Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion El objeto de este libro es la implantacién de estrategias. Bn particular, se aportan conocimientos, ideas y habilidades analiticas relacionadas eon Ia forma en que los directores ejecutives diserian e implantan loa sistemas gerenciales permanentes con los que planean y controlan el desomperio de la empresa. Los elementos de los sistemas de control de gestidn son: planeacién estratégic presupuestacién, asignacién de recursos, medicidn del desempeno, evaluacion y recompensas, desig nacién de centros de responsabilidad y fjaciin de precios de transferencia. Bl libro se centra en los conceptos de estrategia, comportamiento organizacional, recursos humanos y responsabilidad gerencial Bjercer el control administrativo es una obligacién de cualquier organizacién descentralizada, Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestidn tie- nen que concordar con la estrategia de la emprosa. Kato significa que la estrategia se establece primero a través de un proceso formal y racional, y que luego ésta dicta ol diserio de los sistemas administrativos de In empresa. Otra opinién es que las estrategias surgen por experimentacién, sobre la cual influyen los sistemas ad- ministrativos de la empresa. Desde esle punto de vista, los sistemas de control de gestidn afectan el desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos de vista, ast como sus implicaeiones para el disefio y Ja operacién de los sistemas de control administrativo Cuando las empresas operan en un contexto industrial en que los cambios del ambiente son previsibles, pueden aplicar un proceso formal y racional para tra zar primero la estrategia y luego diseftar los sistemas de control de gostién para ejecutarla, Por el contratio, en un ambionte do cambios ripidos es dificil que una empresa formule primero la estrategia y después disone los sistemas administrati vos para ejecutarla, Quiad en esos contextos las estralegias surjan por experimen tacién y procesos ad hoe, con una influoncia significativa do los sistemas de control de gestién, La importancia del tems de este libro se aprecia en la nocién aceptada univer salmente segiin la cual més de 90% de las empresas (lo mismo que las organiza ciones sin fines de lucro) fracasan en Ia implantacién; las estrategias nunca logan 1a Capitulo Lar naturateza da los sistemas de control de gestion ‘ matorializarse o se distorsionan, o su implantacién es mucho més cara y lenta de Jo que se habia previsto. Por loables que sean las intonciones estratégicas, si no se hacen realidad, no valen ni pl papel en el que estén eseritas. Hn cambio, las compariias de mayor rendimiento sobresalen en la ejecueién, Bn este libro se dan conceptos, marcos teéricos y herramientas para que ol lector adquieva una “ventaja en la ejecucién”. Pensemos en ol derrumbe de compaiiias como Tyco, Global Crossing, WorldCom y Enron, Entre las causas de su desaparicién esti Ia falta de controles, En estas ‘compaiiias, el pago al director ejecutivo y a la alta gerencia estaba tan vinculada a las opciones accionarias que los ejecttivos tenian motives para manipular los datos financieros a fin de elevar el precio de las aeciones en ol corto plas. Pensemios también en compaiiias de elase mundial como Emerson Blectric, Lincoln Bectric, The New York Times, Worthington Industries, 3M Corporation, Nucor Corporation, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, Corning, Hasbro y Analog Devices. Su duradera prosperidad no se debe tinica mente a que establecieran buenas estrategias; lo més importante es que disefiaron sistemas y procesos que infunden energie a los empleados para que ejecuten bien esas estrategias. En este libro se estudian los casos de estes compaiias para apro- vechar la fuerza do sus capacidades de implantacién estratégica. Comenzamos el capitulo con la definicién de tres términos del titulo de la obra: control, administracidn y sistema. En la segunda seccién vamos a distinguir la fun. cidn del control de gestion, quo es lo que nos interesa, de otras dos funciones que también requieren planeacién y control: la formulacién de estrategias y el control de las tareas. La tercera seccién contiene una guia con las generalidades de todo el libro y una descripeién brove del material de cada capitulo, Conceptos basicos Control Si pisa el acelerador, su auto va mas deprisa. Si gira el volante, cambia de direc- cidn. Si pisa el freno, el auto disminuye la velocidad o se detiene. Con estos medios uno controla la velocidad y la direccién; gi alguno no funciona, ol automévil no hace lo que uno quiere que haga. Controlar una organizacién es mucho més complicado que controlar un auto. Vamos a comenzar con una descripeién de los procesos de control en sistemas simples. Elementos de un sistema de control Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos 1, Un detector o sensor, Bs et elemento que mide lo que sucede a cada momento en el proceso que se controla, 2. Un evaluador. Bs el elemento que determina la importancia de lo que sucede en el proceso comparandolo con alguna norma o previsidn de lo que deberfa sucedar. Un efector. Bs aquel elemento (llamado también realimentacién) que mo- ifica el comportamiento en el proceso si el asesor indica que es necesario hacerlo,ILUSTRACION 1.1 Blementos del proceso de control Ccaptulo | Uasnaturaleca de los sistemas de control de gestién 3 Moaiode |, 2. Asesor. Comparacién | control] conn norma 1 Deteetor. Informacié 3. Kfector. Modifieacién | sobre lo que pasa del comportamiento, i sie requiere Bntided controiada {1 4, Una red de comunicaciones. Son aquellos meiios que transmiten la informa cidn entre el detector y el asesor y entre ef dsesor y el efector. Estos cuatro elementos de todo sistema de control aparecen en el diagrama de la ilustracién 1.1. Vamos a describir su funcionamiento con tres ejemplos de comple: jidad creciente: el termostato, que regula la temperatura en espacios cerrados; el proceso bioldgico que regula la temperatura corporat, y el conductor de un automé- vil, que regula la direccién y la velocidad del vehiculo. Termostato Los componentes del termostato son 1) un termémetro (el detector), que mide la temperatura actual en un lugar; 2) un asesor, que compara la tempe: ratura actual con la norma aceptada de cual debe ser la temperatura; 3) un efector, que activa la calofaccién (si la temperatura es mis baja que la norma) o el sistema de aire acondicionado (si la temperatura es mayor que la norma) y que apaga estos aparatos si la temperatura llega al punto de la norma y 4) una red de comunicacio- nes que transmite la informacién del termémetro al asesor y del asesor al elemento de calefaccién 0 enfriamiento. ‘Temperatura corporal Los mamiferos nacen con un pardmetro de temperatura corporal adecuada; en los seres humanos, esa temperatura es de 36.5°C. Los me: canismos de control con que el organismo trata de mantener esa norma son 1) los nervios sencoriales (detectores) distribuidos en todo el cuerpo; 2) el hipotélame del corebro (asesor), que compara la informacién recibida de los detectores con la norma de 36.5°C; 3) los mitsculos y drgands (efectores) que reducen la temperatura cuando rebasa la norma (mediante jadeos, sudoracién y Ia apertura de los poros) y la aumentan cuando queda dehajo de la norma (con temblores y el cierre de los poros) y 4) el sistema general de comunicaciones a través de los nervios. Bate sistema de control biol6gico os homeostitico, os decir, autorrogulador. Si ol sistema funciona bien, corrige autométieamente las desviaciones de la norma sin esfuerzo consciente, Et sistema de control de la temperatura del euexpo es mucho més complejo que el termostato, por los sensoras distribuidos en todo el organismo y el control que el hipotdlamo ejerce sobre la accién de diversos miisculos y drganos. También es més misterioso: los eientificos saben qué hace e! hipotdlamo, pero no eémo lo hace. Conductor de automévit Imaginemos que usted va por una autopista en la cual el limite de velocidad (la norma) es de 105 kilémetros por hora, Su sistema de control4 Capitulo) La naturalesa de tos sistoma de control de gestion ‘actiia como sigue: 1) sus ojos (sensores) mien Ia velocidad observando el velocime- tro; 2) el cerebro (asesor) compara la velocidad real con la requerida y, si detecta wna desviacién de la norma, 3) ordena a su pie (efector) que disminuya 0 aumente Ja presién sobre el acelerador y 4) como en el caso de la regutacién de la tempera- tura corporal, los nervios del sistema de comunicacién transmiten la informacién de los ojos al cerebro y del eavebro al pie. Pero asi como la regulacién de la temperatura corporal es mas complicada que el termostato, la regulacién del auto es més complicaca que la temperatura del cuerpo. La razén es que no hay seguridad sobre qné accién ordenara el cerebro al xecibir y evaluar la informacién del detector. Por ejemplo, cuando algunos con: ductores se percatan de que la velocidad det auto excede 105 kilémetros por hora levantan el pie del acelerador porque quieren estar dentro de los limites legates, pero otros, por diversos motivos, no lo hacen. En este sistema el contro! no es au tomético; hay que conocer las cireunstancias y la porsonaliciad del manejador para pronosticar cual sera la velocidad del automévil al final del proceso Administracion ‘Una organizacién consta de un grupo de personas que colaboran para aleanzar ‘metas comunes (en una organizacién comercial, una meta importante es ganar una utilidad satisfactoria), Las organizaciones son dirigidas por una jerarquia de admi- nistradoros; el director ejecutivo se encuentra en Ia punta y los gerentes de las uni- dades, departamentos, funeiones y otras scceiones se encuentran debajo de aquél en el organigrama. Todos los adininistradores, excepto el director ejecutivo, son superiores y subordinados; supervisan al personal de su unidad y son supervisados por los gerentes a los que rinden cuentas, E] director ejecutivo (0, en algunas organizaciones, un equipo de directores) de- cide las estrategias con las cuales la organizacién alcanzaré sus metas. Los ge- rentes de las unidades comerciales formulan estratogias adicionales —.sujetas a la aprobacién del director general— para que sus respectivas unidades aleancen esas metas, El proceso del control de gestién es aquel por el cual los gerentes de todos los niveles constatan que el personal que supervisan implanta las estrategias deseadas. Comparacién con procesos de controt mas simples EI proceso de contro! que siguen los administradores contiene los mismos elomen. tos que los sistemas simples que describimos arriba: detectores, asesores, efectores y un sistema de comunicacién. Los detectovea informan lo que oourre en la organi- ‘zacién; los asesores comparan esta informacién con el estado deseado; los efectores realizan correcciones cuando se detecta una diferencia importante entre el estado real y el deseado, y el sistema de comunicacién indica a los administradores lo que sucede y en qué vara en relacién con el estado deseado, Ahora bien, hay diferencias significativas entre el proceso de control administra- tivo y los procesos simples anteriores: 1. A diferencia de los sistemas del termostato y la temperatura corporal, Ja norma no se establece de antemano, sino que més bien o3 resultado de ua proceso deliberado de plancacidn, En este proceso, Ia administracién decide qué debe hacer la organizacién y Ia parte del proceso de control es una com- , el proceso de control de una or- paracién de los logros con esos planes. AsiCapitulo La naturalesa de oe sistemas de control de gestién 5 ganizaci6n requiere planear. En muchas situaciones, planear y controlar pueden verse como actividades separadas. Sin embargo, el control de gestibn implica tanto planeacién como coutval. 2. Como ocurre al manejar un automévil (pero a diferencia de regular la tem- peratura de un espacio cerrado o del cuerpo), el control administrative no es ‘automético, Algunos detectores de la organizacién pueden ser mecénicos, pero el gerente detecta informacién importante con la vista, el ofdo y otros sentidos. Aungue tenga métodos rutinarios para comparar informes do Io quo sucode, tiene que realizar personalmente la funci6n del asesor, para de- cidir por sf mismo si la diferencia entre el desempetio real y la norma es tan grande que justifique que se emprendan acciones y, en tal caso, decidir las acciones. Luego, como las acciones destinadas a aiterar et comportamiento do la organizacién corresponden a seres humanos, el gerente debe relacio- narse al menos con otra persona para obrar un cambio. 3, A diferencia de controlar un automévil (una funcién realizada por un eolo individuo), ef control de gestién requiere coordinacidn entre individuos. Una organizaciin eonsta de muchas partes y el control administrativo debe ver que cada una funcione arménicamente con las demas, una necesidad casi inexistente en el caso de los érganos que controlan la temperatura corporal ¥y que no se da en el termostato. 4, La relacién enire percibir la necesidad de realizar una accién y determinar qué acciones se requieren. para aleanzar el resultado deseado no siempre es clara, Un gerente que actia como asesor puede decidir que “los costos son demasiado altos”, pero no ve una accidn facil 0 automatics para reducitlos al nivel monto que dicta la norma. La expresién caja negra describe una operacién euya naturaleza exacta no puede verso, A diferencia del termos- tato o del conductor, un sistema de control de gestién es una caja negra. No sabemos qué accién emprenderd un gerente cuando haya una diferencia significativa entre el desemperio real y el esperado ni qué accién (segiin la evaluacién del gerente) emprenderdn otros en respuesta a la sefial del ge- rente. Por el contrario, sabemos exactamente cudndo sefiala el termostato Ia necesidad de accién y cul os esa accién, y en el caso del automovilista, 1a fase dol asesor requiere un juicio, pero Ia accidn en si es mecénica, una vex que se ha tomado la decisién de actuar. 5. Mucho control administrative es autoconirol. Es decir, el control se man- tiono no medianto un dispositivo de regulacidn oxterno, como el termostato, sino que es obra de administradores que aplican su eriterio, mas que seguir las instrucciones de un superior. Los conductores que obedecen el limite de velocidad de 106 kilémotros por hora no lo hacen porque el letrevo lo ordena, sino porque han decidido conscientemente que obedecer las leyes les con: viene. Sistemas Un sistema es una manera preserita y usualmente repetitiva de realizar una 0 va- rias actividades, Los sistemas se caracterizan por una concatenacién de pasos mas ‘9 menos ritmigos, coordinados y recurrontes, dirigidos a conseguir detorminado fin. Los procesos de control de temperatura del termostato y del cuerpo que describi- mos arriba son ejemplos de sistemas. Los sistemas de control administrativo, como hemes visto, son mucho mae complejos y consciontes.Caputo! La naturatezy de loa sistemas de control de gestisn ‘Muchas acciones administrativas son asisteméticas. Los gerentes se encuentran constantemente con situacionas para las que no tienen reglas bien definidas y tie- non que aplicar su buen juicio para decidir qué medidas tomar. La eficacia de sus acciones esta determinada por su habilidad para tratar con las personas, no por una regla propia del sistema (aunque el sistema proponga las caracteristicas go- nerales de una respuesta apropiada). Si todos los sistemas garantizaran ta aceién correcta para todas las situaciones, no habria necesidad de gerentes humanos. En esta obra nos centramos basicamente en los aspoctos sistematicos (es decir, los formales) de la funcién de control de gestién. Es posible describir con bastante profundidad los pasos del sistema formal, la informacién que se recopila y usa en. cada paso y los principios que gobiernan Ia operacién del sistema en conjunto. Pero es muy dificil deseribir, a menos que sea en términos generales, las acciones que convienen a gerentes que se encuentran con situaciones que no estan previstas en el sistema formal. Dichas acciones dependen, entre otros factores, de las habilida- dos y personalidad de los individuos, sus relaciones mutuas y el contexto en que surge un problema en particular, Pero es importante darse cuenta de que estos procesos informales estan muy influidos por el diserio y la operacién de los sistemas formales de control de la informacién, Limites del control de gestion En esta seccién definiremos el control de gostién y lo distinguiremos de otros dos sistemas 0 actividades que también requieren planeacién y control: la formulacién de estratogias y el control de los trabajos. Si los principios y generalizaciones de un sistema se aplican en otro so cometen graves oreores. Como veremos, por varios motivos el control de gostién ooupa un lugar central on la formulacién de estrategias y en el control de las tazeas, La formulacién de estrategias es la actividad menos sistomstica de las tres; el control de las tareas es la mas sistemitica, y el contro} de gestidn esti entre las dos. La formulacién de estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas, on las actividades inmediatas, y el control de gestién so encuentra a la mitad. La formulacién de es. trategias se vale de aproximaciones muy generales sobre el futuro, mientras que el control de las tareas aprovecha datos exactos del momento; el control de gestién esta entre ambos extremos. Toda actividad roquiere planeacién y control, pero el enfoque varia en cada una, El proceso de planeaeién es mucho mas important en Ja formulacién de estrategias; ol proceso de control es mucho més importante en el control de las tareas y en el control de gestién, Ia planeacién y el control tienen mas © menos la misma importancia, Las relaciones reefprocas entre catos sistemas de actividades se indican en la ilustracién 1.2. En las secciones siguientes vamos a definir con mayor detalle el control de gestién, la formulacién de estrategias y el control de las tareas, y ahon- daremos en la deseripeién de sus diferencias, Control administrative El control acdministrativo es el proceso por el cual las administradores influyen. en otros miembros de la organizacién para implantar las estrategias de ésta. Aqui vamos a ampliar varios aspectos del proceso,ILUSTRACION 1.2 Relaciones generales entro Jas funciones do plancacién y contrat Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion 7 Actividad Naturaleza del resultado Formulacion de estrategias | Control administrative] Control de Dosompeno effeaz.y los trabajos _|f > eficiente de los trabajos fi > Motos, estrategias y politicas f—> Implantacidn de estrategias Actividades de control administrativo Bl control administrative abarca diversas actividades, como las que siguen: + Planear lo que debe hacer la organizacién. * Coordinar las actividades de las partes de Ia organizacién, + Comunicar la informacién + Bvaluar la informacién + Decidir qué accién, si acaso, debe tomarse. + Influir en la gente para cambiar su comportamiento. El control administrative no requiore por fuerza que todas las acciones correspon. dan aun plan determinado con anterioridad, como un presupuesto. Estos planes se basan en las circunstancias que se cree que privan en el momento de trazarlos, Si Jas cireunstaneias cambiaron al momento de echar a andar los planes, las acciones, que dictan éstos ya no son apropiadas. Un termostato responde a la temperatura de un lugar en un momento, pero el control administrative tiene que anticipar las condiciones futuras para asegurarse ce que se consigan los objetivos do la organi. zaci6n. Si un gerente descubre un método mejor (uno que tenga més probabilidades de alcanzar las metas de la organizacién que el plan previo), el sistema de control de gestién no debe obstruir su implantacién. En otras palabras, apegarse a un pre supiesto no siempre es bueno y apartarse del presupuesto no siempre es mateo Congruencia de metas Aunque sistemético, el proceso del control administrativo no es de ninguna manera mecénico, sino que consiste en interacciones entre individuos, las euales no pueden describirse en forma mecdnica. Los gerentes tienen metas personales y organiza: cionales. El principal roto del control os inducirlos a actuar en busca de eus inte: reses personales de tal manera que también contribuyan a conseguir las metas do la organizacién, La congruencia de metas significa que, en la medida de lo posible, las metas de los integrantes de una organizacién deben ser congruentes con las de la propia organizacién. El sistema de control administrativo debe disefiarse y ope- rarse teniendo presente el principio de la congruencia de metas.8 Capitulo! La naturalecu de loa sistemas de control de gestion ILUSTRACION 1.3, Esquema de la implantacién de estrategias Una herramienta para implantar estrategias Los sistemas de control de gestién ayudan a los gerentes a divigir la organizacién hacia sus objetivos estratégicos. Asi, el control administrativo se centra principal: mente en la ejecucién las estrategias Ejemplo. En 2005, Wal-Mart, cuyos ingresos por ventas sumaron més de 288 000 nillones de délares, ora ol minorista més grande del mundo, gracias a su estrato sia ganadora de vender productos de marca a precios bajos. Bl sistema de control de gestidn de Ia compafi se dirige a Ia ndministracién efciente de Ia operacién de las tiendas, lo que le confiere una ventaja de costos en toda la compaitia. Los datos de mas de 5 800 tiendas sobre rubros como ventas, gastos, pérdidas y utilidades se rocopilan, analizan y transmiten olectrénieamente on tiempo real, lo que revels en. soguida el desempeiio de una regidn, distrito, tienda o departamento de uns tienda, ata informacidn permite a le compania recucir la probabilidad de agotar existencias 0 indica Ja necesidad de bajar el precio de las existencias de movimiento lento y de ‘maximizar ia rotacién de inventarios. Los datos de desempefio “sobresaliente” en las 5 300 tiondas se usan para mojorar las operacionos en las eucursalos “problom dt cas", Ademds, la compaiia pudo redueir las pérdidas por robo, una de sus principales preoeupaciones, al instituir una polite de compartir entre los empleados 50% de lo aque aborra por este concepto en una tienda particular, en comparacién con el prome: dio de Ia industria." Los controles administrativos son una de las herramientas que tienen los ad- ministradores para implantar las estrategias deseadas. Como se indica en la ilus tracin 1.3, las estrategias también se establecen por medio de la estructura de In organizacién, su administracién de recursos humanos y su cultura particular. La estructura de la organizacién especifica las funciones, relaciones de subordi- nacién y divisién de responsabilidades que conforman La toma de decisiones on uma organizacién. La administracién de recursos huraanos se encarga de la seleccién, capacitacién, evaluacién, ascenso y despido de empleados, con el fin de adquirir los conocimiontos y habilidades quo so requioron para ojocutar la estrategia de la orga- nizacin. La cultura se refiere el conjunto de ideas, actitudes y normas compartidas que guian en forma explicita o implicita los actos de la gerencia. Enfoque en los aspectos financieros y no financieros Los sistemas de control de gestién abarcan medidas de desempeito tanto financieras como no fisancieras. La dimensién financiera se centra en los resultados moneta- ‘Mecanismos de implantaci Controtes administrativos| [Administracién de recursos humanos _ || Estructura de *ei8 Fa nganiacn Dewepete) _l Cultura * Wak Mart informe anual 204,ILUSTRACION 1.4 Control interactivo stratogia de mafiana Captulo 1 La naturateza de los wistemas de control de gestiin 9 rrios como ingresos netos y rendimionto sobre el capital. Pero practicamente todas las unidades de las organizaciones tienen chjetivos que no son financieros: calidad de productos, participacién en ol mercado, satisfaccién de los clientes, entrega a tiempo y moral de los empleados, Ayuda para establecer nuevas estrategias Como dijimos arriba, la funcién principal del control de gestién o administrativo es asegurar Ja ejecucién de las estrategins escogidas. Ahora bien, en industrias sometidas a répidos cambios ambientales la informacién del control administra- tivo, en particular la.que no es de naturaleza financiera, puede sentar las bases para considerar nuevas estrategias. Esta funcién, que se muestra en la ilustracién 1.4, se denomina control interactivo.® El control interactivo dirige la atencién de la gerencia a los acontecimientos que sefialan la necesidad de nuevas iniciativas estratégicas, sean dichos acontecimientos negativos (pérdida de participacién de mercado, quojas de los clientes) 0 positivos (apertura de nuevos moreados 2 resul- tas de In supresién de normas gubernamentales). Los controles interactivos son parte del sistema de control administrativo. Formulacién de estrategias La formulacién de estrategias es el proceso de decidir las metas de ta organizacién y las estrategias para. aleanzarlas. En este libro usamos la palabra metas para de- notar los amplios fines generales de la organizacidn, y ol término objetivos para los pasos concretos que se dan para alcanzar las metas en determinado period. ‘Las metas son intemporales; existon hasta que se cambian, y casi nunca se cam- bian. Para muchas empresas, ganar un rendimiento satisfactorio sobre la inversién es una meta importante; para otras, es igualmente importante conseguir una par- ticipacién grande en el mercado. Las organizaciones sin fines de Iucro también tie- nen metas; en general, buscan prestar la mayor cantidad de servicios posible con el financiamiento disponible. Bn el proceso de formulacién de estrategias, las metas de la organizacién se dan por sentadas, aunque en ocasiones el razonamiento estra- ‘t6gico se concentra en las metas en sf. ‘Las éstrategias son planes grandes e importantes. Declaran en forma general la direecién en la cual los dinectores quieren que ae muova Ja organizacién. La deci- sign de un fabricante de autos de producir y vender tin vehiewlo eléctrico seria una decisién estratégica. La necesidad de formular estrategias surge por lo regular como reaceién a la pereepeién de un peligro (por ejemplo, incursién de competidores en ef mercado, cambio en el gusto de los consumidores o nuevas normas gubernamentales) 0 una, oportunidad (innovaciones tocnolégicas, nuevas impresionas sobre ol comport. miento do los clientes o Ia ideacién de nuevas aplicaciones para productos anterio- res), Un nuevo director ejecutivo, sobre todo si viene de fuera, percibe los peligros y oportunidades de manera distinta que su predecesor. Aaf, cuando asume un nuevo director ejeoutivo el cargo ocurren cambios de estrategias. Bjemplos. Luis V. Gerstner se convirtié en director ejecutivo de IRM en 1998. Rn seis afios, transformé una compaaia que fabricaha sorvidores en un lider de los siste- mag de red, servicios de eémputo y soluciones para negocios electrnicos, Robert Simons C rl n an Age of Empowerment’ en Harvard Busnes Review, marzo-abil de 1995, pp. 80-88.