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“Modelo Integral de Gestión Estratégica”
Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica
Ángel García-Lascurain V.
Socio Director Tantum Group México
(a.glascurain@tantum.com)
Ciudad de México, a 4 de marzo de 2015
1 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Copyright Tantum Group
Una Estrategia que genera
resultados:
 Un proceso integral de desarrollo e implementación de una estrategia que

genere resultados en una organización debe contener al menos las
siguientes etapas básicas:
1. Planeación de la estrategia: definir la Visión, lo que se quiere lograr en

un plazo determinado en la organización. Es plantear un futuro
posible, establecer el resultado a generar con la estrategia.
2. Ejecución de la estrategia: significa llevar a cabo lo planteado en la
etapa de planeación mediante la alineación y priorización de los
recursos y de las acciones cotidianas de la organización con la
estrategia, la integración de la operación con la visión de largo plazo.
3. Gestión de la estrategia: esta etapa abarca la medición oportuna de los
impactos de las acciones tomadas en la etapa de ejecución y la toma
de decisiones.

La clave para lograr Resultados
es una planeación efectiva,
complementada por una …
Gestión por procesos Estrategia Información confiable

Indicadores Clima Laboral Participación de Mercado
Excelencia
Personas Motivadas
ventas proyectos
Competencias
RSE Calidad
Rentabilidad
Medio Ambiente
Plan de acción PMO Metas Innovación
en la
Objetivos estratégicos
presupuestos
desafíos Servicio al cliente
Gestión del Cambio seguridad
Resultados
Ejecución
Alineación
desempeño Inversiones
Tecnología
productividad
Liderazgo
costos EBITDA networking Cash flow

Ejecución de la estrategia:
Tema nº1 para la alta dirección

Sin embargo, a pesar de su importancia, no todas las
empresas poseen capacidades para ejecutar sus
Estrategias eficazmente
¿Qué es lo que más impulsa el ¿Cuál es el área más débil de
desempeño de una compañía? su empresa?
Frecuencia (% Respuestas) Frecuencia (% Respuestas)

80% 76% 80%
70% 70% 65%
60% 60%
50% 50%
40% 40% 35%
30% 30%
24%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Desarrollo de la Ejecución de la Desarrollo de la Ejecución de la

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia
Fuente: Encuesta The Economist Intelligence Unit de 156 empresas con ingresos de >$1,000 millones

Algunas Barreras a la Ejecución
de la Estrategia
“No contamos con un “No tenemos bien

sistema integral para identificados los
evaluar el procesos críticos y las
desempeño de iniciativas que dan
nuestra estrategia y soporte a nuestra
adaptarla” estrategia”
Dificultad para Probar & Adaptar el Desconexión entre la Planeación y los
Desempeño Procesos
“No estamos seguros “Trabajamos mejor

si nuestra estrategia los temas de nuestra
es comprendida y unidad que los temas
compartida por entre áreas
nuestra gente” funcionales”
Estrategia y Visión poco Claras

Falta de Alineación en la Organización

La Respuesta
El modelo de gestión, EXECUTION PREMIUM, permite integrar todas las prácticas

en un sistema que da foco estratégico a la organización y crea los mecanismos
necesarios que garantizan la ejecución y el aprendizaje continuos, para obtener
RESULTADOS SOSTENIBLES.

Para generar resultados…
No Solo se debe contar con una

Calidad de la Estrategia
Buena ESTRATEGIA...
Hay que EJECUTARLA con

Ejecución Formidable
EXCELENCIA…
RESULTADOS
SOSTENIBLES

“Excelencia en la Ejecución”:
Modelo Integral de Ejecución y
Gestión de la Estrategia
2 TRADUCIR LA 1 FORMULAR LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Definir la estrategia, bajar
Traducir la estrategia a un
la planeación nacional al
modelo ejecutable:
ámbito de una
Balanced Scorecard
organización específica
3 ALINEAR LA 6
PROBAR & ADAPTAR
ORGANIZACIÓN
Adaptar la estrategia en
base a resultados, y análisis
Alinear áreas funcionales y
de cambios en el entorno
al personal a la Estrategia
sectorial y de la
organización
4 PLANEAR LAS 5 MONITOREAR &

OPERACIONES APRENDER
Instalar un modelo de
Integrar proyectos en
evaluación del desempeño
marcha, procesos clave,
que favorezca la toma de
identificar faltantes para
decisiones basadas en
alcanzar metas estratégicas
información estratégica

Claves de éxito del Modelo
Liderazgo y
TI para la Ejecución
Gestión del Cambio
Oficina de Gestión
de la Estrategia

Modelo “Execution Premium”:
Sistema que integra la planeación
y la ejecución
2 1
TRADUCIR LA FORMULAR LA
3 6
ALINEAR LA PROBAR y ADAPTAR LA
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA
4 5
PLANEAR LAS MONITOREAR y

Nuestro punto de partida, establezcamos
que entender por Estrategia
“La Estrategia, es una serie integrada

de elecciones que posicionan a una
empresa, para generar resultados
superiores en el largo plazo”
Entonces, ¿Qué elecciones se necesitan hacer en la empresa?
Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

1. Formular la Estrategia
Definir el negocio, los desafíos y la forma de competir

• ¿Qué Estrategia desarrollar
para Innovar?

De la Estrategia Competitiva a la
Estrategia del Océano Azul
Lógica Convencional Nueva Lógica
(Estrategia Competitiva) (Estrategia de Océano Azul)
Las condiciones de la industria pueden ser

La idea de competir por el
Competidores moldeadas. La idea de hacer a la
mercado
competencia “irrelevante”
La idea de ampliar la base del mercado,

Aumentar la “participación” de
Clientes creando incluso nuevos espacios de
mercado
mercado
Una empresa no debe restringirse por lo

Competencia Promover activos y que ya posee. Debe preguntarse: Qué
s Internas competencias existentes deberíamos hacer para comenzar
nuevamente?
Una empresa innovadora piensa en

Productos y Maximizar el valor de los
términos de la solución total que el Cliente
productos o servicios que una
Servicios empresa ofrece
necesita; aunque esa solución trascienda
las ofertas tradicionales de su industria
Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborge, “Estrategia de Oceano Azul”

Las diferencias entre
Proceso Tradicional y Proceso
Co-Creado
Procesos Tradicionales
Co-Creación
de Innovación
• Procesos INTERNOS • Procesos EXTERNOS
(laboratorios de Innovación) (plataformas de Co-Creación)
• Procesos altamente ABIERTOS a todos
• Procesos altamente CONFIDENCIALES
los stakeholders (Clientes, empleados,
y controlados
proveedores, etc.)
• Centrados en la EXPERIENCIA de los
• Centrados generalmente en
stakeholders (la tecnología es una
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
herramienta para llegar a este fin)
• Con el objetivo de crear un BOS (más
• Con el objetivo de mejorar la
valor y menos costos para empresa y
COMPETITIVIDAD
Cliente)
• Proceso puntual (ONE SHOT) • Proceso de MEJORA CONTÍNUA

y la ejecución
2 1
3 6
4 5

2. Traducir la Estrategia
El Balanced Scorecard
Alinea las acciones, proyectos e iniciativas hacia

el logro de los objetivos estratégicos de la
organización
Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Ejecución de la Estrategia

¿Qué es el Balanced Scorecard?
Desde el punto de vista conceptual, el Balanced Scorecard es un
modelo que ayuda a las organizaciones a Traducir la

Estrategia a Objetivos Operativos que direccionan el
comportamiento y mejoran el desempeño.

2. Traducir la Estrategia
El Balanced Scorecard
Alinea las acciones, proyectos e iniciativas hacia

el logro de los objetivos estratégicos de la
organización
Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Ejecución de la Estrategia

A través de sus perspectivas, el
Mapa Estratégico provee la base
para ejecutar la Estrategia

Mapa Estratégico

Tablero de Control
Mapa del Secretario
Estratégico de Educación
Institucional: 2018
Ser reconocido como el gobierno de la educación

Mapa EstratégicoDesarrollo Económico
de la Industria Sostenible
Brasileña
Resultados para el País
Crecimiento Más trabajos e Incrementar la Disminuir las desigualdades Expansión del Negocio con
Económico Ingresos Calidad de Vida Sociales/Regionales Generación de Valor
Basado en un Claro Posicionamiento de Mercado
Competitividad y Calidad de Innovación de Productos y

Productos Servicios
Productos y Servicios Reconocimiento de Acelerar el Incrementar la

con Alto Valor Marcas y Productos Crecimiento de la Participación de Brasil
Agregado Brasileros Producción Industrial en el Comercio Mundial
La Estrategia
Impulsados por Procesos y Actividades
Responsabilidad
Expansión de la Inserción Gestión &
Innovación Social y Ambiental
Base Industrial Internacional Productividad
Construido sobre las Bases de Nuestro Desarrollo
Infraestructura Disponibilidad de Recursos
Liderazgo Ambiente Regulatorio e Educación y Salud

Empresarial Institucional
Versão . – 20-05-2005

Objetivos Estratégicos
El Propósito
• Los Objetivos Estratégicos son declaraciones de acciones que clarifican

integralmente cómo implementaremos la Estrategia
• Son una serie vinculada de prioridades que describen la Estrategia
Verbo
Acción
+ Sustantivo + Adjetivo
Resultado Descripción
Ejemplo objetivo Ilustración de Declaración de Objetivo
Desarrollar Desarrollar una fuerza de trabajo de clase mundial significa estar comprometidos
Fuerza de Trabajo de a desarrollar líderes, equipos e individuos sobresalientes en nuestra organización

Clase de forma que impulsemos sus conocimientos y competencias clave para asegurar
Mundial que en conjunto se obtenga el máximo beneficio.

Los Indicadores pueden ser financieros
y no financieros y se clasifican en:
Indicadores de Análisis del

Resultado desempeño pasado
Indicadores de Con foco en pronósticos,

Tendencia basados en hipótesis

Metas en el Largo Plazo
• Establecer una meta de desempeño de alcance amplio en el tiempo

• Mantener a la organización enfocada en la Estrategia de Largo Plazo, mientras se
trabaja en los hitos de Corto Plazo
• Poner énfasis específico en los lugares en los que la organización debe cambiar su
“status quo” (e.g., Reingeniería del proceso de desarrollo de productos)
• Buscar la sustentabilidad del negocio
Ejemplo de Meta de Largo Plazo:
Obtener 50% de participación de mercado sobre la base del 2014 (10%).
Hitos
Meta de Largo
Año 2014 2015 2016 Plazo
% de aumento 10% 14% 18% 50%

Las Iniciativas se implementan para
cerrar brechas de desempeño
OBJETIVO
Mejorar Cumplimiento de
órdenes
Los objetivos articulan los

componentes de nuestra
estrategia
INDICADOR / META
Indicador 18
Tiempo de orden Iniciativa:
Tiempo (horas)
a embarco
brecha
“Implementar un sistema
12 automático de
administración de
Meta órdenes y capacitar a la
12 horas
gente en el ’10”
Actual Meta
Indicadores y Metas dan seguimiento al Las Iniciativas ayudan a cerrar la

progreso hacia el logro y comunicación de la brecha entre el desempeño
intención del Objetivo Estratégico actual y el deseado

Definición de Iniciativas o
Proyectos Estratégicos
Una Iniciativa Estratégica puede ser considerada como un
“Proyecto destinado a cumplir la meta de algún Objetivo
Estratégico”
Las iniciativas estratégicas deben:
• Establecer la secuencia de las tareas necesarias para el alcance de los principales

Objetivos Estratégicos
• Expresar cómo los Objetivos Estratégicos serán alcanzados dentro de las metas
establecidas
• Determinar que los recursos estén disponibles para que las metas sean alcanzadas
• Ser de aporte estratégico, por lo que requieren un gran compromiso por parte
de todos los elementos de la organización

Esquemas de Priorización de Proyectos
Proyectos de Proyectos de
Proyectos de mejora nuevos negocios e gestión de Proyectos de
de proceso comercial, innovación, Proyectos, etc. gestión de RRHH,
actividades, etc. actividades, etc. actividades, etc
–1–
Identificar
Iniciativas
Perspectiva
–2– Resultados
Filtrar iniciativas por
prioridad Perspectiva del
Cliente
Perspectiva
de Procesos
Perspectiva
de Recursos
Resultado: Lista breve de Iniciativas Estratégicas
alineadas
Mapeo de Proyectos Estratégicos
(Iniciativas)
Areas Verdes y Techtos en el

Estrategia de Tecnologias de
Actualizar el Departamento
Compesación y Beneficios
Políticas y procedimientos
Estructura Orgenizacional
Organizacional Deseada
Formar una Cuadrilla de

Cruce de Anden, Frutas
Estacionamiento de la
Verduras y Abarrotes
Ejecutar un Orden en
Club Guty para niños
CEDIS Perecederos
Difundir la Cultura
de Mercadotecnia
Desdoblar el BSC
Perspectiva Objetivo
Mantenimiento
Tienda 2008
Informacion
Ventas
F01 Maximizar el Valor dela Empresa
F02 Optimizar Costos Y Gastos
Financiera F03 Maximizar Uso de Activos No van
F04 Creceren Ventas con Nuevas Sucursales
F05 Aumentar Ventas en Sucursales Iguales Iniciativas en
C01 Captar Nuevos Clientes
C02 Poscionar la marca como lider estatal de autoservicios
las Perspectivas
Clientes medianos
C03 Asegurar La Satisfaccion del Cliente
Financiera y de
C04 Asegurar Lealtad Clientes
P01 Mejorar Gestión de Compras y Almacén en CEDIS
P02 Mejorar Gestión de Compras y Almacén en
SUCURSALES
P03 Optimizar Suministro
P04 Optimizar proceso de producción en tiendas
Interna P05 Mejorar Estándares de Ambiente de la Tienda
P06 Optimizar Proceso de Campañas Publicitarias Sin Iniciativas
P07 Mejorar la Gestión de Precios y Promociones
P8 Mejorar Servicio al cliente en puntos de contacto
para este
P9 Innovar para Satisfacer Clientes Y Mercado
P10 Ser una Empresa Socialmente Sustentable
Objetivo
A01 Desarrollar Competencias Estratégicas
A02 Atraer y retener talento
Aprendizaje y A03 Documentar Conocimiento de Mejores Practicas
Crecimiento A04 Mejorar sistemas para toma de decisiones Iniciativa sin
A05 Mejorar Clima Laboral
A06 Mejorar Cultura Organizacional
impacto en
Objetivos

y la ejecución
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3 6
4 5

La Alineación en Acción
“Alineación significa crear consistencia entre todas las actividades de una

organización y su estrategia.”
Michael Porter
“Un alto desempeño requiere que todos los elementos de una

organización trabajen en coordinada armonía y sincronismo”
R. Kaplan / D. Norton

Las organizaciones requieren alinearse
de manera vertical y horizontal
Desdoblamiento del Scorecard
Scorecard
Corporativo/Institucional
Servicios Compartidos
Unidades de
Negocio y
Regiones
Departamentos
Equipos e
Individuos

y la ejecución
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3 6
4 5

4. Planear las Operaciones
Ligar planes operativos y financieros con la Estrategia

Tablero de
Mapa Estratégico Modelo de Causa-y-Efecto
Indicadores
en cada Proceso Clave
(Dashboards)
Portafolio de Rolling Presupuestos

Iniciativas Forecast Alineados

Vincular los Planes de Operaciones
#1.- Estructura Integradora:
Los Temas Estratégicos vinculados a los procesos clave, proveen una estructura unificadora
para el Sistema de Gestión
Mapas Estratégicos
 Temas Estratégicos proveen una estructura de arriba
Financial
hacia abajo para guiar al proceso de gobierno

Shareholder Value
Perspectiv
e
Growth Production
Price Quality
Customer Value Proposition
Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Customer
Perspectiv
— Equipos por tema
e
— Indicadores, metas
Product / Service Attributes Relationship Image
Customer Operations
Innovation
Process
Management
Process
Management
Process
Regulatory y
Social Process
Internal
Perspectiv
e
— Recursos
Human Capital
— Revisiones
Learning y
Information Capital Growth
Perspectiv
e
— Proceso de gestión del cambio
Organization Capital
Temas Estratégicos
Equipos por Tema Estratégico

 Proyectos y Procesos Claves proveen una
Procesos Claves estructura de abajo hacia arriba para
Sistema de negocios ejecutar la Estrategia a un nivel operativo
— Equipos de cambio
Procesos Claves P
— Análisis
r
o
c
Ide Ne
u
a cesi
r
al dad
— KPI
a
M de
r
erc Sol
ad uci
Proveedores o ón
p
a
Clientes
— Resultados y entregables
g
a
r
Procesos Procesos Creadores

Habilitantes de Activos

y la ejecución
2 1
3 6
4 5

5. Monitorear y Aprender
Monitorear resultados de desempeño y tomar decisiones basadas
en información con Impacto Estratégico y Operativo
Reuniones de Revisión de la Estrategia

• Mensual
• Equipo gerencial; inter-funcional,
múltiples Unidades de Negocio
• Discutir y resolver problemas con
Impacto Estratégico
Reuniones de Revisión Operativa

• Frecuentes
• Personal funcional y departamental
• Identificar y resolver problemas operacionales
• Promover la mejora continua

La Gestión de la Estrategia requiere una función
organizacional y de Liderazgo
“Un Nuevo Estilo de Gestión”

Organización
Gestión Gestión de Marketing / Gestión Planeación

Financiera RR.HH. Comunicaciones Tecnológica Estratégica
Oficina de
Gestión
Estratégica
Unidad Unidad Unidad

Unidad
Organizacional Organizacional Organizacional
Organizacional D
A B C
“La ejecución es un conjunto específico de conductas y técnicas que

las empresas deben dominar para alcanzar la ventaja competitiva.
Es una disciplina por derecho propio”.
Larry Bossidy y Ram Charan; Execution: The Discipline of Getting Things Done

y la ejecución
2 1
3 6
PROBAR y
ALINEAR LA
ADAPTAR LA
ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA
4 5

La Estructura de la Gestión
Riesgos
 La Estructura puede definirse a través de una clasificación dentro de tres
Niveles, basadas en:
• Su grado de previsibilidad
• La capacidad de control y de gestión
 Los Niveles son:
• Nivel1: Los Riesgos en las Operaciones de Rutina y de Cumplimiento
• Nivel 2: Los Riesgos de la Estrategia
• Nivel 3: Los Riesgos Globales de la Empresa
 Marcos de referencia: ERM (Enterprise Risk Management, COSO, XP)

La Gestión del Riesgo Estratégico
Concepto de Riesgo “Aquel que tiene un impacto en alguno de

Estratégico: nuestros objetivos estratégicos”
• Control efectivo del Riesgo Estratégico
• Capacidad de previsión
Mapa de Riesgos
Mapa Estratégico + Estratégicos = • Mejora de la capacidad de reacción y
adaptación al entorno
• Minimización del riesgo de

implementación de objetivos no
deseables
“El mayor riesgo es no asumir los riesgos necesarios para el

crecimiento y mejora del negocio”

Principios Básicos para la Construcción
de un Mapa de Riesgo
• Cada riesgo identificado se relaciona con uno o más objetivos del mapa
estratégico
• Los riesgos no son la negación de los objetivos estratégicos
• Se trata de identificar principalmente los riesgos gestionables, que permitan
desarrollar un plan de contingencia
Mapa corporativo Mapa de riesgos

riscos más relevantes
Financiera
Financiera
Mercado
Clientes
Procesos
Procesos
Recursos
Recursos

En Conclusión
 Las organizaciones enfrentan diversos desafíos para alcanzar las metas planteadas en su
estrategia. La implementación de un modelo integral que vincule la visión estratégica con
la operación y con la gestión de la empresa son la base para el cumplimiento de un plan
de negocios.
 La definición de objetivos de procesos debe apuntar hacia la generación de valor

sustentable y la innovación constante.
 Una ejecución efectiva de la estrategia requiere de la priorización y administración de

proyectos/iniciativas vinculados a los objetivos estratégicos y de un procedimiento de
alienación efectivo hacia las áreas ejecutoras de la estrategia.
 La aprobación y fondeo de proyectos debe utilizar criterios de alineamiento estratégico

para optimizar recursos finitos y el impacto en resultados
 La instalación de un modelo de gestión y evaluación del desempeño es crítica para

mantener el foco en resultados de largo plazo actuando en acciones de corto plazo.
 La administración de los riesgos, aplicada en la gestión de la estrategia, requiere de un

enfoque sistémico, diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a los
componentes específicos de la estrategia
tantum México
Paseo de la Reforma 350 – Of. 6-B
Col. Juárez
C.P. 06600
México D.F.
+(52) 55 41702200 tantum.com
Basilea . Bogotá . Buenos Aires . Dubai . Guatemala . Guadalajara . México DF . Milán . Munich . Quito . Riyadh . Santiago . Sao Paulo
48 tantum.com
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“Modelo Integral de Gestión Estratégica”

Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Ciudad de México, a 4 de marzo de 2015

1 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

 Un proceso integral de desarrollo e implementación de una estrategia que

1. Planeación de la estrategia: definir la Visión, lo que se quiere lograr en

2 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Gestión por procesos Estrategia Información confiable

costos EBITDA networking Cash flow

3 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

4 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Frecuencia (% Respuestas) Frecuencia (% Respuestas)

70% 70% 65%

40% 40% 35%

Desarrollo de la Ejecución de la Desarrollo de la Ejecución de la

5 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

“No contamos con un “No tenemos bien

“No estamos seguros “Trabajamos mejor

Estrategia y Visión poco Claras

6 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

El modelo de gestión, EXECUTION PREMIUM, permite integrar todas las prácticas

7 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

No Solo se debe contar con una

Hay que EJECUTARLA con

8 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

4 PLANEAR LAS 5 MONITOREAR &

9 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

10 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

11 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

“La Estrategia, es una serie integrada

Entonces, ¿Qué elecciones se necesitan hacer en la empresa?

12 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Definir el negocio, los desafíos y la forma de competir

13 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

14 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Las condiciones de la industria pueden ser

La idea de ampliar la base del mercado,

Una empresa no debe restringirse por lo

Una empresa innovadora piensa en

Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborge, “Estrategia de Oceano Azul”

15 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

16 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

17 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Alinea las acciones, proyectos e iniciativas hacia

Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas

18 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Desde el punto de vista conceptual, el Balanced Scorecard es un

modelo que ayuda a las organizaciones a Traducir la

19 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Alinea las acciones, proyectos e iniciativas hacia

Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas

20 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

21 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

22 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

24 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Basado en un Claro Posicionamiento de Mercado

Competitividad y Calidad de Innovación de Productos y

Productos y Servicios Reconocimiento de Acelerar el Incrementar la

Construido sobre las Bases de Nuestro Desarrollo

Infraestructura Disponibilidad de Recursos

Liderazgo Ambiente Regulatorio e Educación y Salud

26 Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

• Los Objetivos Estratégicos son declaraciones de acciones que clarifican

Ejemplo objetivo Ilustración de Declaración de Objetivo