FOE

TEMA 1: Entorno actual de la empresa y sistema

productivo

La actividad empresarial
Inputs: conjunto de materiales y datos que se utilizan en un sistema productivo. Ej.:
datos, dinero, trabajo, tecnologa, energa, bienes de equipo, materiales
Proceso de transformacin:(transforma inputs en outputs). Segn este proceso se
diferencian dos tipos de empresas:
o Productivas o industriales
o De servicios
Outputs: conjunto de productos, mercancas o datos resultados del proceso de
transformacin. Ej.: productos, servicios, resultados, dividendos (accionistas),
impuestos, informacin

Sistema productivo:
Es un conjunto de operaciones que se realizan para pasar los inputs a outputs.
Entorno empresarial: la empresa no est aislada si no que influye en el entorno y este,
influye en ella.
o Macroentorno: la empresa influye poco pero el entorno si influye en el ej.:
economa, gobierno
o Microentorno: se ve influenciado e influye en el entorno. Ej.: empresas
competidoras, proveedores

Tipos de sistemas productivos (no son incompatibles entre s):

o Factor trabajo
Procesos manuales: esfuerzo humano
Procesos mecnicos: ejecucin compartida por humanos y mquinas
Procesos automticos: ejecutados por mquinas
o Por su respuesta al mercado
Produccin por pedido: depende del cliente
Produccin en masa (generan stock)
o Proceso de fabricacin:
Procesos estandarizados: fabrican y generan stock, el cliente compra del
stock. Ej. Tetrabrik
Productos hechos a medida: se necesita saber lo que el cliente quiere
antes de fabricarla. Ej. Un barco
Productos semi-estandarizados: parte de la produccin es estndar pero el
cliente puede modificar parte. Ej. Coches.
o Por organizacin del flujo productivo:
Continuo:
Los materiales se procesan de forma continua, un flujo sin
interrupciones.
Productos estandarizados.
Grandes volmenes
Fabricacin automatizada.
Ej.: plantas qumicas, papel, farmacia
 Proyecto:
Fabricacin de productos individualizados.
No flujo, secuencia de operaciones
Gran cantidad de actividades y recursos: importancia de la
coordinacin
Ej.: edificios, barcos, aviones
Lnea o flow shop
Fabricacin de productos estandarizados en pocos modelos
definidos con volmenes altos
Productos estables y equipos especializados
Adaptacin de la produccin a la demanda
Ej.: coches, electrodomsticos, alimentacin
Talle o Job Shop
Fabricacin de pequeos lotes de muchos productos muy
diferentes, diseados individualmente
Cada producto requiere definir la produccin
Importancia de la gestin
Ej. Artes grficas, muebles

Funcin de produccin:
Es una de las funciones necesarias en toda empresa que realice una actividad
econmica.
Funciones principales:
o Funcin comercial: se orienta a conseguir clientes (ventas, comercio, marketing)
o Funcin administrativa - contable - financiera: buscar y gestionar recursos
financieros, las labores administrativas y contables.
o Funcin de recursos humanos: gestiona a las personas
o Funcin de produccin: operaciones fsicas para transformar las materias en
productos o la realizacin de un servicio.

Tiempo de operacin (Lead Time):

o Tiempo necesario para terminar un producto, desde que se lanza su orden de fabricacin
hasta que est disponible para su entrega.
o Tiempo de preparacin del centro de trabajo (setup): limpieza, reglaje (parmetros de la
maquinaria), carga y descarga de materiales
o Tiempo de operacin: es la nica que aade valor, las otras generan costes
o Tiempo improductivo: esperas, averas
o Tiempo de transporte: dentro de la fbrica
Optimizar procesos implica reducir los tiempos que generan costes

Capacidad:
Representa lo que potencialmente se puede obtener de un determinado proceso en
un determinado tiempo.
Tasa de ocupacin (TO): relaciona la capacidad real con la terica.

=

TO=100% - todos los procesos estn siendo utilizados al mximo.
TO>100% - aumentos de inputs (ej. Horas extras)
 TO<100% - parte del proceso crea costes

Productividad:
o Eficiencia con la que los inputs se transforma en outputs.

=

Ej. Facturacin/nmero de trabajadores
Kwh/Tm de carbn

Gestin de produccin:
o Conjunto de actividades dirigidas a la planificacin, la programacin y el control de
la produccin a partir de las previsiones de ventas y pedidos en firme, niveles de
stock e informacin relativa a la estructura.
o Objetivos:
Reducir los costes
Entregas a tiempo
Incremento de la calidad y flexibilidad
Mejora del servicio
o Responder de la forma ms ventajosa posible a la evolucin de la demanda.
o Problemtica de la gestin de la produccin
Urgencia de los clientes
Falta de material
Cambio de las caractersticas de los materiales
Averas
Presencia de nuevos productos con/y/o
procesos de fabricacin nuevos
Limitacin o falta de personal
Limitacin o falta de medios de produccin, almacenamiento y manejo de
materiales
Problemas de calidad
Mejoras en procesos de fabricacin
Introduccin de nuevas tecnologas
TEMA 2: Previsin de la demanda
Demanda: el volumen total de compras realizado por una determinada categora de
clientes, en un lugar y en el curso de un perodo dado, en unas condiciones de entorno
determinada y para un esfuerzo de marketing previamente definido.
o Independiente: la demanda de los distintos artculos no est relacionada entre s.
o Dependiente: las necesidades de cada artculo surgen directamente a partir de las
necesidades del nivel superior al que pertenece.
o Mixta: puede tener demanda independiente (por ej. Recambios) y dependiente

Previsin de la demanda: conjunto de actividades destinadas a proporcionar

estimaciones cuantitativas o cualitativas de las ventas futuras de la empresa con objeto
de ser utilizadas en los procesos de decisin y planificacin desarrollados por esta.
o Reducir la incertidumbre: para tomar decisiones y planificar
o No existe ningn mtodo perfecto de previsin
o Siempre es mejor una mala previsin que no tener nada
o Todos los departamentos de la empresa depende de ella
o Previsin de ventas:
Necesidades financieras. Plan de inversiones
Aprovisionamiento de materiales
Programa de produccin
Plan de marketing:
Promocin - comunicacin
Producto
Precio
Place - canal de distribucin
Necesidades de personal

o La influencia del ciclo de vida del producto en la demanda:

Fases del ciclo Competencia Ventas y beneficios Estrategia de producto

Introduccin o pocos Pocas nica versin

lanzamiento Beneficios negativos

Crecimiento Entran Aumenta con Mejorable

muchos rapidez Ampliar la gama
Beneficios positivos Crear marca

Madurez Gran Ventas mximas y se Diferenciarlo

competencia estabilizan Nuevos usos
beneficios al Segmentos
mximos nuevos

Declive Disminuye Ventas y beneficios Modificarlo

disminuyen Eliminarlo
Sustituirlo

NOTAS:
Durante el desarrollo solo tenemos costes
Las etapas de introduccin y crecimiento necesitan un mayor trabajo de previsin
que las de madurez y declive.
o Componentes de la demanda
La tendencia: creciente, decreciente o estable
Es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo
del tiempo.
Los cambios de poblacin, ingresos, influyen en la tendencia
Varios aos de duracin
La influencia estacional o estacionalidad
Muestra de datos de ascenso o descenso que se repite
Se puede ver afectada por la climatologa, las costumbres,
Se produce dentro de un perodo temporal: anual, mensual
Los ciclos
Movimiento de ascenso o descenso se repiten
Se puede ver afectado por interacciones de factores que influyen en la
economa.
Suelen durar de 2 a 10 aos.
Las variantes aleatorias
Son "saltos" en los datos causados por el azar y situaciones inusuales.
Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones imprevistas:
Huelga
Fenmeno atpico
Son de corta duracin y no se repiten
 Demanda media del perodo

o Consideraciones en la previsin de la demanda

Exactitud aumenta para grandes grupos de artculos
Exactitud para perodos cortos de tiempo
Previsin debe incluir una estimacin de error (estadsticas).
Verificar mtodo, antes de aplicarlo. (Normalmente se hace con datos
antiguos).
o Etapas de la previsin: PROCESO DE PREVISIN
Recogida de informacin:
Histrico + incidencias
Corrientes/ tendencias de la demanda
Realizacin previsin y estimacin del error
Mltiples tcnicas
No existe una universal
Dos grandes tipos:
Cualitativas: incorporan la intuicin, emociones, experiencias y
sistemas de valores de la persona que toma decisiones.
Se emplean cuando la situacin no es clara y hay pocos
datos (nuevos productos, nuevas tecnologas)
Requieren intuicin y experiencia:
Cuantitativas: emplean diversos modelos matemticos que
utilizan datos histricos y/o variables causales.
Se emplean cuando la situacin es estable y existen datos
histricos. (Productos existentes y tecnologa actual)
Requieren tcnicas matemticas.
Comparacin previsto/ real (error)
Con periodicidad
Permite reaccin ante el cambio de las condiciones previstas.

Tcnicas cualitativas de la previsin: utilizan opiniones humanas, juicios subjetivos y

esquemas de puntuacin a fin de transformar la informacin cualitativa en cuantitativa.
o Suelen utilizarse cuando hay escasez de datos.
o Opiniones de expertos:
Brainstorming: "tormenta de ideas".
Herramienta de uso del poder creativo de las personas
Previamente han reflexionado sobre el tema
Mtodo Delphi:
Proceso de aprendizaje interactivo que engloba a un grupo de
expertos, no comunicados entre s que responden a un cuestionario.
 Un experto recoge los resultados y se vuelve a formular el cuestionario
al mismo grupo
Sucesivamente hasta llegar a consenso.
o Estudios de mercado:
Conjunto de datos recolectados de diferentes formas para contrastar
hiptesis sobre el mercado. Para predecir ventas en nuevos productos.
o Analoga histrica:
Comparacin con otro similar. Predecir ventas de productos similares
o Informes de vendedores:
Uso de la experiencia y el grado de conocimiento y proximidad al cliente de
los vendedores.
o Contras y pros:
Inexactitud
Inherente a la subjetividad de las propias personas
Condicionamiento ante hechos recientes
Nmero relativamente pequeo de previsiones que puede realizar una
persona
Ventajas de anticipacin:
Prestan atencin a futuros hechos conocidos con antelacin.

Tcnicas cuantitativas de previsin:

o Caractersticas:
Base: existencia de datos histricos
Hiptesis: los factores que condicionaron el pasado siguen siendo vlidos en
el futuro.
Divisin:
Modelos de series temporales:
Utilizan datos de la demanda pasada para predecir la demanda
futura.
Modelos causales:
Suponen que la demanda est relacionada con algn factor o
factores subyacentes en el entorno, y que funcionan las
relaciones causa-efecto.
o Serie temporal: secuencia cronolgica de observaciones sobre una variable
determinada.
Componentes:
Tendencia: cambio serie a largo plazo
Estacionalidad: oscilaciones peridicas
Variaciones irregulares: eventos imprevisibles
Componentes considerados Tcnicas

Variables aleatorias Medias

Alisado exponencial simple

Variable independiente tendencia Alisado exponencial con tendencia

Variable independiente Tendencia Estacionalidad Alisado exponencial con tendencia y

estacionalidad (Winters)

Variable independiente Tendencia Estacionalidad Box-Jenkins (Arima)

Relacin entre ellos
 Medias:
o Media aritmtica:
considera todos los datos histricos disponibles.
No refleja bien las variaciones de tendencia, pero amortigua bien las
variaciones aleatorias, ya que las demandas altas de unos periodos se
compensan con las demandas bajas de otros.
=
1
() = ()

=1
o Media mvil simple:
Considera un nmero fijo (n) de perodos (t) de los que se tenga registro
histrico.
=+1
1
() = ()

=

A mayor nmero de periodos:

Uniformiza variaciones irregulares
Si existe tendencia, aumenta el desfase
o Media mvil ponderada:
Se le asignan pesos a cada uno de los elementos
c-coeficiente de ponderacin o peso para cada perodo de tiempo ( la suma de
todos los pesos nos da 1)
Presenta una ventaja frente a la media mvil simple de que permite asignar
distinta importancia a los datos, en funcin de su antigedad. (normalmente
los datos ms recientes tienden a ser ms indicativos del futuro, por eso, se
suelen ponderar ms alto).
El principal inconveniente es que hay que determinar bien los pesos que
deben usarse (experiencia y simulacin con datos antiguos).
=+1
1
() = ()

=

Alisado exponencial:
o Es una tcnica de previsin de media mvil ponderada:
Las ponderaciones disminuyen exponencialmente
Se consideran ms los datos ms recientes
o Se necesita una constante de alisado ()
Toma valores entre 0 y 1
Se escoge de forma subjetiva (experiencia)
o Necesita una cantidad reducida de datos histricos
o ALISADO EXPONENCIAL SIMPLE:
( + 1) = + (1) = + ( )
Estimacin en t=0, pt=p0
Es un caso especial de media ponderada:
Se incluyen todas las observaciones anteriores
Todos los pesos son <1
Se da ms peso a los datos recientes que a los antiguos
La suma de los pesos es la unidad
La reduccin de los pesos se produce de forma exponencial, con un
factor de disminucin de (1-)
 d-p es el error en t
Inconvenientes:
Necesita una previsin inicial pt (p0-do)
Necesitas una constante de alisado apropiada:
pequeas si no hay grandes variaciones (aleatorias)
Si hay variaciones importantes (cambios en el patrn de
demanda)
El clculo de : simulacin y experiencia
El alisado exponencial simple es un mtodo que amortigua bien las
variaciones aleatorias, pero ni responde bien a los cambios de tendencia ni a
las variaciones estacionales.
Una tendencia hacia arriba o hacia abajo en los datos reales de la demanda
provoca que la previsin exponencial siempre vaya "a remolque" respecto al
dato real.

Error en la previsin
o El error es la diferencia entre el valor previsto y el obtenido realmente.
o Dos tipos:
Errores de sesgo:
Debido a un fallo repetitivo. Causas:
Fallo en incluir las variables correctas
Usar relaciones equivocadas entre las variables
Emplear una lnea de tendencia equivocada
Cambiar la demanda estacional de donde ocurre normalmente
Existencia de alguna tendencia no detectada
Previsin errnea-utilizar otro mtodo
Errores aleatorios:
Son simplemente los que no se pueden ser explicados por el mtodo
de previsin que se est usando
Ruido
No se puede hacer nada contra ellos
o Medicin del error:
Error de previsin
Error (e)=demanda (d)-previsin (p)
Error absoluto o desviacin absoluta
|| = | |
Error cuadrado, cuadrtico:
Para aplicar tolerancias. Le da importancia a los errores grandes.
2 = ( )2
Desviacin absoluta media (MAD, DMA)
Promedio de los errores absolutos de todas las previsiones
||
=
Error cuadrtico medio (MSE)
||2
=
Desviacin tpica
Cuando los errores ocurridos en la previsin se distribuyen
normalmente, la desviacin se relaciona con la desviacin tpica.

= 2
El lmite de control(LC)= +/-3 desviaciones tpicas- 99.7% errores
dentro de LC
 LC= +/-3.75 DMA
Seal de rastreo o Tracking: evala el mtodo (los errores son aceptables?
Es una medida que indica si la media de la previsin reacciona a
cualquier cambio en la demanda hacia arriba o hacia abajo
Se calcula usando la media aritmtica de desviaciones de la previsin
en la relacin a la desviacin media absoluta.

=

Eleccin mtodo de previsin:

o Factores
Nmeros y tipos de productos a predecir
Importancia y existencia datos histricos
Coste/beneficio de la previsin
Tiempo disponible para realizar anlisis
Grado de exactitud deseada
Horizonte temporal de la previsin
Facilidad de compresin y aplicacin
TEMA 3 y 4: Gestin de Inventarios y gestin de
produccin

Stocks:
o Son acumulaciones de materiales en el espacio y en el tiempo, destinados a
satisfacer el consumo.
o Tipos:
Materias primas
Componentes
Productos intermedios, semiterminados y terminados
Subproductos y residuos
Consumibles
Envases y embalajes
o Tipos de inventarios:
Sistemas de inventario para la demanda dependiente. Se gestionan en la
gestin de produccin
Inventarios de materias primas/componentes
Inventario de productos en proceso
Sistemas de inventario para la demanda independiente. Modelos de gestin
de stocks segn ABC
Inventario de productos terminados
o Funcin de los Stocks
Desacoplar las diferentes operaciones
Permitir lograr economa de escala
Equilibrar el suministro y la demanda
Proporciona proteccin frente a la incertidumbre de la demanda, de la
produccin y de los aprovisionamientos
Proporciona proteccin ante los cambios de precio de materias primas
o Tipos de stock
Stock cclico: para desacoplar operaciones
Stock de seguridad (SS): cubrir aleatoriedad (demanda, plazo de entrega)
Stock de anticipacin:
estabilizar produccin frente a cambios bruscos de demanda
(estacionalidad, promociones)
Proteger contra alza materias primas
Proteger contra interrupciones de suministro
o Problemtica de los stocks:
cubre ineficiencias
Previsin inadecuada
Averas
Defectos en la calidad
Tiempos de preparacin
Distribucin en planta
Cuellos botella
Diseo
Mtodos
Proveedor
Costes de stock
Costes de adquisicin
 Adquisicin/fabricacin
Descuentos
Costes de lanzamiento/ emisin/ preparacin/ setup
Si compra o fabricacin
Planificacin, ejecucin, seguimiento y control orden de
produccin y/o compra
Recepcin, inspeccin y almacenaje
Si fabricacin (setup productivo)
Preparacin de mquinas
Defectos inicio fabricacin
Coste de almacenaje o mantenimiento
Oportunidad
Espacio en almacn o planta
Personal
Equipos
Electricidad
Deterioro
Obsolescencia
Hurtos
Riesgo (seguros)
Informacin y control
Costes de demanda insatisfecha
El grueso de los costes estn ocultos
Inmovilizado capital y otros costes difciles de cuantificar
Exceso de producto en curso
Desequilibrios capacidad equipo
Problemas de planificacin/programacin
Existencias de productos terminados
Obsolescencias y daos
Fabricar para almacn
Retrasar conocimiento de problemas de calidad
Relajar tensin proceso productivo (descuido mtodos de trabajo)
o Perseguir eliminar el stock (stock cero)
Aumentar liquidez
Aumentar beneficios
Liberar espacio en almacn y planta
Liberar personal de manipulacin y control
Facilitar operaciones
Permitir que afloren ineficiencias ocultas

Control de stocks
o Fundamental: exactitud
Estricta contabilidad de los movimientos de materiales
Prohibido entra/retirar stocks sin autorizacin y control
Realizar controles peridicos de existencias: recuento o inventario
o Recuento:
Operacin que no aade calor, slo coste - reducirla (implantar tecnologa
para ganar exactitud)
o Gestin de almacn
Ubicacin de los materiales: han de ser fcilmente identificados e
inventariados
 Identificacin clara y precisa de cada artculo almacenado: codificacin -
evitar confusiones
Instrucciones claras y concisas - procedimientos
Formacin del personal encargado
o Control de stock y sistema de informacin
Revisin continua
En todo momento se conoce la cantidad existente en stock
Revisin peridica
Slo se conoce cada cierto tiempo
Un control continuo no implica una gestin continua

Conceptos asociados al stock:

o Stock fsico: la cantidad de un artculo que se encuentra en los almacenes de una
empresa.
o Stock reservado: la cantidad de un artculo que se encuentra reservado para las
OT's, pedidos
o Stock disponible: la cantidad de un artculo de la que se puede disponer para las
actividades de gestin de la produccin. Se obtiene como diferencia entre fsico y
reservado.
o Stock de seguridad (SS): establece el nivel de referencia por debajo del cual no
debera encontrarse el stock al aumentar el riesgo de rotura.
o Stock pendiente de recibir

Gestin de stock:
o Costes:
Costes totales = costes de adquisicin + costes de emisin + costes de
almacenamiento + coste de rotura
Decisiones:
Tamao del inventario para cada artculo
Perodo de reabastecimiento del inventario
Se busca hallar el tamao de perdido ptimo (Q*), tal que, se minimicen los
costes totales, afectados por las decisiones de gestin del inventario.
o Consiste en un proceso de toma de decisiones en respuesta a tres preguntas:
con que frecuencia debe determinarse el estado del stock de un artculo?
Peridicamente o continuamente
cunto debe lanzarse una orden de pedido de este artculo?
qu cantidad debe pedirse?
/
Clasificacin ABC: LEY DE PARETO o LEY DE 80/20
o Gestin diferenciada segn el tipo de artculos (A, B, C)
Siendo A: pocos artculos (20%): muy importantes segn un criterio (80%)
Siendo C: muchos artculos (80%): poco importantes segn criterio (20%)
Criterio: % de ventas (facturacin)
o A mayor fiabilidad mayor es el coste del stock. El stock nos da fiabilidad pero para
reducir costes, hay que reducir stock sobre todo en artculos A.
o Artculos A: bajo nivel de stock
Suelen suponer un 3-10% del stock total
Fiabilidad de stock media
Control ms preciso
Seguimiento continuo
Afinar precisin demanda y plazos de entrega
o Artculos B: nivel stock medio alto
Suelen suponer un 30-40% del stock total
Fiabilidad stock elevada (+/- 95%)
o Artculos C: nivel de Stock alto
Fiabilidad de stock muy alta (+95%)
Mnimos gastos administrativos
 Ojo obsolescencia
Mtodo de los dos depsitos
o Sistemas de inventario:
Modelos de cantidad fija:
Cantidad econmica de pedido (EOQ)
Pedimos siempre la misma cantidad
Modelos de perodo fijo:
Sistema de revisin peridica
La cantidad de material pedida es aleatoria

Cantidad de stock a pedir (Q)

o Q que minimice los costes de stock (adquisicin, almacenaje y emisin de pedidos)
o Mtodo Harris de cantidad econmica. Lote econmico-EOQ
Suposiciones:
Demanda continua a una tasa constante
El proceso contina indefinidamente
No se consideran restricciones
El aprovisionamiento es instantneo
Los costes no varan con el tiempo
No se permiten roturas de inventario
No existen descuentos por cantidad

EOQ: clculo
Datos:
CT: costes totales
D: demanda
Q: EOQ
CE: coste de emisin de cada pedido
r: coste de mantenimiento
c: coste de adquisicin
SS: Stock de seguridad
Determinacin:
CT=coste de mantenimiento + coste de adquisicin + coste de emisin
Coste de adquisicin= Dc
Coste de mantenimiento= Q/2rC
Coste de emisin = CE f=CED/Q
CT=Dc+Q/2rc+D/QCE
 2
= Frmula de Wilson

rc es lo que cuesta tener un producto en el almacn por un ao
Si la calculamos con el stock de seguridad lo nico que va a cambiar es
el CT
CT=Dc + (SS+Q/2)rc+D/QCE
La frmula de Wilson no depende del stock de Seguridad
Tiempo de suministro: (plazo de entrega) En los modelos para la gestin de
inventarios es el tiempo que transcurre entre el momento del lanzamiento
de la orden de compra/aprovisionamiento y el momento que se recibe la
mercanca (bien de forma completa o la entrega segn una determinada
tasa, caso de los modelos EOQ de produccin y consumo simultneo).
Tiempo de Re-aprovisionamiento: en los modelos para la gestin de
inventarios se denomina al intervalo de tiempo existente entre el
lanzamiento de dos rdenes de compra/aprovisionamiento consecutivas.
Cuando el tiempo de suministro coincide con el tiempo de
reaprovisionamiento, en el momento que se emite una nueva orden se
recibe o comienza a recibir la mercanca de la orden anterior.

Sistema de lote ptimo-punto de pedido (s,Q)

o Artculos A
Se pide una cantidad fija Q, que habr que determinar previamente, cuando
el stock disponible alcanza el punto de pedido s.
Pedimos cuando el nivel de stock llega a s (stock mnimo)
s: se determina en funcin de la probabilidad de que existan roturas -- Nivel
de servicio (se puede referir a disponibilidad de producto o confiabilidad de
cumplimiento de plazos)
Se pide Q (EOQ; D= demanda prevista promedio)
Clculo de s:
s=m+SS
m: demanda promedio (d) durante el plazo de entrega
SS: stock de seguridad (nivel de servicio)
Hiptesis:
Distribucin normal de la demanda durante el plazo de
entrega
SS= Z x
Z: factor de seguridad z=1.28 (intervalo de confianza del
90%)
: desviacin estndar de la demanda durante el plazo de
entrega (desviacin tpica)
s=m+SS=m mx.
m mx.= mxima demanda durante plazo de entrega (l) mximo
(demanda diaria mxima x plazo entrega mximo (das)).
 Revisin continuada TWO BIN
o Artculos C
Cuando se termina el material del primer depsito se pide otro y se consume
del segundo.

Sistema de revisin peridica - nivel pedido (R,S)

o Artculos B:
Se pide cada R unidades de tiempo, es decir, en cada revisin, una cantidad
suficiente del artculo para elevar su stock disponible hasta un nivel de stock
predeterminado s.
s: es el consumo durante el tiempo de pedido y el plazo de entrega ms el
stock de seguridad
2
= () para obtener el mnimo coste

No importa el tamao del stock, solo el tiempo. Por tanto, se pide al revisar
Pedimos hasta s
Lo que tengo y lo que pido me tienen que durar hasta el siguiente pedido.

s=m'+SS'
m'=demanda promedio durante plazo de entrega y durante perodo de
revisin
SS': stock de seguridad
Hiptesis de demanda( distribucin normal)
SS'=Z+
Z: factor de seguridad
: desviacin tpica
S=m'+SS'=m mx.
m' mx.: mxima demanda durante el plazo de entrega y durante el
perodo de revisin
m' mx. = d mx. x (R + L mx.)
Nos genera ms stock que el (s,Q)

Sistema de revisin peridica con reaprovisionamiento opcional (R,s,S)

o Pedimos si, al revisar, el stock est por debajo de s.
o Pedimos hasta S.
o Cuanto ms largo sea R, ms se parecer este sistema al (R, S), ya que
probablemente cada vez que se haga la revisin se emitir un pedido.
o s=dr+dl+ss (consumo durante plazo de entrega, de revisin y stock de seguridad)
o S= s + dr = 2dr + dl + ss
 Indicadores de stock:
()
o = ()
o Euros

o ( ) =

Nmero de veces que rotas el almacn
Es una medida de productividad
A mayor rotacin, mejor - mnima cantidad de stock
o Demanda insatisfecha

=

=

TEMA 5 Y 6: Gestin de produccin en empresas
industriales

Planificacin de la produccin
o Responder de la forma ms ventajosa a la posible evolucin de la demanda.

o Comparar la capacidad con la demanda, si no encajan, variables de accin

o Posibilidades de actuacin para equilibrar demanda y capacidad
Alternativas agresivas: modificar la demanda (MK/COMRCIAL)
Alternativas productivas: modificar la capacidad. Formas:
Utilizar stocks
Contrataciones y despidos
Utilizar horas extras
Variar turnos/horas trabajadas
Dedicar el personal ocioso a otros puestos/tareas
Subcontratar parte de la produccin
Programar las vacaciones
Coordinar con los clientes
Acuerdos con competidores
 o Opciones de demanda: buscan influir en la demanda para adecuarla a la capacidad
de produccin en el periodo de planificacin
VENTAJAS INCOMVENIENTES

Influir sobre la demanda con Utilizar la capacidad Incertidumbre de la demanda

publicidad, promociones, mayor ociosa Ajuste difcil de la demanda y
fuerza de ventas Los descuentos capacidad
atraen ms clientela

Retencin de pedidos Puede evitar horas El cliente puede estar dispuesto

extras a esperar
Se puede mantener Se pueden perder clientes
constante la
capacidad

Fabricar productos con Utilizacin de todos Puede exigir habilidades o

demanda opuesta los recursos mquinas fuera de la
Mano de obra experiencia de la empresa
estable

o Opciones de la capacidad: buscan adaptarse a la demanda sin pretender

modificarla
ventajas Inconvenientes

Variar el nivel de Los cambios en RR.HH. Son Mayores costes de

inventario graduales o nulos almacenamiento
No hay cambios bruscos en Se pueden producir rotura de
la produccin stocks

Variar volumen de Evita el coste de otras Los costes de contratacin,

personal contratado o opciones despido y formacin pueden ser
despedido importantes

Variar el nivel de Equilibra las fluctuaciones Costes de horas extra, de rotura,

ocupacin (horas extra o estacionales sin costes de inactividad
inactivas) adicionales Cansancio del personal

Subcontratacin Permite flexibilidad Prdida del control de calidad

Menores beneficios
Difcil programacin

Empleados a tiempo Menores costes y ms Costes elevados de formacin

parcial flexibilidad que los Menor calidad
empleados fijos Difcil programacin

o Posibilidades de actuacin para equilibrar capacidad y demanda

Factores fundamentales a tener en cuenta
Limitaciones del entorno por ej. Las derivadas del marco legal
Polticas de la empresa
Costes
Satisfaccin del cliente
 Proceso de planificacin agregada
o Finalidad principal: determinar la combinacin de ritmo de produccin, mano de
obra y nivel de stocks que minimiza costes y satisface la demanda prevista
Objetivos:
Minimizar costes y maximizar los beneficios
Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversin en inventario
Minimizar los cambios en el ritmo de produccin
Minimizar las variaciones en la plantilla
Maximizar la utilizacin de la capacidad instalada
Consideraciones:
Parte de la estimacin de las necesidades futuras de productos finales,
a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la previsin
de demanda realizada.
Es agregada, por familias de productos, se suele recurrir como unidad
de medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas.
Las necesidades de obra se calculan en funcin del tiempo necesario
para completar cada unidad de productos
La empresa suele desear un plan agregado estable con un ritmo de
produccin regular en los perodos y con bajos niveles de stock.
o Plan agregado de produccin:
Plan de produccin a medio plazo, factible desde el punto de vista de la
capacidad, y que permite lograr el cumplimiento del plan estratgico de la
forma ms eficiente posible.
Datos de partida:
Demanda prevista de cada familia de productos
Informacin adelantada de pedidos
Previsiones comerciales
Stock existentes y de seguimiento
Costes
Consideraciones de capacidad
Centro de trabajo
Mquinas
Calendario productivo
Mano de obra
Subcontratacin
o Consiste en encontrar un plan agregado que cumpla las restricciones existentes a
un coste y a un nivel de servicio, al cliente, adecuados.
o Fases principales:
Calcular las necesidades de producto (nivel familias) para cada perodo del
horizonte de planificacin
Determinar las posibilidades de ajuste transitorio de la capacidad
Elaborar varios planes agregados alternativos
Evaluar dichos planes respecto a los objetivos planteados
Si no se obtiene un plan satisfactorio, seleccionar el mejor y tomarlo como
base para nuevas alternativas
Seguir el proceso hasta obtener un Plan Agregado satisfactorio.
o Estrategias de Planificacin Agregada
Seguimiento de la demanda: Caza/persecucin

Plantilla variable
Se recurre a hh.ee. y/o contratacin/reduccin
No requiere stocks
Controlar coste de ajuste (despidos, contratacin)
Tasa de produccin variable
Horas extras
Horarios reducidos
Outsourcing
Vacaciones
Produccin constante: nivelacin

Plantilla estable
No contratar ni despedir durante el perodo
Horarios abreviados durante los perodos de menor actividad
Uso de horas extras
Tasa de produccin constante
Programar los perodos de vacacione
Trabajar con inventario
Permitir rdenes atrasadas
Planificar las horas extra
o Operativa

Estrategia de caza(mes a mes)

Clculo de necesidades brutas (la demanda real del mes)
NB= mx. {prev.; pedidos firmes} + pedidos pendientes
Clculo de necesidades netas (las que deberamos producir)
NN=NB-SI+SS
Clculo de nmero de trabajadores necesarios para fabricar las NN.
Variacin segn horas estndar, horas extras, das/mes
Determinar cantidad producida y subcontratada
(produccin + subcontratacin)<NN
Calcular stock final SF
SF*= SI + produccin + subcontratacin - NB
Si SF*>0 -- SF=SF*
Si SF*<0 --SF=0 y pedidos pendientes=-SF*
Estrategia de nivelacin (periodo total y mes a mes)
Clculo de las necesidades brutas
NBt=(mx. {prev.; pedidos firmes} + pedidos pendientes
Clculo necesidades netas totales
NNt=NBt-SI-SS
Clculo de nmero de trabajadores necesarios para fabricar la NNt.
Variaciones segn horas estndar, extra, das
Determinar cantidad producida
P= trabajadores x (horas/das) x (das/mes) x (unidades/hora)
Calcular NB=mx. {prev.; pedidos firmes} + pedidos pendientes
Calcular stock final SF
SF*=SI + produccin +subcontratacin -NB
Si SF*>0 --SF=SF*
Si SF*<0--SF=0 y pedidos pendientes=-SF*
Evaluacin del plan agregado
Para la evaluacin de las distintas alternativas nos apoyaremos en los
costes relevantes. Existen 4 tipos de costes relevantes en la
planificacin agregada
 Costes de produccin bsicos:
Costes fijos y variables incurridos en la produccin de un
producto cualquiera.
Costes asociados a los cambios de nivel de produccin:
Costes de contratacin, formacin del personal, despido
Mquinas
Costes de mantenimiento del inventario
Costes de posesin
Coste de retrasos en pedidos
Costes de demanda insatisfecha
o Capacidad diseada vs capacidad disponible
Factor de utilizacin:
h
= h
Factor de eficiencia:
h
=
h

Plan maestro de produccin (PMP, MPS)

o Plan de produccin detallado que establece cuntos productos finales sern
producidos y en qu perodos de tiempo
o Objetivo:
Determinar el calendario de produccin para cada tipo de producto de
forma que se respecten los plazos de entrega establecidos y se respeten las
restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma
eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de
capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad)
o Produccin= mx. {demanda-SI+SS); lote}, solo si es mayor de cero.
o A lo largo de un horizonte y para los diferentes artculos
o Horizonte tpicamente anual, desglosando en perodos cortos
o Desglose de las familias en todos sus artculos
o Centros de trabajo y tipos de mano de obra concretos
o Ms afectado por cambios puntuales: reclculo tpicamente mensual/semanal
o Consideraciones:
El PMP se basa en la previsin de la demanda independiente para los
productos terminados de la empresa, traducindola en cantidades que hay
que producir en los diferentes perodos.
El PMP presupone que existen recursos suficientes para llevarlo a cabo. Si no
fuese as, habra que aumentar los recursos o cambiar el PMP.
Si la empresa vente directamente componentes o recambio, sujetos a
demanda independiente, no se suelen incluir en el PMP. Sus necesidades se
suman a las derivadas de forma dependiente en el proceso de explosin.
 Planificacin de materiales
o Para artculos de demanda dependiente
o A partir del PMP, a travs de un proceso de explosin que se realiza mediante la
aplicacin del MRP.
o MRP
El esquema del MRP es disponer de los materiales en el momento en que se
necesitan y en la cantidad requerida
Objetivo:
Mejorar el servicio al cliente
Minimizar la inversin en stocks
Maximizar la eficiencia productiva
La planificacin de necesidades de materiales (MRP) es la lgica para
determinar:
La cantidad de partes, componentes y materiales con demanda
dependiente que se necesitan para producir/fabricar un producto.
El calendario de compras, especificando cundo cada insumo debe ser
adquirido y cuando se deben realizar los lanzamientos de las rdenes
para los productos que deben ser fabricados.
Gran vinculacin al SI de la empresa.
Lista de materiales:
Es la relacin detallada de materas primas y/o componentes que
necesita un producto para su fabricacin y/o montaje. Contiene:
Componentes que lo integran
Cantidades necesarias
Interrelaciones
Datos clave
Producto padre-producto hijo
Cantidad necesaria de productos hijo para fabricar una unidad
de productos padre
Porcentaje de defectuosos en la incorporacin del hijo al padre
 Organizacin por niveles
Nivel 0: productos finales. No usados, generalmente, como
componentes de otros productos
Nivel 1: componentes directos de un producto 0
Tipos de lista de materiales
Lista de materiales fijas:
Gamas reducidas
Productos altamente estandarizados
Previsin de la demanda y planes de produccin en
trminos de PT
Lista de materiales modulares
Productos de mayor complejidad
Con gran nmero de caractersticas opcionales
Concebidos dentro de un marco de diseo modular
Previsin de la demanda y planes de produccin en
trminos de mdulos
Cmoda reestructuracin
Listas parametrizables:
Productos muy personalizados y de gran complejidad
La configuracin de los productos depende de un conjunto
de parmetros
Las listas se construyen de forma dinmica a partir de los
parmetros
Entradas fundamentales del MRP
El plan maestro de produccin (PMP)
Las listas de materiales(BOMs)
El registro de inventarios
Maestro de datos
Identificacin de artculos
Cdigo
Plazo de fabricacin/suministro
Stock de seguridad
Lote de periodo
Estado de inventarios
Stock disponible
Pedidos pendientes de recibirse
Otros datos relevantes
o MRP vs. Tcnica clsicas
stocks
Mejor respuesta a la demanda
horas extra, tiempos ociosos, contratacin temporal y subcontratacin
lead time
productividad
Flexibilidad
Mejora de coordinacin interna
Gua y ayuda para la planificacin de otros recursos
Rpida deteccin de dificultades en el cumplimiento del programa
o Factores que influyen en los resultado del MRP
Cambios en el PMP
Cambios en la lista de materiales
Cambios en los plazos de suministro
o Consideraciones sobre lista de materiales y MRP
Tcnicas de clculo del lote pedido
Uso comn de componentes por ms de un elemento
Pertenencia de un mismo elemento a ms de un nivel
o MRP y stocks de seguridad
Si todo funciona bien, los stocks de seguridad son necesarios
Su supresin solo es posible si:
El PMP se mantiene firme durante el tiempo total de realizacin del
acumulado
La incertidumbre en tiempos y cantidades de entrega es despreciable
Nunca es totalmente posible
La cantidad necesaria de SS es siempre difcil de optimizar
Normalmente se hace de forma intuitiva, ya que no existen tcnicas
cuantitativas definidas
Mtodos ms habituales para mantener SS:
Cantidades fijas: conveniente cuando el riesgo radica en las cantidades
Incrementar los tiempo de suministro con un tiempo de seguridad
aadido: conveniente cuando el riesgo radica en el tiempo de
suministro
Aumentar las necesidades previstas: puede hacerse a nivel de PF o de
los componentes con mayor riesgo
Alternativa al SS: mantener un cierto volumen de capacidad de seguridad
Consideraciones para la reduccin de SS en componentes:
Variaciones en el PMP: la reprogramacin del MRP alterar el
programa de pedidos, pudindose adoptar a tiempo medidas
correctoras que hagan innecesario un mayor SS
Aleatoriedad en los tiempos de suministro
Tcnicas de dimensionamiento del lote
Ajustes por exceso en los tamaos de lote
SS de los productos finales:
TEMA 7:

CONCEPTOS BSICOS:
Pedido: de determinadas cantidades de uno o ms productos que la empresa fabrica. Lo que
nos pide un cliente
Directamente: el cliente "habla" directamente con la empresa
Va comercial: utiliza un comercial
EDI: intercambio electrnico de datos a travs de un sistema de informacin con MRP.

Orden de fabricacin (O.F.): documento que transforma uno o varios pedidos en instrucciones
para el rea de produccin.

Centro de trabajo (C.T.): cualquier puesto existente en una planta de fabricacin donde se
realiza una operacin sobre algn producto. Puede consistir en una o varias mquinas o un
puesto de trabajo manual.
Factor de utilizacin de un CT: es el cociente entre el nmero de horas productivas y el
nmero de horas reales de jornada por perodo.
h
=
h
Horas perdidas (mantenimiento, averas)= h reales - h productivas
Factor de eficiencia: es el cociente entre el nmero de horas estndar y el nmero de
horas productivas.
h
=
h

Rutas de fabricacin: es la sucesin de operaciones necesarias en los diferentes centros de

trabajo para la elaboracin de un tem o referencia.
Un producto puede tener una o varias rutas de fabricacin, segn que cada operacin pueda
realizar en un nico o en varios centros de trabajo.
Datos clave:
 Operacin a realizar
Orden de secuencia
Centro de trabajo (seccin, mquina)
Tiempo de proceso (preparacin, operacin)

CAPACITY REQUERIMENTS PLANNING (C.R.P.)

Planificacin de los requerimientos de capacidad.
Es una tcnica que permite planificar las necesidades de capacidad de los perodos planificados
por el MRP.
Establece, mide y ajusta los lmites o niveles de capacidad.
Determina en detalle cunta mano de obra y recursos de mquina se necesitan para
llevar a cabo las tareas de produccin.
Tiene en cuenta los pedidos planificados de todos los tems, no solo los productos finales
Etapas:
Determinacin de las cargas por centro de trabajo generadas por los pedidos
planificados.
Periodificacin de las cargas a lo largo del tiempo.
Inclusin de la carga por las recepciones programadas (lo que est pendiente de
recibirse de fabricacin y pasar a ser inventario disponible)
Determinacin de la capacidad necesaria por periodo en cada centro de trabajo
Comparacin con la capacidad disponible y clculo de desviaciones.
Comparacin con la capacidad disponible:
<100%: usar capacidad extra (adelantar pedidos, fabricar para stock,) o disimularla si se
puede (adelantar vacaciones)
=100%: OK
> 100%: aumentar capacidad (contratacin, horas extras, subcontratacin) o recolocar
pedidos si se puede. O bien modificar PMP.

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN A CORTO PLAZO

1. Revisar las ordenes de trabajo y preparar la documentacin para su lanzamiento
2. Asignar tareas a centros de trabajo estableciendo las rutas
3. Secuenciacin y programacin de las ordenes de trabajo
4. Lanzamiento
5. Seguimiento
6. Impulsin
7. Actualizacin

PROGRAMACIN DE LA PRODUCIN
La programacin de la produccin se encarga de ordenar los pedidos en una secuencia que
resulte ptima conforme a algn criterio establecido.
Factores claves:
1. Proceso de incorporacin de pedidos
a. Esttico: cualquier nuevo pedido o modificacin ni se tiene en cuenta hasta el
perodo siguiente de programacin
b. Dinmico: cualquier modificacin en los supuestos de partida implica una
reprogramacin
2. Nmero y variedad de mquinas y/o trabajadores
3. Tipo de sistema productivo
a. Job-shop
b. Flow-show
c. Clulas
Criterios:
No se puede optimizar, ms bien satisfacer
Margen de maniobra limitado
Varias soluciones (programas) compatibles con restricciones - diferencias de coste
modestas
Criterios ms habituales:
Tiempo total de realizacin
Retraso medio para el conjunto de pedidos
Tiempo medio de permanencia de los pedidos en fbrica
Nmero medio de pedidos en fbrica
Tasa de utilizacin de mquinas

REGLAS DE PRIORIDAD. POSIBILIDADES

Aleatorias:
Tratar los pedidos en su orden de llegada (FIFO)
Tratar los pedidos en orden inverso de llegada (LIFO)
Orden aleatorio (SIMO, "served in random order")
Tcnicas
Prioridad al pedido cuyo tiempo de proceso en la prxima mquina sea mnimo
Prioridad al pedido cuyo tiempo de proceso restante hasta su finalizacin sea mnimo
Prioridad al pedido con mayor nmero de operaciones restantes hasta su finalizacin
Prioridad al pedido para el cual, una vez acabado el tratamiento en la prxima mquina,
quede en las siguientes un t total mximo
Tcnico-comerciales:
Prioridad al pedido con fecha de entrega ms prxima
Prioridad al pedido con mnima holgura total
Prioridad al pedido con mnima holgura relativa
Prioridad al pedido con mnima holgura media para las operaciones an no realizadas.

HOLGURA:
Es el tiempo que tenemos entre la fecha de entrega y el tiempo que nos va llevar realizar el
trabajo.
Holgura total: diferencia entre el intervalo de tiempo hasta la entrega menos el tiempo total
de realizacin del trabajo.
Holgura relativa: diferencia entre el tiempo que falta para entregar el trabajo y el tiempo que
falta para completarlo.
Holgura media: es la diferencia entre el tiempo que falta para entregar el trabajo menos el
tiempo de las operaciones pendientes dividido entre el nmero de operaciones pendientes.

REGLA SPT: ("shortest Processing Time")

Tiempo medio de permanencia ms corto.
Ordenar los pedidos segn el orden creciente de sus tiempos de proceso en mquina -
prioridad al pedido con menor t de proceso
Slo son vlida en procesos estticos
No sirve para minimizar el tiempo el tiempo total de proceso

Sistemas de secuencia fija (flow shop): son aquellos en los cuales los productos siguen siempre
la misma secuencia y cada producto requiere una sola operacin en cada mquina.

REGLA DE JOHNSON:
Minimiza el tiempo total de realizacin de los pedidos (flow-shop)
1. Seleccionar el mnimo tiempo no programado
 a. Si est en la primera mquina, lo ponemos lo antes posible
b. Si est en la ltima mquina, lo ponemos al final
2. Prescindir de los pedidos programados
3. Repetir hasta programar todos los pedidos

Sistema de secuencia variable (Job shop): son aquellos en los cuales cada producto tiene una
secuencia diferente sobre las mquinas, no todos los productos requieren todas las mquinas
y algunos pueden requerir mltiples operaciones en una misma mquina.

MTODO DE JACKSON:
Minimizar el tiempo de realizacin de los pedidos (Job-shop)
1. Clasificar los pedidos en 4 grupos
a. Los que pasan por la primera mquina
b. Los que pasan por la ltima
c. Los que pasan primero por la primera
d. Los que pasan primero por la segunda
2. Ordenar de los grupos anteriores, los que pasan por varias mquinas, segn la regla de
Johnson
3. Ordenar los pedidos que solo pasan por una sola mquina arbitrariamente
4. Programar una mquina
a. Los que pasan primero por esta mquina y despus continan el proceso
b. Los que pasan solo por esta mquina
c. Los que pasan por esta mquina en ltimo

SEGUIMIENTO:
El seguimiento se encarga de comprobar si existen divergencias entre los resultados de la
ejecucin y el programa de operaciones previsto, con el objetivo de hacer las modificaciones
oportunas, en su caso, que permitan alcanzar los objetivos establecidos.
Acciones clave:
Controlar el progreso de las operaciones en cada centro de trabajo
Informe diario de produccin
Comparar carga y capacidad de cada centro de trabajo, para establecer, en su caso,
medidas de ajuste transitorio
Feed-back al sistema de planificacin

HERRAMIENTAS DE CONTROL
Existe una serie de informes o procedimientos que pueden ayudar a mantener el control de la
actividad en el taller. Entre estos procedimientos podemos citar los siguientes:
1. Lista de ejecucin de pedidos
2. Los informes de excepcin
3. El informe de control de entradas y salidas
4. Informe de situacin
5. personal
TEMA 8: Introduccin al estudio del trabajo
PRODUCTIVIDAD:
Eficiencia con la que los inputs se transforman en outputs

=

Ej. Kwh/tm de carbn
Hora- hombre: trabajo de una persona en una hora
Hora-mquina: es el funcionamiento de una mquina o de parte de una instalacin durante
una hora

OTROS INDICATIVOS DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICIENCIA. EL NDICE

OEE
Este mtodo distingue entre 6 tipos diferentes de ineficiencias o prdidas, en un sistema
productivo o en un proceso, agrupadas dentro de 3 categoras:
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
Especialmente pensada para procesos productivos muy dependientes de equipos o mquinas
(marcan el ciclo de trabajo)
La fortaleza del indicador deriva de la facilidad para visualizar las causas ms importantes que
generan ineficiencias lo que permite adoptar mejoras.

Disponibilidad mxima: (365 das/ao, 24h/da, 7 das/semana)

Disponibilidad planificada: sobre la mxima se excluye la motivada por vacaciones, das no
trabajados a la semana, falta de pedidos de clientes

(%) =
( ) ( )
(%) =

h
(%) =

(%) =

LAS 6 GRANDES PRDIDAS PRODUCTIVAS:

1. Averas y fallos de mquinas
2. Tiempo de cambio ("setup") o de ajuste
3. Microparadas: paradas cortas de menos de 5-10 minutos que interrumpen el ritmo
normal de trabajo
4. Prdidas de velocidad de mquinas: motivadas por el mal funcionamiento o por
desajustes de la mquina que impiden que vaya a la velocidad terica
5. Rechazos de productos durante la produccin: entre estos se encuentran los rechazos y
reprocesos de productos durante la produccin normal
6. Rechazos de productos durante el proceso de cambio o de ajuste

Trabajo suplementario y trabajo improductivo:

CAUSAS DE TRABAJO SUPLEMENTARIO
Mal diseo del producto: que impida usar procedimientos o mtodos de fabricacin ms
econmicos o que exija eliminar demasiado material.
Falta de normalizacin: que impone la fabricacin de lotes pequeos e impide
aprovechar las ventajas de fabricar grandes series de componentes.
Normas de calidad errneas: por exceso (tolerancias muy exigentes que dificultan el
trabajo) o por defecto (mala calidad de materiales y/o componentes que obligan a
preparaciones innecesarias o reprocesos)
Maquinaria inadecuada: en tipo o tamao cuya produccin sea inferior a la de la
mquina apropiada
Proceso mal ejecutado o en malas condiciones: instalaciones o maquinaria en mal
estado, condiciones de funcionamiento como velocidad, temperatura,, incorrectas
Herramientas inadecuadas
Disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo inadecuados: que implica la realizacin
de movimientos innecesarios
Mtodos inadecuados de trabajo: que implican tambin movimientos innecesarios
debido a la falta de formacin

CAUSAS DE TIEMPO IMPRODUCTIVO

Variedad excesiva de productos: que implica invertir tiempo en preparaciones de
mquinas, cambio de tiles, etc. y afecta a la productividad de la mano de obra
Falta de normalizacin: afecta tambin a la productividad de la mano de obra
Cambios de diseo: que implican interrupciones de trabajo debido a modificaciones
sobre la marcha
Deficiencias en la planificacin y programacin de la produccin: que conllevan tiempo
muertos de mquinas y operarios
Rotura de stocks de materias primas: que conllevan tiempo muertos de maquinaria y
operarios
Averas de las instalaciones: como consecuencia de la falta o descuido del
mantenimiento preventivo
Accidentes: debido a una deficiente gestin de la s.r.l.
Ausencias, retrasos u ociosidad
falta de personalidad: el trabajo de mala calidad implica desechos y retrocesos
Accidentes: derivados de no respetar las normas de seguridad
Estudio de trabajo:
Tcnicas que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos los contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la
situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
Aumentar la productividad
Planificar y controlar la produccin
Control de costes
Establecer sistemas de remuneracin por rendimiento
Mejorar las condiciones de trabajo

ESTUDIO DE MTODOS ESTUDIO DE TIEMPOS

Registro y examen crtico sistemtico de los Aplicacin de tcnicas para determinar el

modos existentes y proyectados de llevar a tiempo que invierte un trabajador
cabo un trabajo como medio de idear y aplicar cualificado en llevar a cabo una tarea
mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir definida, efectundola segn una norma
los costes. de ejecucin preestablecida.

Consideraciones previas:
Sensibilizar a los afectados
El encargado de realizar el estudio es un aliado, no un enemigo

Estudio de mtodos:
Procedimiento para la realizacin de un estudio de mtodos
Seleccionar: el trabajo o tarea a estudiar (mtodos econmicos, tcnicos o humanos)
Registrar el mtodo actual: por observacin directa y reflejarlo
o Diagramas y grficos
o Fotografa
o Grabacin de vdeo
Examinar de modo crtico el mtodo actual: averiguar la adecuacin de
o El propsito de lo que se hace
o El lugar donde se hace
o El orden con que se hace
o La persona que lo hace
o Los medios con que se hace
Idear un mtodo mejor: prctico, eficaz y econmico
o Eliminar las actividades que no aaden valor
o Simplificar actividades
o Alterar el orden de las actividades
Definir un nuevo mtodos: definir procedimientos, instrucciones tcnicas o normas de
ejecucin
Implantar el nuevo mtodo
o Dar a conocer
o Formar
o Entrenar
Mantener en uso y mejorar: seguimiento mediante controles peridicos

Consideraciones econmicas (las ms importantes)

Cuellos de botella
Operaciones que requieren grandes desplazamientos
 Operaciones muy intensivas en mano de obra
Operaciones que supongan una importante manipulacin de materiales

Consideraciones tcnicas
Aprovechamiento de mquinas antiguas o invertir en nuevas

Relaciones humanas:
Actividades que pueden provocar fatiga, monotona o resultar poco seguras

TCNICAS DE INTERROGATORIO:
Forma de realizar un examen crtico, sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie
sistemtica y progresiva de preguntas: preguntas preliminares y preguntas de fondo.

Observacin y registro de todos los hechos relativos al mtodo actual

Fotos
Video
Grficos y diagramas
o Cursograma sinptico
Grfico que representa un cuadro general de cmo se suceden las
principales operaciones e inspecciones
La vertical derecha sirve para anotar las operaciones e inspecciones de la
unidad o componente principal
La numeracin comienza por uno y sigue sin interrupcin para cada smbolo
de un componente a otro, partiendo de la derecha hasta el punto en que el
siguiente componente se une con el primero (lnea horizontal)
o Cursograma analtico:
Grfico que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo
correspondiente.
Tipos:
Operario: detalla lo que hace el operario
Material: detalla cmo se manipula o trata
 Equipo: detalla cmo se emplea
o Diagrama de recorrido:
Plano de la planta o zona de trabajo, hecho ms o menos a escala, que
muestra la posicin correcta de las mquinas y puestos de trabajo, en el que
se trazan los movimientos del producto o de sus componentes (se pueden
utilizar smbolos de los cursogramas para indicar las actividades que se
realizan en los diversos puntos).
o Grfico de trayectoria:
Tabla cuadriculada donde los encabezados de cada fila y columnas
representan las diferentes operaciones o mquinas por las que pasan los
productos en las diversas fases de produccin. Para cada producto se
registra la secuencia de operaciones en las casillas correspondientes. Si un
producto se traslada al centro de trabajo X al Y se marca un trazo en la
interseccin de la fila X y la columna Y, y as sucesivamente para todos los
centros de trabajo y para todos los productos.
Aquellos puestos con mayor nmero de marcas sealan los recorridos ms
habituales, por tanto, es recomendable colocar prximos o automatizar
suministros.
o Diagrama de actividades mltiples
Diagrama en el que se registran las respectivas actividades de varios objetos
de estudio (operario, mquina o equipo) segn una escala de tiempos
comn para mostrar la correlacin entre ellos.
Caractersticas:
Las actividades se registran en funcin del tiempo activo o inactivo
Se detectan de cualquier elemento
Utilidades
Combinar de otra forma las actividades para suprimir los tiempos
improductivos
Organizar trabajadores para producciones en serie
Trabajos de mantenimiento en mquinas costosas
Determinar cuntas mquinas pueden atender un operario o grupo de
operarios

Estudio de tiempos
MEDICIN DEL TRABAJO
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en
llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.

Fines:
Determinar el coste de fabricacin
Clculo de efectivos
Reparto equilibrado de tareas
Determinacin de la capacidad de produccin de mquinas e instalaciones
Establecimiento del programa de produccin del taller
Estudio para eliminacin de tiempos improductivos
Valoracin de economas posibles en la mejoras de mtodos
Clculo de niveles de productividad
Aplicacin de frmulas de incentivos en la remuneracin basadas en la productividad

Sistemas de medida de tiempos:

 Cronometraje
Muestreo del trabajo
Sistemas de tiempos predeterminados
Datos tipo

CRONOMETRAJE:

Aspectos a definir:
Tamao de muestra
Cronometraje con vuelta a cero (se acumula ms error) vs acumulativo (ms exacto,
pero el tiempo de cada elemento hay que calcularlo por restas sucesivas)

Fundamentos:
Divisin del trabajo en fases elementales, estableciendo puntos de corte precisos
Medida de cada fase corriendo el tiempo por un juicio de actividad
Conversin de tiempos observados en tiempos bsicos
Determinacin de suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la operacin

Actividad
Para establece un tiempo manual incontestable, es necesario buscar un ejecutante,
generalmente ficticio, que represente al operario medio; esto se logra ponderando con un
factor de actividad cada fase ejecutada por un operario convenientemente adiestrado.
Tiempo observado X actividad = CTE

Juicio de actividad:
Tres factores cuyo resultado es la actividad. Influyen en la marcha de una operacin. Estos tres
factores estn determinados por el mtodo, la precisin y la rapidez.
El mtodo: es la utilizacin racional de los movimientos
La precisin es la seguridad de ejecucin
La rapidez es la velocidad con que se ejecutan los movimientos

REGISTRO DE TIEMPOS:

( ) =


( ) =

T bsico= t normal u ptico

T admitido= t bsico CR

Coeficiente de reposo base Necesidades fisiolgicas Valor fijo (5%-7%)

Fatiga fsica bsica y mental Valor fijo (4%)

Suplemento variables Mental, monotona, tensin Obtencin por tablas

Fatiga, esfuerzo
Condiciones ambientales

Concepto de distribucin en tabla (LAYOUT)

Proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores disponibles, de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms
adecuada y eficientemente posible.

Consideraciones importantes:
Desde unidades agregadas hasta detalle
Tiempo, cambios, redistribucin
Sntomas de necesidad de una redistribucin del layout
o Congestin
o Deficiente utilizacin del espacio
o Recorridos con distancias excesivas
o Cuellos de botella
o Estaciones de trabajo ociosas
o Mal ambiente de trabajo
o Incidentes y/o accidentes
o Dificultad en el control de la produccin

Objetivos de la redistribucin
Unidad
Mnimo transporte
Seguridad
Flexibilidad
Mnimo coste de inversin

Factores que influyen en el layout

La maquinaria (espacio, peso, cantidad de operarios, riesgos, servicios auxiliares)
 La mano de obra (directa o indirecta (control y servicios auxliales), iluminacin, ruido,
ventilacin, temperatura, humedad, cantidad/ cualificacin/ flexibilidad,
percepcin/motivacin).
Las actividades desarrolladas (operaciones, transporte, esperas:..)
Los servicios auxiliares
o Relativos al personal: accesos, primeros auxilios, seguridad, supervisin
o Relativos a los materiales: inspeccin y control
o Relativos a la maquinaria: mantenimiento, servicios auxiliares (electricidad, aire
comprimido, agua)
El edificio
o Ya existente
o Nueva construccin
Los cambios
TEMA 9: La filosofa Justo a tiempo. Enfoque Lean
Just in time (JIT) o Lean
Concepto:
Justo a tiempo o Lean es una filosofa de gestin de empresa orientada a la puesta en el
mercado slo de los productos o servicios necesarios, en la cantidad adecuada, con la calidad
requerida, en el tiempo preciso y al menor coste, adaptndose a los cambios de la demanda.

"Debera ser posible organizar el flujo de material en el sistema productivo de acuerdo con el
principio del supermercado, es decir, un cliente toma de un estante un artculo con una cierta
especificacin y calidad; el vaco es notificado y repuesto inmediatamente"

Lean
Objetivos
Armonizar la produccin y la demanda
"si no puedes vender, no fabriques"
Sistema de empuje: ("push"): el material es empujado al centro de trabajo sin reparar en los
recursos disponibles
Sistema de arrastre ("pull"): el material es arrastrado al centro de trabajo cuando se necesita.

Produccin por lotes vs la produccin "Jit"

Incidencia en:
Menos espacio
Menos stock
Menos tamao de lote
Menos tiempo de ciclo productivo
Menos unidades a reelaborar
Menos distancias
Ms visibilidad de los problemas

AADIR VALOR + ELIMINAR DESPILFARRI

La nica operacin que aade valor es la operacin, el resto son todo costes. Por tanto, hay
que dominar las actividades con valor aadido.

Tiempo de proceso:
Es el tiempo que se invierte desde que se da orden de inicio de proceso hasta el fin de proceso.
Sin averas, y mejorables.
Tiempo real de un proceso:

Eliminacin del despilfarro

Por muda (desperdicio) entendemos "todo aquello que no forme parte de la cantidad mnima
de equipamiento, materiales, piezas, espacio y tiempo empleado necesario para aadir valor al
producto"

Las 7 mudas
Defectos, movimientos (mano de obra y equipos), inventario, tiempo en espera, transporte
(materiales), proceso (ineficiencias)

Los ceros del Lean

Cero: stocks, defectos, averas, plazos, papeles, despilfarro, accidentes, desprecio

Aplicabilidad:
La filosofa de empresa: coordinacin de las actividades de todas las reas/departamentos
No requiere grandes inversiones o mtodos sofisticados. Si no que presenta gran flexibilidad y
sencillez.

Claves para la implantacin:

Mejora sin inversin
Cuantificar (datos reales de donde estamos y a donde queremos llegar)
Sentido comn
Implantar

Mejora continua (KAIZEN)

Base:
El personal es el activo ms importante
Personas responsables, integradas, creativas
No convivir con problemas: detectarlos - corregirlos - verificar que no se reproducen
Las personas son las nicas que construyen la mejora continua, actuando sobre su entorno de
trabajo: mquinas, tareas, organizacin, mtodos, procedimientos

Mejora continua: ciclo Deming:

Planificar Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin

Hacer Implantar los procesos

Verificar Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a

las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.

Actuar Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Necesidad de datos, indicadores e informacin cuantificable y establecer objetivos

cuantificables. Para ello es preciso saber lo que pasa, por tanto, hay que establecer
mecanismos de recogida de datos (control)

LA CASA TPS

TPS: en el tejado tendamos el TPS. Nos centraramos en hacer los mejores productos para
nuestros clientes, ofreciendo la mejor calidad de vida laboral a nuestros empleados.
JIT: las materias primas y los productos lleguen justo a tiempo, bien para la fricacin o para el
servicio al cliente. El JIT no solo afecta en el proceso productivo sino tambin en el personal, la
forma de trabajo, los proveedores, Los objetivos del JIT consisten en el hbito de ir
mejorando y en eliminacin de desperdicios.

JIDOKA: permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad as, si una pieza
anormal durante un proceso este se parara impidiendo a la pieza avanzar.

GEMBA: lugar de trabajo limpio y ordenado, favoreciendo el trabajo de los empleados en la

empresa y optimizando la cadena de valor agregado. 5s y gestin visual.

HEIJUNKA: produccin nivelada. El sistema Lean se base en que la produccin debe estar
ajustada a la demanda, por lo que, los cambios de produccin deben ser cortos y giles. Hacer
pequeas tiradas de productos y efectuar cambios.

PROYECTOS KAIZEN: "Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy. Pequeos cambios
progresivos y la mejora continua.

PROYECTOS KAIKAKU: "cambio radical" transformacin total del proceso, tanto fsica como
metdica.

MUDA: eliminacin de los desperdicios dentro de los procesos.

EMPOWERMENT: delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de

que son responsables de su propio trabajo.

VALUE STREAM MAP (VSM)

Consiste en analizar el flujo del proceso de produccin desde los proveedores hasta la entrega
del producto al cliente final, dibujando un mapa de la cadena de Valor
Se analizan todos los pasos, actividades u operaciones, que agregan o no valor, requeridas
para fabricar un producto o prestar un servicio.
Con esta herramienta podemos ver cunto tiempo realmente supone agregar valor al
producto y cunto tiempo se pierde en actividades que no aaden valor.
Gracias al VSM tenemos una visin ms global del proceso productivo
Podemos conocer los desperdicios, los tiempo de espera, inventarios, dobles manipulaciones
y adems la fuente y origen de estos.

Como hacer un Value Stream Mapping

Primer paso: confeccionar el mapa de la situacin actual.
Para una determinad familia de productos.
Los clientes se representan en la parte superior derecha
En la superior izquierda, los proveedores y entre ambos el departamento de control de
la planificacin.
A altura media, de izquierda a derecha, el proceso productivo
Debajo de cada proceso se aaden los datos pertinentes a cada proceso
Entre procesos, se representa los inventarios en procesos
Segundo paso: Identificar modos de mejora que elimine lo que aade coste
Tercer paso: simplificar y mejor la cadena de valor.

ELEMENTOS LEAN:
Organizacin, orden y limpieza (5S')
 Reduccin tiempos preparacin (SMED)
Control autnomo de defectos (JIDOKA)
Trabajador polivalente y participativo
Estandarizacin de operaciones
Mantenimiento productivo total (TPM)
KANBAN
Fbricas dentro de fbricas. Organizacin en clulas U. Mquinas pequeas
Suavizado de la produccin
Cambio en las relaciones con proveedores

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA.

Estn ligados a la disciplina en la empresa. Sntoma de hbitos relajados, desmotivacin, fallos
de calidad, ineficacia en los procesos, accidentes

Las 5 eses
Mejora en la organizacin, orden y limpieza. Gran cambio en la actitud de las personas.
SEIRI- organizacin:
o Diferenciar entre lo necesario e innecesario
o Eliminar lo innecesario
SEITON- orden
o Ubicacin e identificacin
SEISO- limpieza
o Limpieza del entorno de trabajo incluyendo a la persona
SEIKETSU
o Sistematizar orden y limpieza
SHITSUKE
o Disciplina, cumplir los procedimientos y mejorar continuamente

REDUCCIN DE LOS TIEMPO DE PREPARACIN, SETUPS. TCNICAS SMED.

Las tareas de cambio de tiles son clasificadas en dos categoras
Tareas internas: solo pueden realizarse con la mquina parada (tiempo interno)
Tareas externas: mientras la mquina trabaja (tiempo externo)

Factores del mtodo SMED

La reduccin del tiempo de cambio se consigue estudiando el ciclo de cambio, se puede hacer
una toma de datos sobre el terreno utilizando formularios preestablecidos.
Fase 1: identificacin, anlisis y descomposicin del tiempo de cambio de tiles separando
preparacin interna y externa
Descubrimiento de tiempos muertos y movimientos innecesarios a lugares lejanos
Fase 2: conversin de los tiempos internos a externos
Operaciones realizadas durante tiempo interno pueden realizarse con la mquina en
funcionamiento
Fase 3: reduccin de tiempos internos y externos
T internos: detallarlos y perfeccionarlos
Reducciones de pequeo coste con diferentes dispositivos tcnicos (posicionamiento
rpido, fijaciones rpidas). Otros son ms costosos como la automatizacin, fijaciones
hidrulicas

Tcnicas de aplicacin:
1. Estandarizacin de las tareas: el procedimiento de preparacin se estandarizarn y se
reflejarn por escrito. Deben ser visibles y fcilmente accesibles
 2. Operaciones en paralelo: hacer varias tareas con varias personas al mismo tiempo, se
reduce el tiempo en que la mquina est parada
3. Estandarizacin de cotas funcionales:
4. Elementos de fijacin rpidos: eliminando todo que puede llevar tuercas
5. tiles suplementarios
6. Automatizar y mecanizar procesos

CONTROL AUTNOMO DE PROCESOS "AUTONOMATION"

Garantizar el 100% de unidades "buenas" en flujo continuo con la ayuda de mquinas o
manualmente, para obtener "cero defectos"

"AUTOMATION" es ms importante fabricar sin defectos que controlar posteriormente.

Inspeccin del 100% dentro del proceso.
Produccin exenta de defectos
Reduccin de costes
Adaptacin a las variables de la demanda
Respeto por la dimensin humana.

Poka-Yoke: a prueba de fallos

Es imposible eliminar totalmente el error humano, pero un error no siempre implica un
defecto
Poka: error inadvertido que cualquiera puede cometer
Yoke: que puede ser prevenido o evitado
Dispositivos Poka-Yoke
Estn implementados en el proceso
En general son baratos
Llegan a tener la capacidad de una inspeccin 100%

Sistemas Poka-Yoke:
Sistema de aviso: usan seales para advertir al trabajador de que la operacin requiere
anlisis y accin
Sistemas de control: paran la operacin y requieren anlisis y accin antes de que el
proceso pueda reanudarse
Sistemas preventivos: hacen imposible que ocurra el fallo o el defecto asociado, luego de
haber analizado las causas que lo provocan

TRABAJADOR POLIVALENTE:
Se define como aquel que ha sido capacitado para diversos tipos de trabajos y procesos
El objetivo es poder modificar el nmero de trabajadores de cada seccin con el fin de
responder mejor a la demanda.
La mejor forma de conseguirlo es la rotacin de tareas: cada trabajador desempea diferentes
tareas de forma rotativa. Al cabo de un perodo de tiempo, el trabajador alcanza pericia
suficiente en cada una de las tareas.

Indicador de polivalencia:

() =

Otra forma de son los basados en puntuaciones relativas: desde 0 (el que no est capacitado
en absoluto para la tarea) hasta 5 (el que puede realizar la tarea de forma avanzada y formar a
otros)

El papel del personal. Participacin del personal

 Sabe (aptitud)
o Formacin y comunicacin
Querer (Actitud)
o Motivacin
Poder (participacin)
o Sistemas de participacin

Sistemas de participacin estructurados:

Grupos de mejora (equipos de resolucin de problemas)
Crculos de calidad (grupos de progreso)
Sistemas de sugerencias
Charlas
Entrevistas
Actividades socio-culturales
Reuniones de taller
Autocontrol

ESTANDARIZACIN DE OPERACIONES
Estudio del trabajo
o Estudio de mtodos
o Estudio de tiempos
Aportes a la gestin de calidad, la seguridad y el medio ambiente
o Procedimientos
o Instrucciones de trabajo
o Especificaciones tcnicas
o Fichas tcnicas
Elementos de la operacin estndar:
Carga de trabajo. Hoja de operacin estndar donde se muestra la carga de trabajo que
el supervisor debe asignar a cada uno de los puestos de trabajo
Secuencia de operaciones: el supervisor debe establecer para cada trabajador la
secuencia de operaciones y la hoja de ruta.
Nivel de inventarios estndar: hay que determinarlo para identificar problemas cmo el
exceso de produccin o falta de material
Puntos crticos: con ellos se consigue la calidad, facilidad y seguridad en la operacin.
Para poder lograr estos resultados se debe definirlos. Es importante clasificar los puntos
crticos de la operacin para ensearla a los operarios y hacer que la respeten, y as
poder tener el mismo nivel de habilidad y calidad.

CICLOS DE MEJORA Y DE CONTROL

El ciclo SDCA lo nico que propone es mantener. Por eso, definido el estndar, se trata de
aplicarlo, controlar los resultados y ajustar el proceso al estndar si esos datos no son los
esperados. Si el estndar est bien definido, se entiende que el ciclo dara suficiente respuesta
simplemente con mantenerlo.

Es en este momento cuando arranca el ciclo PDCA, donde debe planificarse la mejora,
ejecutarse, controlar lis resultados de la intervencin y actuar, accin que puede consistir en
ajustar un nuevo estndar que reavive el ciclo de control, o relanzar un nuevo ciclo PDCA si los
resultados son an insatisfactorios.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

"Total Productive Maintenance" se refiere a un proyecto para mejorar la eficiencia global de la
instalacin.

Pasos Denominacin Tipos de actividades

1 Limpieza inicial Limpiar todo el polvo y basura del equipo, lubricar

y ajustar piezas; detectar y reparar disfunciones

2 Medidas contra fuentes de Prevenir las causas de polvo, suciedad y desajustes;

averas hacer ms accesibles las partes ms difciles de
limpiar y lubricar; reducir el tiempo de limpieza y
lubricacin

3 Formulacin de estndares Formular estndares para mantener la mquina

de limpieza y lubricacin limpia, lubricada y ajustada interviniendo en poco
tiempo

4 Verificacin global Entrenamiento en verificaciones a travs de

manuales: deteccin y reparacin de defectos
menores del equipo a travs de chequeos
globales.

5 Verificacin autnoma Formular e implantar hojas de verificacin

autnoma

6 Orden y aseo Estandarizar sistemas para dirigir el

mantenimiento:
Estndares de limpieza, verificacin y lubricacin,
para la distribucin fsica en los puestos de trabajo,
de registro de datos, de montajes, plantillas, tiles
y herramientas.

7 Direccin del sistema Desarrollo de polticas corporativas y objetivos.

autnomo Mejorar los equipos, analizar las funciones.

GESTIN VISUAL
"Visual Management" vs " Management by eye"
La gestin visual es cualquier dispositivo de comunicacin que nos indique el estado de algo
con un solo vistazo, permitiendo identificar si esta fuera del estndar. Ayuda a los empleados
a ver cmo estn haciendo su trabajo.
Otorgar informacin clara
Capacidad para reaccionar de forma rpida ante los problemas
Estandarizar mtodos de trabajo
Medir avances y mejoras de la operacin
Garantizar que se cumplan las polticas de procesos
Informar los datos ms relevantes de cada proceso
Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologas y estrategias
Homologar las prioridades del proceso operativo
Detectar desviaciones de los procesos
Brindar informacin de utilidad mediante tablas y grficos comparativos
Incrementar y mejorar la comunicacin entre distintas reas
Anlisis de resultados
Consejos de seguridad
 Monitoreo al control de calidad
Seguimiento de resultados en la produccin

SISTEMA "PUSH" vs SISTEMA "PULL"

Sistema PUSH

Cada operacin se produce usando pronsticos en itinerarios de trabajo son tener en cuenta lo
que necesita la operacin siguiente.

Sistema PULL

Se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen funciones distintas a travs

del uso de mtodos visuales para controlas el flujo de recursos.

SISTEMAS DE PLANIFICACIN JIT

Para poner en marcha el sistema JIT es preciso:
Perfecto conocimiento del circuito fsico de los productos y las previsiones de consumo.
Asegurar los riesgos de produccin y las variaciones de demanda del cliente mediante
Stocks en curso y/o suplemento de hombres o mquinas.

KEBAN
Es un sistema de informacin que controla la produccin de los productos necesarios, en las
cantidades adecuadas y en el tiempo preciso en cada proceso de la fbrica y entre las
compaas que intervienen en el flujo de un producto.
Se trata de un sistema de rdenes PULL que permite reaprovisionar en Justo a Tiempo un
sistema de produccin segn el consumo real: un volumen de producto consumido es
sustituido por un volumen igual de producto.
Las rdenes se transmiten a travs de tarjetas que se intercambian un cliente y su proveedor.
En la aplicacin del KANBAB, el consumo de una unidad de carga UC por pate del cliente
desencadena el envo al proveedor de una tarjeta, que va a originar en el proveedor una orden
de fabricacin y/o entrega. El circuito de las tarjetas se llama bucle.
Este mtodo permite gestionar el flujo de unos talles, entre talleres o incluso entre proveedor
y cliente.
Dos tipos de bucle:
De transporte
o Se establecen entre un stockaje de proveedor y un stockaje de cliente.
o La orden KANBAN de transporte permite al proveedor entregar una unidad de
carga (UC) al cliente para sustituir a una UC que se acaba de consumir.
De produccin
o Se establece entre un punto de stockaje de proveedor y produccin.
o La orden KANBAN de produccin permite al proveedor producir el volumen de una
UC para el cliente UC, para sustituir a una UC que acaba de consumirse o
transportarse.
En estos tipos de KANBAN, cada tarjeta incluye la informacin til para el buen funcionamiento
del dispositivo:
Designacin y referencia de la pieza
Designacin y referencia de la operacin
Cantidad de piezas en el embalaje
Identificacin del proveedor y del cliente
Localizacin del punto de entrega
Informacin de otro tipo que puede ser necesaria para el cliente y el proveedor.

DISTRIBUCIONES HDRICAS. LAS CLULAS DE FABRICACIN

Las clulas de fabricacin de la organizacin en lnea, en la que la disposicin (tpicamente, en

forma de U o en lneas en paralelo), facilitan la reasignacin de operaciones a trabajadores, sin
que eso suponga un incremento importante en los recorridos realizados por stos durante el
ciclo de trabajo (exige polivalencia del personal).

SUAVIZADO O NIVELADO DE LA PRODUCCIN (HEIJUNJA)

Entorno competitivo:
Alta diversidad
Bajo volumen
Corto plazo de entrega
Reduccin del ciclo de produccin
Fluctuacin, inestabilidad
Adaptarse a una demanda de bajo volumen y diversa: produccin de pequeas series
(produccin segmentada)
Se consigue gracias a tcnicas SMED (preparacin rpida de mquinas)

.
= +

La reduccin del tiempo de cambio de tiles, permite una repercusin del tiempo de cambio
menor en el tiempo unitario por pieza

El nivelado de la produccin busca estabilizar el volumen de produccin en un perodo de

tiempo
Adaptar en el tiempo la produccin a la demanda fabricando varios tipos de productos y
de diferente variantes de cada uno de ellos.
Establecer un programa diario de produccin mezclada y segmentada partiendo de un
Plan Maestro de Produccin
Objetivo: equilibrio de carga (pedidos pendientes) y capacidad (lo que somos capaces de
fabricar), fabricando a un ritmo estable.

RELACIONES CON LOS PROVEEDORES EN EL MARCO Jit/lean

TEMA 10: CONTROL DE CALIDAD. GESTIN DE
CALIDAD
Calidad
"Calidad es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes de un objeto (producto,
servicio, proceso, recurso, sistema u organizacin) cumple con los requisitos (de los clientes y
de otras partes interesadas).

Requisitos: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria (para la

organizacin, sus clientes o para otras partes interesadas).

Partes interesadas: Persona u organizacin que puede afectar, verse afectado o percibirse
como afectada por una decisin o actividad:
Ej. Clientes, distribuidores, consumidores, personal, sindicatos, la sociedad, la administracin

REQUISITOS:
1. Los establecidos por el cliente
2. Los no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especfico o previsto
3. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio o producto
4. Cualquier otro requisito adicional determinado por la organizacin

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Control de calidad: parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los

requisitos de la calidad
Aseguramiento de la calidad: parte de la gestin de calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad
Mejora de calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad
de cumplir con los requisitos de la calidad
Gestin de la calidad, gestin con respecto a la calidad: puede incluir el establecimiento
de polticas y objetivos de la calidad y los propsitos a lograr estos objeticos de la calidad
 a travs de a planificacin de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control de la
calidad y la mejora de la calidad.

LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS DE CALIDAD

Se aplicarn en las diferentes etapas de la resolucin de problemas y permites la colaboracin
de todos los implicados
Hojas de datos
Histogramas y estratificacin
Diagramas de flujo
Diagramas de correlacin
Diagramas de Pareto
Diagramas causa-efecto

ANLISIS DE CORRELACIN (R2)

Es un mtodo para estudiar la relacin lineal entre dos variables aleatorias
Grados de correlacin
0-0.19: ninguna
0.2-0.49: baja a normal
0.5-0.69: alta
0.7-1.0: perfecta
Tipos de correlacin:
Positiva (recta creciente)
Negativa (recta decreciente)
Curvilnea
Parcial

El coeficiente de correlacin entre dos variables aleatorias:

CONTROL DE CALIDAD. GRFICOS DE CONTROL

Inspecciones informativas
Se realizan para detectar defectos durante el proceso
Ayudan a identificar la causas de los defectos (aunque por s solas no se eliminan ni se
reducen)

Inspecciones de conformidad
Inspecciones de recepcin: Se efectan sobre materias primas y/o componentes
Inspecciones intermedias: se realizan durante el proceso productivo, en determinados
puntos de inspeccin
o Autocontrol: cada puesto de trabajo inspecciona su propia produccin
o Inspeccin sucesiva: cada puesto de trabajo inspecciona la produccin que le llega,
procedente de un puesto anterior
 Inspecciones finales: se efectan sobre el producto terminado

Inspecciones de conformidad
Tratan de comprobar si el producto resultante de un proceso, o de un determinada parte
de un proceso, cumple todas las especificaciones de calidad exigibles para que pueda
considerarse conforme y, por tanto, se pueda entregar al siguiente o al cliente.
Solamente sirven para detectar unidades defectuosas y evitar el avance
Cuando solamente se hacen inspecciones finales, no contribuyen a reducir la tasa de
defectos (a posteriori)
Son costosas (personal, equipos, se inspeccionan tanto unidades defectuosas como
buenas)
Pueden realizarse sobre
o El 100% de la produccin
o Una parte de la produccin (muestreo)

Inspecciones informativas. Grficos de control

Representa la evolucin de los valores de una caracterstica del producto (obtenidos por
su medicin en el proceso) en comparacin de uno de los lmites de capacidad
establecidos. Permiten analizar la estabilidad del proceso.
Si todos los valores observados a lo largo de un perodo estn dentro de los lmites, se
dice que el proceso est bajo control. Si algn dato sale fuera de lmites o varios estn
dentro pero siguiendo una tendencia, se dice que el proceso est fuera de control.
Por encima y por debajo de los lmites de control estn los lmites LTS y LTI, que son los
lmites de tolerancia de la variable fijados por el cliente, fuera de los cuales el producto
sera defectuoso.

Tipos de grficos de control:

Grficos por variables o dimensiones: tambin llamados grficos tipo x. Controlan una
variable o una caracterstica de calidad medible sobre una escala continua
Grficos por atributos: toman como referencia una variable discreta. Dentro de estos
grficos encontramos los de tipo p, que computan los defectos o fallos en trminos
porcentuales y los de tipo c, que miden en trminos absolutos.

CONSTRUCIN DE UN GRFICO X:
Se asume la distribucin normal de la variable de inters, por lo que dicha distribucin se
puede medir con la media y la varianza.
Para calcular los lmites de control se utilizarn observaciones muestrales. Primero hay que
calcular un grfico provisional llamado r, que servir para filtrar datos que servirn para
calcular los lmites de control definidos.

Construccin un grfico X:
1. Se toman m muestras del proceso productivo (j) con n elementos (i) cada una y se mide
el valor de la variable.
2. Se calcula el rango para cada muestra Rj (diferencia entre el valor mayor y el valor menor
de la muestra) y la media de rangos o rango medio global.
3. Se calcula los lmites de control para el rango hallados con las constantes D3 y D4.
a. =
b. = 3
c. = 4
4. Si hay algn Rj fuera de los lmites calculados en el punto anterior, se elimina la muestra
correspondiente y se vuelve a calcular los lmites, se vuelve al punto 2. si todos los
rangos estn dentro, se pasa al punto siguiente
5. Con las muestras que quedan, se calcula el valor medio de la variable para cada muestra
xj y la media total X
6. Con estos datos, se construyen la lnea central y los lmites de control superior e inferior
provisionales para el grfico X
a. Lmite central: X
b. Lmite interior=X-A2R
c. Lmite superior= X+A2R
7. Si alguna media muestral estuviera fuera de estos lmites de control, se eliminara la
muestra y se volveran a calcular los valores del punto 5. en caso contrario son los LCS y
LCI definitivos.
Los valores de las constantes A2, D3 y D4 dependen del tamao de la muestra.
Una vez calculados los lmites definitivos, el paso siguiente es representar en el grfico
los datos que se van obteniendo y analizar si el proceso est bajo control:
Existen puntos fuera de los lmites establecidos
Hay ms de 6 puntos consecutivos con tendencia
Hay ms de 8 puntos consecutivos por encima o por debajo de la media