UNIVERSIDAD TECNICA DE COTOPAXI

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

TRABAJO DE GESTION POR PROCESOS I

TEMA:

MODELO DE LAVANTAMIENTO DE PROCESO PARA MEJORAR LA

INEFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN DEL NEGOCIO SAYARIK
UBICADO EN LA CIUDAD DE LATACUNGA

Autores:

AYALA SANDY

PONCE LUISA

Docente:
Ing. Marlene Salazar

Latacunga - Ecuador

Octubre, 2017
 MODELO DE LEVANTAMIENTO DE
PROCESO PARA MEJORAR LA
INEFICIENCIA DE LA PRODUCCION DEL
NEGOCIO SAYARIK UBICADO EN LA
CIUDAD DE LATACUNGA.

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MATERIA PRIMA ESCAZA MAL USO DE INVENTARIOS POCA PRDUCCION CUELLOS DE BOTELLA EN
EL AREA PRODUCTIVA

INEFICIENCIA EN LA GESTION DE LA
PRODUCCION

FALTA DE
FALTA DE PROVEEDORES MAL CONTROL DE LA ESCACES DE CAPACITACION AL
MERCADERIA MAQUINARIA PERSONAL

3
CONJETURA

El negocio no cuenta con proveedores fijos para la obtención de la materia prima

por la falta de proveedores quienes son el centro de actividades y procesos de la
mayoría de las organizaciones, y esto hace que el negocio no cuente con suficiente
mercadería para realizar la producción de los bienes.

En el negocio existe un mal control de mercadería por el desconocimiento y el

mal uso de un sistema de inventario tomando en cuenta que un buen sistema de
inventario ayuda a que la materia prima y los productos elaborados sea distribuido de la
mejor manera ya si ayude a economizar

El negocio no cuenta con maquinarias disponible para realizar la producción de

manera masiva la cual trae como consecuencia la poca producción del negocio haciendo
que este no pueda cumplir con la demanda de los clientes.

El negocio no cuenta con personal altamente capacitado en la realización de los

productos lo cual contrae que nuestros clientes no estén satisfechos con la realización
del producto

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ESTADO DE ARTE:

Según (HERRERA, 2007) Levantamiento de procesos en la empresa Asistecom.

CIA LTDA para desarrollar un sistema de calidad total, su alcance fue realizar la
implementación piloto del mejoramiento de la calidad en el departamento de
producción.

Según (GONZALES, 2004) Propuesta para el mejoramiento de los procesos

productivos de la empresa Servioptica LTDA, su alcance fue diseñar un procedimiento
para que los procesos productivos utilicen adecuadamente la información proporcionada
por los sistemas de información de la empresa y las estadísticas generadas por el
departamento de calidad, con el fin que se puedan tomar decisiones oportunas en cuanto
a producción, planeación de requerimientos de materiales y suministros de información
a los clientes sobre sus trabajos.

Según (PONCE , 2016) Propuesta de implementación de gestión por procesos

para incrementar los niveles de productividad de una empresa tuvo su alcance hasta el
Diseño del Proceso TO-BE utilizando la metodología PDCA – Etapa PLAN.

OBJETIVOS:

Objetivo General:

Diseñar un modelo de levantamiento de procesos para mejorar la gestión de producción

en el negocio Sayarik.

Objetivos Específicos:

 Conceptualizar el plan maestro de producción.

 analizar el diagnostico situacional del negocio Sayarik
 elaborar el plan maestro de producción

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Fundamentación teórica

1.- Gestión de procesos

Antes de conocer directamente sobre la gestión teórica debemos conocer acerca de
que es un proceso lo cual algunos autores proponen:

“Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados” (Pulido Gutierrez)

Otro autor también incorpora que un proceso es un ciclo de actividades con un el fin
de completar el objetivo plantado

"Una unidad en sí que cumple un objetivo completo, un ciclo de actividades que se

inicia y termina con un cliente o un usuario interno" (Carrasco Bravo, 2011)

Los autores platean que un procesos es una serie de actividades ordenadas que
cumplen un objetivo que es realizar o transformar un resultado, nos ayuda a entender la
globalidad de la tarea que desempeñamos y como consecuencia ayuda a satisfacer las
necesidades del cliente interno o externo el cual ayudara a obtener más beneficios a una
organización.

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar

nosotros mismos.

La gestión de procesos nos ínsita a, reflexionar acerca de lo que hacemos y

preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?? Pues todas las organizaciones deben
globalizarse e irse acoplando a todas las actualizaciones y nuevas invenciones haciendo
de estas una oportunidad de cambio y superación para estas, el cambio está en ir
acoplando a todos los recursos y estar a la vanguardia e ir adoptando los cambios que
existan .

En cuanto a lo social a reconocer, planear y realizar un cambio cultural hasta

modificar las estructuras organizacionales de la mejor manera que se pueda o sea
necesaria.

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 Según (Carrasco Bravo, 2011) La gestión de procesos es una disciplina de
gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar,
formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la
organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización
aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de
todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.

La gestión de procesos inspirada una visión sistémica la cual integra un cambio en la

organización, logrando unir el conjunto de conceptos para que trabajen en unidad
―sistema‖ ―gestión‖ y ―procesos‖. Sistema es un conjunto de normas que regulan las
partes que se desea realizar, Gestión se encarga de dirigir, administrar u operar el
trabajo sistemático Procesos es la forma cómo hacemos las cosas medio, el cual ayuda
aumentar la productividad cumpliendo el propósito de las organizaciones considerando
la eficiencia y agregar valor para el cliente.

1. Beneficios de la gestión de procesos

Según (Carrasco Bravo, 2011) Con la gestión de procesos brinda grandes beneficios,
por ejemplo:

 Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos consciencia

de nuestras fortalezas y carencias
 Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para saber
realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios.
 Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. Éste es uno de
los beneficios de tomar consciencia.
 Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9001 y otras.
 Aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos
permitirán aumentar la eficiencia y la eficacia.
 Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender
y mejorar.
 Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.

La gestión de procesos facilita el emprendimiento de alguna organización puesto

que los procesos del negocio deben estar bien definidos por medio de obtención de

7
información relevante el cual ayudara a fortalecer la gestión de conocimiento para cada
proceso que vaya a existir en la misma con la finalidad de obtener rendimientos
mayores.

2. Tipos de procesos
Lustración 1 Tipos de procesos

Elaborado por: (Calidad, 2016)

2.1.Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las

metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante
la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la
organización. Involucran personal la Alta Dirección de la organización.
2.2.Procesos operativos: también reciben el nombre de procesos clave. Son
procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente,
por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
Generalmente atraviesan muchas funciones. En este procesos intervienen
varias áreas funcionales en su ejecución
2.3.Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son
internos. Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de
apoyo.

La clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y

de soporte, se dan según la necesidad o la actividad que realice la organización y vendrá

8
determinado por la misión de la organización, su visión, su política. Al determinar los
procesos de la organización, estos se representan en un mapa.

3. MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se
conoce como diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía
con las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada
proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el
desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos
corporativos, por lo que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en
función de su definición específica (Chain, 2017)

3.1. Cómo hacer un mapa de procesos paso a paso

El cómo hacer un mapa de procesos paso a paso:

3.1.1. Identificar a los actores que van a intervenir en él.

Se entiende por actores a todas aquellas personas, o instituciones que formen parte de la
empresa de uno u otro modo.

3.1.2. Plasmar la línea operativa.

El segundo paso es establecer la línea que se sigue en el proceso /procesos a

analizar. Para ello es necesario responder a qué se dedica la empresa. La respuesta es lo
que se conoce como procesos clave

3.1.3. Identificar los procesos de apoyo.

Seguro que el proceso principal requiere de procesos extra que le ayuden a

desarrollarse por completo. Estos procesos de ayuda son los que hay que enumerar en
este punto.

3.1.4. Establecer los procesos estratégicos.

Se conocen como procesos estratégicos a todos aquellos que hacen referencia a la

dirección de la empresa: marketing, nuevos productos, contabilidad…

9
 3.1.5. Plasmar todos estos procesos en el mapa

Los procesos en el mapa y establecer relaciones entre ellos de manera que, con un
simple vistazo quede claro cuál es la función de cada proceso y cuál es su importancia
para el desarrollo de la actividad.

Los pasos a seguir en todo tipo de mapa de procesos para empresas es siempre el
mismo únicamente matizando algunos detalles según las necesidades de la
organización

4. Modelado de Procesos de Negocio

Según (Vargas, 2011) El modelado de procesos, como su nombre lo indica,

tiene dos aspectos que lo definen: el modelado y los procesos. Frecuentemente,
los sistemas conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una
organización- son difíciles de comprender, complejos y confusos; con múltiples
puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales,
departamentos y puestos de trabajo implicados. Un modelo puede dar la
oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema.

Modelo:

Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es

desarrollar una descripción detallada lo más exacta posible de un sistema y de las
actividades llevadas a cabo en él

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica

(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes
entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con
otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo,
ayuda a encontrar los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente
dando la oportunidad para iniciar acciones de mejora al proceso.

4.1.Diagrama:

10
 Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de
los mismos, sus interrelaciones, sus tiempos y sus actividades.

La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la

descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace
posible la distinción entre aquellas actividades que aportan valor añadido de las que no
lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado
deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las
actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser
actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección
y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación.

Diagramar es una tarea íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que

es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos de negocios.

4.2. Procesos de negocio

Un “Proceso de Negocio” es el flujo o progresión de actividades que se siguen

para alcanzar algún objetivo del negocio. También se lo define como el conjunto de
actividades que sirven para crear valor para el cliente, sea este un cliente externo o
interno (otra área del negocio).

Cada proceso tiene un superior, que es el encargado del proceso. Este “superior”
es el encargado de que el proceso completo se lleve a cabo satisfactoriamente,
vinculando tareas para formar un solo trabajo, asegurándose de que el proceso completo
funcione bien.

4.2.1. Un “Proceso de Negocio” posee las siguientes partes:

 Entradas
 Producto o Servicio que genera (Salida)
 Recursos que utiliza para generar la salida, ya sean estos humanos o de otro tipo.

Además, el proceso de negocio debe estar relacionado con algún objetivo o meta del
negocio, y puede incluir otros procesos de Negocio.

11
 4.3.Clasificación de los procesos de negocios

Según (Vargas, 2011) Los procesos de negocio pueden clasificarse utilizando diversos
enfoques.

4.3.1. Según el nivel de granularidad

Desde este punto de vista, los procesos de negocios pueden calificarse como: a)
organizacionales, cuando describen en el ámbito global los procesos de la organización
y marcan o delinean grandes objetivos, b) los procesos operacionales que presentan un
mayor nivel de detalle y suelen concluir en un modelo completo del proceso de negocio.
Claramente los procesos organizacionales representan el primer nivel de abstracción
posible en el análisis y los procesos operacionales son la explotación del nivel anterior.

4.3.2. Según el alcance corporativo

Este aspecto permite clasificar a los procesos de negocios según se circunscriban

a la organización en sí misma, o la trasciendan hacia otras organizaciones. Los procesos
interorganizacionales son soportados generalmente por sistemas de gestión de workflow
en su versión tradicional o, en versiones más modernas, implementados o desplegados
como un conjunto de servicios ejecutados la arquitectura SOA (en inglés Service
Oriented Architecture).

4.3.3. Según el grado de automatización

El grado de automatización de un proceso de negocio permitiría clasificarlos en

totalmente automatizados, parcialmente automatizados o manuales. Este aspecto marca
el grado de interacción humana que requiere la ejecución del proceso.

4.3.4. Según el grado de repetición

Cuando el grado de repetición es alto, la inversión hecha en su modelización y

promulgación está justificada ya que habrá muchas instancias que cumplen el mismo
modelo.

En el caso en que no exista un alto grado de repetición, como puede suceder con
los procesos de diseño de un avión, es difícil justificar la inversión que requieren la

12
modelización. Sin embargo, aun en estos casos la modelización ayuda a formalizar los
procesos y a promover la interacción y el trabajo colaborativo entre las personas.

4.3.5. Según el grado de estructuración

 Un proceso de negocio estructurado es el que prescribe las actividades a realizar

y las restricciones de ejecución de una única manera. Las decisiones que se
toman durante la ejecución del proceso fueron tomadas en tiempo de diseño. Los
procesos estructurados no permiten saltear actividades no requeridas o ejecutar
concurrentemente actividades definidas como secuenciales.
 Los procesos de negocio no estructurados donde resulta más difícil predefinir las
actividades y secuencia de las mismas. Los procesos de toma de decisiones
estratégicas suelen ser un buen ejemplo, dado que las actividades que involucran
frecuentemente cambian de secuencia, y hasta pueden realizarse en paralelo.

Elaborado por: (Vargas, 2011)

13
5.- Modelos de procesos:
Modelo: “Propuesta para el mejoramiento de los procesos productivos de la
empresa Servioptica ltda”

Definición de la metodología a utilizar

De acuerdo con las técnicas sugeridas por Niebel18, para el desarrollo de los
programas de muestreo de trabajo, este proceso se inició convocando una reunión con la
Gerencia, Sub-Gerencia, jefatura de producción, y el Grupo Coordinador del Sistema de
Gestión de Calidad de la empresa, con el fin de explicar las características de las
metodologías posibles a utilizar para el establecimiento de estándares de tiempo
(muestreo o por cronómetro), sus ventajas y desventajas, y analizar éstas respecto a las
características propias de los procesos a los cuales se les habrían de establecer
estándares de tiempo. Tras esta reunión, se determinó que la metodología más adecuada
para el establecimiento de los tiempos estándar de las operaciones de Servióptica Ltda.
Sería el MUESTREO DEL TRABAJO, principalmente, por las siguientes razones:

 Como cada producto puede ser de diferente material, diferente fórmula y

diferentes características, sus tiempos de elaboración en cada operación van a ser
diferentes. Si se elige el método por cronómetro, se corre el riesgo de que el
poco número de observaciones a efectuar (en principio 10), no resulte
suficientemente representativo del total de diferentes productos que pueden ser
fabricados ordinariamente por la empresa. En cambio, el método de muestreo,
por requerir de varias más observaciones, ofrece más probabilidad de censar los
diferentes tipos de productos elaborados, y así, obtener un promedio de tiempo
estándar más representativo para cada una de las operaciones.
 El estudio es más representativo, ya que hay un mayor número de observaciones
y que además éstas están distribuidas aleatoriamente en diferentes momentos del
día.
 Los operarios no van a estar sujetos a largos períodos de tiempo cronometrados,
lo cual hace que haya menos presión en su desempeño normal de actividades
 Con el muestreo del trabajo se pueden además de los tiempos estándares de las
operaciones, calcular el porcentaje de utilización de las máquinas con mayor
precisión.

14
Rediseño de los métodos de trabajo en los procesos de producción

 Descripción detallada del proceso de producción

 Análisis del proceso de producción, problemática y generación de
alternativas de solución.
 Propuestas por medio del análisis de los tiempos tomados
 Propuestas a través del análisis de herramientas macro
 Propuestas a través del análisis del Balanceo de líneas
 Planeación de la producción y los materiales
 Consideraciones generales sobre la situación actual
 Planeación de la producción
 Planeación agregada y evaluación de la planeación
 Asignación de recursos diarios y consulta de trabajos
 Planeación de los materiales
 Objetivo de la planeación
 Selección de los modelos a aplicar
 Selección de las materias primas con las que se evaluarían los modelos
 Datos tomados para la evaluación de los modelos
 Los modelos a aplicar
 Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
 Modelo Cantidades a ordenar para una familia de productos
 Evaluación de desempeño de los modelos propuestos, vs. El sistema actual

Modelo: Propuesta de implementación de gestión por procesos para incrementar

los niveles de productividad en una empresa textil

La metodología a utilizar en función al diagnóstico de la problemática de la

empresa. Posteriormente se desarrollará la propuesta de mejora que iniciará con la etapa
de planificación donde se observará la estrategia de la empresa para evaluar la
compatibilidad del proyecto respecto a los planes de la misma. Luego se definirán los
objetivos, se desarrollará la implementación y finalmente se establecerán mediciones e
indicadores y metodologías para que la implementación de la Gestión por Procesos
facilite la mejora continua.

15
3.1 Identificación de la Metodología a Utilizar - Matriz de Relaciones

3.2 Exploración de Acciones

 Cambio de Maquinaria
 Cambio de Materia Prima
 Establecer Métodos de Trabajo “Gestión por procesos”

3.3 Diagrama de Árbol

3.4 Análisis del Proceso Actual - AS-IS

3.4.1 Mapa Estratégico de la Empresa

3.4.2 Evaluación de la Situación Inicial AS-IS de la Empresa en Relación a la Gestión

por procesos

3.4.3 Evaluación de la Situación Inicial AS-IS de la Empresa en Relación al Estándar de

la Integración por Procesos

3.4.4 Mapa de Procesos de la Empresa AS-IS – Nivel 1

3.4.5 Proceso de Cartera o Piloto para la implementación y optimización

3.4.6 Mapa de proceso del proceso “Color - Tintorería” AS-IS – Nivel 2

3.4.7 SIPOC de Estándares de Proveedores y Clientes del proceso “Color” AS-IS

3.4.8 Definir las mejoras a Realizar (GAP) - Comparación del D.O.P de la Optimización
del “Proceso Color” AS-IS y TO-BE

3.5 Diseño del Proceso TO-BE utilizando la metodología PDCA – Etapa PLAN

3.5.1 Cronograma de Implementación de la Gestión Por Procesos

3.5.2 Costos y Análisis Financiero para la Implementación de la Gestión por Procesos y

para el Proceso Color Mejorado TO-BE

3.5.3 Funciones del Equipo de Implementación y Control de la Gestión Por Procesos

3.6 Implementación del Proceso TO-BE utilizando la metodología PDCA – Etapa DO 1

3.6.1 Mapa de Procesos de la Empresa TO-BE – Nivel 1

16
3.6.2 Mapa del Proceso “Color” TO-BE – Nivel 2

3.6.3 SIPOC de Estándares de Proveedores y Clientes del Proceso “Color” TO-BE 168
3.6.4 Ficha de proceso del proceso “Color” propuesto

3.6.5 Funciones de los Puestos Involucrados en el Proceso Optimizado

3.6.6 Procedimientos del Proceso Optimizado – Nivel 3

3.6.7 Reglas de Negocio

3.6.8 Evaluación al Proveedor Interno

3.6.9 Evaluación de Satisfacción del Cliente Externo

3.6.10 Formatos del Proceso Optimizado

3.7 Monitoreo del Proceso TO-BE utilizando la metodología PDCA – Etapa CHECK

3.7.1 Indicadores de Rendimiento para la Gestión por Procesos

3.7.2 Evaluación de la Gestión por procesos TO-BE

3.7.3 Evaluación de la Gestión por Procesos TO-BE en Relación al Estándar de la

Integración por Procesos

3.7.4 Mapa Estratégico de la empresa - Evaluación de la Implementación de la Gestión

por Procesos

3.8 Mejora Continua del Proceso TO-BE utilizando la metodología PDCA – Etapa ACT

3.8.1 Iniciativas para la Mejora Continua de la Gestión por procesos en el proceso

“Color”

3.8.2 Implementación de la Metodología de las 5S

4. Análisis de resultados de la Simulación de la Gestión por Procesos

17
MODELO DE LAVANTAMIENTO DE PROCESO PARA MEJORAR LA
INEFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN DEL NEGOCIO SAYARIK UBICADO
EN LA CIUDAD DE LATACUNGA, PARROQUIA LA MATRIZ

La propuesta de mejora de la producción, se definirán los objetivos, se desarrollará la

implementación y finalmente se establecerán mediciones e indicadores y metodologías
para que la implementación del levantamiento de procesos.

1. Identificación de la Metodología a Utilizar

2. Estudiar los activos que tiene el negocio

 La Maquinaria
 La Materia Prima
 Establecer Métodos de Trabajo “levantamiento de procesos”

3. Análisis del Proceso de Producción Actual de SAYARIK

4. Mapa Estratégico de la Empresa

 Misión
 Visión
 Políticas

5. Evaluación de la Situación Inicial de la Empresa con Relación al talento humano

6. Evaluación de la Situación Inicial del negocio en Relación al los procesos de

producción

7. Estudio de nuevas carteras de proveedores de cada materia prima necesaria para la

producción

 Estándares de Proveedores y Clientes del proceso

8. Implementación de la Metodología de las 5S

 Separar innecesarios
 Situar necesarios
 Suprimir suciedad
 Señalizar anomalías

18
  Seguir mejorando

9. Implementación del mapa de Procesos de producción en general del negocio

10. Implementación del mapa de proceso del proceso de cada etapa de producción del
negocio

 Diseño
 Corte
 Confección

11. Definir las mejoras a Realizar a través del levantamiento de procesos de producción

12. Costos y Análisis Financiero para la Implementación del levantamiento de procesos

de producción

 Van
 TIR

13. Formatos del Proceso Optimizado de todo el negocio

14. Establecer y asignar funciones de un equipo de Implementación y Control del

levantamiento procesos de producción

15. Evaluación de Satisfacción del Cliente Externo

16. Monitoreo del levantamiento de procesos de producción

17. Indicadores de Rendimiento del levantamiento de procesos de producción

18. Evaluación de la Implementación del levantamiento de procesos de producción

19. Análisis de resultados de la Implementación del levantamiento de procesos de

producción

19
6.- Producción.-

La producción es la creación o transformación de un bien o servicio, en la cual

no se determina cuanto se produce, que se produce si no como se llevara el proceso para

producir un bien o servicio.

Según (PEREZ PORTO & MERINO, 2012) nos menciona que la producción es:

En el campo de la economía, la producción está definida como la creación y

el procesamiento de bienes y mercancías. El proceso abarca la concepción,

el procesamiento y la financiación, entre otras etapas.

Los investigadores están de acuerdo con los autores debido a que la producción

se convierte en el factor más importante en la economía de un país, el hombre genera

riqueza a través del trabajo que brinda el mismo.

6.1.- Capacidad de producción.-

Es el nivel máximo que una organización o empresa puede producir en una

unidad de tiempo determinada, que permite la toma de decisiones para poder optimizar

los recursos al máximo.

Según (BETANCOURT, 2016) nos mención que:

Una empresa puede planear su capacidad a largo, mediano o corto plazo

con el fin de garantizar una producción enfocada a la estrategia de

competitividad de la empresa, modificando instalaciones, mano de obra y

maquinaria.

Los investigadores están de acuerdo con lo mencionado, puesto que la empresa

debe planificar y tomar decisiones sobre cuánto podemos producir a nivel constante sin

fallas ni interrupciones y cuánto logramos producir en condiciones reales, es decir que si

20
la empresa planea a corto plazo le permite alinear la producción que se desea y la

producción real.

6.2.- Tipos de capacidad de producción

Existen tres tipos de capacidad de producción que debe tomar en cuenta todo tipo de

organización:

 Capacidad de diseño:

Es el nivel de operación en el cual se toma en cuenta las condiciones ideales del bien

o servicio, en la cual el bien o servicio siempre se encuentre en funcionamiento y la

mano de obra que produce el mismo sea eficiente.

 Capacidad efectiva:

Es la capacidad que se puede esperar de una producción tomando en cuenta algunos

factores como la perdida de tiempos, errores del personal, maquinaria parada entre

otras.

 Capacidad real:

Es la producción real que una empresa tiene en un determinado periodo de tiempo,

tomando en cuenta la capacidad de diseño y la capacidad efectiva.

7.- Proceso productivo:

Todo proceso de producción es un sistema de acciones dinámicamente

interrelacionadas orientado a la transformación de ciertos elementos

“entrados”, denominados factores, en ciertos elementos “salidos”,

denominados productos, con el objetivo primario de incrementar su valor,

21
 concepto éste referido a la “capacidad para satisfacer necesidades”

(CARTIER, 2003)

Los investigadores tomando en cuenta este concepto se puede decir que todo

proceso de producción conlleva una serie de pasos para elaborar un bien o servicio que

consta de entradas, procedimientos y salidas.

7.1.- Elementos del proceso productivo:

Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:

 Los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios económicos

empleados con fines productivos;

 Las acciones: ámbito en el que se combinan los factores en el marco de

determinadas pautas operativas, y

 Los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un

proceso productivo.

7.2.- Factor productivo:

Es aquel indispensable para la elaboración o transformación de un bien o

servicio los cuales son: materiales, capital y fuerza de trabajo constituyendo la primera

fase de la actividad económica.

Se puede reconocer dos factores en el transcurso de un proceso los cuales son:

 Factores internos: Son aquellos factores que se encuentran dentro del proceso de

producción.

 Factores externos: Son aquellos bienes y servicios que se adquieren en su

mercado respectivo que sirve para el proceso del nuevo producto o servicio.

22
Ilustración 1: Factores Productivos

Elaborado por: (CARTIER, 2003)

7.3.- Tipos de proceso productivo:

Existen cuatro tipos de proceso productivo diferentes que se detallaran a continuación:

 Producción bajo pedido: es aquella producción en la cual solo se elabora

productos diferentes, es decir un solo producto a la vez no hay dos iguales. Su

mano de obra es artesanal.

 Producción por lotes: con la frecuencia que sea necesario se produce una

pequeña cantidad de productos idénticos.

Podría considerarse como un proceso de producción intensivo en

mano de obra, pero no suele ser así, ya que lo habitual es incorporar

patrones o plantillas que simplifican la ejecución. Las máquinas se

pueden cambiar fácilmente para producir un lote de un producto

diferente, si se plantea la necesidad. (Retos, 2014)

 Producción en masa: Es aquella producción en la cual se elaboran una masa de

productos idénticos para un segmento de mercado determinado.

Este proceso de producción, a menudo, implica el montaje de una serie de

sub-conjuntos de componentes individuales y, generalmente, gran parte de

23
 cada tarea se halla automatizada lo que permite utilizar un número menor

de trabajadores sin perjuicio de la fabricación de un elevado número de

productos. (Retos, 2014)

 Producción continua: Es aquella empresa que su producción no para, es decir

se mantiene en funcionamiento las 24 horas, elaboran productos idénticos para

ser introducidos a los diferentes mercados.

8.- Eficiencia

La eficiencia es la capacidad que nos permite optimizar los recursos al máximo

para el cumplimiento de metas a corto o largo plazo dentro de una organización.

Según (TACOMA CARBAJAL, 2014) nos menciona que la efectividad es:

En las Organizaciones la palabra eficiencia hace referencia a los recursos

empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy

apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la práctica todo lo que

éstas hacen tiene como propósito alcanzar metas u objetivos, con recursos

(humanos, financieros, tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc.) limitados y

(en muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas.

Los investigadores están de acuerdo con lo propuesto por el autor debido a que

las empresas u organizaciones buscan que su personal sea eficiente y competitivo para

el cumplimiento de metas u objetivos que permitan la optimización de recursos.

8.1.- Tipos de eficiencia

Existen varios tipos de eficiencia en el área de producción que a continuación se

detallara:

24
  Eficiencia de Escala: Según (GRECO) cuando alguien produce más de algo,

por lo general el costo de producción por unidad cae. No hay límite en este

sentido; con el tiempo, producir una cantidad mayor ya no vale la pena. Cuando

la producción se acerca a este límite, existe la eficiencia de escala (ley de

rendimientos decrecientes).

 Eficiencia Técnica: es aquella que describe la producción que tiene el costo

de oportunidad más bajo posible. Los materiales y la mano de obra es

aprovechada al máximo. (GRECO)

 Eficiencia dinámica: es aquel que ofrece a sus consumidores una variedad de

productos de mayor calidad en un mercado a largo plazo.

 Eficiencia Social: según (GRECO) se produce cuando el beneficio de

producir algo no pesa más que los efectos negativos que la producción tiene

en la sociedad.

8.2.- Relación de eficiencia:

La relación de eficiencia es aquel que concierne todos los insumos para la elaboración
del producto, en esto se involucra la materia prima, mano de obra y maquinaria
requerida.

Es una relación de los medios empleados. En particular, en economía de la

producción las relaciones de eficiencia son coeficientes técnicos que relacionan
cantidades de producto y cantidades de factores relativas a un proceso de
producción dado. (CARTIER, 2003)

8.3.- Tipo de relaciones de eficiencia

Existen dos tipos de relaciones de eficiencia para el ámbito de la producción, los
cuales son:

 Relaciones de eficiencia “marginal”: corresponde a coeficientes determinados

para situaciones donde las cantidades de factor son efectivamente demandadas
por cada nueva unidad de producto. (CARTIER, 2003)

25
  Relaciones de eficiencia “media”: corresponde a coeficientes determinados para
situaciones donde las cantidades de factor no son efectivamente demandadas
por cada nueva unidad de producto sino por otras variables del proceso. Esta
circunstancia deriva en que la relación se base, irremediablemente, en un
promedio entre ciertos consumos globales de factor y ciertos volúmenes
globales de producto. (CARTIER, 2003)

9.- Eficiencia Productiva:

La Eficiencia productiva es aquella donde se optimizan todos los recursos para
minimizar los costos de producción y obtener un producto que cumpla con todos los
niveles de calidad para ser ofertado.

Según (NUNES, 2015) nos menciona que la eficiencia productiva:

Se verifica eficiencia productiva cuando tecnologías de producción de datos

y entradas de datos disponibles en una economía, no pueden producir
mayores cantidades de un bien determinado, sin sacrificar la producción de
otro; cuando ocurre tal cosa significa que la economía está sobre su frontera
de posibilidades de producción.

Los investigadores están de acuerdo con el autor puesto que se debe tomar en

cuenta la tecnología que tiene la organización y los costos de producción para producir

al máximo.

26
DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Antecedentes:

SAYARIK es un pequeño negocio dedicado a la confección y comercialización

de prendas de vestir y otros accesorios, los propietarios del negocio en primera instancia
ofertaban su producto en diversas ferias de ropa, y al innovar nuevos productos tuvieron
la necesidad de contar con un espacio físico donde poder ofertar los mismos y en el año
2014 nace la marca SAYARIK teniendo como principal producto las almohadas en
forma de un hueso, cobijas y pijamas.

El nombre de la marca nace de la combinación de los nombres de los hijos de los

propietarios, su hija Sayani y su hijo Yarik, conservando su cultura Otavaleña.El
negocio se encuentra ubicado en la ciudad de Latacunga, av. 2 de mayo y Guayaquil,
sus propietarios son Cristian Humberto Morales Velázquez y Alba Mariana Yaselga
Cotacachi., cuenta con cinco empleados las cuales cada uno de ellos cumple un rol
importante en el negocio.

27
Factores Internos

Descripción del personal:

El negocio consta con 5 trabajadores distribuidos para la elaboración de pijamas,

almohadas y cobijas, a continuación se detallara las actividades.

NOMBRES ACTIVIDAD

Carlos Morales Encargado de la compra e materia prima, y diseñar los

modelos de los productos.

María Yacelga Encargada de atender el local y verificar el producto.

Lourdes Quispe Encargado en el corte de la materia prima para la

confección del producto.

María Guamán Encargado de la elaboración de las pijamas, cobijas y

almohadas.

Silvia Caiza Encargado de la elaboración de las pijamas, cobijas y

almohadas.

Elaborado por: Los investigadores

Fuente: Negocio “Sayarik”

28
 Cartera de productos y servicios:
La tela peluche es un tejido que tiene los hilos cortados por el lado visible lo mismo
que el terciopelo. Su suavidad de tacto es similar a las plumas o a la piel, el cual
permite que SAYARIK realice o confeccione diferentes prendas y las que ofrece con
la más alta calidad y a precios accesibles para sus clientes, como: almohadas, almohadas
en forma de huesos o en la forma que el cliente desee, cobijas, pijamas.

ALMACEN
SAYARIK AREA DE
PRODUCCIÓN

Oficina

45 m cuadr

Maquinaria de confección

ÁREA DE
ALMACENAMIENTO

Oficina

82 m cuadr

5450,00

Políticas:
Las políticas del negocio permiten que exista una armonía entre los trabajadores para
cumplir los objetivos planteados.

 Cumplir con las metas trazadas.

 Llegar puntual al trabajo.
 Optimizar los recursos.
 Estar dispuesto a cambios para una mejora continua en nuestros productos.

Capital:
El capital para la iniciación del negocio fue de $ 5000 que fueron invertidos en materia
prima, maquinaria, arriendo de la planta donde se produce los bienes entre otras
actividades.

29
FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Innovación en los productos  No consta con proveedores fijos para

ofertados la obtención de materia prima.
 Marca personalizada.  Inexistencia de una cultura
 Materia prima de calidad. organizacional adecuada.
 Falta de maquinaria para la
elaboración del producto.
 Personal no capacitado.

Elaborado por: Los investigadores

Fuente: Sayarik

SAYARIK
MATRIZ DE PERFIL INTERNO
PES CALIFICACI
# FORTALEZAS O ÓN
F 0.5
1 1 Ø Innovación en los productos ofertados 0.17 3 0
F 0.3
2 2 Ø Marca personalizada. 0.12 3 6
F 0.8
3 3 Ø Materia prima de calidad. 0.20 4 0
DEBILIDADES
D Ø No consta con proveedores fijos para la obtención de 0.3
4 1 materia prima. 0.17 2 4
D 0.3
5 2 Ø Inexistencia de una cultura organizacional adecuada. 0.19 2 8
D 0.3
6 3 Ø Falta de maquinaria para la elaboración del producto. 0.15 2 0
2.6
TOTAL 1.00 16 8
ESCALA DE VALORES
Gran Fortaleza 4
Fortaleza 3
Debilidad 2
Elaborado por: Los investigadores

Fuente: Sayarik

30
31
Factores externos:

2.2.1 ANÀLISIS MACRO-AMBIENTE

“SAYARIK” es una organización legalmente constituida con personería

jurídica, cuya administración, desarrollo y participación en el mercado

El análisis del Macro ambiente comprende el estudio macro tendencias que

poseen un impacto directo en las empresas los cuáles afectan su relativa
solidez afectan y su el funcionamiento

Entre los factores que influyen en el Macro ambiente se encuentran:

 Factores económicos
 Factores sociales
 Factores tecnológicos
 Factores ambientales

Factor económico:

Inflación:
La inflación es medida estadísticamente a través del índice de Precios al Consumidor
del Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por
los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de
hogares

Tabla 1 Inflación

meces PORCENTAJE
(%)
Septiembre 2017 -0.03%
Agosto 2017 0.28%
Julio 2017 0.10%
Junio 2017 0.16%

32
 Mayo 2017 1.10%
Abril 2017 1.09%
Marzo 2017 0.96%
Febrero 2017 0.96%
Enero 2017 0.90%
Diciembre 2016 1.12%
Noviembre 2016 1.05%
Octubre 2016 1.31%
Septiembre 2016 1.30%
Elaborado por: Los investigadores.

Fuente: (CentralBanco)

Grafico 1 Inflación

Elaborado por: Los investigadores.

Fuente: Banco Central

ANALISIS:

La inflación obtuvo su mayor porcentaje en el mes de septiembre del 2016 con el 1.30%
pero estas se mantienen en un intervalo de 0.90 hasta un 0.13 durante el año el cual
podemos decir que existe una estabilidad de inflación buena.

33
ANÀLISIS MICRO-AMBIENTE

En el Micro ambiente se analizará variables que son controlables por parte de la

empresa en el ámbito en el que se desenvuelva.

COMPETIDORES

Los negocios más importantes que producen y comercializan la misma línea de productos

que SAYARIK tenemos a los siguientes:

TABLA N°1 COMPETENCIA

NOMBRE DEL PRODUCTOS QUE GRAFICO

COMPETIDOR OFRECE

LUSOL Prendas de mujer, cobijas,

edredones

JC Artesanías Cobijas, ponchos de

Otavlo, alpargatas,

almohadas

Infini tex Cobijas, sabanas, sweters,

licras gorras

Marister Ponchos, sombreros,

fajas, hilos, y telas.

Elaborado por: Los investigadores

Fuente: SAYARIK

34
 La rivalidad competitiva se intensifica cuando hay fechas festivas en la ciudad, pues se

convierten en un reto para una SAYARIK lo cual debe realizar planes estratégicos para

mejorar su posición en el mercado.

PROVEEDORES

En el sector textil hay una amplia gama de proveedores de materia prima para la

fabricación de los productos terminados que ofrece la empresa cobijas, pijamas, almohadas,

peluches.

El negocio cuenta con los siguientes proveedores:

TABLA N° 2 PROVEEDORES

PROVEEDORES ¿QUE PROVEE?

Peluches Tela peluche, botones, accesorios de peluches

Esteban Marino Sierres, plumón

Elaborado por: Los investigadores

Fuente: SAYARIK

Los productos que se compran para el sector industrial no son diferenciados, por tal

razón pueden comprar a un proveedor como a otro, es ahí cuando el negocio puede imponer sus

condiciones, o a la vez si existe un solo proveedor este impondrá y tendrá más poder sobre el

negocio.

CLIENTES

Los clientes del negocio SAYARIK lo constituyen personas naturales y grandes

dedicadas a la comercialización de esta línea de productos.

LISTA DE CLIENTES

 Confecciones morales

 Lusol

 Mario Venegas

35
2.2.1.4 FACTORES TECNOLÓGICOS

Los equipos y maquinarias que intervienen en el proceso de producción son

relativamente nuevos ya que fueron adquiridas la mayoría en año 2014

Los avances tecnológicos han permitido a las empresas textiles ser más
productivas, ya que permiten disminuir costos y optimizar el tiempo de producción,
obteniendo así un producto de calidad que permita la satisfacer las necesidades del
cliente.

TABLA N° 3 MAQUINARIA

Maquina Función Imagen

Máquina de tejer permiten convertir las
grandes piezas de telas en
distintos tipos de
indumentaria

Maquina automática Ayuda agregar detalles y

industrial puntos más finos a los
artículos de indumentaria.

Elaborado por: Los investigadores

Fuente: SAYARIK

36
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Implementación de nueva tecnología  Competencia.

 Capacitaciones para el personal.  Inflación.
 Fechas festivas  Desastres naturales.

SAYARIK
MATRIZ DE PERFIL EXTERNO
PES CALIFICACI
# OPORTUNIDADES O ÓN
Implemetacion de nueva 0.5
1 tecnologia 0.17 3 0
Capacitaciones para el 0.6
2 personal 0.16 4 4
0.4
3 fechas festivas 0.15 3 5
AMENAZAS
Altos costos de materias 0.3
4 primas 0.17 2 4
0.1
5 Competencia 0.19 1 9
0.1
6 Inflacion 0.16 1 6
2.2
TOTAL 1.00 14.00 8
ESCALA DE VALORES
Gran Oportunidad 4
Oportunidad 3
Amenaza 1
Gran Amenaza 2

37