Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion El objeto de este libro es la implantacién de estrategias. Bn particular, se aportan conocimientos, ideas y habilidades analiticas relacionadas eon Ia forma en que los directores ejecutives diserian e implantan loa sistemas gerenciales permanentes con los que planean y controlan el desomperio de la empresa. Los elementos de los sistemas de control de gestidn son: planeacién estratégic presupuestacién, asignacién de recursos, medicidn del desempeno, evaluacion y recompensas, desig nacién de centros de responsabilidad y fjaciin de precios de transferencia. Bl libro se centra en los conceptos de estrategia, comportamiento organizacional, recursos humanos y responsabilidad gerencial Bjercer el control administrativo es una obligacién de cualquier organizacién descentralizada, Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestidn tie- nen que concordar con la estrategia de la emprosa. Kato significa que la estrategia se establece primero a través de un proceso formal y racional, y que luego ésta dicta ol diserio de los sistemas administrativos de In empresa. Otra opinién es que las estrategias surgen por experimentacién, sobre la cual influyen los sistemas ad- ministrativos de la empresa. Desde esle punto de vista, los sistemas de control de gestidn afectan el desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos de vista, ast como sus implicaeiones para el disefio y Ja operacién de los sistemas de control administrativo Cuando las empresas operan en un contexto industrial en que los cambios del ambiente son previsibles, pueden aplicar un proceso formal y racional para tra zar primero la estrategia y luego diseftar los sistemas de control de gostién para ejecutarla, Por el contratio, en un ambionte do cambios ripidos es dificil que una empresa formule primero la estrategia y después disone los sistemas administrati vos para ejecutarla, Quiad en esos contextos las estralegias surjan por experimen tacién y procesos ad hoe, con una influoncia significativa do los sistemas de control de gestién, La importancia del tems de este libro se aprecia en la nocién aceptada univer salmente segiin la cual més de 90% de las empresas (lo mismo que las organiza ciones sin fines de lucro) fracasan en Ia implantacién; las estrategias nunca logan 1a Capitulo Lar naturateza da los sistemas de control de gestion ‘ matorializarse o se distorsionan, o su implantacién es mucho més cara y lenta de Jo que se habia previsto. Por loables que sean las intonciones estratégicas, si no se hacen realidad, no valen ni pl papel en el que estén eseritas. Hn cambio, las compariias de mayor rendimiento sobresalen en la ejecueién, Bn este libro se dan conceptos, marcos teéricos y herramientas para que ol lector adquieva una “ventaja en la ejecucién”. Pensemos en ol derrumbe de compaiiias como Tyco, Global Crossing, WorldCom y Enron, Entre las causas de su desaparicién esti Ia falta de controles, En estas ‘compaiiias, el pago al director ejecutivo y a la alta gerencia estaba tan vinculada a las opciones accionarias que los ejecttivos tenian motives para manipular los datos financieros a fin de elevar el precio de las aeciones en ol corto plas. Pensemios también en compaiiias de elase mundial como Emerson Blectric, Lincoln Bectric, The New York Times, Worthington Industries, 3M Corporation, Nucor Corporation, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, Corning, Hasbro y Analog Devices. Su duradera prosperidad no se debe tinica mente a que establecieran buenas estrategias; lo més importante es que disefiaron sistemas y procesos que infunden energie a los empleados para que ejecuten bien esas estrategias. En este libro se estudian los casos de estes compaiias para apro- vechar la fuerza do sus capacidades de implantacién estratégica. Comenzamos el capitulo con la definicién de tres términos del titulo de la obra: control, administracidn y sistema. En la segunda seccién vamos a distinguir la fun. cidn del control de gestion, quo es lo que nos interesa, de otras dos funciones que también requieren planeacién y control: la formulacién de estrategias y el control de las tareas. La tercera seccién contiene una guia con las generalidades de todo el libro y una descripeién brove del material de cada capitulo, Conceptos basicos Control Si pisa el acelerador, su auto va mas deprisa. Si gira el volante, cambia de direc- cidn. Si pisa el freno, el auto disminuye la velocidad o se detiene. Con estos medios uno controla la velocidad y la direccién; gi alguno no funciona, ol automévil no hace lo que uno quiere que haga. Controlar una organizacién es mucho més complicado que controlar un auto. Vamos a comenzar con una descripeién de los procesos de control en sistemas simples. Elementos de un sistema de control Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos 1, Un detector o sensor, Bs et elemento que mide lo que sucede a cada momento en el proceso que se controla, 2. Un evaluador. Bs el elemento que determina la importancia de lo que sucede en el proceso comparandolo con alguna norma o previsidn de lo que deberfa sucedar. Un efector. Bs aquel elemento (llamado también realimentacién) que mo- ifica el comportamiento en el proceso si el asesor indica que es necesario hacerlo,ILUSTRACION 1.1 Blementos del proceso de control Ccaptulo | Uasnaturaleca de los sistemas de control de gestién 3 Moaiode |, 2. Asesor. Comparacién | control] conn norma 1 Deteetor. Informacié 3. Kfector. Modifieacién | sobre lo que pasa del comportamiento, i sie requiere Bntided controiada {1 4, Una red de comunicaciones. Son aquellos meiios que transmiten la informa cidn entre el detector y el asesor y entre ef dsesor y el efector. Estos cuatro elementos de todo sistema de control aparecen en el diagrama de la ilustracién 1.1. Vamos a describir su funcionamiento con tres ejemplos de comple: jidad creciente: el termostato, que regula la temperatura en espacios cerrados; el proceso bioldgico que regula la temperatura corporat, y el conductor de un automé- vil, que regula la direccién y la velocidad del vehiculo. Termostato Los componentes del termostato son 1) un termémetro (el detector), que mide la temperatura actual en un lugar; 2) un asesor, que compara la tempe: ratura actual con la norma aceptada de cual debe ser la temperatura; 3) un efector, que activa la calofaccién (si la temperatura es mis baja que la norma) o el sistema de aire acondicionado (si la temperatura es mayor que la norma) y que apaga estos aparatos si la temperatura llega al punto de la norma y 4) una red de comunicacio- nes que transmite la informacién del termémetro al asesor y del asesor al elemento de calefaccién 0 enfriamiento. ‘Temperatura corporal Los mamiferos nacen con un pardmetro de temperatura corporal adecuada; en los seres humanos, esa temperatura es de 36.5°C. Los me: canismos de control con que el organismo trata de mantener esa norma son 1) los nervios sencoriales (detectores) distribuidos en todo el cuerpo; 2) el hipotélame del corebro (asesor), que compara la informacién recibida de los detectores con la norma de 36.5°C; 3) los mitsculos y drgands (efectores) que reducen la temperatura cuando rebasa la norma (mediante jadeos, sudoracién y Ia apertura de los poros) y la aumentan cuando queda dehajo de la norma (con temblores y el cierre de los poros) y 4) el sistema general de comunicaciones a través de los nervios. Bate sistema de control biol6gico os homeostitico, os decir, autorrogulador. Si ol sistema funciona bien, corrige autométieamente las desviaciones de la norma sin esfuerzo consciente, Et sistema de control de la temperatura del euexpo es mucho més complejo que el termostato, por los sensoras distribuidos en todo el organismo y el control que el hipotdlamo ejerce sobre la accién de diversos miisculos y drganos. También es més misterioso: los eientificos saben qué hace e! hipotdlamo, pero no eémo lo hace. Conductor de automévit Imaginemos que usted va por una autopista en la cual el limite de velocidad (la norma) es de 105 kilémetros por hora, Su sistema de control4 Capitulo) La naturalesa de tos sistoma de control de gestion ‘actiia como sigue: 1) sus ojos (sensores) mien Ia velocidad observando el velocime- tro; 2) el cerebro (asesor) compara la velocidad real con la requerida y, si detecta wna desviacién de la norma, 3) ordena a su pie (efector) que disminuya 0 aumente Ja presién sobre el acelerador y 4) como en el caso de la regutacién de la tempera- tura corporal, los nervios del sistema de comunicacién transmiten la informacién de los ojos al cerebro y del eavebro al pie. Pero asi como la regulacién de la temperatura corporal es mas complicada que el termostato, la regulacién del auto es més complicaca que la temperatura del cuerpo. La razén es que no hay seguridad sobre qné accién ordenara el cerebro al xecibir y evaluar la informacién del detector. Por ejemplo, cuando algunos con: ductores se percatan de que la velocidad det auto excede 105 kilémetros por hora levantan el pie del acelerador porque quieren estar dentro de los limites legates, pero otros, por diversos motivos, no lo hacen. En este sistema el contro! no es au tomético; hay que conocer las cireunstancias y la porsonaliciad del manejador para pronosticar cual sera la velocidad del automévil al final del proceso Administracion ‘Una organizacién consta de un grupo de personas que colaboran para aleanzar ‘metas comunes (en una organizacién comercial, una meta importante es ganar una utilidad satisfactoria), Las organizaciones son dirigidas por una jerarquia de admi- nistradoros; el director ejecutivo se encuentra en Ia punta y los gerentes de las uni- dades, departamentos, funeiones y otras scceiones se encuentran debajo de aquél en el organigrama. Todos los adininistradores, excepto el director ejecutivo, son superiores y subordinados; supervisan al personal de su unidad y son supervisados por los gerentes a los que rinden cuentas, E] director ejecutivo (0, en algunas organizaciones, un equipo de directores) de- cide las estrategias con las cuales la organizacién alcanzaré sus metas. Los ge- rentes de las unidades comerciales formulan estratogias adicionales —.sujetas a la aprobacién del director general— para que sus respectivas unidades aleancen esas metas, El proceso del control de gestién es aquel por el cual los gerentes de todos los niveles constatan que el personal que supervisan implanta las estrategias deseadas. Comparacién con procesos de controt mas simples EI proceso de contro! que siguen los administradores contiene los mismos elomen. tos que los sistemas simples que describimos arriba: detectores, asesores, efectores y un sistema de comunicacién. Los detectovea informan lo que oourre en la organi- ‘zacién; los asesores comparan esta informacién con el estado deseado; los efectores realizan correcciones cuando se detecta una diferencia importante entre el estado real y el deseado, y el sistema de comunicacién indica a los administradores lo que sucede y en qué vara en relacién con el estado deseado, Ahora bien, hay diferencias significativas entre el proceso de control administra- tivo y los procesos simples anteriores: 1. A diferencia de los sistemas del termostato y la temperatura corporal, Ja norma no se establece de antemano, sino que més bien o3 resultado de ua proceso deliberado de plancacidn, En este proceso, Ia administracién decide qué debe hacer la organizacién y Ia parte del proceso de control es una com- , el proceso de control de una or- paracién de los logros con esos planes. AsiCapitulo La naturalesa de oe sistemas de control de gestién 5 ganizaci6n requiere planear. En muchas situaciones, planear y controlar pueden verse como actividades separadas. Sin embargo, el control de gestibn implica tanto planeacién como coutval. 2. Como ocurre al manejar un automévil (pero a diferencia de regular la tem- peratura de un espacio cerrado o del cuerpo), el control administrative no es ‘automético, Algunos detectores de la organizacién pueden ser mecénicos, pero el gerente detecta informacién importante con la vista, el ofdo y otros sentidos. Aungue tenga métodos rutinarios para comparar informes do Io quo sucode, tiene que realizar personalmente la funci6n del asesor, para de- cidir por sf mismo si la diferencia entre el desempetio real y la norma es tan grande que justifique que se emprendan acciones y, en tal caso, decidir las acciones. Luego, como las acciones destinadas a aiterar et comportamiento do la organizacién corresponden a seres humanos, el gerente debe relacio- narse al menos con otra persona para obrar un cambio. 3, A diferencia de controlar un automévil (una funcién realizada por un eolo individuo), ef control de gestién requiere coordinacidn entre individuos. Una organizaciin eonsta de muchas partes y el control administrativo debe ver que cada una funcione arménicamente con las demas, una necesidad casi inexistente en el caso de los érganos que controlan la temperatura corporal ¥y que no se da en el termostato. 4, La relacién enire percibir la necesidad de realizar una accién y determinar qué acciones se requieren. para aleanzar el resultado deseado no siempre es clara, Un gerente que actia como asesor puede decidir que “los costos son demasiado altos”, pero no ve una accidn facil 0 automatics para reducitlos al nivel monto que dicta la norma. La expresién caja negra describe una operacién euya naturaleza exacta no puede verso, A diferencia del termos- tato o del conductor, un sistema de control de gestién es una caja negra. No sabemos qué accién emprenderd un gerente cuando haya una diferencia significativa entre el desemperio real y el esperado ni qué accién (segiin la evaluacién del gerente) emprenderdn otros en respuesta a la sefial del ge- rente. Por el contrario, sabemos exactamente cudndo sefiala el termostato Ia necesidad de accién y cul os esa accién, y en el caso del automovilista, 1a fase dol asesor requiere un juicio, pero Ia accidn en si es mecénica, una vex que se ha tomado la decisién de actuar. 5. Mucho control administrative es autoconirol. Es decir, el control se man- tiono no medianto un dispositivo de regulacidn oxterno, como el termostato, sino que es obra de administradores que aplican su eriterio, mas que seguir las instrucciones de un superior. Los conductores que obedecen el limite de velocidad de 106 kilémotros por hora no lo hacen porque el letrevo lo ordena, sino porque han decidido conscientemente que obedecer las leyes les con: viene. Sistemas Un sistema es una manera preserita y usualmente repetitiva de realizar una 0 va- rias actividades, Los sistemas se caracterizan por una concatenacién de pasos mas ‘9 menos ritmigos, coordinados y recurrontes, dirigidos a conseguir detorminado fin. Los procesos de control de temperatura del termostato y del cuerpo que describi- mos arriba son ejemplos de sistemas. Los sistemas de control administrativo, como hemes visto, son mucho mae complejos y consciontes.Caputo! La naturatezy de loa sistemas de control de gestisn ‘Muchas acciones administrativas son asisteméticas. Los gerentes se encuentran constantemente con situacionas para las que no tienen reglas bien definidas y tie- non que aplicar su buen juicio para decidir qué medidas tomar. La eficacia de sus acciones esta determinada por su habilidad para tratar con las personas, no por una regla propia del sistema (aunque el sistema proponga las caracteristicas go- nerales de una respuesta apropiada). Si todos los sistemas garantizaran ta aceién correcta para todas las situaciones, no habria necesidad de gerentes humanos. En esta obra nos centramos basicamente en los aspoctos sistematicos (es decir, los formales) de la funcién de control de gestién. Es posible describir con bastante profundidad los pasos del sistema formal, la informacién que se recopila y usa en. cada paso y los principios que gobiernan Ia operacién del sistema en conjunto. Pero es muy dificil deseribir, a menos que sea en términos generales, las acciones que convienen a gerentes que se encuentran con situaciones que no estan previstas en el sistema formal. Dichas acciones dependen, entre otros factores, de las habilida- dos y personalidad de los individuos, sus relaciones mutuas y el contexto en que surge un problema en particular, Pero es importante darse cuenta de que estos procesos informales estan muy influidos por el diserio y la operacién de los sistemas formales de control de la informacién, Limites del control de gestion En esta seccién definiremos el control de gostién y lo distinguiremos de otros dos sistemas 0 actividades que también requieren planeacién y control: la formulacién de estratogias y el control de los trabajos. Si los principios y generalizaciones de un sistema se aplican en otro so cometen graves oreores. Como veremos, por varios motivos el control de gostién ooupa un lugar central on la formulacién de estrategias y en el control de las tazeas, La formulacién de estrategias es la actividad menos sistomstica de las tres; el control de las tareas es la mas sistemitica, y el contro} de gestidn esti entre las dos. La formulacién de estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas, on las actividades inmediatas, y el control de gestién so encuentra a la mitad. La formulacién de es. trategias se vale de aproximaciones muy generales sobre el futuro, mientras que el control de las tareas aprovecha datos exactos del momento; el control de gestién esta entre ambos extremos. Toda actividad roquiere planeacién y control, pero el enfoque varia en cada una, El proceso de planeaeién es mucho mas important en Ja formulacién de estrategias; ol proceso de control es mucho més importante en el control de las tareas y en el control de gestién, Ia planeacién y el control tienen mas © menos la misma importancia, Las relaciones reefprocas entre catos sistemas de actividades se indican en la ilustracién 1.2. En las secciones siguientes vamos a definir con mayor detalle el control de gestién, la formulacién de estrategias y el control de las tareas, y ahon- daremos en la deseripeién de sus diferencias, Control administrative El control acdministrativo es el proceso por el cual las administradores influyen. en otros miembros de la organizacién para implantar las estrategias de ésta. Aqui vamos a ampliar varios aspectos del proceso,ILUSTRACION 1.2 Relaciones generales entro Jas funciones do plancacién y contrat Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion 7 Actividad Naturaleza del resultado Formulacion de estrategias | Control administrative] Control de Dosompeno effeaz.y los trabajos _|f > eficiente de los trabajos fi > Motos, estrategias y politicas f—> Implantacidn de estrategias Actividades de control administrativo Bl control administrative abarca diversas actividades, como las que siguen: + Planear lo que debe hacer la organizacién. * Coordinar las actividades de las partes de Ia organizacién, + Comunicar la informacién + Bvaluar la informacién + Decidir qué accién, si acaso, debe tomarse. + Influir en la gente para cambiar su comportamiento. El control administrative no requiore por fuerza que todas las acciones correspon. dan aun plan determinado con anterioridad, como un presupuesto. Estos planes se basan en las circunstancias que se cree que privan en el momento de trazarlos, Si Jas cireunstaneias cambiaron al momento de echar a andar los planes, las acciones, que dictan éstos ya no son apropiadas. Un termostato responde a la temperatura de un lugar en un momento, pero el control administrative tiene que anticipar las condiciones futuras para asegurarse ce que se consigan los objetivos do la organi. zaci6n. Si un gerente descubre un método mejor (uno que tenga més probabilidades de alcanzar las metas de la organizacién que el plan previo), el sistema de control de gestién no debe obstruir su implantacién. En otras palabras, apegarse a un pre supiesto no siempre es bueno y apartarse del presupuesto no siempre es mateo Congruencia de metas Aunque sistemético, el proceso del control administrativo no es de ninguna manera mecénico, sino que consiste en interacciones entre individuos, las euales no pueden describirse en forma mecdnica. Los gerentes tienen metas personales y organiza: cionales. El principal roto del control os inducirlos a actuar en busca de eus inte: reses personales de tal manera que también contribuyan a conseguir las metas do la organizacién, La congruencia de metas significa que, en la medida de lo posible, las metas de los integrantes de una organizacién deben ser congruentes con las de la propia organizacién. El sistema de control administrativo debe disefiarse y ope- rarse teniendo presente el principio de la congruencia de metas.8 Capitulo! La naturalecu de loa sistemas de control de gestion ILUSTRACION 1.3, Esquema de la implantacién de estrategias Una herramienta para implantar estrategias Los sistemas de control de gestién ayudan a los gerentes a divigir la organizacién hacia sus objetivos estratégicos. Asi, el control administrativo se centra principal: mente en la ejecucién las estrategias Ejemplo. En 2005, Wal-Mart, cuyos ingresos por ventas sumaron més de 288 000 nillones de délares, ora ol minorista més grande del mundo, gracias a su estrato sia ganadora de vender productos de marca a precios bajos. Bl sistema de control de gestidn de Ia compafi se dirige a Ia ndministracién efciente de Ia operacién de las tiendas, lo que le confiere una ventaja de costos en toda la compaitia. Los datos de mas de 5 800 tiendas sobre rubros como ventas, gastos, pérdidas y utilidades se rocopilan, analizan y transmiten olectrénieamente on tiempo real, lo que revels en. soguida el desempeiio de una regidn, distrito, tienda o departamento de uns tienda, ata informacidn permite a le compania recucir la probabilidad de agotar existencias 0 indica Ja necesidad de bajar el precio de las existencias de movimiento lento y de ‘maximizar ia rotacién de inventarios. Los datos de desempefio “sobresaliente” en las 5 300 tiondas se usan para mojorar las operacionos en las eucursalos “problom dt cas", Ademds, la compaiia pudo redueir las pérdidas por robo, una de sus principales preoeupaciones, al instituir una polite de compartir entre los empleados 50% de lo aque aborra por este concepto en una tienda particular, en comparacién con el prome: dio de Ia industria." Los controles administrativos son una de las herramientas que tienen los ad- ministradores para implantar las estrategias deseadas. Como se indica en la ilus tracin 1.3, las estrategias también se establecen por medio de la estructura de In organizacién, su administracién de recursos humanos y su cultura particular. La estructura de la organizacién especifica las funciones, relaciones de subordi- nacién y divisién de responsabilidades que conforman La toma de decisiones on uma organizacién. La administracién de recursos huraanos se encarga de la seleccién, capacitacién, evaluacién, ascenso y despido de empleados, con el fin de adquirir los conocimiontos y habilidades quo so requioron para ojocutar la estrategia de la orga- nizacin. La cultura se refiere el conjunto de ideas, actitudes y normas compartidas que guian en forma explicita o implicita los actos de la gerencia. Enfoque en los aspectos financieros y no financieros Los sistemas de control de gestién abarcan medidas de desempeito tanto financieras como no fisancieras. La dimensién financiera se centra en los resultados moneta- ‘Mecanismos de implantaci Controtes administrativos| [Administracién de recursos humanos _ || Estructura de *ei8 Fa nganiacn Dewepete) _l Cultura * Wak Mart informe anual 204,ILUSTRACION 1.4 Control interactivo stratogia de mafiana Captulo 1 La naturateza de los wistemas de control de gestiin 9 rrios como ingresos netos y rendimionto sobre el capital. Pero practicamente todas las unidades de las organizaciones tienen chjetivos que no son financieros: calidad de productos, participacién en ol mercado, satisfaccién de los clientes, entrega a tiempo y moral de los empleados, Ayuda para establecer nuevas estrategias Como dijimos arriba, la funcién principal del control de gestién o administrativo es asegurar Ja ejecucién de las estrategins escogidas. Ahora bien, en industrias sometidas a répidos cambios ambientales la informacién del control administra- tivo, en particular la.que no es de naturaleza financiera, puede sentar las bases para considerar nuevas estrategias. Esta funcién, que se muestra en la ilustracién 1.4, se denomina control interactivo.® El control interactivo dirige la atencién de la gerencia a los acontecimientos que sefialan la necesidad de nuevas iniciativas estratégicas, sean dichos acontecimientos negativos (pérdida de participacién de mercado, quojas de los clientes) 0 positivos (apertura de nuevos moreados 2 resul- tas de In supresién de normas gubernamentales). Los controles interactivos son parte del sistema de control administrativo. Formulacién de estrategias La formulacién de estrategias es el proceso de decidir las metas de ta organizacién y las estrategias para. aleanzarlas. En este libro usamos la palabra metas para de- notar los amplios fines generales de la organizacidn, y ol término objetivos para los pasos concretos que se dan para alcanzar las metas en determinado period. ‘Las metas son intemporales; existon hasta que se cambian, y casi nunca se cam- bian. Para muchas empresas, ganar un rendimiento satisfactorio sobre la inversién es una meta importante; para otras, es igualmente importante conseguir una par- ticipacién grande en el mercado. Las organizaciones sin fines de Iucro también tie- nen metas; en general, buscan prestar la mayor cantidad de servicios posible con el financiamiento disponible. Bn el proceso de formulacién de estrategias, las metas de la organizacién se dan por sentadas, aunque en ocasiones el razonamiento estra- ‘t6gico se concentra en las metas en sf. ‘Las éstrategias son planes grandes e importantes. Declaran en forma general la direecién en la cual los dinectores quieren que ae muova Ja organizacién. La deci- sign de un fabricante de autos de producir y vender tin vehiewlo eléctrico seria una decisién estratégica. La necesidad de formular estrategias surge por lo regular como reaceién a la pereepeién de un peligro (por ejemplo, incursién de competidores en ef mercado, cambio en el gusto de los consumidores o nuevas normas gubernamentales) 0 una, oportunidad (innovaciones tocnolégicas, nuevas impresionas sobre ol comport. miento do los clientes o Ia ideacién de nuevas aplicaciones para productos anterio- res), Un nuevo director ejecutivo, sobre todo si viene de fuera, percibe los peligros y oportunidades de manera distinta que su predecesor. Aaf, cuando asume un nuevo director ejeoutivo el cargo ocurren cambios de estrategias. Bjemplos. Luis V. Gerstner se convirtié en director ejecutivo de IRM en 1998. Rn seis afios, transformé una compaaia que fabricaha sorvidores en un lider de los siste- mag de red, servicios de eémputo y soluciones para negocios electrnicos, Robert Simons C rl n an Age of Empowerment’ en Harvard Busnes Review, marzo-abil de 1995, pp. 80-88.Lea naturales de los sistemas de conirol de gestion Cuando Edward Zander asumié ol puosto de director ejecutivo de Motorola, ea diciembre de 2003, su primer acto fue enfocar Ia legendaria compariia en los clientes, on lugar de hacorlo on la tecnologia. Para elle se dedieS a buscar la realimentacién de sus principales clientes. A continuacién, cambié la estructura para dar bonos los ‘empleados con base en el desempaiio de toda la compania, no en el desempesio de sue rrespectivas divisiones, con lo que puso fin a los combates entre las “seis tribus gue- rrevas", como se conocfa a los seis negocios de Motorola en la época de su predecesor. Aunque la mayoria de loa cimientos so crearon antes de au Negada, su enfoque reno- vado produja un aumento de 42% en las ventas, se triplicaron las utilidades netas y las ganancias operativas del primer trimostro do 2004 ge multiplicaron por seis en comparacién con Ins del primer trimestre de 2003. B] precio de las aeciones de Moto rola subié 40% durante el mismo periodo. Dados los malos resultados de 2000, 3M, por primera vez en su historia, esengis como director ejecutivo a alguien de fuera, Jim MeNernay. Entre 2000 y 2003, McNerney cambié todo. Las utilidades y precios de las acciones eumentaron 35% ‘en ose periodo. McNerney hizo varies mavimientas: 1. Concentré la atenci6n en los sectores de crecimiento acelerado, como euidado de Ia salud y disefio e ilustracién. 2. Tnstituyé el programa Seis Sigma a gran escala, Bstablecié medidas para la introduccién de productos nuevos, 4, Bn lugar de otorgae a cada divisién aumentos iguales para investigacion y dosa. srollo, enétegs sumas diforenciadas sogén las oportunidades de crecimiento de cada una! Las estrategias para abordar un problema u oportunidad surgen de cualquier parte de la organizacién on cualquier momento. Las nuevas ideas no vienen s6lo del equipo de investigacién y desarrollo ni del personal de la matriz, Précticamente cualquiera puede dar con una “idea brillante’ que, después de anilisis y estudio, sionte la base para una nueva estrategia. La responsabilidad total de formular las estrategias no debe asignarse a una soia persona o unidad. Re importante disponer de los medios para someter las ideas valiosas directamente a la consideracién de la alta gerencia, sin dejar que sean bloqueadas en niveles inferiores. Distinciones entre formulacién de estrategia y control administrative La formulacién de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias; el control administrative es el proceso de implantarlas. Desde el punto de vista del disefio de sistemas, la distincién mas importante entre formulacidn de estrategias y el control de gestidn es que la primera es basicamente asistematica. Peligros, ‘oportunidades ¢ ideas nuevas no se presentan a intervalos regulares; por e30 las decisiones estratégicas se toman todo el tiempo, Més atin, el andlisis de una ostrategia propuesta varia segiin su naturaleza. Bl anéllisis estratégico requiere una dosis de buen juicio y las cifras que se usan en el proceso son estimaciones muy generales. En cambio, el proceso de control de gestién comprende una serie de pasos que ocurren en uma secuencia previsible, de acuerdo con un calendario més o menos fijo y con estimaciones confiables. E] andlisis de una estrategia propuesta lo hacen unas cuantas personas: el de- fensor de la idea, el personal de lx matriz y los directores. En cambio, el proceso de control de gestién abarca a gerentos y 4 su personal en todos los niveles de la organizocién. 2 wammotocalacom/content * BusinessWeok, 12 de abide 2008,Capitulo? La naturaleca de los sistemas de control de gestién 44 Control de las tareas El control de las tareas es el proceso de verificar que las tareas concretas se realicen de manera eficaz y eficiente, Elcontrol de Jas tareas es una actividad de transacciones, es decir, consiste en el desempeiio de un trabajo de acuerdo con las roglas establecidas en el proceso de control de gestién. El control de las ite muchas veces en ver que se sigan las reglas, una funcidn que no siempre requiere la presencia de seres huma- nos. Maquinas herramientas controladas con miimeros, computadoras de control de procesos y robots son dispositivos para el control de las tareas, Su funcién requiere seres humanos tinicamente i éstos son menos caros 0 més confiables; esto puede ccurrir cuando sobrevienen acontecimiontos inusitados con tanta freewencia quo no vale la pena programar una computadora con las reglas para manejar dichas oventualidades. Muchas actividades de control de los trabajos son cientificas; es decir, Ia deci sin éptima o la accién apropiada para que une situacién descontrolada vuelva al estado deseado es provisible, dentro de ciertos limites, Por ejemplo, las reglas para caleular la cantidad econémica de los pedidos determinan el monto y la ocasién de las érdenes de compra. El control de las tareas es objeto dle estudio de las eiencias administrativas y de investigacién sobre operaciones. Casi toda la informacién de una organizacién se refiere al control de las tareas: el nimero de artfculos pedidos por los clientes, los kilos de material y las unidades do componentes que se usan en la manufactura de productos, nimero de horas empleadas en tn trabajo y efective desembolsado. Muchas de las principales acti vidades de una organizacién (compras, programacién, toma de pedidos, logistica, control de calidad y administracién dol efeetivo) son sistemas do control de tareas, Algunas, aunque mecénicas, pueden ser extremadamente complicadas. jemplos. Toda una fundidora de acero puede sor controlada por medios cleetréni- 0s; cada maquina realiza el trabajo quo indica una computadora, El aistema detect Ias condiciones del medio (por ejemplo, la temperatura del acero en lingotes). Si sus resultados indican un alejamionto del estado deseado aplica la modida corrective, 0 si no puede hacerlo por su cuenta, comunica Ia necesidad de corzeecién de un comp tadora que controla todas las de una seocién de la fundidora. Kata computadora podria remitir el problema a otra que coordine toda la fundidora. El sistema de pla. neacign de recursos que se usa en muchas compattias para controlar las operaciones do manufactura roquiore millones do inatraeciones de eémputo. Los mecanismas de ‘conmutacién que conectan dos personas en una conversacién teleféniea cuestan miles do millones de délares, y los sistemas para programar docisiones de interearnbio y de otro tipo que toman corredores en los mercades financieros impliean reglas de deci- sin complejas e informacién al minuto sobre los provios de cientos de instrumentos financioros, Como se desprende de estos ejemplos, ciortas actividades que antes realizaban los gerentes ahora son autométicas y, por consiguiente, se han convertido on activi dades de control de tareas. El paso del contro! administrativo al control de tareas li bera parte del tiempo del gerente para otras actividades administrativas (a menos que se suprima su puesto). Distinciones entre control de las tareas y control administrative La distincién més importante entre control de tareas y control administrative es que muchos sistemas de control de tareas son cientificos, mientras que el control administrativo nunca puede reducirse a una ciencia. Por definicién, el control ad- ministrativo tiene que ver con el comportamiento de los gerentes, y esto no puede expresarse con ecuaciones.12 Capitulo | La naturales de los sistemas de control de gestin ILUSTRACION 1.5, jetnaas Formulacién de estrategias _Contiol administrative Control de las tareas decisiones on Comprarunaempresa ——_‘ntroducirnuewos Coordinar la entrada las funciones de deotioramo productos 0 marcas de pedidos planeacién y control Enarenunquevo negocio Amplisrunaplanta Calendarizar ta produccién ‘fade ventas por Asignar el presupuesto Contrataranuncios en correo directa de publicidad televsién Cambiarla proporcién Emir euda nueva Gestionar los Myjos dedeuda y capital de efectivo Adoprar polticas de Implantar un programa Manteneros expediantes accisn afrmativa econtiataciénde minors del personal dear una politica de Deedir los niveles de Volver a pedir un articulo especulaci6n con nventarios inventario Decdir la magoitud y Controlaaorgantzacién _—Ejecutarun proyecto sentido de a investigacion de ainvestgacion individual deinvestigacish Pueden cometerse graves errores cuando los principios desarrollados por los es- pecialistas en las ciencias administrativas para las situaciones de control de tareas, 6¢ aplican a situaciones de control administrativo. En el control administrativo, los gorentes tratan con otros gerentes; en el control de tareas no participan los sores, humanos (en procesos de produccidn automatizada) o las relaciones se dan entre wn geronte y un empleado general. En el control administrative el enfoque se dirige a las unidades organizaciona- Jes; en el control de tareas, a las tareas particulares realizadas por esas unidades (por cjemplo, “el trabajo de manufactura nimero 59268" o “el pedido de 100 unida- des del componente mimero 3542") El control administrative se ocupa de las actividades generales de los gerentes, ‘cuando deciden qué debe hacerse, dentro de las restricciones generales de las es- trategias, Fl control de tareas se relaciona eon tareas coneretas, que casi nunca requieren mucho juicio para ejecutarse. En la ilustracién 1.5 se sefialan las diferencias entre control administrativo, con- trol de Jas tareas y formulacién de estrategias mediante ejemplos do cada funcién. Efecto dé internet en el control administrative La revolucidn de la informacién se inicié a finales del siglo x1x, cnande Alexander Graham Bell invents el teléfono. Para los consumidores, el teléfono representé con- veniencia y beneficios. La gente ya no tenfa que ir & la tienda para obtener informa. cin sobre un producto, enterarse de su disponibilidad o hacer un pedido, Bl ritmo dela rovolucidn de la informacién se aceleré con la invencién de las computadoras y recibié tun enorme impulso en la década de 1990 con la Hegada de internet: Internet ofrece grandes beneficios que no da el teléfono: + Acceso instantdneo. A través de la ved es posible enviar enormes vokimenes de datos a quien soa, a cualquier parte del mundo, en cuestién de segundos. + Comunicacién con destinatarios miiltiples. Internet ha ampliado enormemente las posibilidades de legar 2 muchos destinatarios; un dato enviado a la red puede llegar a millones de personas. + Comunicacién gratuita. Una empresa que tiene telefonistas para enlazarse con los clientes debe pagar sus salarios, el mimero telefdnico gratuito (de la serie £800) y las instalaciones fisicas para ofrecor el servicio a clientes. La comunica cign con Ios clientes & través dle internet ahorra estos costos.Captulo | La naturaleza de ls sistemas de control de gestion 13 + Capacidad de mostrar imagenes. A diferencia del toléfono, la red permite a los consumidores ver los productos que se ofrecen a la venta. + Traslado del poder y el control al individuo. Quiza el beneficio mas notable de la red es que el individuo es el “rey virtual". Los consumidores tienen el control y pueden conectarse a la red las 24 horas del dia, segin les convenga, sin que los interrumpan y sin la influencia indebida de vendedores 0 agentes de telemerca. deo, Con estas ventajas, internet ha cambiado las reglas del juego en el sector do consumo directo, Ejemplo. Antes de 1996, casi todos los libros se compraban en las librerias o en eatdlogos impresos. En 1995 Amazon.com ompoz5 a vender libros en su sitio en in- ternet, Para 2005, Amazon.com habfa creado una cartera de 49 millones de clientes activos on sioto paises, habia expandido su variedad de productos a 31 categories (desde libros hasta herramientas de jardinerta) y en el aii fiseal 2004 tuvo ingresos por més de 6 920 millones de délares. Ki formato de tienda virtual de Amazon.com resuité més cémodo, con mejor surtido y mejores precios que Ias librerias tradiciona- les “reales”. A partir de 2000, importantes tiendas se han agociado oon Amazon.com para establecer y administrar su presencia en I{nea, Las alianzas de Amazon.com con ‘Toys "R” Us, Nordstrom Inc., Macy's Target y aun el compotidor Borders Groups, {que no operaba en linea, lo han colocado en wna posicién que le permite definir las, roglas del sector de las ventas on linea, Tncluso compatiias como Office Depot Ine. y ‘Wine.com, quo ticnon una fuerte presencia en linea, establecieron asociaciones con ‘Amazon.com, Para alraer @ las pequellas empresas, Amazon.com aplieé un programa inmensamente exitoso para reclutar vondedores (casi un millén a finales de 2003), a Jos que llama *aeociados", para que pregonen les productos en sus sitios electrénicns Amazon.com se convirtié on el medio de vida de muchos de estos asociados.? Internet también ha cambiado ol comercio entre empresas, Bjemplo. Las compaitias se han valido de internet para replantear sus relaciones con clientes corporatives. Tomemos el easo de Cisco Systems, la eompatiia de Silicon Valley proveodora del hardware (onrutadores, servidores, conmutadores, ete.) que son el centro de las redes de comunicacién. En 2005, préctieamente todos los ingresos do Cisco por ventas provinieron de transaceiones eloctrénicas en au sitio electrénico. Para citar a Bruce Judson: “El sitio en internet de Cisco permite a los clientes confi- gurar productos de caractoristicas complejas gracias a su software de ‘configuracién intoligente’, que rechaza los pedidos que tienen componentes que serian incompat bles con otros. Las imprecisiones de peslidos tramitades por internet han bajado de mas de 26% antoa de que tuviéramos el sistema automatizads a menos de wn décimo de punto porcential, Se calcula que los ahorros anuales del sitio de Cisco, que mues- tran otras eficiencias administrativas ademés de Ia climainacién de los errores de pedidos, son de mas de 250 millones de délares al alio. La falta de errores también le hha permitido reducir on tros dias los tiempos de ontroga, Para Cisoo, internet ha sig nificado un servicio mis répido, ciclos de produecién més veloces y ahorros."= B] efecto do internet en el mundo de los negocios ha sido significativo, ¢Cual ha sido, pues, el efecto de intornot on loa controles administratives de las organiza: ciones? Los sistemas de control de gestién ineluyen informacién y la organizacién 5 Amazon.com, informes anvalesy sitio en internet. Bruce Judson, Hyper Wars, Nueva York, Seribner, 1999, p93optato1 a naturaleza de los sistamas de control de gestion requiere una infraestructura que procese dicha informacién, Internet proporciona esa infraestructura; hace que el procesamiento de Ja informacién sea mas facil y ripido y que tenga menos errores. En la red, un gerente puede reunir cantidades inmensas de datos, guardarlos y analizarlos de varias maneras y enviarlos a quien sea en la organizacién. Los gerentes también pueden usar esta informacién para adaptar y personalizar sus informes, Internet facilita la coordinacién y el control por medio de un procesamionto ofieaa yeeficiente de la informacién, pero internet no sustituye los procesos fundamentales del control administrative, porque implantar estrategias por medio de controles administrativos es en esencia un proceso social y conductual y no es posible auto: matizarlo completamente, La disponibilidad de acceso electrénico a bases de datos contribuye poco al buen juicio que se requiere para disefiar y operar un sistema éplimo de control, Bste buen juicio consiste en la capacidad de: 1. Entender la importancia relativa de las metas, a veces contradictorias, que orillan a los individuos a actuar (por ejemplo, elegir entre logros personales ocolectivos, o bien entre creacién de valor para los clientes y los accionistas 0 para un mismo) 2. Alinear las metas de los individuos con las de la organizacién. 3. Desarrollar cbjetivos especificos para juzgar unidades comerciales, funcio- nes y departamentos. 4. Comunicar los objetivos estratégicos y de desempefio a toda la organiza- cién 6, Determinar las principales variables a medir para evaluar la aportacién de Jos individuos a las metas estratégicas. 6. Evaluar el desempeiio real de acuerdo con la norma y sacar conclusiones sobre el buen desenvolvimiento del gerente. 7. Roalizar juntas de revisién de desempefio productivas. 8, Disefiar la estructura de remuneraciones correcta. 9. Influir en los individuos para que modifiquen su conducta, En resumen, aunque internet ha mejorado enormemente el procesamiento de la informacién, los elementos fundamentales del control administrative (qué infor maci6n se seine y e6mo ge usa) gon de naturaleza bisicamente conduetual y, por consiguiente, no se prestan a representarse mediante frmulas. Guia general para el lector Este libro est4 organizado en las tres partes que describimos brevemente aqui. El entorno del control de gestién (primera parte) EI control de gestién consiste prineipalmente en la implantacién de estrategias, Por tanto, como telén de fondo describiremos en el capitulo 2 los tipos generales de ostrategias de organizacicn. En el capitulo 3 veremos algunas caracteristicas de las organizaciones que afec: tan el proceso del control de gestién, concenttréndonos principalmente en el compor: tamionto de los individuos de la organizacién.Capito La maturaleza de los sistemas de control de gestién 15 En los capitulos 4, 5, 6 y 7 definiremos y describiremos los centros de responsabi- lidad y analizaremos las consideraciones que atafien a la asignacidn de responsa. bilidades financieras a las unidades de la organizacién (la incorporacién de medi- das no financieras a los sistemas de control de gestidn se estudia en la segunda parte, principalmente en el capitulo 11). En el capitulo 4 se expone el concepto bésico de centros de responsabilidad, Un centro de responsabilidad es una unidad de la organizacién dirigida por un gerente que es responsable de sus actividades. Cada centro de responsabilidad tiene insu- mos y productos. Los insumos son los recursos que usa para realizar sus tareas. Los productos son los resultados del trabajo del centro. Bstos productos no nece- sariamente so venden a clientes de fuera. Los servicios prestados por un centro de responsabilidad a otro también son productos. Los centros de responsabilidad se clasifican de acuerdo con el grado en que sus insumos y productos pueden medirse en términos monetarios, En el capftulo 4 se describen los centros de gastos y los centros de ingresos. En un ceniro de gastos los insumos se miden. como costos monetarios, pero los productos no ae miden, o bien se miden en t6rminos cuantitativos no monztarios. Kin un centro de gastos el gerente es responsable de controlarlos. Hay dos tipos de centros de gas- tos. En un centro de gastos sometido a ingenierta, los costos reales se comparan con la norma para determinar con qué eficiencia han operado. En un centro de gastos diserecionales, no hay forma de determinar costos estandares confiables; los gastos varian a discrecién del gerente o de sus superiores. La eficiencia de un centro de gastos diacrecionales no puodo modirso. En un centro de ingresos, éstos se midien en términos monetarios, pero tos gastos no se correlacionan con dichos ingresos. Las oficinas de ventas de las sucursales son centros de ingresos. Una comparacién de los ingresos presupuestados y los reales indica ta eficacia de un centro de ingresos. En el capitulo 5 nos ocuparemos de los centros de utilidades, en los que se miden los ingresos y los gastos en que se incurre para obtenerlos; su diferencia es la utili dad. 1.a comparacisn de las utilidades reales con las previstas es una medida de la eficiencia del gerente, Si un centro de utilidades entroga productos o recibe insumos de otros contros de responsabilidad, deben fijarse precios para estos productos ¢ insumos. Tales precios se llaman precios de transferencia, para distinguirlos de los precios del mercado, es decir, los que se cobran a los clientes de fuera. Bn el capitulo 6 se estudia cémo fijar precios ide transferencia de manera que se facilite el control administrative. En el capitulo 7 examinaremos los ceniros de inversién, en los cuales se miden las utilidades y las inversiones (es decir, los activos) usadas para cumplir con las responsabilidades de un centro. Bl vendimiento sobre la inversién es la medida mas comtin de la eficiencia y eficacia de un gerente. El proceso del control de gestién (segunda parte) Buena parte del proceso de control de gestién 0 administrativo consiste en rela- ciones informales entre un gerente y otro o entre un gerente y sus eubordinados. Las comunicaciones informales se dan por medio de memorandos, juntas, conver- saciones y aun expresiones faciales. Recientemente, el término adiinistracién en marcha ha sofalado la importancia do osta informacién. Las rolaciones informa. los tionen lugar en el contexto de un sistema formal de planeacién y control que comprende las siguientes actividades: 1) planeacién estratégica 2) preparacién de presupnestos 3) ejecucién, y 4) evaluacién del desemperio. Cada actividad lleva a la signiente en un ciclo regular. Juntas forman un cireuito cerrado.16 capiulot La naturaleza de los sistemas de control de gestin En el capitulo 8 analizaremos la planeacidn estratégica, que es el proceso de deci dir sobre los principales programas que emprenderd la organizacién para implan- tar sus estrategias y la cantidad aproximada de recursos que dedicaré a cada una, Bl resultado del proceso es un documento llamado plan estratégico (0, en algunas compaiias, plan de largo plazo). Los planes estratégicos abarcan un periodo de va- ios afios (por lo comtin tres o cinco). En una compaitia enfocada en las utilidades, cada producto principal o Ifnea de productos es un programa. En una organizacién sin fines de lucro, sus servicios principales son sus programas. La planeacién estratégica es el primer paso del ciclo del control administrative. Bn una compafifa que se organiza en un afio calendario, Io comtin es que el plan se clabore en la primavera o el verano del afio que precede al afio presupuestado, En ese momento se toman decisiones que consideran los cambios de estrategias que courrieron desde que se traz6 el titimo plan estratégico La preparacién del presupuesto se estudia en el capitulo 9, Un presupuesto ope- rativo es el plan de la organizacién para un periodo determinado, usualmente de tun aio, Bl presupuesto representa un perfeccionamiento del plan estratégico, puoa incorpora la informacién més actualizada. Bn el prosupuesto, los ingresos y gastos se reorganizan y pasan de los programas a los contros de responsabilidad; asi, el presupuesto muestra los gastos en que se espera que incurra cada gerente, Bl pro- coso de proparar el-presupuesto es, en esencia, una negociacién entre el gerente de cada centro de responsabilidad y sus cuperiores. Kl resultado de las negociaciones es una declaracién acordada sobre los gastos que se anticipan para ol aifo siguiente (Gi ol contro de responsabilidad es centro de gastos) o las utilidades o rendimientos esperados sobre la inversién (ai el centro de responsabilidad es un centro de utili dades 0 de inversién) En los capitulos 10, 11 y 12 vamos a examinar las medidas de desempeio, la evaluacién del desempeio y 1a compensaciGn de los directores. Durante el aio, los gerentes ejecutan el programa o parte del programa del que son responsables y también inden cuentas sobre lo que pasa en el cumplimiento de su responsabilidad, Generalmente, los informes estén estructurados de forma tal ‘que proporcionan informacién sobre programas y centros de responsabilidad. Los informes sobre los centros de responsabilidad incluyen informacién real y proyee- tada, medidas de desempefo financiero y no financiero, y datos intornos y externos. Los informes mantienen a los gerentes superiores al tanto sobre el estado de los programas a su cargo y les sitven para asegurarse de que se coordine el trabajo de varios centrés de responsabilidad Los informes de los gerentes también se usan como base para el control, El pro- eso de evaluacién es una comparacién de los gastos actuales y en los que se deberta haber inciurrido en las mismas circunstancias, Si las eixeunstancias contempladas en el proceso de elaboracién del presupuesto no cambian, lo que se compara son sumas prasupuestadas y reales, Si las circunstancias se alteraron, se toman en ‘cuenta los cambios. Bn tiltima instancia, el andlisis lleva a un elogio oa una critica constructiva a los gorentes de los centros de responsabilidad. En el capitulo 10 nos ocuparemos del andtisis y la evaluacién de las medidas de desempefio financiero. En el capitulo 11 se amplia el enfoque de la evaluacién del desemperio para es- tudiar la incorporacién de medidas no financieras y considerar el diseiio de un ba- anced scorecard (también conocido como indicadores balanceados de desemperio) que contenga medidas financieras y no financicras. En ese capitulo también hay una exposicién sobre los controles interactivos, es decir, ol aprovechamiento de la informacién del control administrative (en particular la no financiera) para trazar estrategias nuevas. Eu el capitulo 12 se explican las consideraciones que se hacen al disefiar planes de incentives para gerentes a fin de promover la congruencia de las metas.Capitulo | La naturaleza de ls sistemasde controt de gestién 17 Variaciones del control de gestién (tercera parte) En los capitulos de la segunda parte se describe el proceso caracteristico de control de gestién o administrativo, En la tercera parte se estudian las variaciones de este modolo: controles diferenciados para distintas estrategias (capitulo 13), organiza ciones de servicios (capitulo 14) y organizaciones multinacionales (capitulo 15) | En el dltimo capitulo (capitulo 16) se investigan los proyectos de control admi. | nistrativo, Ksto tiene algunas diferencias con las operaciones contintas dol control | administrative, que habian sido ol interés de la obra hasta este punto, | ‘Un sistema es una manera prescrita de realizar tuna o vaylas activida toma que sigue ls gerencia para controlar las actividades ‘de una orgi le llama sistema:de control de gestién, Il contxal de gestion.es el proves poral _ ual los gerentes influyen en otros miembros de 1a organizacion para’ implantar’ + |as estratogias de ésta. Un sistema formal con un ciclo recurrents _ facilita el Gontrol administrativo, ol cual-ea tina de las tres funcione: Hn prewintes en casi cualquier oriinizacién; Las otras dos eon le de eattategias, quo es ol proceso basicambnte asistométies de ident. pportunidades y. determinar estrategias para responder a éstosiy | control de las 'tarvas, que es el, proceso de verificar que las taréas concretas s¢ lesen ar eee “waracteristica - Beeanko, David, David Dranove, Mark Shanley y Sen ‘Nuava York, John Wiley and Sons, 34 ed 2004. fe © Bossidy, Laity y.Ram Charan, Hrecution: The Discipline of Getting Things 1 Notk, Orown Books, 2002, ee EE aa 3 “Collins dim, Good Great, Nuova. York, HarperCollins, 2001) (0 oe |) © Dall, Michael y Kevin Rollins, *Bxecution Without Extises’, en Harvard! Business Review, 591 smarto de’ 2005, pp. 1-9 Syne a5 a ing und Con "Global Competition: Chialletiges for Management Acco : trol’, on Manogemeits Accounting Research 7, nium. 2; junio de 1998, pp: 247-269, Sk Dyako,A. 2/8. Hoke-y 8. P. Ravenscroft, “Cost Systein and Incentive Structiite Bffects on’ | Innovation, Biliciency, and Profitability in'Teams”, en The Accounting Review 24, ni 3, julio do 1999, pp. 323.346. 2 Evans, P.y 7, 6. Wurater, Blown to Bits: Hoi the Ney Economies of Informatio > Dent, Jeremy Ft ay ‘forms Strategy, Boston, Harvard Business Sehool Press; 1999. a : ‘Govindarajan, Vijay y Joseph Fisher, “Impact of Output versus Behavior Controls and Resource Sharing on Performancs: Strategy as a Mediating Voriable”, on Academy of ! ‘Management Journal, junio de 1990, pp. 259-285. Govindarajan, Vijay y Christopher Trimble, Ten Rules for Strategie Inviovata to Execution, Boston, Harvard Business School Press, 2005. : ... Hrebiniak, Lawrence @,; Making Strategy Work: Leading Bifective Rxecution and Change, ‘Upper Saddle Rivor, Wharton School Publishing, 2008. : ram Idea18 Capitulo La naturaleza de tos sistemas de control de gestion Kaplan, 8. Robert y David P. Norton, Stratezy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston, Harvard Business School Press, 2004. Kim, Chan W. y Renée Manborgne, Blue Ocean Strategy, Boston, Harvard Business School Press, 2005, Maciariello, J.A.y Cd. Kriby, Management Control Systems, Englewood Cliffs, Prentice- Hall, 1994. Marginson, D.E.W., "Management Control Systems and Their Effects on Strategy Forma: tion at Middle Management Levels: Evidence from a U-K. Organization", on Strategic Management Journal, 23, wim. 11, noviembre de 2002, pp. 1019-1020, Shank, John K. y Vijay Covindarajan, Strategic Cost Management, Nueva York, Free Press, 1993, ‘Simons, Robert, Levers of Control, Boston, Harvard Businiess School Press, 1996.Copitulo 1 La naturaleea de los sistemas de cantrol de gestign 19 ILUSTRACION 1 Caso 1-1 Nucor Corporation (A) Bésicamente, cuando estamos en la eresta del cielo (los tiempos son buenos, las tasas de interés bajan y ln gente construye) aumentan nuestros mérgenes. Claro que ‘cuando pasamos por el valle los mirgenes se estvechan, Pero en estas 25 aos, Nucor rnunea ha perdido en un trimestre, No sélo no ha perdido en ningtin trimestre, sino ‘que ni siquiera ha perdido en un mes nj en una semana Toh D. Correnti, presidente y director ejeeutivo de Nucor En 1998, Nucor era una de las 500 compaiiias de Fortune, con 6 900 empleados y ventas de 4 300 millones de délares en acero y productos de acero. Su presidenta general, F. Kenneth Iverson, ha dirigido la compara durante mas de 80 aiios. Du- rante st gestidn, la industria del acoro ha enfrentado numerosos problemas, inclu- yendo competencia forénea, relaciones laborales tensas y desaceleracién de Ia de- manda de acero (en parte relacionada con materiales sustitutos). A pesar de estas dificultades de la industria, las ventas de Nucor durante la direccién de Iverson crecieron a una tasa compuesta anual de alrededor de 17% anual. En la ilustracién 1 ¢ muestran datos financieros selectos para fines comparativos. Durante varios afios, tanto Iverson como el director ejecutivo, John Correnti, fueron nombrados Acereros del Afio por In revista New Steel Datos financieros selectos, 1999-1997 ‘atu, ; g Rendimiento sobre crecimiento Ventas 1997 eleapital promedio. _Sedeuda/quinquenal”semargen {miles desmitones | quinquenal) 9. ita, _delasventas,” de utlidad, ‘de délares) 1993-1997. 11993-1997. 1997, Nucor saa dam ™% 23%, 5% Teias industrlest oes : (propietaria de i ES % £ Chapairal teed 19 2 OB 2 a National Stes as z 27 6 7 ‘USK-US Steal! ‘68 10. 21 7. 6 Bethlehem Steel" a7 Déficit 28 3 Déficit aw 42 " 18 3 1 Northwestern Stee* 06 2 n 7 Defi Industry Median S19 10% 30% a 3 ‘Praca de nar integra Est aso fue preparado por Vijay Govindaajan. Se agradece la cooperacién y ayuda de F. Kenneth Iverson, pres dence genera para preparer este caso. Coppight © Dartmouth Calege, * Richard Franktin,“An interview with Jn D-Corcentpresidentay director secutive de Nucor Corporation, on The WallStreet Corporate Reporter, 9-15 de septiembre do 1996, pp. 19-20,20 Capi 1 a naturoleza de lo sistemas de control de gestin Historia -Los orfgenes de Nucor se remontan all fabricante de automéviles Ransom E, Olds, quien fundé Oldsmobile y, més tarde, Reo Motors Care. Luego de una serie de transacciones, la compaiiia que funds Olds se convirtié en Nuclear Corporation of America, una compafiia dedicada al negocio de los equipos y Ia eleetrénica nuclea- res de la década de 1950 y comnionzos de la siguionte. La empresa sufrié varios afios de pérdidas y en 1966, al borde de la quiebra, se nombré presidente a Ken Iverson, ontonces do 39 aos. Iverson tenfa una licenciatura en ingenierfa aerondutica en la Universidad Cor- nell y una maestria en ingenieria mecanica en Purdue. Comenzé su carrera profe- sional como investigador en fisiea y ocupé varios puestos técnicos y administrativos en la industria metaliirgica. Fn 1962 llegé 2 Nuclear Corporation of America como vicepresidente y tres afios después fue nombrado presidente, Ivorson enfocd la agobiada compaiiia en dos nogocios: fabricar acero reciclando metal de desecho y fabricar viguetas de acero para uso en construcciones no resi- denciales. Bn 1972 la empresa cambié su nombre al de Nucor Corporation, Para 1998 se habia convertido en la segunda acerfa de Estados Unidos, Operaciones Nucor establecié sus instalaciones en zonas rurales de Estados Unidos y creé laos firmes con las comunidades y sus trabajadores. Como patrén capaz de pagar los mejores salarios, atrajo empleados Iaboriosos y dedicados. Estos factores también permitieron a Nucor elegir entre localidades competidoras y establecer sus opera. ciones en estados con estructuras fiseales que alentaran el crecimiento de Ia em- presa y leyes que favorecieran el compromiso de la compafiia de no sindicalizarse, En 1998 Nucor y sus subsidiarias formaban nueve empresas con 25 plantas. sas ‘empresas son las siguientes: Nucor Steel Productos: ldminas, barras y Angulos de avero, aleaciones de acero y carbono pava estructuras ligeras, Plantas: Darlington, Carolina del Sur; Norfolk, Nebraska; Jewett, Texas; Ply- mouth, Utah; Crawfordsville, Indiana; Hickman, Arkansas, y Mt. Pleasant, Carolina del Sux: ‘Nucor-Yamato Steel Company Productos: varillas de borde ancho, pilotes y productos pesados de acero estruc- tural. Plantas: Blytherville, Arkansas, Vulcraft Productos: barras, vigas para barres y cubiertas de acero para construceién de edificios, Plantas: Florence, Carolina del Sur; Norfolk, Nebraska; Fort Payne, Alabama, Grapeland, 'exas; Saint Joc, Indiana; Brigham City, Utah ‘Nucor Cold Finish Productos: productos de acero terminado en fifo para ejes y componentes de precisién. Plantas: Norfolk, Nebraska; Darlington, Utab, favolina del Sur; Brighman City, Nucor Fastener Productos: tornillos y tuereas hexagonales, tornillos con hexdgono interior Plantas: Saint Joe, Indiana; Conway, Arkansas. | | |Capitulo! La naturolezade los sistemas de control de gestién 24 Nucor Bearing Products, Inc. Productos: cojinetes de acero aislados y semiaislados para autos, componentes de acero maquinados. Planta; Wilson, Carolina del Norte, ‘Nucor Building Systems Productos: edificaciones metdlicas y components. Plantas: Waterloo, Indiana; Swansea, Carolina del Sur. Nucor Grinding Balls Productos: balines de acero para motienda; se usan en mineria para procesar Jas menas. Planta: Brigham City, Utah, Nucor Wire Productos: alambre de acero inoxidable Planta: Lancaster, Carolina del Sur. Estrategia La estratogia de Nucor se enfocé en dos de sus principales competencias: construir en forma econ6mica plantas de fabricacién de acero y operarlas produetivamente. Los sellos distintivos de ta compariia fuoron innovaci6n continua, equipo moderno, servicio personalizado a los clientes y eompromiso por producir acero y productos de acero de calidad y a precios competitivos. Nucor fue el primero de su industria que desarrollé varios productos y procesos innovadores, como acero fundido en kimina delgada, carburos de acero y la fundicién directa de alambre de acero inoxidable, En 1998 Nucor producia Ia mayor variedad de productos de acero on Estados Unidos, lo mismo acero de uso general (sin laminar), como barras de refuerzo, que procesado (laminado), incluyendo el acero laminado que se usa en lavavajillas, lavadoras y secadores, asi como acero inoxidable para convertidores cataliticos y tubos de escape para autos, Tos principales segmentos de clientes de Nucor son la industria de la construe: ci6n (60%), las industrias automovilistica y do olectrodomésticos (15%) y las indus trias del petrdleo y el gas (15%); el otro 10% se divide entre usuarios misceléneos, ‘Todos los productos generales de la compaiiia (60% de su produccién total) se ven: dieron directamente a fabricantes de equipo original, fébricas 0 usuarios finales Nucor no permite que la proporcién entre detda y capital supere 30%, En 1997 esa proporcién fue de 7%. La compainia no cree en compras ni en fusiones y prefiere dedicarse al crecimiento generado desde dentro, No tiene planes de diversificarse | fuera de los productos de acero y afines. Estructura de la organizacién Comparada con Ia compaiiia comin de las 500 de Fortune que tienen 10 0 més ni- veles de administracién, la estructura de Nucor es descentralizada y sélo tiene los cuatro estratos administrativos onunciados abajo: Presidente general/Vicepresidente goneral/Presidente Viceprosidente/Gerente general de planta, Gorente de departamento Supervisor22° Capftulo! La naturaleza de ls sistemas de control de gestin “Tenemos una estructura organizacional muy plana —dijo el presidente y di- rector ejecutivo, John Correnti—. Aqui contamos un chiste: si uno es conserje y se gana cinco ascensos, consigue el puesto de Correnti. Si tomamos el organigrama de cualquier organizacién, tiene la forma piramidal comin, En nuestra compaia la pirémide esté invortida: 6 800 personas no trabajan para mi, sino que yo trabajo para 6 800 personas. En 1998, el consejo de directores de Nucor tenia tinicamente seis miembros: el actual presidente general, el presidente y el director de finanzas, més tres ejecuti- vos de Nucor retirados, Sélo 22 empleados (incluyendo personal de confianza) tra- bajan en as oficinas contrales, que se encuentran en tun modesto edificio de oficinas frente a un centro comercial. Todos los demas empleados trabajan en alguna de las 25 plantas de la compaiifa, Cada planta da trabajo, on promedio, a entre 260 y 300 personas. El gerente general de cada planta tiene considerable autonomfa y, en esencia, opera el centro como una empresa independiente, Cada planta contrata sus insu- ‘mos, ya sea de otra planta de Nucor o en el mereado extern. Como las decisiones cotidianas se toman en el lugar y la comunicacién con los empleados es abierta e informal, los problemas se resuelven vapidamente sin tener que esperar decisiones de Ia casa matriz, “Somos verdaderamente auténomos —dijo el gerente general de una plania—, lo que signifier que repetimos los esfuerzos que se hacen en otras plantas de Nucor. La compari puede desarrollar el mismo programa de cémputo seis veces, pero las ventajas de la autonoméa loral son tan grandes que pensaimos que vale Ia pena.” Una de esas ventajas —sefialé Iverson— es la mayor eficiencia operativa. “Ninguna de nuestras divisiones est en la misma localidad que la ma- triz de Charlotte, en Carolina del Norte. Si lo estuviera, nosotros, los tipos de la matriz, estariamos ahi haciendo sugerencias y quitindoles el tiempo con nuestras opiniones. Un gerente general que ditigiera una divisidn en Charlotte se sentiria como si viviera on casa de su suogra.”" Otros comentarios de Iverson dejan ver la tolerancia de la compaiiia hacia ha ‘experimentacién y su disposicién a correr riesgos: “Tratamos de inculcar en nues- tros empleados que no somos el rey Salomén, Tenemos una expresién que me gusta mucho: ‘Los buenos gerentes toman malas decisiones.” Creemos que si tomamos a una persona cualquiera y le damos un puesto administrativo, la mitad de sus decisiones serdn buenas y la mitad malas. Un buen gerente toma 60% de buenas devisiones, lo que significa que 40% de sus decisiones pudieron ser mejores. Todo el tiempo decimos a los empleados que es su responsabilidad con la compafiia hacer saber a los gorentas quo las decisiones do ose 40% podrian sor mojores [..] Lo tinico que me interesa recalear en cuanto a la toma de decisiones es que no sigamos to- mando las mismas decisiones malas.”* En una ontrevista de 1998, Iverson dijo: “La administracién no puede ser eficaz sino se corren algunos riesgos. Hace poco algunos de nosotros estébamos pensando en las ventajas y las desventajas de invertir millones de délares en un nuevo pro- ceso para limpiar el acero y quitarle tode el éxido antes del acabado, En la acta. lidad se hace aplicando Acido, pero quiz con medios electroliticos pueda hacerse ° ibid, p20, 2 ken werson, Pain Tk Mueva York John Wiley and Sons, 1998, 27. “id. p37. 5 Fenneth wverzn,efective Leadership The Key Is iply en VK. Shetyy W&M. Buchle (Comps) The Ques for Competitiveness, Nuova York, Quorum Books, 1991p. 28). itado en Panka) Ghemawat yHervions J Standay,"Nucor 2 Crossroads caso dala Escuela de Nagocis de Harvard, 1984, p. 89.