SEMINARIO DE FINANZAS ENTORNO

ECONMICO Y FINANCIERO.

Meylin Alina Correa Paez

Mario Idelfonso Velzquez Lpez

Andrs Ayala Mercado

PROYECTO FINAL
INDICE.

INDICADORES MACORECONOMICOS UTILIZADOS PARA EL ANALISIS DEL ENTORNO ECONOMICO

NACIONAL ....................................................................................................................................... 1
PRODUCCION NACIONAL BRUTA (PBN) .............................................................................................. 1
PRODUCCION NACIONAL NETA (PNN) ................................................................................................ 1
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) ..................................................................................................... 1
INDICE NACIONAL DE PRECIOS AL CONSUMIDOR .............................................................................. 1
ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO DE MXICO ................................................................................ 1
MERCADOS FNANCIEROS
MERCADO DE CAPITALES ................................................................................................................ 1
MERCADO DE DERIVADOS .............................................................................................................. 1
MERCADO DE DINERO ..................................................................................................................... 1
MERCADO DE METALES .................................................................................................................. 1
MERCADO PRIMARIO ...................................................................................................................... 1
MERCADO SECUNDARIO ................................................................................................................. 1
MERCADOCONTRARIO A DIVISAS ................................................................................................... 1
ORGANIZACION Y EL ENNTORNO ECONOMICO MUNDIAL Y NACIONAL ............................................ 1
PRINCIPALES TENDENCIAS ECOOMICO-SOCIALES .............................................................................. 1
NEOLIBERALISMO EN MEXICO ............................................................................................................ 1
IMPACTO DEL SISTEA ECONOMICO EN LAS ORGANIZACIONES EN MEXICO ...................................... 1
CAMBIOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS ............................................................................ 1
FACTORES CRITICOS DE EXITO EN EL ENTORNO ................................................................................. 1
ANALISIS ECONMICO ........................................................................................................................ 1
CONCEPTOS BSICOS OFERTA-DEMANDA.......................................................................................... 1
ESTUDIO DE MERCADO Y PRONOSTICO DE VENTAS........................................................................... 1
CRECIMIENTO E INFLACIN ................................................................................................................ 1
ANLISIS DE LOS MERCADOS FINANCIEROS FUNDAMENTALES PARA ESTABLECER LA VIABILIDAD
DE LA ORGANIZACIN ..................................................................................................................... 1
EXPOSICIONES ..................................................................................................................................... 1
LA ADMINISTRACION Y LA PLANEACIN ESTRATGICA
FASES DE PLANEACIN ESTRATGICA............................................................................................. 1
IDENTIFICACIN DE TENDENCIAS ................................................................................................... 1
ANLISIS DE IMPACTO .................................................................................................................... 1
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO .................................................................................................. 1
POSICIONAMIENTO REFERENCIAL .................................................................................................. 1
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA POSICIONAR A LA ORGANIZACIN CON VENTAJA
COMPETITIVA .............................................................................................................................. 1
REINGENIERIA ................................................................................................................................. 1
ADMINISTRACIN DE LA TRANSICIN............................................................................................. 1
CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 1
BIBLOGRAFIA ....................................................................................................................................... 1

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Tarea 1

Qu es el Producto Nacional Bruto?

Es un parmetro utilizado a la hora de medir el crecimiento de un pas durante un
periodo determinado.
Con Debitoor puedes estar al da de tu contabilidad al mismo tiempo que facturas
a tus clientes. Es perfecto para pequeas y medianas empresas. Comienza ahora.
El Producto Nacional Bruto se puede definir como la cantidad de bienes y servicios
producidos por los residentes de un pas, aunque estos bienes se produzcan en
un pas extranjero.
El PNB, conocido tambin como Ingreso Nacional Bruto, s tiene en cuenta el
concepto o trmino de nacionalidad.
Por ello, se incluyen los productos realizados por ciudadanos o empesas
nacionales y, de esta forma, excluye los productos o servicios extranjeros
realizados dentro del pas.
Estos productos son generados por factores productivos (tierra, capital) de los
residentes de una nacin y refleja en forma de dinero el flujo de bienes y servicios
producidos por los mismo durante un periodo de tiempo determinado,
normalmente un ao.
PNB y PIB
El Producto Interior Bruto (PIB) cuantifica la produccin total llevada a cabo en un
pas, con independencia de la residencia del factor productivo que la genera.
Por ejemplo, si un actor residente en Argentina se desplaza a Espaa para realizar
una pelcula espaola, este servicio se incluir en el PIB de Espaa y no en el de
Argentina. De manera contraria, ste se incluir en el PNB de Argentina y no en el
de Espaa.
Cuando el PIB es menor al PNB los residentes de un pas ganan menos en el
extranjero que los extranjeros en ese pas.
Concepto de residente
Sera interesante definir el concepto de residente:
Personas fsicas que residen habitualmente en el pas excepto cnsules/diplomticos.
Personas jurdicas con domicilio fiscal en Espaa.
Las sucursales y establecimientos en territorio espaol de residentes en el extranjero.

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PRODUCTO NACIONAL NETO
Enviado por Daniel el 10/03/2012 a las 01:27 PM
Mide el rendimiento real o neto de la actividad econmica de un pas. Nos permite
conocer el crecimiento de la produccin porque elimina las depreciaciones para
reponer el capital fijo que ya existe.
El Producto Interior Neto (PIN) de la nacin se calcula tomando en cuenta el valor
total de los bienes y servicios comerciales generados durante un ao y restando a
dicha cantidad los costos de las materias primas, los servicios y las
depreciaciones de los bienes de capital construido. Al PIN en su estimacin ms
inconclusa, es decir, sin considerar las depreciaciones, se le denomina Producto
Interno Bruto (PIB).
EL PRODUCTO INTERNO NETO A COSTO DE FACTORES (PINcf). Mide el
valor de los bienes servicios al costo de los factores que intervienen en el proceso
productivo; esto es, al costo de los salarios, los intereses, los alquileres y los
beneficios. Este concepto no incluye, por tanto, ni los Impuestos indirectos (Ti)
relacionados con la produccin y con las importaciones ni los Subsidios (Z) que se
otorgan a la produccin de algunos bienes y servicios. Como stos ltimos
implican un ingreso para los productores se deben sumar. Por este motivo, se
habla de Impuestos indirectos netos (Tin) que es la diferencia entre los Impuestos
indirectos y los Subsidios.
PRODUCTO INTERNO NETO ECOLOGICO (PINE) El Producto Interno Neto
Ecolgico (PINE) es un indicador que permite identificar el impacto que tiene en el
Producto Interno Bruto (PIB) el agotamiento y deterioro de los recursos
medioambientales causados por las actividades de produccin, distribucin y
consumo en la economa; tambin es conocido como el PIB verde. Esta
herramienta permite tener una cuantificacin monetaria del costo de contaminar.

Producto Interno Bruto.

DEFINICION: El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales
producidos por una economa en un perodo determinado. EL PIB es un indicador
representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la produccin

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de bienes y servicios de las empresas de cada pas, nicamente dentro de su
territorio. Este indicador es un reflejo de la competitividad de las empresas.
Por qu es importante que crezca el PIB?

Indica la competitividad de las empresas. Si la produccin de las empresas

mexicanas no crecen a un ritmo mayor, significa que no se est inviertiendo
en la creacin de nuevas empresas, y por lo tanto, la generacin de
empleos tampoco crece al ritmo deseado.
Si el PIB crece por abajo de la inflacin significa que los aumentos salariales
tendern a ser menores que la misma.
Un crecimiento del PIB representa mayores ingresos para el gobierno a travs
de impuestos. Si el gobierno desea mayores ingresos, deber fortalecer las
condiciones para la inversin no especulativa, es decir, inversin directa en
empresas; y tambin fortalecer las condiciones para que las empresas que
ya existensigan creciendo.

Algunas aclaraciones sobre el PIB

El PIB de una pas aumentar si el gobierno o las empresas dentro del mismo
toman prstamos en el extranjero, obviamente, esto disminuir el PIB en
perodos futuros.
No toma en cuenta la depreciacin del capital (Aqu se incluyen tanto
maquinaria, fbricas, etc., como as tambin recursos naturales, y tambin
se podra incluir al "capital humano"). Por ejemplo, un pas puede
incrementar su PIB explotando en forma intensiva sus recursos naturales,
pero el capital del pas disminuir, dejando para generaciones futuras
menos capital disponible.
No tiene en cuenta externalidades negativas que algunas actividades
productivas generan, por ejemplo, la contaminacin ambiental.
No tiene en cuenta la distribucin del ingreso. Los pobladores de un pas con
igual PIB per cpita que otro pero con una distribucin ms equitativa del
mismo disfrutarn de un mayor bienestar que el segundo.
La medida del PIB no tiene en cuenta actividades productivas que afectan el
bienestar pero que no generan transacciones, por ejemplo trabajos de
voluntarios o de amas de casa.
Actividades que afectan negativamente el bienestar pueden aumentar el PIB, por
ejemplo divorcios y crmenes.

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Qu es el INPC?
El Indice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) es un indicador econmico que se empl
finalidad es la de medir a travs del tiempo la variacin de los precios de una canasta fija de bienes
del consumo de los hogares.
Para qu sirve el INPC?
El INPC es el instrumento estadstico por medio del cual se mide el fenmeno econmico que se co
As, el INPC es a la inflacin lo mismo que el termmetro es a la temperatura, el barmetro a la
velocmetro a la velocidad.
Se entiende por inflacin, el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y ser
una economa.

Anlisis econmico financiero de Mxico.

El sistema financiero mexicano puede definirse como el conjunto de organismos

e instituciones que captan administran y canalizan a la inversin, el ahorro dentro
del marco legal que corresponde en territorio nacional.

A un ms se define como aquel que agrupa diversas instituciones u organismos

interrelacionados que se caracterizan por realizar una o varias de las actividades
tendientes a la captacin administracin, regulacin, orientados a la canalizacin
de los recursos econmicos de origen nacional como internacional.

Autoridades del sistema financiero mexicano

SHCP

La SHCP se encarga de controlar y dirigir la poltica econmica del

gobierno en relacin a las finanzas del pas.
Utilizacin de los recursos pblicos
Apoyar como intermediario entre la ciudadana y los funcionarios pblicos
Poner a disposicin de todos los usuarios informacin econmica que
abarca estadsticas, indicadores, datos y un catlogo del sistema financiero
mexicano que contiene informacin acerca de las entidades y organismos

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 reguladores asociaciones, administradoras de fondos para el retiro,
arrendadoras financieras, casas de bolsas, aseguradoras, fondos y
fideicomisos, instituciones de finanzas, sociedades de ahorro y prstamos,
casas de representacin de intermediarios financieros, uniones de crdito
entre otras.

BANXICO

El banco de Mxico es el banco central del estado mexicano, constitucionalmente

autnomo en sus funciones y administracin, cuya finalidad principal es proveer a
la economa de moneda nacional teniendo como objetivo prioritario procurar la
estabilidad del poder adquisitivo de dicha moneda. Adicionalmente, le corresponde
promover el sano desarrollo del sistema financiero y propiciar el buen
funcionamiento de los sistemas de pagos.

Conclusin

Lo que se puede ver claro que en el sistema financiero mexicano existen

variedad de lineamientos, caracterstica de cmo se conforman cada una de
ellas y as saber su concepto, es importante mencionar que este trabajo en lo
personal me sirvi de mucho porque tena inquietud de saber sobre el sistema
financiero mexicano y que el nico interesado es uno mismo por el simple hecho
de que se ha especialista en el tema para tener la capacidad y el manejo de
anlisis en un proyecto individual u organizacional esto siempre cuando tomando
en cuenta una planeacin estratgica.

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MERCADOS FINANCIEROS.
En economa, un mercado financiero es unos espacios (fsicos o virtuales o
ambos) en el que se realiza los intercambios de instrumentos financieros y se
definen sus precios. En general, cualquier mercado de materias primas podra ser
considerado como un mercado financiero si el propsito del comprador no es el
consumo inmediato del producto, sino el retraso del consumo en el tiempo. Los
mercados financieros estn afectados por las fuerzas de oferta y demanda. Los
mercados colocan a todos los vendedores en el mismo lugar, haciendo as ms
fcil encontrar posibles compradores. A la economa que confa ante todo en la
interaccin entre compradores y vendedores para destinar los recursos se le
llama economa de mercado, en contraste con la economa planificada.
Los mercados financieros, en el sistema financiero, facilitan:

El aumento del capital (en los mercados de capitales).

La transferencia de riesgo (en los mercados de derivados).
El comercio internacional (en los mercados de divisas).
Son usados para reunir a aquellos que necesitan recursos financieros con
aquellos que los tienen.
FUNCIONES DE LOS MERCADOS FINANCIEROS:

Establecer los mecanismos que posibiliten el contacto entre los participantes

en la negociacin.
Fijar los precios de los productos financieros en funcin de su oferta y su
demanda.
Reducir los costes de intermediacin, lo que permite una mayor circulacin de
los productos.
Administrar los flujos de liquidez de productos o mercado dado a otros.

CARACTERISTICAS:

Amplitud: Nmero de ttulos financieros que se negocian en un mercado

financiero. Cuantos ms ttulos se negocien ms amplio ser el mercado
financiero.
Profundidad: Es la existencia de ttulos financieros que cubran diversas
eventualidades en un mercado financiero. Por ejemplo, que existan ttulos
financieros que protejan contra el alza o la cada del precio de un determinado
commodity.
Libertad: No existen barreras en la entrada o salida del mercado financiero.
Flexibilidad: Precios de los activos financieros, que se negocian en un
mercado, a cambiar ante un cambio que se produzca en la economa.
Transparencia: Posibilidad de obtener la informacin del precio del activo
financiero.

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 Que no existan costes de transaccin, impuestos, variacin del tipo de inters
o inflacin.
Los activos sean divisibles e indistinguibles.

MERCADO DE DINERO.

El Mercado de Dinero o Mercado Monetario es un segmento de los

mercados financieros en el que se negocian instrumentos financieros de
gran liquidez y vencimientos muy cortos.

El mercado de dinero es utilizado por los participantes como un medio para
emitir emprstitos y prstamos a corto plazo, desde varios das hasta
dieciocho meses. Los valores negociados en el mercado de dinero
consisten en certificados negociables de depsito (CD), aceptaciones
bancarias, Letras del Tesoro, papel comercial, pagars municipales, fondos
federales y acuerdos de recompra (repos).
El mercado de dinero es utilizado por una amplia gama de participantes,
desde una empresa de recaudacin de dinero mediante la venta de papel
comercial en el mercado a un inversionista que compra repos como un
lugar seguro para invertir el dinero en el corto plazo. El mercado de dinero
normalmente es visto como un lugar seguro para poner dinero debido a la
naturaleza de alta liquidez de los ttulos y los vencimientos cortos, pero hay

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 riesgos en el mercado que cualquier inversor debe ser consciente, como el
riesgo de impago de valores.
El mercado de dinero (a corto plazo) es diferente de la del mercado de
capitales (a largo plazo).

EL MERCADO DE CAPITALES.

El mercado de capitales es un tipo de mercado financiero en el que se realiza la

compra-venta de ttulos (principalmente las "acciones"), representativos de los
activos financieros de las empresas cotizadas en bolsa. Se puede decir que
constituye un mecanismo de ahorro e inversin para los inversionistas.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS:

El inversionista al comprar los ttulos (acciones) se convierte en socio de la

empresa en parte proporcional a lo invertido.
Existe mayor riesgo al invertir ya que es un mercado de altos rendimientos
variables, en otras palabras, porque hay mucha volatilidad de precios.
No existe garanta de beneficios.
No existe un plazo definido, cada quien elige cuando comprar y cuando vender
los ttulos.
Existe mucha liquidez, es decir, es relativamente fcil la compra-venta de los
ttulos.

TIPOS DE MERCADOS DE CAPITALES:

En funcin de los que se negocia en ellos, se pueden distinguir:

Mercados de valores
Instrumentos de renta fija: bonos y obligaciones.
Instrumentos de renta variable: acciones.

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 Mercado de crdito a largo plazo (prstamos y crditos bancarios).
En funcin de su estructura:
Mercados organizados
Mercados no-organizados ("Over The Counter")
En funcin de los activos:
Mercado primario: el activo es emitido por vez primera y cambia de manos
entre el emisor y el comprador (ej: Oferta Pblica de Venta en el caso
de renta variable, emisin de bonos en el caso de renta fija)
Mercado secundario: Estos activos se intercambian entre distintos
compradores para dotar de liquidez a dichos ttulos y para la fijacin de
precios.

El Mercado de Derivados Financieros

El Mercado de Derivados Financieros

Dentro del mundo financiero, encontramos diversos instrumentos de inversin que denominamos
derivados. Se define como derivado financiero o instrumento derivado a todos aquellos productos
financieros cuyo valor se basa en el precio de otro activo. Es decir que los derivados financieros
son instrumentos cuyo precio o valor no viene determinado de forma directa sino que dependen
del precio de otro activo al cual denominamos activo subyacente. Este activo subyacente puede
ser una accin, un ndice burstil, una materia prima, o cualquier otro tipo de activo financiero
como son las divisas, los bonos y los tipos de inters.

La funcin principal del mercado de derivados es la de brindar instrumentos financieros de

inversin y cobertura que posibiliten una adecuada gestin de riesgos.

Dentro de los activos subyacentes ms populares encontramos a las acciones de las bolsas de
valores, a las divisas, a los ndices burstiles, a los valores de renta fija, a las materias primas, y a
los tipos de inters.

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Principales caractersticas de los derivados financieros

Los derivados financieros cuentan con las siguientes caractersticas generales, a saber:

a- Los derivados financieros requieren de una inversin inicial muy pequea en comparacin con
otros tipos de contratos que presentan una respuesta parecida ante los cambios en las
condiciones generales del mercado. Este fenmeno le permite al inversionista tener mayores
ganancias as como prdidas ms elevadas si la operacin no se desarrolla como crea.

b- El valor de los derivados cambia en respuesta a los cambios en la cotizacin del activo
subyacente. Actualmente existen derivados sobre todo tipo de activos como divisas, commodities,
acciones, ndices burstiles, metales preciosos, etc .

c- Los derivados se pueden negociar tanto en mercados organizados como las bolsas de valores o
en mercados no organizados o tambin denominados OTC.

d- Como todo contrato, los derivados se liquidan en una fecha futura.

Mercados de Divisas

El mercado de divisas o FOREX, permite que los bancos empresas y otras instituciones fcilmente
compren y vendan divisas.

El propsito del mercado de divisas es facilitar el comercio internacional y la inversin. Un

mercado de divisas ayuda a las empresas a convertir una moneda en otra. Por ejemplo, se permite
que un negocio en EE.UU. importe productos europeos y pagar de euros, a pesar de que los
ingresos de la empresa sean en dlares de EE.UU.

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Mercado primario o mercado de emisin

Es aquel mercado financiero en el que se emiten valores negociables y en el que por tanto se
transmiten los ttulos por primera vez. Los mercados de valores se dividen en mercados primarios
y secundarios, separando la fase de emisin de valores y la de su negociacin posterior. Los
mercados primarios son aquellos en los que los activos financieros intercambiados son de nueva
creacin, los oferentes de ttulos en el mercado son las entidades necesitadas de recursos
financieros y que acuden a este mercado a emitir sus ttulos, por el lado de los demandantes se
encuentran los inversores, que con excedentes de recursos financieros acuden a estos mercados a
adquirir ttulos. Los ttulos son emitidos en el mercado primario que sirve para la captacin de
ahorro y que supone por tanto la captacin de nueva financiacin y posteriormente los valores ya
adquiridos se negocian en el mercado secundario que vendra a ser un mercado de segunda mano
o de reventa.

Mercado secundario o mercado de negociacin

Es una parte del mercado financiero de capitales dedicado a la compraventa de valores que ya han
sido emitidos en una primera oferta pblica o privada, en el denominado mercado primario.

En la mayora de los ordenamientos, el mercado secundario est compuesto por tres

submercados: las bolsas de valores, el mercado de Deuda Pblica anotada en cuenta, y los
mercados oficiales de futuros y opciones.

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La organizacin y el entorno Econmico Mundial y Nacional

Principales tendencias Econmico-Sociales

El neoliberalismo, llamado tambin institucionalismo neoliberal, surgi en la

dcada de 1980 como una respuesta liberal al realismo. Los neoliberales creen
que la ONU y otras instituciones internacionales pueden jugar un papel decisivo en
la resolucin de conflictos, conseguir que tenga ms sentido la cooperacin
internacional y que el trabajo a largo plazo sea ms positivo que el enfoque hacia
los logros individuales a corto plazo. Los neoliberales coinciden con los realistas
en que los pases actan slo por su propio inters, pero no comparten el
pesimismo realista sobre la inviabilidad de la cooperacin internacional. Por el

contrario, los neoliberales creen que las naciones pueden cooperar, porque
hacerlo es positivo para la consecucin de sus intereses y objetivos.

Esta corriente liberal extrema comenz a tomar fuerza (particularmente en el

aspecto monetarista) tras las sucesivas crisis de inflacin que sacudieron a la
economa occidental en los aos setenta, y que no encontraban solucin en las
habituales polticas keynesianas del perodo.

El keynesianismo, llamado as en honor de su principal impulsor John Maynard

Keynes, propugnaba la temporal intervencin del Estado como motor para resolver
los problemas de recesin y desempleo que comenzaron a sucederse tras la
Primera Guerra Mundial y que desembocaron en la Gran Depresin.

A medida que se haca ms y ms evidente que los mecanismos de la "mano

invisible" que constituan la base terica del liberalismo clsico no estaban

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funcionando, y que el retorno a un equilibrio aceptable no pareca probable en el
mediano plazo, las sociedades de los pases ms afectados comenzaron a
interesarse por alternativas al capitalismo.

Hubo quienes centraron su atencin en los fascismos, que proponan un fuerte

intervencionismo en la economa. Otros se sintieron atrados por los postulados
del comunismo; argumentaban que Rusia no era tan afectada por la crisis debido
a que mantena un rgimen de economa centralizada.

La burguesa que se sustentaba ideolgicamente en el liberalismo y el

librecambismo en seguida vio con buenos ojos la solucin fascista al problema
liberal ya que pareca ser la nica alternativa para preservar sus privilegios ante el
avance de los socialismos: el fascismo no es anticapitalista y defiende frreamente
la divisin clasista de la sociedad.

En el mundo obrero el acogimiento estuvo ms repartido entre ambas corrientes,

siendo Alemania un caso nico al desaparecer de ella casi toda la conflictividad
obrera y volcarse su ciudadana completamente en torno a las premisas del
nacional socialismo.

El delicado equilibrio de fuerzas entre los dos bloques antagnicos, fascismo y

comunismo, acab por estallar durante la segunda guerra mundial. El resultado de
la invasin nazi a la Rusia sovitica supuso el descrdito final y definitivo del
fascismo germano desde el momento en que empez a sufrir derrotas militares de
manos de quienes ellos suponan inferiores.

De los mltiples economistas tericos que intentaron explicar las caticas

circunstancias reinantes y organizar acciones correctivas a futuro sobresali
Keynes, cuya tesis propuso una serie de medidas para "salvar al capitalismo
desde el capitalismo": contrariamente a las recetas de los clsicos, que insistan
en la disminucin del gasto pblico, Keynes propuso favorecer el rol anti cclico del
Estado mediante el aumento del gasto pblico incluso a niveles sostenidamente
deficitarios para favorecer la creacin de empleo, el incremento de precios para
hacer frente a la deflacin; o la disminucin de la inversin gubernamental y el
incremento de la presin impositiva para domar las escaladas inflacionarias.

Las polticas keynesianas tuvieron una actuacin fundamental en el llamado New

Deal no reconocida por los liberales clsicos sino hasta fechas relativamente
recientes y en la serie de medidas implementadas para afrontar la gran recesin
de 1937.

Al iniciarse la Segunda Guerra Mundial el rol del Estado como promotor de empleo
lleg a su punto mximo: la desocupacin, que la conjuncin de polticas activas

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(entre ellas el New Deal) haba logrado disminuir desde el 25 por ciento (1933)
hasta el 14 por ciento (1940), se desbarranc al 2 por ciento en 1943. La
distribucin del ingreso alcanz niveles casi ptimos.

El grado de implementacin de polticas contra cclicas continu ascendiendo en

los aos 50 y alcanz su punto culmin en los 60. En este punto vastos sectores
de la economa consideraban que se haba encontrado la receta definitiva para
enfrentar procesos recesivos, y que stos eran ya cosa del pasado; muchos
economistas de formacin liberal clsica pasaron a engrosar las filas del
keynesianismo.

La crisis del petrleo de 1973 fue el primero de los latigazos que condujeron a un
progresivo deterioro de las condiciones econmicas reinantes: el desempleo fue
creciendo pero acompaado de un aumento incontenible de la inflacin, lo que
contradeca la hiptesis de Phillips.

El nuevo escenario antinflacionario desafiaba los postulados keynesianos: para

enfrentarlo se deberan efectivizar al mismo tiempo acciones anti recesivas y
antiinflacionarias, algo nunca previsto en la nueva teora.

Ante el nuevo mapa poltico que se dibuja, tras la toma de Berln a manos del
Ejrcito Rojo, empieza a resurgir la idea de oponerse de forma clara y visceral a la
planificacin econmica del Gosplan sovitico. Empieza la guerra fra y en ese
contexto se traza el mapa del Nuevo Orden.

Asimismo, tras la guerra mundial se reinstaura el libre mercado y las reglas del
cambio monetario. Amparado por la primera potencia mundial el plan neoliberal se
ir imponiendo progresivamente hasta el dominio actual.

El neoliberalismo empieza a construirse en los aos cuarenta con importantes

idelogos, como Friedrich Hayek o Milton Friedman, partidarios de las escuelas
Austraca y de Chicago, respectivamente, que revitalizan la ideologa liberal con
los nuevos ingredientes de la lucha contra el comunismo y cualquier movimiento
de izquierda amparndose en la lucha contra la intervencin tanto del Estado
como de cualquier estamento de sociedad en el mercado capitalista.

Pero no logra expresarse hasta las crisis de los aos 70 desencadenadas,

fundamentalmente, por la crisis del petrleo del ao 1973.

Se dice que el estado es el problema, no la solucin. Durante esa dcada EE.UU.

pondr su cuota para abortar los intentos socialistas de Allende en Chile apoyando
el pronunciamiento de los militares en 1973. Siguiendo la mxima neoliberal de
que ningn estado debe anteponerse a los intereses empresariales Kissinger, en

15
1973, dir: "No podemos dejar que Chile se vuelva marxista porque su pueblo ser
irresponsable".

Esta nueva doctrina liberal alcanzar su plenitud durante los aos 1980 con la
llegada de Ronald Reagan y Margaret Thatcher al poder en EE.UU. y el Reino
Unido, respectivamente. Ambos se centraron en la nica piedra que detena el
avance de sus ideas, el Bloque sovitico. El avance del neoliberalismo en Europa
se detena en el Atlntico propiciado, sobre todo, por la siempre presente espada
de Damocles del comunismo.

Pero no ser hasta la dcada de los 90, con el desmantelamiento de la URSS,

cuando, por fin, esta ideologa observe su mxima expansin a lo largo de todo el
globo.

Las socialdemocracias europeas instaladas, hasta entonces, como contrapeso

social, pero liberal a la vez, sufrirn retrocesos en el estado del bienestar una vez
que la amenaza comunista ha desaparecido.

Se preconiza que el neoliberalismo es la solucin a todos los problemas pero

pronto surgen las primeras dificultades.

El neoliberalismo en Mxico

Las polticas macroeconmicas recomendadas por tericos e idelogos

neoliberales incluyen:

Polticas monetarias restrictivas (aumentar tasas de inters o reducir la oferta de

dinero). Con ello disminuye la inflacin y se reduce el riesgo de una devaluacin.
No obstante con ello se inhibe el crecimiento econmico y se perpeta el nivel de
deuda interna y externa denominada en monedas extranjeras. As mismo, se
evitan los llamados ciclos del mercado.

Polticas fiscales restrictivas (aumentar los impuestos sobre el consumo y reducir

los impuestos sobre la produccin y la renta; eliminar regmenes especiales;
disminuir el gasto pblico). Con ello se supone que se incentiva la inversin, se
sanean las finanzas pblicas y se fortalece la efectividad del Estado.

No obstante no se distingue entre los niveles de ingreso de los contribuyentes,

donde unos pueden pagar ms impuestos que otros, y se grava a las mayoras
mientras que se exime a las minoras, deprimindose as la demanda, si bien se
busque apoyar la oferta, buscando el bienestar de toda la sociedad.

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Tampoco se reconoce que el gasto pblico es necesario, tanto para el crecimiento
como para el desarrollo (comparar histricamente ejemplos de pases
industrializados); para la proteccin de sectores vulnerables de la economa y la
poblacin; y para la estabilidad social y econmica en general. Por otra parte,
estas polticas no son aprobadas por muchos neoliberales, ya que el ideal liberal
es que no haya estado, y por tanto, tampoco impuestos.

Liberalizacin. Tanto la liberalizacin para el comercio como para las inversiones

se supone que incentivan tanto el crecimiento como la distribucin de la riqueza, al
permitir:

1.- una participacin ms amplia de agentes en el mercado (sin monopolios u

oligopolios),

2.- la generacin de economas de escala (mayor productividad),

3.- el aprovechamiento de ventajas competitivas relativas (mano de obra barata,

por ejemplo),

4.- el abaratamiento de bienes y servicios (al reducirse costos de transportacin y

del proteccionismo), y

5.- el aumento en los niveles de consumo y el bienestar derivado de ello (en

general aumento de la oferta y la demanda en un contexto de libre mercado, con
situaciones de equilibrio e utilidades marginales).

Privatizacin. Se considera que los agentes privados tienden a ser ms

productivos y eficientes que los pblicos y que el Estado debe adelgazarse para
ser ms eficiente y permitir que el sector privado sea el encargado de la
generacin de riqueza, hecho que ha quedado ampliamente demostrado.

Desregulacin. Se considera que demasiadas reglas y leyes inhiben la actividad

econmica y que su reduccin a un mnimo necesario propicia un mayor
dinamismo de los agentes econmicos.

En todos los casos, los tericos neoliberales afirman que la mejor manera de
alcanzar la distribucin de la riqueza y el bienestar de los individuos es mediante
un crecimiento total del producto, que por su propia dinmica permea al total de
los integrantes de la sociedad (la llamada trickle down policy); los liberales
promueven "mediante el beneficio individual, alcanzar el beneficio de toda la
sociedad".

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Impacto del sistema econmico en las organizaciones en Mxico

Para analizar el impacto que tiene el sistema econmico en las organizaciones en

Mxico es necesario seguir de cerca algunos acontecimiento que se van
desarrollando da con da en el entorno. Para ello se han seleccionado algunas
noticias que han impactado directamente en la economa de los mexicanos.

Cambios organizacionales de las empresas

El Cambio en las Organizaciones.

Cuando se mira una organizacin, se pueden advertir desde el primer momento,

que sta no puede comprenderse solamente como un conjunto de eventos fijos o
18
estticos. Por consiguiente, el cambio como fenmeno organizacional debe de ser
visto y asumido como un estado perene de la organizacin ms que como un
problema o evento temporal o pasajero. Cambiar, pues, implica un conjunto de
eventos que se suceden en la organizacin y que nos reportan distintos niveles y
formas de hacerse evidentes u observables. El problema de analizar el cambio
organizacional comienza con la definicin misma del concepto de cambio. Como
se puede advertir, en el mbito de las organizaciones formales existen varios
significados e interpretaciones de la palabra cambio. Los usos y definiciones que
se hacen de ste tipo de concepto son mltiples. No obstante resulta conveniente
sealar que, sin importar el tipo de definicin que se est empleando, el concepto
de organizacin remite fundamentalmente a la idea de orden. La idea que se
llegue a concebir del concepto de cambio organizacional puede variar
dependiendo del tipo de supuestos que se asuman con respecto a las ideas de
cambio, por un lado, y organizacin por el otro. As pues en trminos generales
podramos plantear tres formas en que la organizacin ha sido entendida y la
manera como se ha descrito que el cambio organizacional se manifiesta. Los
modelos o esquemas a los que se hace referencia son aquellos que miran a las
organizaciones como un sistema racional, como un sistema natural y abierto o
como un sistema flojamente acoplado.

Desde el punto de vista de la organizacin como un sistema racional, la

racionalidad reside ms en la estructura organizacional y no tanto en los individuos
que la componen. En ste sentido, las reglas organizacionales funcionan para que
el comportamiento de los individuos se cia a los objetivos de la organizacin;
para establecer un conjunto de normas que evalen el desempeo de los
individuos y detecten anomalas; para desarrollar un conjunto de arreglos
institucionales que motiven a los individuos, y para proporcionar los parmetros
por medio de los cuales los individuos son seleccionados, reemplazados o
promovidos. As el concepto de organizacin est cercano a la idea de la toma de
decisiones centralizada, dnde los individuos aparecen apartados de las
decisiones que no competen a su discrecionalidad y respetando los distintos
niveles de autoridad.

Desde ste punto de vista, el comportamiento de la organizacin es el reflejo

fundamental de las acciones de coordinacin y liderazgo. Desde la perspectiva de
la organizacin como un sistema racional, el cambio se sintetiza en la
identificacin de aquellos aspectos que se definen como problema (fase de
diagnstico), elaboracin de un conjunto posible de alternativas de solucin (fase
de planeacin), ejecucin de alguna de estas soluciones (fase de instrumentacin)
y, finalmente, observacin y correccin de los resultados obtenidos (fase de
evaluacin) Beckhard, 1969. As, este enfoque asume que si la informacin

19
necesaria para identificar las situaciones conflictivas es adecuada y no existen
mayores obstculos en la fase de instrumentacin, entonces la toma de decisiones
puede solucionar cualquier tipo de problema detectado en el diagnstico.

Desde otro ngulo podemos establecer que la caracterstica que realmente

distingue la interpretacin de la organizacin como un sistema natural y abierto es
aquella que seala que la organizacin es mucho ms que un mero instrumento
diseado para la consecucin de ciertos fines previamente establecidos. La
organizacin, en cambio, es vista fundamentalmente como un grupo social que
intenta adaptarse y sobrevivir en sus circunstancias particulares. As, las
organizaciones formales orientan sus acciones sustancialmente hacia un fin
ltimo, el de la sobrevivencia.

En los pases subdesarrollados o del tercer mundo, en las organizaciones por lo

general, los individuos a menudo desconocen qu hacer, cmo hacer su trabajo o
hacia dnde se dirige la organizacin en conjunto. Esto se debe en parte a que los
individuos actuamos con una racionalidad limitada, pero generalmente, los lmites
de esa racionalidad, son mucho ms estrechos de lo que usualmente se reconoce.
Por tal motivo, el proceso de cambio es visto como un proceso accidentado en el
que se ven involucrados de forma aleatoria distintos participantes de la
organizacin, problemas, soluciones y oportunidades de decisin. Con sta
espontaneidad de sucesos sin ningn orden ni jerarqua, las situaciones se van
sucediendo de forma repentina, las decisiones son tomadas sin ningn proceso
racional y el resultado que se obtiene nunca es totalmente controlado. Esta
situacin contribuye a que el cambio sea una manifestacin del azar que de la
indeterminacin del sistema. De tal modo que en un sistema flojamente acoplado,
puede esperarse que en cualquier momento suceda un cambio sin que esto
signifique que se est buscando una mejor adaptacin al medio ambiente, o bien,
pueda darse el cambio con cierto proyecto previo pero entonces es de esperarse
que el proceso se diluya con otras inquietudes organizacionales y. por tanto, el
cambio no se distribuya en forma homognea en toda la organizacin.

El cambio visto como un proceso de planeacin hace referencia a aquellas

actividades y procedimientos que se llevan a cabo de manera consciente e
intencional con el objeto de realizar un cambio en la organizacin; el cambio se
contempla como un proceso secuencial y racional, tendiente a que la organizacin
mejore su eficiencia o desempeo. As se asume que dicho proceso es el producto
de:

la iniciativa de uno o varios actores o agentes de cambio que de

forma objetiva realizan un diagnstico de la situacin que guarda la
organizacin

20
 definir aquellos asuntos que se consideran como problemas

disear diferentes rutas de accin para resolver dichos problemas e

instrumentar algunas de estas posibles alternativas

resolver el problema

La autonoma de los actores racionales es la esencia de la conducta de la

organizacin por lo que los problemas en ella encontrados, incluyendo el del
cambio, se definen en trminos de motivacin, necesidades, predisposicin o
expectativas individuales, en la que la formalidad organizacional se centrar en la
creacin de escenarios de trabajo que respondan a las oportunidades de
integracin entre individuos. Por lo tanto se considera que la tarea de anlisis del
cambio organizacional es encontrar relaciones o conexiones entre el trabajo
deseado por las organizaciones y los valores, preferencias o necesidades de los
individuos.

Un cambio planeado requiere de dos acciones: por un lado, del anlisis y de la

reflexin de la situacin considerada, tanto de los elementos no satisfactorios
como del resto de los procesos del sistema organizativo elegido. Por otro lado de
la elaboracin de un calendario que muestre las modificaciones que han de
introducirse en la organizacin con la finalidad de proporcionar orden al realizar el
proceso de cambio.

Anlisis econmico.

I. CONCEPTO

El anlisis econmico estudia el modo en que los individuos racionales toman sus
decisiones en condiciones de escasez y enfrentados a diferentes alternativas, y la
forma en que estas decisiones afectan a otros agentes econmicos. Se parte de la
idea de que los individuos deciden racionalmente unas reglas de comportamiento,
reglas tales como maximizar su utilidad, si se trata de consumidores, o maximizar
sus beneficios, si se trata de productores, tratando de alcanzarlas. Generalmente,
los individuos se enfrentan a alternativas posibles y estn sometidos a
restricciones que deben tomar en consideracin en su toma de decisiones, pues
como los recursos humanos y materiales son limitados, emplearlos en un fin

21
implica, forzosamente, renunciar a utilizarlos para otro. El anlisis econmico
estudia precisamente cmo optimizan los agentes su conducta a la hora de
enfrentarse a las alternativas posibles para alcanzar sus fines.

II. LAS DIVISIONES DEL ANLISIS ECONMICO

A grandes rasgos el anlisis econmico se divide en dos grandes ramas

fundamentales: la microeconoma y la macroeconoma. Esta divisin es
nicamente de orden prctico, pues cada da se enfatiza y reconoce ms en el
fundamento microeconmico de la macroeconoma y los rasgos que las unen. Por
tanto, siguiendo esta divisin, que no deja de ser puramente formal, la
microeconoma trata de estudiar el comportamiento de los agentes econmicos
individuales, mientras que la macroeconoma estudia el comportamiento de los
grandes agregados econmicos.

La inmensa mayora de los manuales de Introduccin a la Economa comienzan

sus captulos distinguiendo precisamente entre las dos partes fundamentales de la
Teora Econmica: la Micro y la Macroeconoma y subrayando que bsicamente,
la diferencia radica en la cuestin planteada y el nivel de agregacin utilizado.

Prcticamente, el enfoque microeconmico prevaleci en el anlisis econmico

hasta la Gran Depresin. A partir de este gran colapso econmico, el foco de
atencin se desplaz desde las variables estudiadas tradicionalmente, desde los
tiempos de Adam Smith, es decir, empresas maximizadoras del beneficio
enfrentadas a consumidores bien informados y perfectamente racionales, hacia los
grandes interrogantes respecto al comportamiento de las variables agregadas
tales como crecimiento del P.N.B., tasa de inflacin, desempleo, etc.

Se dice que la primera diferenciacin expresa de los trminos "microeconoma y

"macroeconoma" y se debe a P. de Wolff, economista del Instituto Estadstico de
los Pases Bajos, quien escribi en 1944: "La interpretacin microeconmica se
refiere a la relacin... correspondiente al caso de una nica persona o familia. La
interpretacin macroeconmica se deriva de una situacin similar...,
correspondiente al caso de un gran grupo de personas o familias (estratos
sociales, pases, etc.)". Sin embargo, aunque no tan expresamente, con
anterioridad, ya en 1933 un economista noruego, Ragnar Frisch, posteriormente
Premio Nobel de Economa en 1969, ya haba concebido estas ideas cuando se
refiri a la micro y a la macrodinmica: "El anlisis microdinmico es un anlisis
con el cual tratamos de explicar con cierto detalle la conducta de una determinada
parte del enorme mecanismo econmico, dando por sentado que algunos
parmetros generales estn dados... El anlisis macrodinmico trata, por el
contrario, de explicar el sistema econmico global considerndolo en su conjunto".

22
El propio Keynes hace ya una cierta divisin entre estos dos aspectos del anlisis
econmico al sealar:" Propongo que se divida la economa... en la teora de la
industria o la empresa y de las retribuciones y la distribucin de una determinada
cantidad de recursos, por una parte, y la teora de la produccin y el empleo en su
conjunto, por otra."

Sin embargo, y a pesar de las indudables ventajas pedaggicas que pudiera tener
la divisin entre la micro y la macroeconoma, autores ms modernos sealan que
esta divisin no debe exagerarse y sacarse del contexto de su utilidad pedaggica,
pues la macroeconoma moderna tiene indudables fundamentos microeconmicos
que no pueden obviarse. Por ejemplo, no podemos olvidar que la demanda y la
oferta agregadas parten de fundamentos analticos microeconmicos. De hecho,
se trata de observar los mismos fenmenos desde prismas distintos. As, P.
Samuelson seala que "(...) en nuestro estudio de la microeconoma, examinamos
la conducta de cada una de las partes de la economa. (...) En macroeconoma, en
cambio, examinamos la economa con una lente de gran angular...". Y de esta
forma, como simplemente se trata de pticas distintas de los mismos fenmenos,
muchos economistas a partir de los aos 60 han procurado trazar puentes entre
ambas disciplinas y enfatizar en la interrelacin entre ellas, rechazando la
excesiva especializacin. J. Stiglitz afirma que muchas veces es sumamente
interesante reflexionar acerca de "...por qu la interrelacin de los consumidores
racionales y perfectamente informados y las empresas maximizadoras de los
beneficios a veces genera paro e inflacin o provoca fluctuaciones en el
crecimiento" y parcializar excesivamente la teora econmica, a pesar de la
innegable utilidad pedaggica, empobrece el anlisis.

A su vez el tipo de enfoque utilizado por el anlisis econmico puede ser, por un
lado, normativo, si se realizan juicios de valor sobre una cierta cuestin
econmica, y en este caso entran en juego los valores y opiniones de la persona
que realiza el anlisis, y por otro lado, puede ser un enfoque positivo, cuando se
examina un hecho econmico con el instrumental propio del anlisis econmico,
sin entrar a valorar lo conveniente de esa situacin o lo deseables o no que sean
sus consecuencias. En muchas ocasiones, la confusin entre ambos enfoques ha
llevado a un cierto descrdito a la Economa como Ciencia.

Propiamente dicho, el anlisis econmico tiene su esencia natural y se refiere

fundamentalmente a la economa positiva, pero naturalmente, cada economista
tiene sus creencias, su visin de cmo deberan ser las cosas y sus propias
opiniones personales, y aunque existen importantes discrepancias en cuanto a las
consecuencias que pueden extraerse del anlisis econmico, existe un gran
consenso respecto a los instrumentos mismos de este anlisis. Tal como deca
Keynes, el anlisis econmico es una forma de abordar los problemas
23
econmicos, una forma de observarlos ms que un mtodo para opinar sobre
ellos.

Begoa Blasco Torrejn

CONCEPTOS BASCOS OFERTA-DEMANDA.

Oferta y Demanda

Oferta

La oferta es la cantidad de productos o servicios ofrecidos en el mercado. En la

oferta, ante un aumento del precio, aumenta la cantidad ofrecida.

Curva de la oferta

En la curva puede verse como cuando el precio es muy bajo, ya no es rentable

ofrecer ese producto o servicio en el mercado, por lo tanto la cantidad ofrecida es
0.

Desplazamiento de la curva de Oferta

Si se producen modificaciones diferentes al precio (como por ejemplo incentivos a

la fabricacin de un determinado producto) se produce un desplazamiento de la
curva en s (y no sobre la curva). Es decir que al mismo precio habr ms o menos
interesados en ofertar (mayor o menor cantidad ofrecida en el mercado).

24
Demanda

La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los compradores intentan

adquirir en el mercado.

Curva de la demanda

Por medio de la ley de la demanda, se determina que al subir el precio de un bien

o servicio, la demanda de ste disminuye (a diferencia de los cambios en otros
factores que determinan un corrimiento de la curva en s).

No obstante, la variacin de la cantidad de bienes y servicios demandados no

siempre es lineal con la variacin del precio (ver elasticidad de la demanda).

Desplazamiento de la curva de Demanda

Si se producen modificaciones diferentes al precio (como por ejemplo en los

hbitos de consumo al ponerse de moda un producto o dejarse de utilizar debido a
la aparicin de otro, etc), se produce un desplazamiento de la curva de demanda.
Esto significa que a un mismo precio habr ms o menos interesados en

25
demandar ese bien o producto.

Elasticidad de la demanda

Demanda elstica: La demanda es elstica cuando ante una variacin del precio,
la variacin en la cantidad demandada es (en porcentaje) mayor que la del precio.
Por ejemplo en los bienes de lujo suele pasar que ante un aumento de precios la
cantidad demandada baja mucho ms porcentualmente.

Demanda inelstica: La demanda es inelstica, cuando ante variaciones del precio

la cantidad demandada vara (en porcentaje) menos que la del precio. Por ejemplo
en algunos alimentos bsicos, por ms que haya un aumento importante de su
precio, la cantidad demandada no vara tanto.

ESTUDIO DE MERCADO Y PRONOSTICO DE VENTAS.

El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en

trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos)
para un periodo de tiempo determinado.

26
Realizar el pronstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y,
a partir de ste, elaborar los dems presupuestos, tales como el de produccin, el
de compra de insumos o mercadera, el de requerimiento de personal, el de flujo
de efectivo, etc. En otras palabras, hacer el pronstico de ventas nos permite
saber cuntos productos vamos a producir, cunto necesitamos de insumos o
mercadera, cunto personal vamos a requerir, cunto vamos a requerir de
inversin, etc., y, de ese modo, lograr una gestin ms eficiente del negocio,
permitindonos planificar, coordinar y controlar actividades y recursos.

Asimismo, el pronstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un

proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo,
conocer la viabilidad del proyecto; razn por la cual el pronstico de ventas suele
ser uno de los aspectos ms importantes de un plan de negocios.

La forma ms comn de elaborar el pronstico de ventas, consiste en tener en

cuenta las ventas histricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de
mes antepasado fueron de US$1 000, las del mes pasaron fueron de US$1 100, y
las de este mes fueron de US$1 210, lo ms probable es que las ventas del
prximo mes tambin tengan tambin un incremento del 10%, es decir, que sean
de US$1 331.

Al usar este mtodo, tambin podemos tener en cuenta otros factores como, por
ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el prximo mes es un mes festivo en donde
aumenta el consumo en general, entonces podramos pronosticar que las ventas
para el prximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean
de US$1 331, sino de US$1 452.

El problema surge cuando no contamos con datos histricos, por ejemplo, cuando
vamos a empezar un nuevo negocio, o lanzar un nuevo producto; en estos casos,
para hallar el pronstico de ventas debemos utilizar otros mtodos.

27
Mtodos para realizar el pronstico de ventas

Veamos a continuacin cules son los principales mtodos que podemos usar
para realizar el pronstico de ventas:

Datos histricos

El primer mtodo es el que vimos anteriormente, consiste en tomar como

referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo, si en los meses
pasados hemos tenido un aumento del 5% en las ventas, podramos pronosticar
que para el prximo mes las ventas tambin tengan un aumento del 5%.

Al usar este mtodo, podemos tener en cuenta otros mtodos o factores, por
ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra inversin en
publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%, podramos pronosticar un
aumento del 10%.

Para usar este mtodo, debemos contar con un negocio en marcha; para nuevos
negocios o productos, sigamos viendo los dems mtodos.

Tendencias del mercado

Este mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices del sector
o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar
nuestras ventas.

Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al consumidor,

la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento poblacional, el ingreso per
cpita, etc.

28
Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de nuestro
mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras ventas cada ao
tambin tengan un crecimiento del 4%.

Ventas potenciales del sector o mercado

Este mtodo consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector o
mercado (las mximas ventas que se podran dar), y luego, en base a dicha
informacin, determinar nuestro pronstico de ventas.

Por ejemplo, si a travs de publicaciones externas o estudios de mercado, hemos

hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado ascienden a US$100 000,
y teniendo en cuenta nuestra inversin, nuestra capacidad de produccin, y la
opinin de expertos, decidimos captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo
que nuestro pronstico de ventas para el prximo mes o ao sera de US$10 000.

Ventas de la competencia

Este mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar stas

como referencia para pronosticar las nuestras.

Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales,

entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en
sta, etc.

Por ejemplo, a travs de la tcnica de observacin y de la entrevista calculamos

que negocios similares al nuestro reciben en promedio la visita de 50 clientes al
da, los cuales gastan en promedio un monto de US$40, por lo que tienen en
promedio ventas diarias de US$200, lo que corresponde a un promedio de ventas
mensuales de US$6 000; monto que tomaremos como referencia para determinar
nuestro pronstico de ventas.

29
Encuestas

Este mtodo consiste en obtener informacin a travs de encuestas en donde las

preguntas estaran relacionadas con la intencin de compra, la frecuencia de
compra y el gasto promedio.

Por ejemplo, si nuestro mercado objetivo est conformado por 100 000 personas,
y a travs de las encuestas concluimos que el 10% estara dispuesto a probar
nuestro producto, que el promedio de consumo es de 3 productos al mes, y el
precio promedio a pagar por productos similares es de US$4, podramos
pronosticar que nuestras ventas mensuales seran de US$120 000.

Pruebas de mercado

Este mtodo consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo
producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor
y, en base a ello, pronosticar las ventas.

Por ejemplo, colocamos un pequeo puesto de venta en donde ofrecemos el

nuevo producto, medimos las compras realizadas en el da y, en base a ello,
pronosticamos las ventas que podramos obtener al contar con varios puntos de
ventas.

Juicios personales

Este mtodo consiste en pronosticar nuestras ventas basndonos en nuestra

experiencia, sentido comn y buen juicio.

Por ejemplo, para pronosticar las ventas de nuestro nuevo negocio, tomamos
como referencia las ventas de otros negocios en donde hemos estado
anteriormente.

30
Para usar este mtodo, tambin podemos solicitar la opinin de otras personas,
por ejemplo, la de nuestros propios trabajadores (sobre todo los vendedores), la
de expertos en el tema, o la de personas que tengan experiencia en el negocio,
por ejemplo, personas que hayan tenido el mismo tipo de negocio, o que trabajen
o hayan trabajado en la competencia.

Cmo hacer el pronstico de ventas

Para hacer el pronstico de las ventas, no se necesitan elaboradas tcnicas

estadsticas ni complejas frmulas matemticas, hacer el pronstico de ventas, es
ms que todo, una cuestin de experiencia, creatividad, sentido comn y
conjeturas razonables.

Para hallarlo, lo recomendable es combinar los mtodos descritos anteriormente,

pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:

Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio, tales como la

inversin, la capacidad de produccin, la capacidad de abastecimiento, el
tamao del negocio, el esfuerzo de marketing, etc. Por ejemplo, puede que
exista una demanda insatisfecha para nuestros productos, pero si nuestra
inversin y capacidad slo nos permite ofrecer una determinada cantidad
de productos, entonces solamente dicha cantidad conformara nuestro
pronstico de ventas. O, por ejemplo, si para el prximo mes decidimos
aumentar nuestra inversin en publicidad, debemos suponer que nuestras
ventas tambin aumentarn.
Temporadas: pocas o estaciones que se presenten durante el ao.
Debemos tener en cuenta que hay productos que se demandan durante
todo el ao (tienen una demanda continua), hay otros que slo son
demandados en determinadas pocas del ao (por ejemplo, las ropas de
bao en el verano), y hay otros que tienen una demanda irregular, es decir,
que su demanda suele aumentar o bajar en determinadas pocas (por
ejemplo, la demanda de los juguetes la cual aumenta en navidad).
Aspiraciones de ventas: y, finalmente, debemos tener en cuenta nuestras
aspiraciones de ventas, es decir, tener en cuenta cunto es lo que
quisiramos vender, o cules quisiramos que sean nuestros objetivos de
ventas. Pero siempre teniendo en cuenta otros factores, sobre todo, los
factores limitativos del negocio.
Como apunte final debemos sealar que no importa el mtodo o los mtodos
utilizados para realizar el pronstico de ventas, siempre ser complicado obtener
un pronstico exacto, por lo que nuestro objetivo no debe ser el contar con una
cifra exacta, sino aspirar al mayor aproximado posible.

31
CRECIMIENTO E INFLACION.

La inflacin es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y

servicios en un pas. Para medir el crecimiento de la inflacin se utilizan indices,
que reflejan el crecimiento porcentual de una canasta de bienes ponderada. El
ndice de medicin de la inflacin es el ndice de Precios al Consumidor (IPC) que
en Mxico se le llama INPC (ndice Nacional de Precios al Consumidor). Este
indice mide el porcentaje de incremento en los precios de una canasta bsica de
productos y servicios que adquiere un consumidor tpico en el pas.

Existen otros ndices, como el ndice de Precios al Productor, que mide el

crecimiento de precios de las materias primas.

Causas de la Inflacin

Existen tres tipos de inflacin:

Inflacin por consumo o demanda. Esta inflacin obedece a la ley de la

oferta y la demanda. Si la demanda de bienes excede la capacidad de
produccin o importacin de bienes, los precios tienden a aumentar.
Inflacin por costos. Esta inflacin ocurre cuando el precio de las materias
primas (cobre, petrleo, energa, etc) aumenta, lo que hace que el
productor, buscando mantener su margen de ganancia, incremente sus
precios.
Inflacin autoconstruida. Esta inflacin ocurre cuando se prev un fuerte
incremento futuro de precios, y entonces se comienzan a ajustar stos
desde antes para que el aumento sea gradual.
Inflacin generada por expectativas de inflacin (circulo vicioso). Esto es
tpico en pases con alta inflacin donde los trabajadores piden aumentos
de salarios para contrarrestar los efectos inflacionarios, lo cual da pie al
aumento en los precios por parte de los empresarios, originando un crculo
vicioso de inflacin

32
Cmo se detiene la inflacin?

Para detener la inflacin, los bancos centrales tienden a incrementar la tasa de

inters de la deuda pblica. De esta manera se incrementan las tasas de interes
en los prstamos al consumo (tarjetas de crdito, hipotecas, etc). Al aumentar las
tasas de interes del consumo, se frena la demanda de productos.

El lado negativo de este control es que al frenar la demanda de productos, se

frena a la industria que los produce, lo cual puede llevar a un estancamiento
econmico y desempleo.

ANALISIS DE LOS MERCADOS FINANCIEROS FUNDAMENTALES PARA

ESTABLECER LA VIABILIDAD DE LA ORGANIZACIN.

El estudio financiero es el anlisis de la capacidad de una empresa para ser

sustentable, viable y rentable en el tiempo.

El estudio financiero es una parte fundamental de la evaluacin de un proyecto de

inversin. El cual puede analizar un nuevo emprendimiento, una organizacin en
marcha, o bien una nueva inversin para una empresa, como puede ser la
creacin de una nueva rea de negocios, la compra de otra empresa o una
inversin en una nueva planta de produccin. Para realizar este estudio se utiliza
informacin de varias fuentes, como por ejemplo estimaciones de ventas futuras,
costos, inversiones a realizar, estudios de mercado, de demanda, costos
laborales, costos de financiamiento, estructura impositiva, etc.

33
La viabilidad de una organizacin consiste en su capacidad para mantenerse
operando en el tiempo. En las empresas, la viabilidad est ntimamente ligada con
su rentabilidad. Hablamos de rentabilidad a largo plazo, dado que la viabilidad no
necesariamente implica que siempre sea rentable. Usualmente hay perodos de
tiempo en los que las empresas no son rentables. En los perodos iniciales de un
emprendimiento, la empresa debe incurrir en costos que otorgan beneficios en el
futuro, como la publicidad, costos de organizacin, compra de stock de materiales,
etc. Pero debe haber una expectativa de obtener beneficios en el futuro. En este
caso, el estudio financiero deber establecer si la empresa ser capaz de sortear
los perodos de rentabilidad negativa sin incurrir en cesacin de pagos, y estimar
en qu momento la rentabilidad ser positiva y la relacin entre la rentabilidad y el
capital invertido o los activos.

Una parte importante es la capacidad de financiacin de que dispone la empresa y

el costo de la misma. Cmo puede obtener capital una empresa? Algunas formas
pueden ser:

- ingresos netos por operaciones,

- aportes de capital de los socios,

- incorporacin de nuevos socios,

- disponibilidad de capital por aportes iniciales,

- disponibilidad de fondos por resultados acumulados,

34
- prstamos bancarios,

- prstamos gubernamentales,

- liquidacin de activos,

- crditos de proveedores,

- etc.

El anlisis financiero puede generar ratios financieros que permitan a los niveles
superiores de la administracin, tener una visin de la "salud financiera" de la
empresa. Algunos ratios usados son:

- Rentabilidad Financiera

Rentabilidad Financiera = Beneficio Neto / Patrimonio Neto

Es decir, cul es la tasa de beneficio para los recursos invertidos. Hay que tener
en cuenta que se trata de una cifra esttica, que no tiene en cuenta la evolucin
intertemporal de las variables, es decir, podemos tener una rentabilidad del 50%
en el primer perodo, pero luego la misma puede disminuir y ser negativa para el
resto de los perodos, en este caso, la rentabilidad financiera en el primer perodo
nos indicar que se trata de un negocio muy rentable, cuando en realidad los
beneficios econmicos ni siquiera alcanza para cubrir la inversin inicial.

En ingls, la rentabilidad financiera se denomina ROE (Return On Equity).

- Rentabilidad Econmica

Rentabilidad Econmica = Beneficio Econmico / Activo Total

El beneficio econmico, a diferencia del beneficio neto, no tiene en cuenta los

impuestos variables, como el impuesto a los ingresos brutos o al valor agregado,
ni los intereses de la financiacin. El activo total no slo tiene en cuenta el
patrimonio neto, sino tambin el pasivo.

La rentabilidad econmica expresa la eficiencia de una empresa,

independientemente de la fuente de los fondos, los costos de financiamiento y de
la poltica tributaria del pas.

En ingls, la rentabilidad econmica se denomina ROA (Return On Assets)

- Ratio PER

En ingls, Price Earnings Ratio.

35
PER = Precio de Mercado por Accin / Beneficio Anual por Accin

Indica la relacin entre la cotizacin de la accin de una empresa y su beneficio

anual. Se utiliza frecuentemente para comparar empresas de un mismo sector, en
el anlisis fundamental.

Los ratios financieros son simplificaciones que no indican la viabilidad financiera

de la empresa en el futuro. Generalmente se utilizan varios ratios simultneamente
y se comparan con diferentes perodos de tiempo y con los ratios de otras
empresas del mismo sector. Utilizar un ratio por s solo, sin compararlo con otros
perodos u otras empresas, puede llevar a errores. Al mismo tiempo, cuestiones
contables puede alterar los ratios significativamente. Por ejemplo, la forma de
calcular la depreciacin de los activos puede influir en el valor del patrimonio neto
y de este modo en los ratios financieros.

Anlisis Financiero para Emprendedores

Antes de lanzar un producto, muchos emprendedores suelen tener buenos

prospectos de ventas e ingresos, por lo que a veces suelen dejar de lado el
estudio financiero de su emprendimiento. Como dueo de una empresa, es
importante que usted maneje los datos clave de la misma. Si bien no es necesario
que sea contador o que tercerice esta tarea en un equipo de profesionales, debe
tener una idea clara de la capacidad de su empresa para solventar sus actividades
en el tiempo. Que en el perodo pasado los ingresos hayan cubierto los costos, no
significa que la empresa sea rentable o eficiente en el largo plazo.

Es por esto que debe otorgarle importancia al anlisis financiero, y realizar un

anlisis sistemtico, por ejemplo, una vez al mes.

36
37
Exposiciones.

38
Unidad 4. La Administracin y planeacin estratgica

4.1 Fases de la planeacin estratgica

La planeacin, como la administracin tambin sigue un proceso o fases para su

adecuada implementacin y de este modo poder evitar o disminuir lo ms posible,
decisiones errneas, que puedan causar prdidas graves o hasta la vida de la
empresa.

1. Etapa Filosfica

En esta etapa se lleva a cabo el Proceso de Reflexin Estratgica, paso

fundamental para un buen despliegue de la estrategia. Tenemos que reflexionar
sobre los puntos clave de la estrategia y sus interrelaciones:

Valores
Misin
Visin
Polticas de Empresa
Objetivos Corporativos
En la segunda parte de esta etapa definiremos nuestras pretensiones
empresariales:
39
A quin queremos satisfacer?

Todo el mercado: Estrategia Diferenciada o Indiferenciada

Parte del mercado: Hay que escoger un segmento
Alternativas de suministro de que disponen

Competencia
Productos Sustitutivos
Gama de productos y Servicios

Tienen que percibirnos cmo su mejor alternativa de suministro.

Ventaja diferencial o competitiva

Percibida y valorada por el mercado

Sostenible en el tiempo
Posicionamiento Ideal

Connotaciones y percepciones de nuestro mercado

Tienen que percibir nuestra ventaja competitiva
2. Etapa Analtica

Esta etapa se estructura en tres grandes bloques:

Anlisis Interno
Anlisis Externo
Situacin Actual

40
2.1. Anlisis Interno

El Anlisis Interno est orientado a la bsqueda de las Fortalezas y

Debilidades de nuestra Organizacin. Para ello, se ocupa de analizar:

La cadena de valor propia

Las capacidades y recursos de cada rea funcional
La sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva
2.2. Anlisis Externo

El Anlisis Externo se centra en nuestro entorno global, detectando las Amenazas

y Oportunidades que nos brinda.

Se divide en:

Cadena de valor sectorial

Anlisis de la fuerzas competitivas de Porter
Estudio de las barreras de entrada y salida
Situacin competitiva de nuestra cartera de actividades
Anlisis del Macro-entorno:
Econmico
Poltico y Social
Tecnolgico
Legal
Medioambiental
Anlisis del Micro-entorno:
Mercado de oferta: competencia
Mercado de demanda: canales de distribucin y consumidores
2.3. Situacin Actual

Nos proporciona el punto de partida para fijar nuestra estrategia.

Capacidad productiva y posibilidades de subcontratacin

Formacin e integracin de los RRHH
Capacidad financiera

41
 Mix de ventas
Cuota de mercado por zonas
Mrgenes medios de aportacin
Cuenta de explotacin comercial
Posicionamiento real
3. Etapa Operativa

En esta fase tenemos que fijar los objetivos, definir cmo conseguirlos y trazar los
planes de accin necesarios, por medio de las siguientes fases:

Toma de decisiones: fijar los objetivos de cada una de las reas funcionales
a corto, medio y largo plazo
Trazar el Plan Estratgico a medio y largo plazo para reducir debilidades,
potenciar las fortalezas, protegernos contra las amenazas y aprovechar las
oportunidades
Establecer los Planes Operativos para cada rea funcional
Definir los sistemas de medicin y control para detectar las desviaciones
Introducir las medidas correctoras apropiadas en funcin de las
desviaciones detectadas
Un Plan Operativo es el documento que describe las acciones a desarrollar
(indicando plazos, responsable, recursos asignados y presupuestos) para la
consecucin de los objetivos a corto plazo de las diferentes reas funcionales de
la empresa.

Como futuros administradores debemos, dirigir, organizar, controlar y planear las

metas y objetivos de nuestra empresa a diferentes plazos, debemos ser capaces
de poner un plan, segn nos convenga y utilizando las armas que tenemos tanto
dentro y fuera de la empresa, y as poder ver las debilidades para reforzarlas y
darles importancia porque si no hacemos eso nos podra costar incluso la vida de
la empresa. Debemos ser crticos, objetivos y realistas sobre nuestros planes,
llevarlos a cabo y comparar si nuestros planes reflejan los resultados que
deseamos obtener, ya que si ocurre lo contrarios, es hora de renovar la planeacin
y cambiarla si es necesario; para esto debemos ser flexibles en cuanto a nuestra
planeacin, si por el otro lado, alcanzamos las metas deseadas, no confiarnos y
seguir en constante cambio para poder llevar a la empresa al xito ya que el
entorno cambia constantemente y mucho ms con la globalizacin, por esa razn
debemos tener un plan de contingencia.

42
Referencias

http://admonestrateg.blogspot.mx/2010/05/cuales-son-las-fases-de-la-
planeacion.html?m=1

http://cmigestion.es/2012/10/02/planificacion-estrategica-ii-las-etapas/

4.2 IDENTIFICACION DE TENDENCIAS

Tendencia:

Es una corriente o una preferencia generalizada por la cual las personas se

inclinan a preferir determinados fines o determinados medios por sobre otros.

La tendencia es simplemente la direccin o rumbo del mercado.

Estudio de mercado: t

Tener una visin clara de las caractersticas del producto o servicio que se
quiere introducir en el mercado,
Aclarar la distribucin geogrfica y temporal del mercado de demanda.
Cul es el target con el perfil ms completo, (sexo, edad, ingresos,
preferencias.

43
Tipos de tendencias en la planeacin estratgica

Benchmarking: Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes

desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que
permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de
superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).

El outsourcing: en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una

empresa externa a travs de un contrato.

La Reingeniera de Procesos o BPR (Business Process Reeingeniering),

consiste en la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

44
 4.3.- ANLISIS DE IMPACTO DE NEGOCIO

BIA (BUSSINESS IMPACT ANALYSIS), es una exposicin de las necesidades de

recuperacin, una jerarqua de prioridades y una propuesta de valor para soportar las
inversiones de alta gerencia con el fin de determinar el impacto en caso de interrupcin.

2. Objetivo

Su principal objetivo es aplicar la gua que determina que necesita ser recuperado y el
tiempo requerido para su recuperacin.

3. Escala de tiempo de recuperacin

Es donde se miden los tiempos en distintas funciones, esta misma tiene 4 categoras:

FASES DEL BIA

Planeacin: Contempla los aspectos para el correcto y completo desarrollo del BIA, como
son:

Identificacin Procesos y Procedimientos: Obtener la relacin de los procesos y

procedimientos para realizar la Evaluacin BIA.

Equipo de Planeacin: Cada rea cuenta con un Lder de PCN (Plan de Continuidad de
Negocio), que en conjunto con el Lder de Proceso evalan bajo la metodologa BIA los
procedimientos asignados.

METODOLOGA BIA: Todos los procedimientos de la Entidad, as como los recursos

tecnolgicos en los que se soportan tales actividades son clasificados de acuerdo con su
prioridad de recuperacin.

45
ANLISIS DE IMPACTO DE NEGOCIO

NO CRTICOS

Son aquellas funciones que pueden interrumpirse por tiempos prolongados a un menor
costo

TIEMPOS DE RECUPERACIN

Se determinan en la escala de tiempos y est compuesta por RTO, RPO y MTD.

RTO (Recovery Time Objective)

Es el tiempo de recuperacin de una actividad en una condicin mnima aceptable.

MTD ( Maximum Tolerable Downtime

Es el tiempo de recuperacin mximo, determina el tiempo en el cual puede estar cado
un proceso antes de producir consecuencias desastrosas para la compaa
RPO ( Recovery Point Objective)
Determina la cantidad mxima de informacin que se podra perder sin llegar a tener
consecuencias inaceptables, formando parte de las polticas de respaldo

CUESTIONARIO DE EVALUACIN BIA

Permite analizar los impactos que puede causar el no ejecutar un procedimiento por
encontrarse ante un incidente o desastre. Los impactos contemplados son:
Regulatorio
Financiero
Reputacional
Servicio al cliente
Operativo

46
RESULTADO DE LA EVALUACIN BIA
Como resultado de los trabajos de anlisis dispondremos de un conjunto de procesos o
actividades para los cuales hemos definido el RTO, MTD y RPO. Con esta informacin
podemos crear la lista ordenada por prioridad y obtener las actividades crticas y si
profundizamos en el anlisis podemos deducir cuales son los activos crticos de BIA.

INFORMACIN DEL RESULTADO BIA: La informacin que obtenida en la elaboracin

del BIA se validar con los distintos departamentos involucrados. Adicionalmente,
contrastaremos los requisitos de recuperacin con la capacidad de recuperacin de los
sistemas que intervienen en la prestacin de servicios.

PRINCIPALES BENEFICIOS AL DESARROLLAR UN BIA

Permite identificar vulnerabilidades de una organizacin en materia de continuidad de
negocio
Reduccin de costes ante posibles interrupciones del negocio
Aporta informacin de gran valor a la hora de priorizar el desarrollo de otros proyectos en
materia de continuidad de negocio

CONCLUSIN

En resumen el BIA es invaluable para identificar que est en riesgo, una vez se presente
un riesgo permitiendo as justificar los gastos que se requieran en proteccin y capacidad
de recuperacin. Usualmente se habla de "critico" o "esencial" cuando se listan las
actividades desarrolladas en una Organizacin.

47
4.4 POSICIONAMIENTO ESTRATGICO

Definido como la manera en que un producto o servicio es percibido por el pblico

consumidor, involucra una comparacin entre productos o marcas que compiten
en un mismo mercado, y lo llevamos a cabo para diferenciar nuestro producto de
los dems y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor.

El posicionamiento es el pilar para crear una imagen (anuncios, promociones,

envases, publicidad, lneas de productos, etc.) ya que puede conseguir un
incremento en la participacin de mercados.

Al posicionar una empresa, marca o producto se debe tener en cuenta:

Una estrategia de imagen, parte del

posicionamiento analtico de la empresa.

La viabilidad de la identidad de la
empresa, comparada con la competencia.

La necesidad de segmentar los

pblicos para una adecuada seleccin de los
destinatarios de la comunicacin, para la
obtencin de la matriz atributos/destinatarios, el
soporte bsico de la planificacin estratgica de la
imagen.

48
 Realizar acciones planificadas y
sistemticas de comunicacin dirigidas al
segmento(s) adecuados.

TIPOS DE POSICIONAMIENTO

49
50
 Mtodo para Posicionar un Producto

Las empresas para posicionar un producto o servicio en el mercado, se suelen

utilizar cuatro puntos bsicos:

a. Identificar el mejor atributo de nuestro producto

Debemos posicionar nuestra marca con parmetros apreciados por los
consumidores, que sean claramente percibidos como un valor aadido: calidad,
rapidez, precio, etc. Los que sean realmente importantes para los consumidores
actuales y potenciales de nuestro producto. Hacernos las siguientes preguntas:
cul es la principal promesa de mi marca?, qu es lo que hace mejor que
ninguna?, etc.

b. Conocer la posicin de los

competidores en funcin a su
atributo
No tiene ningn sentido posicionar
nuestra marca en un espacio ya
ocupado por un competidor, puede ser incluso contraproducente puesto que
hacemos el juego a su propuesta, dotndola de ms credibilidad, e incurrimos
incluso en la falta de diferenciacin, por lo que el factor determinante de compra
ser el precio.

c. Decidir una estrategia en funcin de nuestras ventajas competitivas

El posicionamiento que obtengamos de acuerdo a la estrategia que hayamos
decidido debe comunicarse de forma clara, concisa y motivadora. Debemos
centrar nuestro mensaje de posicionamiento para conseguir que la percepcin por
parte del consumidor sea clara.

51
 d. Comunicar el posicionamiento al
mercado a travs de la Publicidad
Despus del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de
comunicar a travs de mensajes claves y simplificados, que penetren en la
mente de nuestro consumidor de forma concreta y duradera.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento de un producto exige que
determinados aspectos de la mezcla del Marketing (producto, precio, plaza y
promocin) apoyen la estrategia de posicionamiento que se elija.

La estrategia y la misin en el mbito de las unidades de negocio

El eje de la toma de decisiones estratgica es el mercado y alrededor de cada

mercado, se articulan las distintas unidades de negocio de la empresa.

Una vez identificadas las diferentes unidades estratgicas de negocio se debern

establecer las estrategias de las citadas unidades, las cuales dependern de los
siguientes factores:

A) LA MISIN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO.

La estrategia tiene como finalidad, la formulacin de los objetivos de la

organizacin y el establecimiento de los planes de accin con los cuales se
pretende cumplir con los objetivos fijados.

Genricamente, se pueden establecer tres misiones bsicas:

52
 1. Construir: Consiste en incrementar la cuota de
mercado, an en detrimento de los beneficios a
corto plazo y de los flujos financieros. Esta opcin
es aplicada por empresas que tienen una cuota de
mercado reducida, en un sector con un crecimiento
fuerte.

2. Mantener: Se trata de mantener la cuota de mercado y su posicin compe-

titiva; es la misin que adoptan las unidades que mantienen una significativa
cuota de mercado en un sector de actividad de rpido crecimiento. En este
caso, los ingresos suelen ser equivalentes a los pagos a realizar.

3. Recoger: Maximiza los beneficios a corto plazo y la

tesorera. Los flujos financieros son positivos; esta
misin se adopta por empresas que poseen una
cuota de mercado importante en un sector de
actividad de bajo crecimiento.

B) EL ANLISIS EXTERNO

Para poder cumplir con su misin, las unidades de negocio deben llevar a cabo un
anlisis externo que informe del atractivo del mercado en que est localizado el
negocio efectuando un diagnstico del entorno y del sector especfico.

Este anlisis determina las caractersticas estructurales que condicionan las

expectativas de rentabilidad a largo plazo de un mercado y caracterizan la
conducta de los competidores ms significativos.

53
Para realizar este anlisis tradicionalmente se utiliza el Anlisis estructural del
mercado el cual se orienta hacia las grandes variables sectoriales (clientes,
proveedores, fabricantes de productos complementarios, competidores actuales y
futuros, entes pblicos, as como los restantes agentes legales, normativos,
sociales y econmicos).

B) EL ANLISIS INTERNO

El Anlisis Interno informa del conjunto de factores que determina la posicin

competitiva que va a adoptar la unidad de negocio a fin de ser sostenible. Con
este anlisis se diagnostica la situacin estratgica de la misma y su posicin
frente a la competencia.

La unidad de negocio debe identificar a partir del anlisis interno, dnde residen y
cules son las ventajas que la separan de la competencia (ventajas competitivas).
La ventaja competitiva

Una ventaja competitiva, representa cualquier caracterstica de la empresa que la

protege de la competencia directa de su sector.

A) La diferenciacin como fuente de ventaja competitiva, el primer objetivo es

diferenciar el producto o servicio ofrecido por las unidades de negocio,
mediante la creacin de algo que pudiera ser percibido por los clientes como
nico.

B) La ventaja en Costos como mente de ventaja competitiva, la empresa tiene

la posibilidad de obtener Costos inferiores a los de la competencia, para un

54
producto o servicio semejante. El liderazgo en Costos puede alcanzarse a travs
de:

a) Obtencin de economas de escala, por medio de la tecnologa.

b) Efectos de la curva de experiencia o de aprendizaje.

c) Estrecho control de los Costos.

d) Optimizacin de los Costos, mediante el establecimiento de vnculos con los

proveedores y/o con los clientes al objeto de obtener Costos finales ptimos.

4.5 POSICIONAMIENTO REFERENCIAL

La posicin del producto, servicio es la imagen que viene a la mente y los atributos que los
consumidores perciben relacionados con l.

Para ello Conlleva 3 dimensiones

El grupo de clientes a quien se satisface.

Las funciones o necesidades del cliente.

Lo que se satisface y las tecnologas que se utilizan para satisfacer las necesidades. Como
estn siendo satisfechas las necesidades del cliente.

55
CLIENTES, COMPRADOR:

Incluimos a todos los compradores que desean satisfacer la misma necesidad

Necesidad o funcin:

Se deben tener presentes las diferencias entre la necesidad genrica que satisface el bien
o servicio y los atributos y beneficios que el consumidor puede percibir como importantes criterios
de eleccin.

Alternativas tecnolgicas:

Representan las formas o tecnologas concretas de satisfacer una necesidad genrica del
consumidor y se puede asimilar al concepto de producto, como un ente con determinadas
caractersticas.

En qu consiste el posicionamiento?

Para poder lograr algo, en la sociedad de hoy en da, es preciso ser realista, de esta
manera, el enfoque fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino
manipular lo que ya est en la mente; reordenar las conexiones existentes. Las estrategias pasadas
ya no funcionan en el mercado actual, hay demasiados productos, compaas y "ruidos".

56
 La sociedad est sobre comunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque
en publicidad y en marketing. En el mundo de la comunicacin de hoy, el nico medio para
destacar es saber escoger, concentrndose en pocos objetivos, practicando la segmentacin; esto
es "conquistando posiciones".

La mente, como defensa contra el volumen de informacin que le llega, rechaza gran parte
de ella, y slo acepta aquello que encaja con sus conocimientos y experiencias anteriores.

La nica defensa que tiene una persona en esta sociedad sobre comunicada, es una mente
sobre simplificada.

Solamente agregando horas al da, se puede hacer ingresar ms informacin a la mente.

Pero a pesar de que conocemos esta realidad, seguimos enviando ms informacin a esa mente
sobresaturada. As no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la complejidad
abrumadora de la informacin, y de all, que el problema de la comunicacin sea la comunicacin
misma.

La mejor manera de llegar a nuestra sociedad sobre comunicada es el mensaje sobre

simplificado: para penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la solucin al problema no
hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la solucin del problema est
en la mente del cliente en perspectiva. Como slo una parte mnima del mensaje lograr abrirse
camino, debemos desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos
en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del producto.

Podemos utilizar la vieja frmula de "el cliente siempre tiene la razn"; y aunque parezca
cnico aceptar la premisa de que el emisor est equivocado y el receptor est en lo justo, no hay
otro medio si se desea que el mensaje lo acepte la mente humana.

Al invertir el proceso, centrndose en el cliente en perspectiva y no en el producto, se

simplifica el proceso de seleccin, aprendiendo conceptos y principios que pueden incrementar la
efectividad de la comunicacin.

El asalto a la mente

Creemos muchas veces, que la comunicacin tiene diversas funciones: resolver problemas,
asuntos sociales, etc. Esto, ha generado un congestionamiento tal en los canales, que slo unos
pocos mensajes llegan a su destino.

Podemos tomar como ejemplo el de la publicidad; un pequeo canal en el gran ro de la

comunicacin. As tambin los libros, los peridicos, las revistas.es posible que una persona
promedio pueda asimilar toda esa informacin?

57
 La comunicacin en una sociedad sobre comunicada resulta difcil. A menudo, es mejor no
comunicar a menos que se est dispuesto a conquistar posiciones a largo plazo. Nadie tiene una
segunda oportunidad para causar una buena primera impresin.

De acuerdo a esto, podemos afirmar que la nica respuesta a los problemas de la sociedad
sobre comunicada es la respuesta dada por el posicionamiento.

Para resolver el congestionamiento de trfico en la autopista mental del cliente en

perspectiva, hay que emplear un enfoque sobre simplificado: la tcnica de la ruta principal.
Prcticamente todo el mundo puede aprender a aplicar las lecciones de esta tcnica en la propia
vida, tanto en el hogar como en la oficina.

Otra de las razones por las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad de
medios que se han inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicacin. Veamos: TV por
aire y cable; radio AM y FM; carteles en la calle y en los mnibus; peridicos y revistas.

Cada da, miles de mensaje publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del
cliente, y es as como la mente se convierte en el campo de batalla.

Otra razn de que los mensajes se sigan perdiendo, es la cantidad de productos que
hemos inventado para atender nuestras necesidades fsicas y mentales.

Vale como ejemplo la comida: los supermercados de Estados Unidos suelen tener
expuestos 12.000 productos individuales o marcas. En el campo de la industria y en el rea de
medicamentos sucede lo mismo.

Ms all de esto, se ha descubierto que la gente es capaz de recibir slo una cantidad
limitada de sensaciones: al llegar cierto nivel, el cerebro queda en blanco y se niega a funcionar
normalmente. Entonces, cmo podremos filtrar informacin en medio de esta situacin?

A pesar de lo antes descripto, a medida que la eficacia de la publicidad disminuye, su uso

aumenta no slo en volumen, sino tambin en el nmero de usuarios. No se limita ya a empresas
comerciales, mdicos; abogados; dentistas y economistas comienzan a usarla.

Penetracin en la mente.

En nuestra sociedad sobre comunicada, se da la paradoja de que nada es ms importante

que la comunicacin: con ella todo es posible, sin ella nada se logra.

El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente. Se

basa en el concepto de que la comunicacin slo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo
circunstancias propicias.

58
 La mejor manera de penetrar en la mente del otro es ser el primero en llegar. Podemos
demostrar la validez de este principio preguntndonos quin fue el segundo astronauta que pis la
luna, o cul es la segunda montaa ms alta del mundo.

Es difcil desbancar estos primeros lugares. Lo primero que se necesita para fijar el
mensaje en la mente de modo indeleble, no es un mensaje, sino una mente en blanco que no haya
sido marcada con el "hierro" de otra ganadera.

En los negocios, al igual que en el matrimonio, se debe impactar primero y, luego, procurar
que no haya ningn cambio.

La manera ms difcil de entrar en la mente, es hacerlo en segundo lugar; el segundo no

aparece por ninguna parte. Si no hemos logrado entrar en la mente del cliente en perspectiva en
primer lugar, entonces, tenemos un problema de posicionamiento. De todos modos, hay ciertas
estrategias de posicionamiento para aquellos que no son nmero uno.

El papel de la publicidad ha cambiado, y el hecho de que ya no funcione como antes, se ve

reflejado en el caos que reina en ese mercado. Todava hay quienes creen que con tal de que el
producto sea bueno y el plan adecuado, no hay razn por la cual el producto no pueda funcionar.
Pero olvidan algo: que el nivel del ruido en el mercado es demasiado alto.

Para entender cmo hemos llegado donde estamos, podemos echar un vistazo a la historia de
la comunicacin.

a) La era de los productos: Durante los aos 50, los publicistas fijaban su atencin en las
caractersticas del producto y en los beneficios que obtena el cliente. Pero a finales de la
dcada, la tecnologa comenz a levantar cabeza y as se hizo ms difcil establecer una
"propuesta de venta nica". El final de esta era, sobrevino a causa de una avalancha de
artculos de segunda que cayeron sobre el mercado.

b) La era de la imagen: Las compaas bien constituidas se dieron cuenta de que la

reputacin era ms importante para la venta de un producto que las caractersticas
intrnsecas de ste. Pero a medida que cada empresa intent conquistar una reputacin,
la magnitud del ruido lleg a ser tan alto que pocas salieron airosas. Las que lo
consiguieron, fue gracias a los avances tcnicos.

c) La era del posicionamiento: Hoy en da, la creatividad ya no es la clave para el xito. Toda
compaa debe crearse una posicin en la mente del cliente, y esta posicin debe tener en
cuenta no slo sus fortalezas y debilidades, sino tambin la de sus competidores. La
publicidad est entrando en una nueva era, donde la estrategia es la reina. (IBM no
invent las computadoras, pero fue la primera que se gan una posicin en la mente de
los compradores).

59
Reposicionamiento de la competencia.

Hay ocasiones en que es imposible encontrar el hueco: como cada categora de productos
tiene cientos de variantes las oportunidades de hallar un sitio an libre son escasas.

A la hora de crear un hueco propio una Ca. debe tomar como estrategia bsica el
reposicionar a la competencia. Para introducir una nueva idea o producto en la mente hay que
desplazar la idea o producto existente. Una vez que se ha logrado desbancar una idea vieja, la
presentacin de una nueva es sencillsima: la propia gente busca la nueva idea para llenar el vaco.

El poder del nombre.

El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la escala de productos que el cliente
tiene en mente. En la era de la conquista de posiciones, la decisin mas importante que se puede
tomar en cuestin de marketing es el nombre del producto.

Antes, cuando haba menos productos, cuando el volumen de comunicacin era ms

escaso, el nombre era algo que no tena tanta importancia.

Hoy, lo que se debe buscar, es un nombre que inicie el proceso del posicionamiento, que
le diga al cliente cual es la ventaja principal del producto. La locin para la piel Intensive Care, y la
pasta dentfrica Close Up, son ejemplos de esto.

Un nombre descriptivo, fuerte, de corte genrico, impedir que los competidores

segundones penetren en el territorio de uno.

El hecho de que un nombre sea mejor que otro puede significar millones de dlares de
diferencia en las ventas.

La trampa de la falta de nombre.

Cuando se puede elegir una palabra o un conjunto de iniciales, todas con la misma
longitud fontica, la gente usara la palabra invariablemente, no las iniciales. (decimos L.A. en
referencia a la ciudad de Los ngeles, pero raramente decimos N.Y. refirindonos a Nueva York).

Las empresas estn orientadas segn una referencia visual: les preocupa mucho que el
nombre tenga una buena apariencia y no tienen en cuenta como suena. Sin embargo, los clientes
se refieren a las empresas de una manera fontica.

La trampa del viaje gratis.

En la era de los productos, cada empresa se especializaba en una sola lnea y su nombre lo
deca todo. Pero el progreso tcnico creo oportunidades, as las Cas. Comenzaron a diversificarse
abarcando nuevos campos.

60
 Debido a que las empresas crecen por dos estrategias distintas (desarrollo interno o
adquisicin externa), se desarrollan tambin dos estrategias distintas en lo que se refiere al
nombre. El ego corporativo dicta la estrategia.

Cuando una empresa crea un producto normalmente lo bautiza con el nombre de la

misma. Cuando la Ca. acepta un producto por adquisicin externa suele dejarlo con el nombre
que tena.

Si uno es el primero en penetrar en la mente, cualquier nombre funcionar. Si no se llega

en primer lugar, el hecho de no seleccionar el nombre mas idneo equivale a coquetear con el
desastre.

La trampa de la expansin de lnea.

Cuando hablamos de expansin de lnea nos referimos a tomar un nombre de un producto

ya consagrado y usarlo en otro nuevo. La lgica est del lado de la expansin de lnea, lo mismo
que los principios de la economa.

La expansin de lnea es el resultado neto de una manera de pensar clara, se mira de

adentro hacia fuera: si fabricamos el jabn Dial hagamos el desodorante Dial que nuestros clientes
sabrn de donde proceden.

Tener una posicin en la mente, significa lograr que el nombre se convierta en un sustituto
o sucedneo del nombre genrico.

Cmo puede funcionar la expansin de lnea.

Una de las razones de la incesante popularidad de la expansin de lnea es que a corto

plazo tiene algunas ventajas. Las primeras cifras de ventas parecen buenas, ya que todo el mundo
lo va a incluir en su stock. Pero una vez que se llenaron los canales de distribucin, las ordenes de
reposicin no llegarn, y las cosas se volvern negras.

Despus del reconocimiento inicial de la expansin de lnea por la marca, el cliente nunca
est seguro de si existe el producto.

A la expansin de lnea la llamamos trampa, pero no error. La expansin de lnea puede

funcionar de acuerdo a:

Segn el volumen: los productos potencialmente triunfadores no deben llevar el nombre de la

casa. Los productos de pequeo volumen si deben llevarlo.

La competencia: cuando hay un vaco, el producto no debe llevar el nombre de la casa. En un

sector saturado, debe llevarlo.

Apoyo publicitario: las marcas con un gran presupuesto de publicidad no deben llevar el nombre
de la casa. Las que cuentan con un presupuesto pequeo si deben incluirlo.

61
Trascendencia: Los productos de avanzada no deben llevar el nombre de la casa. Las materias
primas como los qumicos, deben llevarlo.

Distribucin: los productos que se venden en estantes de supermercados no deben llevar el

nombre de la casa. Los que se venden por medio de representantes o canales especiales si deben
llevarlo.

4.6 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS PARA POSICIONAR A LA

ORGANIZACIN CON VENTAJA COMPETITIVA.

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se

crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por
grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en
general.

Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus,
unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificacin estratgica".

La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las

unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia
global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,

la competitividad interna y la competitividad externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el

mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de

competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.

La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la

organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar

62
variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la
estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Poder e influencia de cada fuerza: Las distintas fuerzas competitivas tienen un

impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen
en el sector, siendo de inters establecer qu influencia tiene cada una de ellas y
bajo qu condiciones cabe esperar una mayor o menor presin.

Competidores directos: Cada uno de los competidores busca ganar una mejor
posicin en el mercado, ya sea con la reduccin de precios o a travs de acciones
como la mejora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas,
con el consecuente aumento en los costos.

Nuevos competidores: Lo posible a la inminente entrada de nuevos

competidores con frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya
que al aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena
participacin contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear
serios desequilibrios.

Sustitutos: La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope

a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que
juegan el papel de un competidor ms.

Proveedores: Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin al elevar

los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan.

Compradores: Lugar que en mltiples casos es ocupado por los canales de

comercializacin, usan su poder de negociacin para forzar los precios a la baja o
al exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.

Posicin competitiva: Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se

debe valorar la capacidad de sta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia
negativa que enfrenta.

La cadena de valor: Es una representacin del conjunto de actividades de un

negocio elaborado por Porte (1985), que constituye un valioso instrumento para
realizar el anlisis interno de la empresa y de sus conexiones con el medio
ambiente. Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades
primarias, que son las actividades implicadas en la creacin y transferencia del
producto; en forma horizontal se colocan las actividades de apoyo, que dan
sustento a las primarias y se apoyan entre s; al final se incluye el margen, que es
la diferencia entre el valor del producto y los costos en que se incurre.

63
Ventaja competitiva: Como complemento al anlisis externo de las cinco fuerzas
es importante realizar un anlisis interno para ver con qu ventaja competitiva se
cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esta base construir una estrategia
viable y poderosa. La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa
para ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para as atraer
la atencin de la demanda y obtener buenos resultados.

Anlisis del mercado

El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de

un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el xito de la
empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de
oportunidad. En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes:

Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que
incluye una descripcin de los productos manejados, de los principales grupos de
compradores a los que se dirigen y de las formas de comercializacin.

Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo

clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.

Tipologas del consumidor: representan una alternativa para la divisin del

mercado.

Matriz producto-mercado: Se establece la relacin entre las variaciones del

producto y las partes del mercado al que se dirigen.

Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atencin,
tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir
con ventaja a esa parte.

Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.

Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.

Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente

preguntas como las siguientes: Quin compra, cunto, a quin, por qu medio,
etc. Que por claridad conviene organizar en tres reas:

Situacin del producto (oferta)

Caractersticas de los compradores (demanda)
Canales y puntos de venta (comercializacin)

64
Los datos correspondientes provienen de estadsticas bsicas, observacin directa
y estimaciones de conocedores, dejando para otro momento el uso de
instrumentos como las pruebas de mercado, que por su costo deben estructurarse
con gran cuidado y dirigirse a dar respuesta a preguntas especficas.

Segmentacin del mercado.

Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio de mercado es que los
requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que lleva al tema clsico
de la segmentacin del mercado, esto es, a identificar sub-mercados en los que la
demanda guarda cierta similitud.

La lgica que se sigue es simple: Definir qu factores influyen en la variacin de la

demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A continuacin se
presentan las variables a las que usualmente se recurre para segmentar el
mercado de consumo:

1. Variables demogrficas: Es la forma ms popular de segmentacin, ya que gran

parte de los productos son diseado para grupos con caractersticas especficas
(edad, sexo, ingreso, educacin, etc.)

2. Variables socio y psicogrficas: La clase o grupo social, el estilo de vida, la

personalidad y los hbitos, adems de otros factores de este tipo, son
fundamentales para explicar algunos puntos finos de la demanda.

3. Variable geogrficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar reas

de distribucin e influencia, adems de que pueden servir para expresar
variaciones culturales, econmicas, climticas o de otro tipo.

4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar a

los compradores de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a ellos.

5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto, lealtad a

marcas, etc.

Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocacin de querer trabajar

a un tiempo con un nmero amplio de variables, pues existe el peligro de que todo
termine en un mar de confusin.

El procedimiento que se sugiere es el siguiente:

1. Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un mximo de 4).

2. Estudiar desde cada ptica cmo se disgrega al mercado.

3. Analizar cmo se entrelazan los resultados.

65
4. Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.

Tipologa del consumidor.

Con frecuencia el tratamiento carcter analtico que se sugiere para la

segmentacin de mercados resulta en extremo difcil, al intervenir mltiples
factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como sucede con la
personalidad, estilos de vida, hbitos o beneficios buscados.

Para muchos de estos casos resulta ms apropiado hacer una divisin directa del
mercado haciendo uso de tipologas. En estas tipologas se integran distintas
variables en un patrn que describe una manera de ser como por ejemplo:

Consumidores: De hbito, de precio, extravagantes, impulsivos,...

En otras ocasiones las tipologas se relacionan directamente con el producto que

est bajo consideracin:

Tipo de mujer: Casual, de vestir, de oficina, moda,...

Vacaciones: Playa, cultura, vida nocturna, descanso, aventura

Matriz Producto-Mercado. Dado que los distintos segmentos representan

diferentes necesidades del mercado (econmicas, fsicas, sicogrficas, etc.), a
cada uno de ellos se asocia una variacin o perfil del producto que mejor responde
a sus requerimientos, a partir de lo cual se puede estructurar una matriz producto -
mercado.

Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentacin del mercado en
forma inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio,
tamao, etc.) y luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen,
procedimiento que en muchos casos resulta ms gil y efectivo.

Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos con los
mercados, las implicaciones y usos son claros:

1. Identificar los segmentos ms atractivos o que estn mal atendidos;

2. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;

3. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a

grandes espacios; y

4. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: Distribucin,

promocin, ventas y servicios

66
Mercado meta esta representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el
que conviene dirigir la atencin de la empresa, decisin que se apoya en los
siguientes criterios:

Atractivo: De acuerdo al tamao, crecimiento y rentabilidad previsible del

segmento.

Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de

distribucin, promocin y ventas de que se dispone.

Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir

apropiadamente ese espacio.

Competitividad: Que la posicin que se tenga frente a las distintas fuerzas no

sea desfavorable.

Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado, se encuentran

las siguientes opciones:

1. Concentracin: Servir un segmento con un producto especfico (plumas Mont

Blanc).

2. Especializacin selectiva: Servir algunos segmentos con productos especficos

para cada caso (V: W. Sedan, Jetta, Combi.)

3. Especializacin por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un

producto para servir a distintos segmentos (Nescaf, Dolca, Ristreto, Decaf.)

4. Especializacin por segmento: Manejo del conjunto de productos que requiere

un segmento especfico (Roberts: ropa y accesorios para ejecutivos)

5. Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estndar, con frecuencia de bajo

precio, para captar consumidores de distintos segmentos (Coca-cola,
encendedores chinos).

Nichos del mercado. Todo mercado contiene pequeos espacios que por sus
dimensiones o requerimientos especiales pueden ser servidos en forma ventajosa
por empresas nuevas o de recursos limitados, ya que dichos espacios estn fuera
del alcance o carecen de inters para los rivales ms poderosos.

67
El valor del producto est en funcin de lo siguiente:

Dimensiones del valor: Qu caractersticas hacen ms o menos deseable un

producto, que luego se detallan en las pginas de la calidad, servicio e imagen.

Posicionamiento: Cmo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y

apreciado frente a los consumidores.

Construccin del valor: Qu ruta tomar para disear el perfil del producto.

Niveles del producto: Cmo va cambiando el producto desde sus formas ms

bsicas hasta las ms elaboradas y cmo apoyarse en ello disear el perfil del
mismo.

Dimensin del valor: Al partir de que el valor del producto est dado por el
conjunto de beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual est dispuesto a
pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo, es posible construir una educacin con
las siguientes caractersticas:

CALIDAD PRECIO Y ESFUERZO

Que habla de qu tan bueno es el
producto (desempeo, duracin,
esttica, etc.), a lo que se suma la
imagen que el cliente tiene del
mismo, ya que la calidad tambin
reside en sus ojos, mente y
sentimientos.
(Tiempo, gastos y molestias) que
implica la adquisicin y uso del
producto, esfuerzo que se reduce
cuando se agregan servicios del lado
izquierdo (entrega, instalacin, etc.)

Posicionamiento: Al examinar las dimensiones del valor (calidad, servicio e

imagen) se integra a una lista de factores tan amplia, que sera dudable e incluso
absurdo que una empresa pretendiera ser la mejor en todo empezando por que
los distintos clientes a precian ms unos atributos que otros y por qu cada
atributo impone requisitos diferentes a la empresa.

Para un anlisis ms sistemtico se propone tomar ese mismo inventario al

momento que se dan los siguientes pasos:

a) Formar un grupo de trabajo

b) Definir y describir el mercado meta

c) Precisar sus requerimientos bsicos de calidad al preguntar Qu necesita? Y

Qu valora?

d) Pensar en cmo usa y cmo adquiere el producto, para aadir rasgos y otros
atributos de calidad, adems de servicios al producto y al cliente:
68
e) Definir las seales apropiadas para realzar la imagen del producto y establecer
el posicionamiento y nivel de precio que se recomienda para el producto.

De esta manera se generarn distintas ideas, sobre las que finalmente se decidir
en funcin de su factibilidad tcnica y de costos, adems del atractivo o impacto
para el cliente.

Niveles del producto. Otra manera para disear la oferta se obtiene al pensar en
los siguientes cinco niveles del producto:

Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el

cliente trata de satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir,
asearse y seguro).

Producto esperado: Conjunto de atributos mnimos que espera encontrar el

comprador normal.

Producto aumentado: En este nivel se trata de ir ms all de las expectativas

mnimas y en cierto modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras
ventajas. Con el tiempo, algunos de estos aumentos pasan a ser parte del
producto esperado.

Producto superior: Aqu ms que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer

elementos novedosos, aadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar
distintos atributos al ms alto nivel, como dando vida a un sueo (lo mximo en
lujo y confort)

Diseo de la estrategia competitiva

El diseo de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave,

que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qu
capacidad competitiva se cuenta, cules son las necesidades del mercado y qu
caractersticas debe reunir el producto.

Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde

tres puntos de vista:

Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripcin de las

conocidas estrategias de bajo costo, diferenciacin y enfoque.
Estrategia de rivalidad: Cmo enfrentar a los oponentes para ganar o
defender una posicin.
Estrategia comercial: Cmo atraer la atencin del cliente y cmo
acceder al mismo, apoyndose en las 4 P1s de la mercadotecnia (producto,
precio, promocin y plaza).

69
Impulso competitivo: De qu lado nace la estrategia competitiva o, en otros
trminos, cul es el eje sobre el que debe girar su diseo, respecto a lo cual hay
tres versiones:

a) Impulso de la demanda: Partira de definir un mercado de inters y de estudiar

sus necesidades, para sobre esa base disear un producto apropiado y alinear las
capacidades de la empresa.

b) Impulso de la oferta: Se analizar primero cules son los recursos y

capacidades distintivos de la empresa, para de ah establecer qu productos se
pueden manejar con ventaja y a qu mercado conviene dirigir la oferta.

c) Impulso del producto; todo el inters y toda la creatividad se orientaran a idear

un producto atractivo, para luego valorar su viabilidad comercial y hacer su
desarrollo productivo.

Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar a buenos

resultados si cuenta con una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor a un
ms bajo precio que sus competidores, a partir de lo cual se distinguen tres
estrategias de producto - mercado, conocidas tambin como estrategias
competitivas genricas:

Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios): Una empresa que

cuenta con una ventaja competitiva de bajos costos est en posibilidad de manejar
un producto de precio reducido, para ganar con ello la parte del mercado que es
ms sensible a esta variable.

Estrategia de diferenciacin (o agregacin de valor): Consiste en el desarrollo

del producto con un perfil tal que los hagan ms deseables para un segmento del
mercado, a cambio de lo cual el cliente est dispuesto a pagar un mayor precio.

Estrategia de enfoque (o nichos): La atencin se dirige hacia un pequeo

espacio del mercado, ya sea en trminos geogrficos, demogrficos, de la lnea de
productos, etc., conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que
permite ofrecer mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los
requerimientos particulares de esa pequea parte del mercado.

Posesionado a la mitad: El contar con una ventaja competitiva y la adopcin de

una estrategia de producto - mercado apropiada, supone un rendimiento superior
al promedio de la industria, pero esto no es fruto del azar sino que es una posicin
que se debe saber crear, explotar y mantener.

Estrategia de rivalidad: Hasta se ha visto a la estrategia competitiva como una

lucha contra una sobra annima, cuando en muchos casos tiene nombre y
apellidos, lo que lleva a las empresas a una lucha frente a frente para ganar o
defender una posicin en el mercado.

70
Estrategias de ataque: La intencin es ganar una mejor posicin a costa de un
rival, entre las formas de ataque se distinguen los siguientes casos:

a) Reto directo: Incluye las tpicas batallas en el mercado, las tcticas

deprecatorias o, simplemente, tratar de superar al rival con mejores productos,
para lo cual hay que valorar si tiene la fuerza necesaria para salir adelante y
resistir las posibles represalias, ya que en caso contrario se tratara de un suicidio.

b) Reto lateral: Consiste en dirigir el ataque a clientes insatisfechos, as como

zonas y segmentos descuidados o difciles de atender por el rival.

c) Reto oportunista: Se aprovecha situaciones en las que el rival es vulnerable,

como cuando comete errores, cuando tiene restricciones de portafolio, ante
cambios tecnolgicos o ante cambios de la demanda.

d) Estrategias de defensa: La intencin es conservar una posicin ante nuevos o

viejos rivales, las posibles acciones son:

Mantenerse a la ofensiva: El partir de que la mejor defensa es el ataque,

lleva a la mejora continua e innovacin del producto, con respuestas para
todo reto y complicando la vida a los rivales.
Atrincheramiento: Llena brechas o bloquear el acceso a quienes
amenazan con un reto lateral.
Contraataque: Ofrecer una respuesta rpida y agresiva a los rivales
oportunistas, seguido de fuertes represalias.
Ritarada: Ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a aquello en
que se est ms dbil y concentrarse en lo de mayor inters.

Estrategia comercial: La estrategia comercial est representada por las clsicas

4p de la mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza), cada una de las
cuales integra una gran variedad de herramientas para atraer al cliente y facilitar el
intercambio del producto, integrando un todo en el que la falta en una parte afecta
al conjunto (ej. Un excelente producto con una mala distribucin est condenado
al fracaso).

Producto: Constituye el corazn de la estrategia comercial, tal que a travs del

manejo de los atributos de calidad, servicio e imagen se construye un perfil de
producto de particular inters para un espacio del mercado.

Precio: Esta variable tiene una estrecha correspondencia por ejemplo, puede ser
alto, medio o bajo. Con frecuencia se manejan los precios por debajo de su valor
para ganar la preferencia del cliente, aunque no es raro que se aumenten para
aprovechar el mercado de los incautos.

71
Promocin: Su papel es informar, persuadir y reafirmar la preferencia del cliente,
con las herramientas de la publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas,
etc.) relaciones pblicas y fuerzas de ventas.

Plaza: Se plantea el modo en que se mueve el producto desde la fbrica hasta el

consumidor (canales y puntos de venta), lo cual es de primordial importancia ya
que gran parte de la batalla se libra en estos lugares.

4.7 REINGENIERA.
Competitividad
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico.

Reingeniera.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Conceptos de reingeniera y competitividad

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera fcil
el o los sistemas de la compaa, para efectos de lograr incrementos significativos,
y en corto periodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. No es
hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.

Reingeniera: El camino del cambio

Se dice que significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya
existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas.
o se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para
que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos
hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se
requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de
valor al cliente.

72
FUNDAMENTAL.
Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las
preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo funciona.

Por qu hacemos lo que estamos haciendo?

Y por qu lo hacemos en esa forma?

Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcticas y los
supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas
resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas.

La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado; en
efecto, las compaas que emprenden la reingeniera deben cuidarse de los
supuestos que la mayora de los procesos ya han arraigado en ellas. Preguntarse

Cmo podemos hacer en forma ms eficiente la investigacin de crdito?

Da por sentado que el crdito de los clientes debe investigar. En muchos casos, el
costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables
que la investigacin evitara. La reingeniera determina primero que debe hacer
una compaa; luego, como debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por
completo de lo que es y se concentra en lo debe ser.

RADICAL
Del latn radix, que significa raz. Redisear radicalmente significa llevar hasta la
raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya
est instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniera, redisear
radicalmente significa descartar todas las estructuras y procedimientos existentes
e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

ESPECTACULAR.
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compaa se encuentra el 10%
por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus costos son demasiado
altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, si su servicio a los clientes
necesita una mejora del 10$, esa compaa no necesita reingeniera, con mtodos
convencionales, desde exhortar a la gente hasta establecer programas

73
incrementales de calidad, se puede sacar a una empresa de un retraso del 10%.
Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar
todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

PROCESOS.
Aunque es la ms importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a
los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no estn orientadas a
los
procesos; estn enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras,
pero no en procesos. Se define un proceso de negocios como un conjunto de
actividades que recibe uno o ms insumos y que crea un producto de valor para el
cliente.

LA REINGENIERA.
En este trabajo la reingeniera tiene el objetivo de dar un cambio en las pequeas
y medianas empresas para que stas puedan girar a un nuevo concepto de
organizacin, un nuevo concepto de cultura organizacional, un nuevo concepto de
cambio, un nuevo concepto de desarrollo en el cual tengan una capacidad
innovadora que sea representada por las siguientes caractersticas:

1. Adaptabilidad
2. Sentido de identidad
3. Perspectiva exacta del medio ambiente
4. Integracin entre los participantes.

El problema que presentan las pequeas y medianas empresas se encuentra

principalmente en sus procesos y sus sistemas de trabajo, que se imponen a ello;
en este sentido la importancia de una reingeniera, que es el pensamiento nuevo
y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin,
para lograr mejoras en el desempeo organizacional

La reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no

es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA.
74
Estructura: Se menciona una estructura diseada de tal manera que permita a las
pequeas y medianas empresas alcanzar la eficiencia y eficacia.
Se propone un modelo de estructura para una empresa eficaz y eficiente.

Atributos que caracterizan a la reingeniera.

El cambio en las organizaciones.

Si bien es cierto que la palabra cambio implica novedad o innovacin, tambin es

cierto que el estudio de cmo lograr el cambio dentro de las pequeas y medianas
empresas es tan viejo como la administracin misma. Despus de la gran cantidad
de propuestas que se han hecho sobre el cambio organizacional stas se pueden
clasificar en: Estructura, Tecnologa y Factor humano; dada la interdependencia
que guardan entre s, un cambio en una de las variables afectar de manera
distinta, y en grados diferentes a las dems, de ah que algunas estrategias de
cambio manipulen una variable con la finalidad de modificar otra.

En cuanto al cambio en las estructuras podemos decir que se tomas en cuanta los
siguientes aspectos para una mejora en la administracin de las pequeas y
medianas empresas:

Aclarar y definir las labores del personal, y la relacin que existe entre
estos.
Definir reas de responsabilidad y autoridad.

75
 Establecer cadenas de mando.

Dentro de los enfoques tecnolgicos se agrupan todas aquellas estrategias de

cambio organizacional que manejan, cmo principio bsico en las
transformaciones, la incorporacin de la nueva tecnologa a los sistemas del
sector.
El enfoque humano hace hincapi en el proceso de cambio ms que en la solucin
del problema. La resistencia al cambio es un fenmeno individual, una reaccin
normal del ser humano, esta resistencia puede tener puede ser origen en varios
aspectos como:

Malas experiencias anteriores.

No aceptar la realidad
Percepcin selectiva
Desconfianza
Recelo
Inseguridad personal
Necesidad de evitar la ansiedad
Dependencia
Contra dependencia
Miedo a lo desconocido
Falta de claridad en los objetivos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados por parte de
los funcionarios.

Frente a la resistencia al cambio es conveniente:

Intercambiar o confrontar tanto opiniones como percepciones.

Organizar reuniones estructuradas donde se expresen los sentimientos y las
emociones.
Informacin que aclare pensamientos y emociones irracionales.
Involucrar, en la medida de lo posible, a los participantes en el diagnstico de la
situacin, decisin y planeacin de actividades de cambio.

Preparacin para el cambio

El agente del cambio tiene a su cargo las siguientes tareas bsicas:

A. Ayudar a generar informacin precisa.

B. Estimular las decisiones libres y bien informadas.
C. Asegurar un compromiso responsable de la gente que participa en el
cambio.
76
 D. Desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente.
E. Coordinacin, compromiso y competencia

Para lograrlo el agente debe procurar el desarrollo de las

siguientes habilidades:

1. Autoconocimiento. Conciencia realista de capacidades, limitaciones,

motivacin, valores y actitudes.
2. Comprensin de la organizacin. Lo que requiere de conocimientos
tericos, experiencia en el trabajo y capacidad de diagnstico.
3. Manejo de relaciones humanas. Esto le permite crear un clima de
confianza, apertura, respeto y colaboracin.
4. Flexibilidad. Capacidad para representar distintos papeles segn las
necesidades del programa de cambio.

Innovacin y reingeniera.
La reingeniera es innovacin y rediseo radical de los procesos administrativos
para lograr mejoras dramticas en los niveles crpticos de desempeo actuales,
que presentan variables tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

El trmino innovacin significa accin de cambio o alteracin de las cosas

introduciendo cosas nuevas mejorando los productos y procesos del mismo;
tambin es conceptualiza como un factor clave para el bienestar econmico.

Replanteamiento de la empresa
La globalizacin ha trado como consecuencia que los pases redefinan los lmites
del control poltico y transformen sus estructuras en dnde exista una apertura
comercial, un saneamiento de las finanzas pblicas y una reestructuracin del
sector paraestatal y que exista una democracia.

La nueva organizacin empresarial

En el marco de la reingeniera debe de considerar las siguientes variables que se
tienen que combinar para que se d un proceso de cambio.

77
Medios para impulsar la reingeniera.

Todo el personal de la empresa debe participar en proceso de

desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el
liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energa humana
hacia resultados.

Todo el personal de la empresa debe participar en clnicas de reingeniera

de proceso, lo cual implica cambio integral de la organizacin. Se deben
definir metas concretas y objetivas, cuestionarse los mtodos de trabajo y
elaborar planes de accin a corto y largo plazo. Se debe desarrollar el
liderazgo situacional y habilidades esenciales de los lderes que constituyen
la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energa
hacia metas estratgicas.

Se debe implementar programas de aseguramiento y control a partir de un

sistema de informacin de resultados generados por los lderes y por los
equipos autnomos. Adems, se debe remunerar por resultados.

El liderazgo factor clave del proceso de reingeniera. Es importante que se

deje el modelo tradicional de trabajo para implementar la reingeniera como base
de competitividad.

78
79
Liderazgo factor clave del proceso de reingeniera; con sus
respectivas variables:

CONCLUSIONES.
Para aplicar una reingeniera en las pequeas y medianas empresas es primordial
aplicar
los siguientes principios bsicos.
1. Planeacin Estratgica. (misin y visin).
2. Calidad
3. Repensar, replantear y el de reingeniera.

Bibliografa.
1. Koontz, Harold y Heinz Weihrich. 2006. Administracin una perspectiva
Global.
2. Mxico, Mc Graw Hill
3. Peter Druker. 2005. La Reingeniera en la Empresa. Mxico. Grupo editorial
patria
4. Martn Gonzlez. Socorro Olivares.2005 Comportamiento Organizacional.
Mxico.
5. Venis, Warren y Mischael. 1997. La Organizacin del Siglo XXI. Panorama
Editorial. Mxico.
6. Peter Druker . 2006 Reingeniera. Prentice Hall
7. Cerda Gastlum; Francisco Nez de la Pea. 2006. La Administracin en
Desarrollo. Mxico, Mc Graw Hill.

80
4.8 Administracin de la transicin
Administracin: Su palabra proviene del latn administrare, que significa estar
bajo el mando del otro, prestar un servicio. Es el conjunto de funciones cuya
finalidad es administrar, es considerada la tcnica que busca obtener resultados
de mxima eficiencia, por medio de la coordinacin de las personas, cosas y
sistemas que forman una organizacin o entidad.

La administracin se da dondequiera que existe un organismo social; el xito de

este depender de su buena administracin. Para las grandes empresas la
administracin tcnica o cientfica es indiscutible y esencial, su utilizacin
adecuadamente har que exista elevacin de la productividad, el cual es un factor
importante y preocupante en el campo econmico-social de hoy en da.

Transicin: Transicin, del latn transito, es la accin y efecto de pasar de un

estado a otro distinto. El concepto implica un cambio en un modo de ser o estar.
Por lo general se entiende como un proceso con una cierta extensin en el tiempo.

La transicin supone una especie de etapa no permanente entre dos estados. Por
ejemplo, se habla de transicin poltica para hacer referencia a las etapas
sucesivas que se viven en un pas durante el cambio de un sistema por otro.

Puede hacerse referencia a la transicin a la democracia cuando un rgimen

militar llega a su fin y comienza a desarrollarse la vida democrtica. En este tipo
de transiciones, es habitual que convivan, en los primeros momentos, elementos
de ambos regmenes (puede haber elecciones libres aunque se mantienen los
jueces designados por la dictadura, entre otras situaciones semejantes).

81
La velocidad de cambio en el mundo empresarial ha generado mltiples
situaciones de oportunidad y de riesgo para los accionistas, los directivos y los
empleados de las organizaciones.

El cambio en el mundo de los negocios se ha vuelto vertiginoso; en este entorno

de transformacin permanente, el hombre requiere tambin cambiar los
paradigmas con los que ha operado en la familia, la sociedad, las escuelas y el
trabajo. El hombre requiere ser educado para la incertidumbre.

Los empleados requieren aprender a dejar ir, soltar rpidamente, tanto prcticas
de trabajo anteriores, como desarrollar nuevas formas de pensar y realizar los
procesos demandados por la optimizacin de las empresas. Deben pensar ahora
en trminos de: Administracin de Procesos, Optimizacin de equipos,
Multifuncionalidad, Poca gente mejor preparada, Eficientar, entre otras
modalidades.

82
Administracin de procesos: De acuerdo con Voehl, el propsito de la
Administracin de procesos, es asegurarse de que todos los procesos claves
trabajen en armona para maximizar la efectividad organizacional. La meta es
alcanzar una ventaja competitiva a travs de una mayor satisfaccin del cliente.
Las herramientas y tcnicas principales usadas en estos procesos son: diagrama
de flujo, tormenta de ideas, votacin, diagrama de Pareto, y grficas. Si estas son
implementadas eficazmente, se obtienen tres resultados principales:

Un lenguaje comn para documentar y comunicar actividades y decisiones

para procesos clave en el mejoramiento de procesos de calidad total

Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a travs de toda la

institucin educativa

Multifuncionalidad: En el contexto de los procesos Kaizen de Mejora Continua, la

Multifuncionalidad, conocida por algunos como polivalencia en los procesos, se
refiere a la integracin de los equipos de trabajo. Se trata de una capacitacin
programada para que los operarios tengan flexibilidad en sus puestos de trabajo.
Esto es necesario cuando hay una variable en los volmenes con los que se tiene
que cumplir por un tema de variabilidad del mercado y es un aspecto ligado al
recurso humano en tanto que tambin implica creatividad y la flexibilidad para que
cada operador pueda hacer ms fcil su labor.

Aqu es importante sealar que la flexibilidad en el puesto de trabajo implica una

oportunidad de mejora continua. La manera en que funciona este sistema es por
rotacin. Ya que cada integrante de una lnea de produccin puede ir
desempeando funciones diferentes del proceso de manera que sea capaz de
operar cada puesto de la lnea. La Multifuncionalidad o rotacin, por lo tanto, se
traduce en una fuerza laboral mucho ms competitiva, preparada y creativa.

83
Eficiencia: La nocin de eficiencia tiene su origen en el trmino latino efficientia y
refiere a la habilidad de contar con algo o alguien para obtener un resultado. El
concepto tambin suele ser equiparado con el de fortaleza o el de accin.

Por ejemplo: Demuestra tu eficiencia para hacer este trabajo y te quedars en la

empresa, La eficiencia de este motor no puede ser discutida, Sin eficiencia, la
existencia de esta oficina no tiene sentido.

La eficiencia, por lo tanto, est vinculada a utilizar los medios disponibles de

manera racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un
objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y con el mnimo uso
posible de los recursos, lo que supone una optimizacin.

Hoy se observa en las empresas que la nueva concepcin del trabajo no fluye con
la rapidez necesaria hacia el personal operativo; los mandos medios tardan en
comprar los cambios, se generan actitudes de bando contra bando en la misma
rea; la gente evita tomar riesgos; quienes se encuentran en zonas de confort
buscan defenderlas para su seguridad emocional.

La operacin diaria demanda un esfuerzo que implica aprender rpidamente

funciones nuevas o adicionales, mismas que generalmente se tienen que aprender
por ensayo y error, buscando al mismo tiempo obtener buenos resultados en corto
plazo.

Este proceso suele ser muy estresante, doloroso y frustrante, a menos que desde
la alta direccin se administre la transicin, como una estrategia de cambio
planeado.

84
Administracin de la transicin:

Es una estrategia de cambio planeado, diseado para manejar las preocupaciones

del grupo en cuanto a qu hay que hacer, cmo hay que hacerlo y cmo facilitarlo.

La tecnologa educativa considerada en el diseo de este evento implica usar

estrategias de aprendizaje acelerado, as como el ensayo y el xito en
aproximaciones sucesivas. El mtodo es la diferencia.

1. Exteriorizar, clarificar y solucionar las expectativas y preocupaciones de los

integrantes del rea.

2. Alcanzar un entendimiento claro y compartido de las mayores metas y

prioridades del grupo.

3. Aumentar el nivel y la calidad del conocimiento mutuo entre los participantes.

4. Entender dnde est posicionada ahora la direccin del rea y sus gerencias en
la institucin, y dnde deber estar a corto, mediano y largo plazo.

5. Examinar los nuevos procedimientos del equipo, sus aspectos fuertes y dbiles
y clarificar los roles en trminos de la funcionalidad requerida.

6. Clarificar el estilo de liderazgo requerido por el equipo de trabajo, demandado

por el cambio organizacional.

85
Teora de la transicin aportes

Mary Parker Follet (1868-1933) hizo notables aportes al pensamiento

administrativo, donde se le ubica en la rama conocida como Escuela de las
Relaciones Humanas, al poner la mira en la participacin de los trabajadores en la
organizacin y en las metas comunes con los ejecutivos o lo que se ha dado en
llamar Gerencia Participativa.

Daft (p.45) la seora Follet estudi filosofa y ciencias polticas cultivando muchas
disciplinas, entre ellas la psicologa social y la administracin. Expuso la
importancia de las metas sper-ordenadas comunes para reducir el conflicto en
las empresas. Su trabajo tuvo gran aceptacin entre los hombres de negocios de
su poca, pero los especialistas no le concedieron la debida importancia. Sus
ideas contrastan con las de la administracin cientfica y hoy recobran su utilidad
para los gerentes que enfrentan cambios rpidos en un ambiente global. En el
liderazgo subraya la importancia de las personas sobre las tcnicas de ingeniera.
Hizo una advertencia concisa no se encarie con sus proyectos y analiz la
dinmica de la interaccin entre administradores y empresa. Abord problemas
muy actuales: la tica, el poder y la forma de dirigir para que los empleados hagan
su mejor esfuerzo. Los trabajos de Chester Barnard y otros abrieron nuevas reas
de estudio terico gracias a los conceptos de empowerment, de facilitar en vez de
controlar a los empleados y de permitirles actuar segn la autoridad de la
situacin. Follet y Barnard fueron los primeros defensores de una teora ms
humanista, que daba prioridad al conocimiento de la conducta, de las necesidades
y actitudes en el lugar de trabajo, as como a las interacciones sociales y procesos
de grupo.

Explica Maqueda (p.77) que a Mary Parker Follet le debemos la formulacin del
principio de integracin para hacer coincidir los intereses del grupo y del individuo.

86
Como subraya Dimitri Wiss (1998) Ella ha sido hasta nuestros das el autor ms
olvidado entre los autores ms importantes y precoces de la gestin. En los textos
de Mary Parker Follet podemos encontrar la mayor parte de las ideas modernas
que pueden agruparse bajo el vocablo de gestin participativa: decisiones
descentralizadas, rol integrador de los grupos, autoridad de competencia, control
jerrquico sustituido por la confianza y la comunicacin, lgica de la
responsabilidad ms bien que lgica de la obediencia.

Segn Jones y George (p.55), Follet afirmaba que si los trabajadores poseen los
conocimientos pertinentes entonces deberan tener el control del proceso de
trabajo y los gerentes deberan comportarse como instructores y facilitadores , no
como vigilantes ni supervisores. Tambin propuso las funciones cruzadas, es
decir, que miembros de distintos departamentos colaboraran en equipos
multidisciplinares para cumplir con los proyectos. Con estos postulados Follet se
adelant a los actuales empowerment y equipos autodirigidos.

La Seora Follet logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y

el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le
debe, ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el
enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativos.

Estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con
otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin
era el arte de hacer las cosas mediante personas. Parta de la premisa de Taylor,
en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como
miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre
gerentes y subordinados oscureca su asociacin natural. Es por esta razn que
su poder con en lugar del poder sobre se constituye en la base para la gerencia
participativa.

Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar

sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, su modelo de control
holstico no slo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las
consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa.

Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administracin

significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera, incluy
explcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones,
algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras.

87
Conclusiones
Idelfonso
Mario
Velzquez
Lpez

88
Tema 1

Indicadores macroeconmicos utilizados para el anlisis del entorno

econmico nacional.

La estadstica econmica proporciona una fuente de informacin sistemtica y

objetiva, los gobiernos encuestan peridicamente a los hogares y a las empresas
para obtener informacin sobre su actividad econmica: as obtienen los
indicadores econmicos que son empleados por los economistas para estudiar la
economa y por los responsables de la poltica econmica para vigilar las
tendencias econmicas y formular las medidas oportunas. Esta informacin debe
ser utilizada activamente por los administradores de negocios, para etar preparado
ante cambios en el entorno.
Los indicadores ms usados para medir la actividad econmica, se detallan a
continuacin:

EL PRODUCTO BRUTO INTERNO PBI

El PBI es el valor total de la produccin corriente de bienes y servicios finales,
dentro del territorio nacional por un cierto periodo de tiempo, su objetivo es resumir
en una nica cifra el valor monetario de la actividad econmica. El PBI suele
considerarse el mejor indicador de los resultados de la economa.

Existen diferentes modos de medir el PBI, podemos visualizarlo de tres maneras

equivalentes:

El PBI es la suma de todas las compras finales de la economa

Es la suma del valor agregado en cada etapa de produccin
Es la suma de todos los ingresos de los factores de produccin.

RODUCTO NACIONAL BRUTO PNB

El producto nacional bruto, es el valor total del ingreso que perciben los residentes
nacionales en un periodo determinado de tiempo En una economa cerrada en la
que no se establecen flujos comerciales y de capital con el resto del mundo, el PBI
y PNB son iguales. Pero en todas las economas reales ambas medidas son
distintas, es decir en toda economa algunos de los factores de produccin son
propiedad de extranjeros. Por tanto una parte del ingreso pertenece a extranjeros,
el PBI mide el ingreso a los factores de produccin dentro de las fronteras de la
nacin. El PNB mide el ingreso de los residentes de la economa sin importar si se
refiere a produccin externa o interna.
Para obtener el PNB sumamos el PBI y el SNF (Saldo Neto de Factores) que son
ingresos por venta de factores (salario, beneficio, alquileres) procedentes del resto
del mundo y restamos los pagos a los factores del resto del mundo.

89
PRODUCTO NACIONAL NETO PNN
Para obtener el producto nacional neto, restamos la depreciacin del capital, es
decir, el stock de plantas, equipos y estructuras residenciales de la economa que
se desgastan durante el ao.

RELEVANCIA DE LOS INDICADORES NACIONALES

Los indicadores tienen un rol importante en la medicin de la actividad econmica
del pas, en el caso del PBI, su crecimiento indica una expansin productiva y por
tanto expansin de las inversiones, del empleo y del ingreso.
En el caso del YN, su crecimiento indica mayores ingresos de la poblacin, pero
depende de los grupos sociales, si el crecimiento se da slo en algunos grupos,
indica desigualdad social en la distribucin del ingreso y concentracin econmica
del ingreso.
En el caso del YPD, este indica la capacidad de consumo de la economa, es decir
la demanda que pueden proveer las empresas, asimismo indica la capacidad de
tener recursos para el ahorro nacional, dependiendo de los grupos sociales.

En un escenario econmico como el actual, en el que las empresas se mueven

hacia la globalizacin, las grandes operaciones de fusin o las alianzas
estratgicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la
economa mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por
encima de los dems factores econmicos tangibles. Si en la era agrcola el
recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria (capital fsico),
en la nueva economa que se est configurando, el conocimiento y su distribucin
entre las distintas unidades que componen el sistema econmico es el elemento
clave para la creacin de la riqueza.

De esta manera, es posible definir una "economa basada en el conocimiento"

como aquella economa basada en la produccin, distribucin y uso del
conocimiento y de la informacin. La importancia de la creacin del conocimiento y
de las actividades innovadoras como factores de crecimiento econmico, no es
una teora aparecida recientemente, no obstante el reciente protagonismo dado al
conocimiento viene explicado por los siguientes factores:

La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos de medicin ha

contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al
proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de
produccin, puede ser producido y utilizado en la creacin de nuevos
bienes y/o servicios (innovacin) en la mejora de las actuales operaciones,
productos y/o procesos y en aprovechar la relacin con su entorno.
La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y de la
comunicacin (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y
creacin del conocimiento.

90
Tema 2

Organizacin y el entorno econmico mundial y nacional.

En el actual contexto competitivo, globalizado e incierto el mayor valor de una empresa se

centra en sus competencias esenciales, es decir, en su capital intelectual. Hoy en da, la
teora econmica de la empresa resalta que para la formulacin de estrategias de xito, estas
se deben basar en el conocimiento ms que en la gestin de los activos tangibles de la
empresa.

En una empresa existen dos tipos diferentes de competencias, una en la que se desarrolla el
capital intelectual de operaciones y el otro orientado al desarrollo del capital intelectual de
innovacin. Las operaciones de la empresa se organizan a travs de las unidades de
negocios, en cambio los activos de innovacin se organizan por medio de los proyectos. En
ambas actividades las tecnologas de la informacin y comunicaciones son un medio
fundamental para transferir, analizar, compartir y almacenar los conocimientos explcitos o
las informaciones.

El presente estudio tiene por principal objetivo analizar el capital intelectual de innovacin
e identificar las competencias y las capacidades esenciales, viendo la importancia de estas
en el desarrollo de los proyectos de innovacin y en la creacin de nuevos conocimientos,
todo esto en beneficio de la generacin de ventajas competitivas sostenibles.

En un escenario econmico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la

globalizacin, las grandes operaciones de fusin o las alianzas estratgicas, subyace un
profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economa mundial avanza hacia un
nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los dems factores econmicos
tangibles. Si en la era agrcola el recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la
maquinaria (capital fsico), en la nueva economa que se est configurando, el conocimiento
y su distribucin entre las distintas unidades que componen el sistema econmico es el
elemento clave para la creacin de la riqueza.

De esta manera, es posible definir una "economa basada en el conocimiento" como aquella
economa basada en la produccin, distribucin y uso del conocimiento y de la
informacin. La importancia de la creacin del conocimiento y de las actividades
innovadoras como factores de crecimiento econmico, no es una teora aparecida
recientemente, no obstante el reciente protagonismo dado al conocimiento viene explicado
por los siguientes factores:

La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos de medicin ha contribuido

a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso productivo. El
conocimiento, como cualquier otro factor de produccin, puede ser producido y
utilizado en la creacin de nuevos bienes y/o servicios (innovacin) en la mejora de
las actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovechar la relacin con su
entorno.

91
 La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y de la
comunicacin (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creacin del
conocimiento.

Con todo esto se puede mencionar al conocimiento y al capital intelectual como las nicas
fuentes de ventaja competitivas sostenibles. Lawrence Prusak, en su artculo publicado en
1996, afirmaba lo siguiente "Los investigadores en las reas de ventajas competitivas
sostenibles han llegado a la conclusin de que la nica cosa que da a una organizacin
ventajas competitivas duraderas, es lo que sabe, como utiliza lo que sabe y su capacidad de
aprender cosas nuevas rpidamente."

Tema 3

Anlisis econmico

Este tema tiene como objetivo argumentar los aspectos ms relevantes del
anlisis econmico financiero por la importancia que ello reviste para los
encargados de realizar los anlisis en las empresas as como para estudiantes de
las carreras de Economa y Contabilidad.

Para dar cumplimiento al objetivo de la investigacin primeramente se abordan

aspectos de carcter terico sobre el anlisis econmico financiero: concepto,
objetivos, importancia, tcnicas y mtodos ms usados as como algunas
consideraciones de la interpretacin econmica financiera por su relacin con el
anlisis econmico financiero. Luego se explica de manera general en qu
consisten los mtodos de anlisis ms usados, la informacin que brindan y como
se realiza; se exponen cada una de las razones financieras que facilitan el
anlisis, la forma de calcularlas y la interpretacin de cada una de ellas; se aborda
adems la forma de elaborar los estados de origen y aplicacin de fondos y de
capital de trabajo y la interpretacin que se deriva de l y por ltimo se relacionan
los aspectos fundamentales del equilibrio financiero.

Para la conformacin de la investigacin se realizaron el no fundamental

revisiones de la bibliografa clsica de la Administracin Financiera as como
bsquedas en sitios Web, cuyo resultado permiti llegar a un conjunto de
conclusiones que demuestran que el anlisis econmico financiero, bien diseado
y estructurado, constituye una herramienta de vital importancia para la empresa,
ya que le permitir conocer su situacin actual y combatir las deficiencias que
presente.

92
El anlisis econmico por otra parte estudia la estructura y evolucin de los resultados de
la empresa (ingresos y gastos) y de la rentabilidad de los capitales utilizados. Este anlisis
se realiza a travs de la cuenta de Prdidas y Ganancias, la cual para que sea significativa
debe cumplir dos requisitos:

La cuenta de resultados tambin se denomina as a la cuenta de Prdidas y Ganancias-

puede variar sensiblemente segn los criterios de valoracin que se hayan adoptado, por lo
que debe ser depurada de tal forma que refleje un resultado homogneo con otros perodos
de tiempo y otras empresas. Lo ms lgico para evitar este problema es haber observado
durante el ejercicio los principios de contabilidad generalmente aceptados.

A la cuenta de resultados afluyen una serie de flujos de muy distinta naturaleza y deben
estar claramente diferenciados entre los resultados de explotacin normal y los resultados
extraordinarios o atpicos.

Las cuestiones que comprende el anlisis econmico son:

La productividad de la empresa, que viene determinada por el grado de eficiencia, tanto

cualitativa como cuantitativa, del equipo productivo en la obtencin de un determinado
volumen y calidad del producto.

La rentabilidad externa, la cual trata de medir el mayor o menor rendimiento de los

capitales invertidos en la empresa.

El examen de la cuenta de resultados, analizando sus distintos componentes tanto en la

vertiente de ingresos y gastos.

Tema 4
La administracin y planeacin estratgica

Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la

competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica
fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin
y la administracin estratgica.

Estas, estn entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la

direccin de una empresa; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin.

93
Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de
planeacin y de estrategias administrativas para poder lograr las metas
planteadas, se expone a un desastre inevitable.

Algunos directores tienen conceptos muy distintos de lo que es la planeacin y las

estrategias, y otros rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan
confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y
algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para
sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente
para convencerse que debera utilizarla.

Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto,

pragmtico y completo de la planeacin y la administracin estratgica en s, de
cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar

adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin
no prevista

La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta

en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en

busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes

Este trabajo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones tericas y de

experiencias prcticas de algunos autores, consideramos que para la utilizacin de
toda esta teora es necesario adaptar la misma a las condiciones de nuestra
organizacin y trabajar por una aplicacin de acuerdo a la necesidad de la misma.

94
Conclusiones
Andres Ayala
Mercado

95
 l. INDICADORES MACROECONOMICOS UTILIZADOS PARA EL
ANALISIS DEL ENTORNO ECONOMICO NACIONAL
Los ndices son estadsticas que indican el estado actual de la economa de una
nacin. En Mxico, son medidos por instituciones gubernamentales como el INEGI
y el Banco de Mxico y algunos por el sector privado. Los principales son:
Producto Interno Bruto (PIB), inflacin, desempleo, balanza de pagos
(exportaciones e importaciones), inversin extranjera y ciertas variables
relacionadas con las finanzas gubernamentales.

Estas variables miden la sensibilidad en la economa y permite a los tomadores de

decisiones hacer polticas pblicas enfocadas a mejorar su desempeo, fincadas
en reas como la planificacin, la implementacin y la integracin. Por ejemplo,
para los expertos, el ndice de desempleo puede resultar ms interesante que
saber la cantidad de personas laborando, conocida como Poblacin
Econmicamente Activa (PEA), esto les permitira conocer la poblacin sin recibir
ingreso y su impacto en el consumo, as podrn proyectar polticas enfocadas a
estimular la inversin y la contratacin de personal.
PIB
Es el valor monetario de los bienes y servicios producidos en una economa en un
periodo de tiempo determinado. Este indicador ayuda a medir el crecimiento o
decrecimiento de una economa como conjunto de un pas en un periodo de un
ao; tambin puede ser medido en periodos trimestrales, de lo cual diversos
analistas, empresas e institutos gubernamentales generan sus expectativas sobre
el comportamiento de la economa.
Inflacin
La inflacin es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y
servicios de un pas medido en un rango de tiempo determinado, generalmente de
un ao.
Tasa de inters

En el mercado de valores, la tasa de inters es uno de los indicadores que los

bancos centrales llevan a cabo con el objetivo de regular la liquidez en el sistema
financiero. Esto lo lleva el agente financiero del Gobierno, el Banco de Mxico,
realizando subastas de ttulos de deuda y emitiendo disposiciones para regular las
operaciones de los intermediarios financieros.

96
Balanza comercial

La balanza de pagos es el registro de las transacciones econmicas efectuadas

entre los residentes del pas (exportaciones) y los del resto del mundo
(importaciones). Sus principales componentes son:

La cuenta corriente
La cuenta de capital
La cuenta de las reservas oficiales

ll. MERCADOS FNANCIEROS

Los mercados financieros son el mecanismo a travs del cual se intercambian

activos financieros (como acciones, bonos y futuros) entre agentes econmicos y
el lugar donde se determinan sus precios (no tiene porqu ser un sitio fsico). Su
funcin es la de intermediacin entre la gente que ahorra y la gente que necesita
financiacin, es decir, entre compradores y vendedores.
Los mercados financieros son un mecanismo para canalizar el ahorro de las
familias y empresas a la inversin, de tal manera que las personas que ahorran
tengan una buena remuneracin por prestar ese dinero y las empresas puedan
disponer ahora de ese dinero para realizar inversiones. Los mercados financieros
se basan en la ley de la oferta y la demanda, es decir, cuando alguien quiere algo
a un precio determinado, solo lo podr comprar a ese precio si hay otra persona
dispuesta a venderle ese algo a dicho precio.

Funciones de los mercados financieros

Poner en contacto a todo el mundo que quiera intervenir en l.

Ser un mecanismo apropiado para fijar un precio adecuado a cualquier
activo.
Proporcionar liquidez a los activos.
Reducen los plazos y costes de intermediacin facilitando una mayor
circulacin de los activos.

97
Caractersticas de los mercados financieros

Amplitud: Un mercado es ms amplio cuanto mayor es el volumen de activos que

en l se negocian. Si hay muchos inversores en el mercado, se negociarn ms
activos y por tanto, habr ms amplitud.
Transparencia: La facilidad de obtener informacin sobre el mercado.
Libertad: Determinada por la no existencia de barreras tanto para la compra como
para la venta.
Profundidad: Un mercado es ms profundo cuanto mayor es el nmero de
rdenes de compra venta.
Flexibilidad: Facilidad para la rpida actuacin de los agentes ante la aparicin
de un deseo de compra o venta.
Tipos de mercados financieros
1. Mercado de capitales. Renta variable
Son las acciones. Es lo que denominamos 'invertir en bolsa'. Significa invertir en
los fondos propios de la empresa.
2. Mercado de divisas
Es un mercado mundial y descentralizado en el que se negocian divisas. Tiene un
elevadsimo volumen diario de transacciones. Muy popular entre los inversores
privados.
3. Mercado de capitales. Renta fija
Son los bonos. En este mercado se negocia la deuda del emisor. Es un prstamo
que le hacemos al emisor, desde 1 ao hasta 30 aos. Esta inversin se considera
segura.
4. Mercado monetario
Es el mercado del dinero. Se venden y se compran diariamente grandes
cantidades de dinero. Est enfocado al corto plazo, siendo posible obtener
rentabilidad a plazos desde 1 da hasta 18 meses. Este mercado est enfocado
para grandes empresas.
5. Mercado de derivados financieros
Son los denominados futuros y opciones. Cuando se invierte en un futuro de
acciones, podemos obtener rentabilidad aun bajando el valor de las acciones.
Tiene un alto riesgo de prdidas.

98
 lll. ORGANIZACION Y EL ENTORNO ECONOMICO MUNDIAL Y
NACIONAL
La base del cambio organizacional se encuentra en la posibilidad de transformar el
conjunto de juegos estructurados de influencia, en los que participan los
individuos. De esta forma se tiende a sealar que la introduccin de un cambio se
basa, en gran medida en la distribucin de poder que existe en las organizaciones.
Las organizaciones son sistemas abiertos que logran estabilidad mediante sus
estructuras de autoridad, sus mecanismos de recompensa y sus sistemas de valor
y que cambian cuando en el exterior hay cambios importantes. Esta idea supone
la posibilidad de innovar distintas condiciones favorables al sistema, de desarrollar
una capacidad para manipular e interpretar informacin y de una capacidad
objetiva para explorar el futuro, de aprender y de adaptarse. Como consecuencia
la solucin a los problemas de cambio est en mejorar el pronstico, el
aprendizaje y la adaptacin, por lo cual es necesario conocer los modos de
comportamiento de las variables ambientales y estar en situacin de simular y
procesar estados futuros de la organizacin.
Por otro lado la economa mexicana est desacelerndose debido a un desafiante
entorno externo de modesto crecimiento global y estancamiento del comercio, el
aumento gradual de los precios del petrleo y la disminucin de los flujos de
capital. El crecimiento anual del PIB se desaceler en el 2016. El crecimiento
econmico en 2016 fue impulsado casi exclusivamente por el consumo privado,
apoyado por la baja inflacin, las remesas de los trabajadores, la expansin del
crdito, los salarios reales ms altos y la creacin de empleo en el sector formal.

IV. LA ADMINISTRACION Y LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin est relacionada con el futuro y es preocupacin de todos.

Las organizaciones disean sus escenarios futuros deseados basados en
tcnicas y modelos, a diferencia de los adivinos, profetas y videntes.
La planeacin se puede conocer y comprender mejor mediante su:
Naturaleza: Lo que es inherente a la planeacin como su visin de futuro y su
relacin con las personas y la organizacin.
Importancia: Permite acercarse a una realidad futura. Otea el futuro con la
esperanza de disipar la incertidumbre de lo que podr suceder.

99
 Definiciones: Coinciden en que es una toma de decisiones anticipada, dice H.
Fayol que es calcular el porvenir y prepararlo.
Horizonte: Se toma como base el tiempo y el nivel de cobertura para clasificarse
en estratgica, tctica y operativa.
Niveles: Se clasifican por la cantidad de individuos en que incide, y puede ser:
Global Funcional
Corporativa Operativa
Negocio Individual
El proceso de la planeacin estratgica puede quedar constituido por tres fases o
etapas:
De la planeacin
De la ejecucin o implantacin
De control y evaluacin de resultados

Bibliografa

-http://definicion.de/transicion/

-http://conceptodefinicion.de/administracion/

- http://galeon.com/alfacorp/Producto2/tema8/admindeprocesos.html

- http://www.tbmcg.mx

100
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