2015

Docente: Ing. Rubn Dario Otiniano Meza

Editora: Msc. Carmen Cecilia Chang Chvez

Coordinadora de Materiales y Guas para Enseanza-Aprendizaje para Educacin

Taller de Liderazgo

Facultad de Ingeniera

Escuela de Ingeniera Industrial

Programa de Educacin a distancia

www.upao.edu.pe
Taller de Liderazgo y Trabajo en equipo Ing.

Rubn Dario Otiniano Meza UNIVERSIDAD

PRIVADA ANTENOR ORREGO Diagramacin

y diseo

CARRERAS PARA GENTE QUE TRABAJA

Segunda edicin

www.upao.edu.pe

Av. Amrica Sur N 3145

Trujillo-Per

Octubre , 2015

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 NDICE

UNIDAD 01: LIDERAZGO 3-39

-Caractersticas claves del liderazgo

-Del liderazgo personal al liderazgo organizacional

-Estilos de liderazgo

-Comunicacin y liderazgo

-Inteligencia emocional y liderazgo

UNIDAD 02: TRABAJO EN EQUIPO Y SU IMPORTANCIA EN EL D.O 39-50

-Componentes y principios del trabajo en equipo

-El equipo en situacin de crisis y conflicto

-Manejo de competencias intergrupales

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 UNIDAD I: LIDERAZGO

Semana 1

En esta parte trataremos el Liderazgo.

Esquema de contenidos

Durante esta segunda semana realizaremos varias actividades significativas, para

ello te recomendamos seguir la siguiente ruta de aprendizaje:

Definicin de Liderazgo
Caractersticas claves del liderazgo
Del liderazgo personal al liderazgo organizacional
Estilos de liderazgo
Comunicacin y liderazgo
Inteligencia emocional y liderazgo

Desarrollo de los contenidos

LIDERAZGO

1. Definicin de Liderazgo

Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que,

para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a
cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar
a travs de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre
individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos
se les ha calificado con el ttulo de lderes:

Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A
lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy, pasando por Shakespeare-,
pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la
personalidad de los grandes lderes. Qu los hace destacar? Qu explica esa
electricidad peculiar, indefinible, que corre de los conductores de pueblos a los pueblos
guiados por ellos? (NIXON, 1984)

Este comentario de RICHARD NIXON, ex-presidente de los Estados Unidos de

Amrica, refleja uno de los aspectos de mayor estudio en el tema del liderazgo: la

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personalidad de los lderes. Pero, qu es liderazgo? Qu es esta cualidad que ha
dado tanto que hablar a escritores, historiadores, sociolgos, politlogos,
psiclogos y otros profesionales?

Se han dado decenas de definiciones al trmino y ha sido estudiado desde diversos

puntos de vista. He aqu algunos: segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986),
liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico,
de un grupo social o de otra colectividad. El diccionario de Ciencias de la Conducta
(1956), lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
gua y el control de otros individuos.

Otras definiciones hacen

hincapi en los procesos
comunicacionales y la
interaccin entre el lder y el
grupo. As, tenemos la de
Gibson y otros: el liderazgo
es un (1990, pg. 192). Hay
otros autores que definen
simplemente al lder como la
persona que ocupa un
puesto de liderazgo
(Cartwright 1971; Kotler 1990).

Liderazgo Organizacional

2. Teoras acerca del Liderazgo

Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones

tericas que se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En
algunas definiciones que enfatizan ms las variables internas del individuo que
ejerce el liderazgo; ste es el punto de vista de la teora de las caractersticas del
lder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan al lder a ejercer sus
funciones: el enfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer
grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las
destrezas que el individuo requiere para desempearse exitosamente en cada
situacin: el enfoque situacional.

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TEORA ACERCA DE LAS CARACTERSTICAS DEL LDER

La teora de las caractersticas del lder se basa en el supuesto, de que es posible

encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la
capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).
Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales,
aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especfico de cada estudio (Dessler
1979).

Entre otros investigadores que se abocaron de la tarea de encontrar un patrn

regular de caractersticas en los lderes, se encuentran: Ghiselli, quin hall que:
inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad en s mismo y nivel
socioeconmico autopercibido, eran atributos comunes a los diferentes evaluados
(Ghiselli 1963 c.p. Dessler 1979); y Stodgill, cuya revisin de las investigaciones en el
rea, desde 1940, hasta 1970, dio resultados bastante concluyentes en cuanto a una
larga lista de atributos asociados al liderazgo, como son: juicio, toma de decisiones,
originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad,
vigor, adems de otros. (Stogdill 1948, 1874 c.p. Bass 1983).

TEORA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS

Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados

estilos de liderazgo. Mientras que la teora de las caractersticas trata de explicar el
liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo
explica segn lo que el lder hace. De esta forma estas teoras insisten en analizar
los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Se han
identificado dos orientaciones bsicas: 1. Hacia la tarea y 2. Hacia las personas, que
definen los estilos de liderazgo.

En este sentido, los autores distinguen entre lderes estructurados y considerados

(Stogdill y Coons 1957; Fleischman y Harris 1962 c.p. Dessler 1979); entre lderes que
se concentran en la produccin y en los empleados (Lickert 1961 c.p. Dessler 1979;
Blake y Mouton 1966 c.p. Gibson y otros 1990); entre lderes rigurosos y generales
(Katz y Kahn 1960 c.p. Dessler 1979); entre lderes autoritarios y democrticos
(Lewin y otros 1940 c.p. por Dessler 1979).

TEORAS SITUACIONALES ACERCA DEL LIDERAZGO

Por ltimo estn las teoras situacionales. Este enfoque pretende definir el liderazgo
efectivo ms que el fenmeno de liderazgo per se. Esta teora tiene un corte ms

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pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y
caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada.

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de

dependencia (Fieldler 1951 c.p. Dessler 1979), la cual propone tres factores
situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder-miembro,
estructura de la tarea y poder de la posicin. El modelo de liderazgo de Vroom y
Yetton (1973) c.p. Vroom y Jago (1990), que sugiere que la medida de la eficacia del
liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos. Y, entre
otros la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard 1982 c.o. Vroom y
Jago 1990), que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que dirige, el que persuade,
el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en
determinadas situaciones.

Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras acerca
del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Existen mltiples
interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin,
pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta. (BENNIS Y NANAS, 1985)

TEORA DE LAS CARACTERSTICAS DEL LDER

En la presente se trabajar con la teora de las caractersticas del lder; entendiendo

como lder aquella persona que ocupa una posicin de liderazgo.

Sorrentino y Field (1986) y Singer (1989) , citados por Kotter (1990), reportan que al
contrastar el poder predictivo de los factores situacionales en oposicin a los
factores internos y motivacionales (como variables influyentes en el proceso de
durabilidad temporal de la prediccin. Siguiendo esta lnea de pensamiento, se
pretende indagar en las caractersticas del lder, el cual no es, en todos los casos, un
lder efectivo (Cartwright y Zander 1971).

Muchos autores que han investigado el fenmeno del liderazgo bajo este enfoque,
se han preguntado por qu ciertos individuos surgen como gua o dirigentes de un
grupo, cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen? La pregunta por qu
ha conducido a la respuesta quin. Por ejemplo, Por qu un individuo x es capaz
de conducir un grupo?, porqu x tiene ciertas cualidades internas que le permiten
hacerlo. Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigacin
que trate de describir los rasgos que diferencian a un lder de un no lder.

Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y

caractersticas, que las disposiciones internas tienen una influencia en el
comportamiento del individuo. Esta idea se origina en la teora de rasgos de la

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personalidad, cuyos principales exponentes, Allport y Catell, se refieren al rasgo
como:

posibilidades, disposiciones o tendencias para la accin, relativamente duraderos o

permanentes (). Esta concepcin implica que, en algn sentido, los rasgos () son
determinantes de la conducta o antecedentes de ella (Allport 1937, 1963, 1966; Catell
1959, 1965 c.p. Fierro 1986 pg. 117).

En estas investigaciones se asume que los lderes poseen un tipo particular de

personalidad, un estado ms o menos fijo de existencia.

Se parte de la idea de que poseen un patrn particular, susceptible de ser

encontrado y descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este
enfoque, ha sido enumerar un juego de caractersticas, destinadas a describir a las
personas que ejercen el liderazgo en diferentes ambientes organizacionales.

As, Catell, Giba y Lawson, utilizando el cuestionario de los 16 factores de

personalidad de Catell (16 PF), reportan que los lderes tendan a obtener puntajes
ms elevados en los siguientes rasgos: inteligencia, entusiasmo, control y
autoconcepto (Catell 1964, Giba 1961, Lawsson 1962 c.p. Clark y Clark 1990).

Es importante mencionar que Stodgill (1948, 1974 c.p. Bass 1983), al analizar una
recopilacin de 163 investigaciones que intentaban identificar las caractersticas de
los lderes, revela que, entre otros rasgos es posible identificar los siguientes como
adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el liderazgo:

- Velocidad de decisin Originalidad Adaptabilidad Ascendencia.

- Responsabilidad Seguridad en s mismo Sociabilidad.

Gordon, partiendo de la concepcin de Catell, elabor un instrumento psicomtrico

que mide 7 rasgos de personalidad, definidos a continuacin (Gordon 1972, pg. 10):

Ascendencia: aquellas personas que son verbalmente predominantes, que adaptan

un papel activo en el grupo, que estn seguras de s mismas y que tienden a tomar
decisiones independientes.

Responsabilidad: las personas que pueden persistir en cualquier trabajo que les es
asignado, que son perseverantes y decididos y en quienes se puede confiar.

Sociabilidad: los individuos que son sumamente cautelosos, que consideran muy
cuidadosamente los asuntos antes de tomar decisiones, y a quienes nos gusta
probar oportunidades o correr riesgos.
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Originalidad: las personas () que gustan de trabajar en problemas difciles son
intelectualmente curiosos, gozan en las cuestiones y discusiones que hacen pensar
y gustan pensar nuevas ideas.

Relaciones personales: personas que tienen mucha fe y confianza en la gente, y que

son tolerantes, pacientes y comprensivas.

Vigor: caracteriza a personas que son vigorosas y energticas, a quines gusta

trabajar y moverse rpidamente, y que pueden lograr hacer ms que la persona
media.

A fines de este estudio, se tomarn en cuenta slo los aspectos: Responsabilidad,

Sociabilidad, Originalidad y Vigor.

Retomando la idea de las diferentes posiciones tericas que tratan de explicar el

fenmeno del liderazgo, a travs del estudio de las variables que determinan quin
es un lder, y al analizar las afirmaciones citadas por los diferentes autores, acerca
de la importancia de los rasgos de personalidad y de las conductas emitidas por los
individuos que ejercen el liderazgo, cabe plantearse el siguiente dilema: son las
caractersticas de las personas las que determinan su capacidad de conducir a un
grupo? o son sus comportamientos? O yendo ms all, existen otras variables,
como por ejemplo, la situacin en la que este individuo es y se comporta lo que
determina tal capacidad.

En este orden terico hay clara asimetra entre la psicologa de rasgos y la

situacionista. Mientras la primera no niega que tambin la situacin sea una causa o
un determinante, el situacionismo s deniega que los rasgos sean causas o
determinantes de la conducta. De todos modos tambin para esta la nocin de
situacin puede ser lo bastante compleja y lo es, sobre todo, desde el momento
que incluyen las situaciones pasadas que forman la historia de la gente como para
que en ellos queden incorporados muchos aspectos habitualmente recogidos en la
nocin de rasgos. (FIERRO, 1986)

La afirmacin de FIERRO, aplicada al fenmeno del liderazgo, se puede entender en

el sentido de que los rasgos de personalidad son un requisito necesario, ms no
suficiente para predecir la efectividad de un lder; es decir, que un individuo con las
cualidades descritas, slo tendr mayores probabilidades de ejercer su gua de
forma efectiva, que aquel que no las posee. Finalmente, como expresa ADAIR:

Las cualidades le dan color a lo que de otro modo sera una serie sin vida de
destrezas interpersonales: uno puede instruir al equipo clidamente, con
entusiasmo, o hacerlo de una manera fra, sin lustre en la voz; uno puedo controlar

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con firmeza, calmadamente y con sensibilidad, o puede hacerlo a lo bruto, y
sucesivamente. (ADAIR, 1990)

DESARROLLO DE LIDERAZGO

1. Cmo sacar provecho de los cinco pasos del desarrollo de liderazgo

Conciencia. Arregle entrevistas con los ejecutivos clave sobre el desarrollo de

liderazgo. Lleve un registro de lo que averigua, para poder utilizarlo en las iniciativas
de planificacin de la sucesin y de desarrollo de recursos humanos (DHR). Insista
en que el jefe de DRH o el encargado de capacitacin le enven como mnimo, una
vez al ao el resumen de alguna conferencia que refleje el pensamiento ms
novedoso sobre desarrollo de liderazgo. Pida a los otros miembros clave de DRH
que preparen breves resmenes de los eventos a los que concurren enviados por la
organizacin.

Anticipacin. Empiece sus reuniones con gerentes (de todos los niveles)
preguntndoles cul es la tendencia o el pronstico que, segn ellos, podra afectar
ms decisivamente a su negocio. Pdales que resuman el artculo, libro o
presentacin ms orientados hacia el futuro, para ayudarlo a aprender y a lograr
que sus colegas piensen en trminos anticipatorios. Asegrese de que los desafos
actuales no le impidan poner el foco en el futuro de su compaa. Defina posibles
escenarios futuros y piense cmo respondera.

Accin. Pregntele a su equipo de DRH cules son los resultados, en trminos del
negocio, originados por los programas de capacitacin de la compaa. Analice las
iniciativas estratgicas que requieren la asistencia del equipo para su
implementacin. Explore la forma de utilizar el aprendizaje de los ejecutivos de
modo que estas iniciativas surjan ms rpida y eficazmente.

Alineamiento. Examine su sistema de evaluacin del desempeo, sus perfiles de

planificacin de la sucesin, sus principales temarios de educacin y desarrollo y, de
ser posible, su modelo de capacidades. Observe la compatibilidad y el
alineamiento existente entre esos elementos. Asegrese de que reflejen un
conjunto coherente de trminos, valores y modelos. De no ser as, trabaje para
alinearlos ms rigurosamente.

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Evaluacin. Evale si sus actividades de desarrollo de liderazgo han resultado
exitosas. Cuando autorice un presupuesto, compruebe si los programas reflejan los
estndares de xito (Shell, por ejemplo, no considera que un programa sea valioso a
menos que el entorno sea 25 veces mayor que su costo. Jonson Et Jonson utiliz un
feedback de 360 grados para evaluar los
cambios observables en el desempeo
de sus lderes clave).

En general, pregntese cul es la mejor

manera de lograr que el desarrollo de
recursos humanos, y la capacitacin, en
particular, respalden sus esfuerzos
estratgicos. Qu debe modificar en sus
perfiles de recursos humanos para que
su compaa se convierta en lo que
usted quiere que sea?

Liderazgo Organizacional

2. Resumen

Los lderes que ejercen una conduccin de efectos positivos para la empresa se
reconocen para la calidad de su equipo ejecutivo, y porque se preparan para el
momento del traspaso de mando. Los mediocres, en cambio, tratan de perpetuarse
en el cargo.

Cuando la compaa est al servicio de sus clientes, accionistas, empleados y de la

comunidad, al lder no le resulta difcil integrar los valores morales como la
libertad, la honestidad y la justicia en la distribucin de la riqueza al manejo del
negocio.

Un lder debe estar dotado de cuatro inteligencias: lgico-matemtica (el

razonamiento riguroso), lingstica (la capacidad de expresarse), interpersonal (el
manejo de grupos), e intrapersonal (el conocimiento de las propias fortalezas y
debilidades.

El verdadero lder no es el que resuelve los problemas de sus colaboradores, sino el

que los incita a tomar las riendas de su propio desarrollo profesional y personal.

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 SEMILLERO DE LDERES

1. Introduccin

Como lo demuestran algunos casos muy exitosos, el desarrollo de liderazgo,

contemplados y manejado como una necesidad estratgica, puede constituir la
principal fuente de ventaja competitiva.

Una investigacin sobre desarrollo de liderazgo identific a seis organizaciones

ARTHUR ANDERSEN, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson Et Johnson. Shell
Internacional y el Banco Mundial como exponentes de las mejores prcticas en la
materia.

El estudio descubri que asignaban a sus procesos de formacin de lderes una

importancia estratgica, y que, indefectiblemente, se concentraban en cinco pasos
cruciales: creacin de conciencia, anticipacin, accin, alineamiento y evaluacin.

En todos los casos, el presidente de la compaa estaba comprometido con el

proceso y personalmente involucrado en algunas de sus etapas, como expresin de
su confianza en el impacto favorable que tendra sobre la marcha del negocio.

2. Semillero de lderes

De dnde provienen los lderes de GEP? No brotan de la tierra, ni surgen de la

noche a la maana. Durante muchos aos, la compaa trabaj arduamente para
desarrollar en forma gradual y escalonada fuentes de talento para el liderazgo, y no
slo lo hizo con el objetivo de preparar el retiro de Welch, sino tambin para
enriquecer cada nivel de la organizacin con lderes fuertes. Cuando Ronald Reagan
era el vocero de GE, el eslogan era: El progreso es nuestro producto ms
importante. Hoy, el mantra podra definirse as: Los lderes son nuestro
producto ms importante.

Los lderes que aprenden permanentemente pueden constituir la principal fuente

de una ventaja competitiva sostenible. Es por eso que muchas compaas invierten
grandes sumas en programas de desarrollo orientados a lograr que los principales
ejecutivos adquieran las capacidades necesarias para el liderazgo. Unos aos atrs,
en 1993, Business Week estim que se invertan anualmente unos US$ 17.00 millones
para conseguir que los gerentes aprendieran a pensar como en GE y a desarrollar las
habilidades especficas requeridas por la compaa para ascender y liderar en sus
respectivas reas de negocios. Ms recientemente, la revista Training estim que,
en 1998, las firmas estadounidenses gastaron US$ 60.700 millones en capacitacin.
Pero la inversin de dinero no es el nico compromiso. Hay ejecutivos de estatura

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internacional que estn invirtiendo mucho de su tiempo en la orientacin y el
asesoramiento de futuros lderes. Sucede que, para ellos el desarrollo de liderazgo
no es un lujo, sino una necesidad estratgica.

Qu procesos transforman a los gerentes en lderes fuertes, preparados para la

accin estratgica? Cmo disean, gestionan e imparten programas de nivel
internacional las organizaciones que exhiben el mejor desarrollo de liderazgo?

En enero de 1998, el American Productivity and Quality Center un grupo de

investigacin sin fines de lucro, con sede en Houston -, junto a la American Society
for Training and Development, con sede en Alexandra, Virginia, y uno de los autores
de este artculo, Robert Fulmer, se propusieron responder estos interrogantes. Para
ello, investigadron las mejores prcticas en desarrollo de liderazgo y luego
ampliaron este estudio, durante 1999, para explotar el desafo que plantea
desarrollar lderes en todos los niveles de una organizacin.

La investigacin fue respaldada por 35 organizaciones, que enviaron representantes

a una sesin de planificacin, recopilaron datos, y asistieron a entrevistas o las
organizaron en sus propias oficinas. El consorcio de empresas identific fuertes o
innovadores: Arthur Andersen, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson Et
Johnson, Shell International y el Banco Mundial. Las seis aceptaron tomar parte en
el estudio en el carcter de socios con mejores prcticas. Fueron elegidas por el
grado de compromiso que evidenciaban con el desarrollo de sus lderes, si bien
haba entre ellas visibles diferencias en cuanto al enfoque del tema, los aspectos
destacados por sus respectivos programas, y la cultura de la organizacin.

3. La perspectiva estratgica

Lo ms importante era que las seis vinculaban estrechamente el desarrollo de

liderazgo con la estrategia de negocios, e invertan recursos financieros en ello. Los
CEOs no apoyaban los programas como una muestra de respeto a la formacin de
su gente, sino porque estaban convencidos de que podan contribuir a alinear las
reas funcionales con la estrategia corporativa.

Cada vez ms, los programas de desarrollo de futuros lderes se consideran una
fuente de ventaja competitiva. Jack Welch, el CEO saliente de GE (en noviembre de
2000 se design a Jeffrey R. Immelt como su futuro sucesor en la presidencia,
cuando Welch la abandone a fines de este ao), describi al Instituto para el
Desarrollo de Liderazgo de la compaa, ubicado en Crotonville, Nueva York, como
un campo de pruebas para las revoluciones corporativas. De hecho, las ideas
innovadoras como el programa Six Sigma, de mejora de la calidad, y la expansin
de Ge hacia las economas emergentes surgieron de presentaciones realizadas en

12
encuentros de desarrollo de liderazgo. En los aos 80 y 90, un crecimiento
extraordinario, combinado con una reduccin del personal de GE a escala mundial y
con una significativa disminucin del nmero de niveles en la jerarqua del
management, se tradujo en un enorme cambio cultural. Con pocas categoras de
gerentes, los individuos obtuvieron menos promociones verticales y, por ende,
escasas oportunidades de adquirir prctica en liderazgo. Lo que se necesitaba era
un nuevo enfoque.

Hoy, en las llamadas Sesiones C del departamento de recursos humanos, los

ejecutivos senior evalan a los miembros clave del personal.

Despus de una reunin inicial que se realiza en marzo, se efectan dos o tres
encuentros adicionales, y una sesin final en junio o julio para seleccionar a los
empleados que asistirn a los cursos de desarrollo de ejecutivos, en Crotonville. A
fin de ao, el desarrollo de liderazgo se evala como se hace con todas las
funciones corporativas por el apoyo que brinda a las iniciativas de GE. Steve Kerr,
el responsable de capacitacin de la compaa, dice en broma: Crotonville es el
nico centro de GE sin presupuesto ni contabilizacin de costos. Y agrega, esta vez
en serio: Si no aportramos valor estratgico, todos lo sabran.

Ralph Larsen, CEO de Johnson et Johnson, respalda la Conferencia Ejecutiva de su

compaa. Fiel a los principios de descentralizacin, delega los detalles del
programa en sus subordinados de todo el mundo, pero se reserva para s la tarea de
proponer los temas que se abordarn.

En Arthur Andersen, el Programa para el Desarrollo de Asociados (PDP, su sigla en

ingls) intenta ayudar a los asociados (ejecutivos) de la firma en todo el mundo a
adquirir y generar los conocimientos, las habilidades y las conductas que necesitan
para convertirse en asesores de negocios valiosos y confiables, en un mercado en
permanente transformacin. Para satisfacer las necesidades de un sector que cesa
de diversificarse y globalizarse, los gerentes procuran que el programa se mantenga
estrechamente ligado a la estrategia de negocios de la compaa.

Bajo la conduccin de la CEO Carly Fiorina, Hewlett-Packard (HP) pretende alcanzar

reconocimiento como una de las compaas ms innovadoras en alta tecnologa.
Florina debe convencer al pblico y a sus empleados de que, sin abandonar su
clsico compromiso con la calidad y la integridad, HP es la nueva compaa ms
exitosa de la era de Internet. Con la mira puesta en la gloria pasada, muchos
excelentes ingenieros se concentraban en analizar lo que haba sido importante
para el xito de la compaa, en vez de orientar sus preocupaciones hacia el futuro.

13
Pero, desde el momento en que empez a mejorar el desarrollo de liderazgo, la
empresa pudo tomar mejores decisiones de negocios.

Ahora, los ejecutivos senior de HP participan activamente en el proceso. Fiorina

aprovecha las reuniones de directivos e impulsa la realizacin de programas
especiales. Intenta que la compaa representa la prxima dcada, en lugar de la
pasada. Su predecesor, Lewis E. Platt, demostr su respaldo a la actual poltica de
desarrollo de liderazgo, presentndose personalmente en la apertura y el cierre de
todos los Programas de Desarrollo Acelerado de HP. Por su parte, Bob Wayman, el
director de finanzas, fue el coordinador de un panel de debate sobre el tema
Desafiar la barrera del crecimiento, que se emiti por circuito cerrado a toda la
corporacin. Los ejecutivos senior de HP formaron parte del cuerpo docente en los
principales cursos. Todo indica que Fiorina seguir recurriendo al desarrollo de
liderazgo como una oportunidad de promover el cambio estratgico.

En cierta ocasin, Cor Herkstroker, ex presidente del Royal Dutch / Shell Group (una
compaa cuyas oficinas centrales estn repartidas entre Holanda y el Reino Unido),
pidi a sus 50 principales lderes que le sugirieran la forma de mejorar los resultados
financieros. El comit ejecutivo decidi que un nuevo proceso de desarrollo de
liderazgo poda ser el catalizador del cambio organizacional, y as se cre el
programa de Liderazgo y Desempeo (LEAP) de Shell. Cuando el LEAP exhibi un
retorno cuantificable en los Estados Unidos y en otros pases donde se haba puesto
en prctica, Shell lo extendi a toda la corporacin.

Al asumir, en 1995, la presidencia del Banco Mundial, James Wolfensohn estableci

la misin de mantener el compromiso, hasta entonces asumido por el banco, de
difundir conocimientos y distribuir recursos financieros, pero encomend que se
pusiera mayor nfasis en el objetivo de reducir la pobreza en el mundo. Al
reconocer que este nuevo abordaje exiga un cambio, el banco cre el Programa de
Desarrollo Ejecutivo (EDP) para gerentes, un indito trabajo conjunto entre la
Harvard Business School, la Kennedy School of Gobernment, la Universidad de
Stanford, el INSEAD y el IESE (la escuela de post-grados de negocios de la
Universidad de Navarra), que ofreca cinco semanas de capacitacin en las aulas
inclua un proyecto para impulsar que el banco asumiera un mayor liderazgo
mundial.

Los cinco pasos cruciales

Para generar un cambio o vincular el desarrollo de liderazgo con los objetivos de

una organizacin, no alcanza con exponer una visin estratgica). Los programas
de liderazgo corporativo de las seis compaas de referencia nos ofrecen ejemplos d
cada uno de esos pasos.
14
Conciencia

Al comenzar a disear un proceso durante el cual se deberan desarrollar las

habilidades necesarias para el ejercicio del liderazgo, las compaas que hoy exhiben
las mejores prcticas buscaron, tanto dentro como fuera de sus organizaciones, los
abordajes ms eficaces. La base sobre la cual todas ellas construyen liderazgo es la
creacin de conciencia. Conciencia sobre los desafos externos, conciencia sobre las
oportunidades vinculadas con los negocios emergentes y la estrategia necesaria
para encararlas, conciencia sobre las necesidades internas de desarrollo y la forma
en que otras organizaciones lderes manejan el tema.

Arthur Andersen procesa informaciones tanto internas como externas para

determinar las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los ejecutivos de la firma.
Los datos propios provienen de encuestas orientadas a detectar niveles de
satisfaccin en los clientes y empleados; de la comunicacin de abajo hacia arriba, y
del anlisis de lo que la empresa denomina feedback de 450 grados (es decir, un
feedback de 360 grados evaluacin de cada empleado a travs de las opiniones
de sus jefes, subordinados y pares al que se aade la opinin de los clientes).

Arthur Andersen trata de saber cmo se percibe a sus ejecutivos, en funcin de sus
capacidades tcnicas y sus respuestas al cliente.

Las investigaciones de mercado, las tendencias que se van descubriendo en los

negocios y los anlisis tericos ms agudos proporcionan informacin externa
acerca de nuevas herramientas financieras y de gestin, o sobre los desafos que se
plantean en el ambiente del negocio. El programa de desarrollo de asociados
tambin aprovecha las investigaciones que realiza Arthur Andersen mientras trabaja
para sus clientes, y las conversaciones sobre tendencias emergentes que mantienen
habitualmente los ejecutivos con especialistas y directivos de negocios. Adems, el
PDP utiliza bibliografa relativa a nuevos conceptos en el desarrollo de liderazgo.

Para asegurarse de que su programa de liderazgo y desempeo no se circunscriba a

las urgencias del negocio, ni se limite a acercarles elementos que les sirvan para
reaccionar ante esos casos, el equipo LEAP de Shell mantiene un dilogo
permanente con el comit ejecutivo (que representa a todas las reas geogrficas y
funcionales de la empresa) sobre el perfil de la transformacin corporativa. Los
miembros de LEAP negocian acuerdos con los ejecutivos a cargo de cada unidad de
negocios, as como con los jugadores clave que participarn del programa. Entre
todos, disean los presupuestos, y establecen plazos y objetivos.

Para conocer los puntos de vista externos, Shell se uni al Consorcio de

Investigacin Global, un grupo de empresas transnacionales que patrocinan la

15
investigacin y brinda a sus miembros la oportunidad de escuchar y debatir las ideas
ms novedosas sobre el liderazgo y aprendizaje. Tal como lo hacen algunas otras
compaas, Shell trabaja con consultores y acadmicos para seguir de cerca las
investigaciones de avanzada sobre el tema.

Estas organizaciones demuestran en la actualidad mayor conciencia acerca de que

la funcin desarrollo de liderazgo corporativo es algo que se vincula
especficamente con cuestiones estratgicas.

En cambio, todo lo referido a las capacidades gerenciales ms tcitas y a los

desafos puntuales queda en manos de las unidades de negocios.

Estas ltimas estn mejor equipadas para manejar su propia capacitacin en

gestin, mientras que los programas de liderazgo corporativo ayudan a quienes
toman las decisiones a usar ms eficazmente esas capacidades. As, el desarrollo de
liderazgo no compite con el aprendizaje que se genera en el marco de las unidades
de negocios; por el contrario, lo complementa.

En Arthur Andersen, Johnson Et Johnson y Shell, los encargados del proceso de

desarrollo de liderazgo tienen una experiencia de negocios de nivel senior. Las
empresas creen que la participacin de estos programas, e impedir que pierdan su
carcter eminentemente prctico.

GE y Shell International incorporan individuos de gran potencial, en tareas rotativas

de dos aos, para supervisar el desarrollo de liderazgo. HP recluta a gente clave
proveniente de los puestos de lnea. Esto les permite, adems, a las empresas
aprovechar la experiencia de esta gente en educacin corporativa, recursos
humanos y en el campo acadmico. Por ejemplo, el director del centro de
Crotonville, de GE, proviene del mbito universitario, y el jefe del EDP, en el Banco
Mundial, tiene antecedentes en educacin corporativa.

Anticipacin

Mientras los casos de negocios ponen, por lo general, el foco en el pasado, y las
revisiones de mejores prcticas observan el presente, los buenos programas de
desarrollo de liderazgo apuntan al futuro. Las compaas que ms se destacan en el
desarrollo de liderazgo utilizan herramientas de aprendizaje anticipatorio, entre
ellas, focus groups (grupos que permiten realizar investigacin cualitativa) que
exploran los potenciales desafos y el posible impacto de tecnologas emergentes;
planificacin estratgica descentralizada (basada en lo que imaginan acerca del
futuro los distintos niveles organizaciones); anlisis de posibles escenarios futuros, y
el mtodo Delfos (rondas sucesivas de predicciones que, una vez combinadas, se
usan para desarrollar conciencia y consenso).
16
Gary Hamel, el gur de la estrategia, recomienda la planificacin descentralizada
porque, segn dice, las revoluciones son beneficiosas y raras veces empiezan con
la monarqua. El Proceso Merln, participativo y focalizado en el futuro, es un
ejemplo de planificacin descentralizada. Los gerentes imaginan cmo ser la
organizacin dentro de 10 aos, y describen cmo se vera si el xito fuera total. A
diferencia de la planificacin estratgica convencional, de arriba hacia abajo, en el
Proceso Merln los grupos que describen su ideal estn en todos los niveles de la
organizacin.

Johnson Et Johnson sigui este modelo entre 1993 y 1996. Durante su segunda serie
de Conferencias Ejecutivas, gerentes de todo el mundo trabajaron durante una
semana con consultores externos, con la meta de generar una visin para la dcada
siguiente. Los participantes desafiaron el saber convencional sobre la evolucin de
la industria del cuidado de la salud, y se concentraron en las acciones que sus
respectivas divisiones podran llevar a cabo para edificar su futuro. Johnson et
Johnson 2002 una descripcin ampliada de acciones o escenarios futuros que se
desarroll a partir de entrevistas con ms de 100 ejecutivos de seis pases, y el
anlisis de pronsticos sobre el porvenir de la industria proyect mltiples
tendencias y cambios. Mediante un enfoque Delfos modificado, los participantes
evaluaron la probabilidad de ocurrencia y el impacto de 14 desarrollos hipotticos.
Un ejercicio integrador, conocido como Ejercicio Merln, sirvi para vincular los
diversos aspectos del programa. Los grupos hicieron sus presentaciones formales
sobre el futuro deseado, ante el CEO o el vicepresidente del directorio. En algunas
organizaciones la anticipacin involucra el desarrollo de una lista de competencias
que requerir la compaa.

Accin

Los mejores procesos de desarrollo de liderazgo no tienen como objetivo el

conocimiento, sino la accin. Por eso, llevan el mundo al aula, ajustndose en
tiempo real a los problemas de negocios. Las respuestas a las preguntas difciles no
estn en la cabeza del instructor; los asistentes deben descubrirlas en el lugar de los
hechos. Y, cuando implementan sus propias recomendaciones, el aprendizaje los
beneficia tanto a ellos como a la organizacin. Sin embargo, este aprendizaje activo
puede resultar complicado y costoso. Es por eso que Arthur Andersen utiliza un
enfoque modificando, que abarca un trabajo previo y otro posterior. Antes de iniciar
el curso, la firma brinda a los participantes criterios para identificar a un cliente con
un determinado problema de negocios, y una gua para que lo entrevisten. En
equipo, se elaboran recomendaciones para resolver esos problemas, y despus del
curso se efecta una presentacin ante el cliente real o el patrocinador del
programa.

17
En GE, Welch en persona eligi los tpicos de este aprendizaje vinculado con la
accin, y lo hizo antes de cada uno de los tres cursos de gestin de negocios y del
curso anual de desarrollo de ejecutivos. Un elemento muy motivador para los
participantes es la importancia que estos proyectos asumen para la direccin de la
compaa. Especialmente cuando perciben que las recomendaciones de los equipos
suelen ser efectivamente implementadas.

Por ejemplo, los asistentes a un curso de management viajaron a Rusia y elaboraron

propuestas para las operaciones de GE en ese pas. Otro caso: un informe sobre
calidad elaborado por una persona de otro curso llev a que se adoptara, en toda la
corporacin, la iniciativa Six Sigma (un programa de control de calidad destinado a
eliminar defectos en todos los productos).

GE tambin apela a lo que denomina Proceso de Aceleracin del Cambio (CAP), un

intenso sistemtico por convertir a los gerentes en agentes profesionales del
cambio, a travs de la difusin de los conocimientos acumulados por la compaa
sobre cmo se inicia, acelera y asegura la transformacin.

En Johnson Et Johnson, el tercer grupo de Conferencias Ejecutivas se propuso, en

1997, poner el acento en los Estndares de Liderazgo de Johnson Et Johnson (Un
modelo desarrollado por ejecutivos clave, que trabajaron con consultores de
McKinsey), y vincularlos con cuestiones especficas de negocios, a travs del
aprendizaje. La actividad principal dur cinco das, y comprendi trabajos previos y
un seguimiento destinado a ampliar la experiencia.

Cada conferencia es patrocinada por ejecutivos de Johnson Et Johnson de

diversas unidades de negocios. A los encargados de elegir el tema se les pide que
encuentren uno cuyo impacto sea significativo, o capaz de conducir a una
transformacin. Una vez definido el tema, el ejecutivo patrocinador selecciona a
no menos de 50 y no ms de 130 participantes del programa, quienes realizan una
preparacin adicional, como recopilar datos y entrevistar a personas de la compaa
que puedan tener ideas relevantes al respecto.

Los participantes complementan el programa, y ms tarde regresan por un da para

informar sobre los resultados de la implementacin. El proceso demanda, por lo
general, entre seis y nueve meses.

Cuando la Conferencia Ejecutiva de Johnson Et Johnson aborda un tema, se invita a

tomar parte a equipos de trabajo del rea de negocios que experimenta el problema
estudiado. En el nivel de la gerencia media, el aprendizaje vinculado con la accin
rene a individuos con gran potencial, de toda la compaa, y lo que se encara son
temas que implican una problemtica ms amplia. Mientras en la Conferencia

18
Ejecutiva se pone habitualmente el acento en el desarrollo organizacional, en el
nivel de la gerencia media la actividad se concentra en el desarrollo de capacidades
individuales.

Alineamiento

Dado que las organizaciones con mejores prcticas reconocen la importancia de

alinear el desarrollo de liderazgo con otras funciones corporativas, muchas veces
relacionan la capacitacin con la planificacin formal de la sucesin. En algunas de
las compaas estudiadas, un mismo ejecutivo est a cargo de las funciones de
desarrollo de liderazgo y de planificacin de la sucesin; en otras, solamente se
subraya el hecho de que existe un vnculo natural.

En Johnson Et Johnson, como parte del desarrollo de liderazgo, todas las funciones
de desarrollo utilizan evaluaciones de feedback de 360 grados. Los coordinadores
evalan un cuestionario del tipo multiple-choice centrado en la conducta, en el
cual los participantes han calificado su propio desempeo en diversas reas y han
obtenido calificaciones de sus supervisores, sus pares y sus subordinados. Esto
permite planificar su capacitacin posterior, o las actividades que fortalecern sus
puntos dbiles. Pero, por lo general, estas evaluaciones no desembocan
directamente en la planificacin de la sucesin.

No obstante, y si bien los datos no fueron concluyentes, creemos que las mejores
compaas empiezan a integrar y a alinear la evaluacin, el desarrollo, el feedback,
la capacitacin y la planificacin de la sucesin. En el modelo integrado, el desarrollo
de liderazgo se convierte en un factor importante para mantener un flujo estable
informacin en toda la organizacin, y para asegurar el seguimiento de la gente ms
talentosa, de modo de garantizar su crecimiento.

En GE, el desarrollo de liderazgo est abiertamente vinculado con la planificacin de

la sucesin. Todos los empleados son evaluados para la revisin anual, denominada
Sesin G, que analiza el desempeo de la gente y su adhesin a los principios
expresados en la declaracin de valores de la compaa. El sistema utiliza un grfico
de dos ejes: en uno, se califica el desempeo de un empleado en trminos de
resultados netos y, en el otro, su adhesin a los valores de CE. A quienes no tienen
un buen desempeo, pero adhieren a los valores, se les da la posibilidad de mejorar
los nmeros del primer eje. Los que cumplen con sus objetivos pero no muestran
apego por los valores de la compaa, reciben una nota baja, que incide en la
posibilidad de una promocin. Los que obtienen una puntuacin deficiente en los
dos ejes reciben la calificacin inferior.

19
Los gerentes senior invierten la mayor parte de sus recursos en el desarrollo de los
empleados mejores y ms promisorios. Consideran que ste es el enfoque ms
productivo, porque ofrece modelos que los dems pueden seguir, y crea, al mismo
tiempo, alineamiento con lo que se valora. Las ofertas de desarrollo de liderazgo de
Crotenville se orientan a los individuos de alto potencial, es decir, a los que la
organizacin denomina sus jugadores A. El instituto capacita, anualmente, a cerca
de 10.000 de los aproximadamente 300.000 empleados de CE.

En la compaa se suele decir que las oficinas corporativas centrales son las
dueas de las 500 personas ms talentosas de la organizacin, y que slo las
alquilan a sus distintas unidades de negocios. Para alentar que se comparta el
talento para los negocios, CE incluye una variable negativa en sus evaluaciones de
desempeo, destinada a los gerentes que retienen a sus empleados valiosos. El
desempeo sobresaliente en los negocios y el desarrollo de lderes van, as, de la
mano.

Hewlett-Packard proporciona mltiples oportunidades a los nuevos lderes para que

se desarrollen y crezcan. Platt, el ex CEO, comprendi que mucha de la gente se
haba formado junto con los fundadores se estaba retirando, y no not que sus
sucesores inmediatos se parecan demasiado entre s. Concluy que, a medida que
la compaa se haca ms global, iba necesitando mayor diversidad, tanto tnica
como de gnero. Hoy, el hecho de tener una mujer CEO puede contribuir a cambiar
la percepcin acerca de quines son buenos candidatos para el liderazgo.

Las empresas que se distinguen por las mejores prcticas asignan los cursos que le
correspondern a cada candidato, guindose por las metas de sus programas de
desarrollo de liderazgo. El objetivo desprograma LEAP de Shell es crear lderes en
todos los niveles, de modo que estas actividades son accesibles para cualquier
integrante de la organizacin (salvo las que estn destinadas a las personas con
mayor potencial). GE y HP son ms selectivas, porque slo las orientan a los
individuos con capacidad para ascender rpidamente.

Evaluacin

Las organizaciones que mejor lo hacen, evalan sistemticamente el impacto de los

procesos de desarrollo de liderazgo. Emplean una serie de herramientas y tcnicas
para recopilar informacin acerca del valor percibido. Las evaluaciones son
realizadas por los propios participantes, la gente del equipo de desarrollo de
recursos humanos, los consultores y, en ciertos casos, el equipo de finanzas, que
considera el retorno sobre la inversin tomando en cuenta la ltima evaluacin de
gastos del programa (ver recuadro Cmo sacar el mximo provecho de los cinco
pasos del desarrollo de liderazgo).
20
Una herramienta tpica es el Modelo Kirkpatrick (reaccin del participante,
conocimiento adquirido, cambio en el comportamiento, resultados de negocios).
Este mtodo sirve para cuantificar el impacto de los programas de liderazgo sobre
los resultados, en trminos del negocio. Pero, tanto las empresas estudiadas como
los investigadores, utilizan tambin otros sistemas de medicin, que incluyen el
desempeo corporativo, y los niveles de satisfaccin del cliente y de los empleados.

Entre las organizaciones observadas, Arthur Andersen es, probablemente, la que en

mayor medida se dedica a la evaluacin. Los datos que recopila no slo demuestran
la correlacin entre el programa de desarrollo de ejecutivos y un mejor resultado en
los negocios, sino que tambin indican hacia dnde debe orientarse la organizacin.

Si bien la medicin es cara y muchas veces complicada, tiene sus beneficios.

ARTHUR ANDERSEN combina la investigacin del efecto alcanzado por los cursos
con las evaluaciones que realizan los participantes formularios de evaluacin que los
asistentes completan antes de tomar el curso, cuando concluye, y tres meses ms
tarde).

La investigacin del impacto compara, curso por curso, a los asociados que
asistieron al PDP con los que no lo hicieron. Los resultados muestran que la
asistencia incrementa tanto la satisfaccin del cliente como la facturacin por hora.

Al usar ambas mediciones la satisfaccin de los participantes y la investigacin del

impacto se genera un conjunto equilibrado de resultados. En Arthur Andersen
descubrieron que uno de los programas no generaba una alta satisfaccin, pero el
anlisis del impacto mostraba que tena un mayor efecto que los otros. Sin
embargo, como el personal del PDP prefiere ver ambas cosas reunidos alta
satisfaccin y alto impacto-, el hecho de que los asistentes no se muestren tan
satisfechos puede hacer que el curso no sea recomendado para futuros programas.

El anlisis retrospectivo demuestra que la duracin del curso es un factor de gran

incidencia en la satisfaccin de los participantes. La percepcin de que un curso es
demasiado largo, por ejemplo, tiene un efecto negativo. Lo mismo sucede cuando el
nivel de conocimientos de los asistentes es disparejo. En este ltimo caso, la gente
de Arthur Andersen cree que los cursos basados en problemas concretos, y no en
conceptos, dan mejor resultado.

Para el equipo que trabaja en el LEAP, de Shell, un programa slo agrega valor si
genera ingresos como mnimo 25 veces mayores que el costo del proyecto (un ROI,
o retorno sobre la inversin, de 25:1).

Durante el proceso de contratacin inicial, un miembro del LEAP y el lder de la

unidad de negocios determinan los resultados que esperaban obtener con el
21
proyecto, incluyendo los objetivos financieros; y a partir de all se decide el
programa a aplicar, as como el problema que se abordar. Las compaas con
mejores prcticas consideran los costos, pero le dan prioridad al valor que el
programa puede generar. Cuando se les pide que jerarquicen los diversos criterios
que emplean para seleccionar a un proveedor externo, ponen a los gastos casi al
final de la lista. Arthur Andersen invierte en educacin alrededor del 6 por ciento de
sus ingresos totales (ms de US$ 30 millones). Si las ofertas de cursos cumplen con
su objetivo de mejorar los resultados del negocio, probablemente la empresa
contine respaldndolas.

En el programa de desarrollo de ejecutivos del Banco Mundial, el costo por

participante que incluye viaje, alojamiento, matrcula de la escuela de negocios por
tres mdulos, y un programa de inmersin por el cual los gerentes pasan una
semana en una ciudad o asentamiento urbano de algn pas en vas de desarrollo- es
de US$ 22.00. El costo se financia centralmente, a travs del presupuesto anual para
educacin ejecutiva, de US$ 12 millones.

La nueva realidad estratgica

La globalizacin, la desregulacin, el comercio electrnico y el rpido cambio

tecnolgico estn obligando a las compaas a revaluar su manera de operar. Los
abordajes que funcionaron bien durante aos ya no resultan eficaces. Cada vez ms,
el desarrollo de lderes capaces de pensar como estrategas constituye una fuente
de ventaja competitiva sostenible.

El desarrollo de liderazgo se volvi demasiado especializado como para relegarlo a

los departamentos de recursos humanos. En las compaas estudiadas, el ms alto
nivel directivo se involucra en estos procesos que, sin su apoyo, naufragaran. Por
supuesto, es ms probable que los lderes corporativos ofrezcan su respaldo si los
programas estn produciendo resultados en trminos del negocio. Al monitorear la
eficacia de los procesos de desarrollo de liderazgo, capacitalizarlos rpidamente y
comunicar los xitos a toda la organizacin, estas compaas alimentan un crculo
virtuoso.

Los grupos de desarrollo, como el PDP de Arthur Andersen y el que tiene GE en

Contronville, ponen nfasis en la elaboracin minuciosa de los programas, la
escucha atenta, el monitoreo constante de los procesos y la comunicacin
frecuente. Esto ayuda a los ejecutivos senior a comprender de qu manera un
proceso de desarrollo de liderazgo puede dar forma a la cultura de una organizacin
y difundirla, superar la resistencia al cambio y alcanzar los objetivos estratgicos.

22
En GE, el grupo corporativo de desarrollo de liderazgo se esfuerza por mantener el
nivel de aceptacin de estos programas. Gente de ese grupo entrevista
regularmente a lderes de la compaa en todo el mundo, para estimar las futuras
necesidades del negocio y anticipar las caractersticas que debern tener los lderes
que vendrn.

Gracias a la participacin del CEO y de la alta gerencia en sus programas, Hewlett-

Packard consigui el respaldo necesario para su proceso de desarrollo de liderazgo,
a lo largo del cual los ejecutivos actan como mentores, docentes y patrocinadores.

En las conferencias ejecutivas de Johnson Et Johnson, el apoyo del nivel directivo se

evidencia por el hecho de que el presidente, o algn miembro del comit ejecutivo
de la compaa, participan en todas las sesiones, articulando el credo y los valores
de la organizacin con el programa, y asegurando su vnculo con el xito del
negocio.

Si bien las firmas que exhiben las mejores prcticas en la materia difieren en cuanto
a los aspectos que les interesa subrayar para lograr que el desarrollo de liderazgo
sea un arma estratgica, todos estos programas incluyen elementos
correspondientes a cada uno de los cinco pasos cruciales.

Crear conciencia sobre los desafos externos, las estrategias emergentes, las
necesidades organizacionales y lo que hacen las compaas lderes para enfrentar
esas necesidades.

Emplear herramientas de aprendizaje anticipatorios, para reconocer posibles

acontecimientos externos, visualizar el futuro y concentrarse en las acciones que la
organizacin podra encarar para crear su propio porvenir.

Pasar a la accin, vinculando los programas de desarrollo de liderazgo con la

resolucin de importantes y desafiantes cuestiones relacionadas con el negocio.

Alinear el desarrollo de liderazgo con la evaluacin de desempeo, el feedback, la

capacitacin, el coaching y la planificacin de la sucesin.

Evaluar el impacto del proceso de desarrollo de liderazgo sobre las conductas

individuales (los cambios que genera) y sobre el xito organizacional.

La mayor parte de la gente, si bien ha odo sobre las prcticas especficas de

desarrollo de liderazgo de Johnson Et Johnson o GE, no sabe que debe manejarse
un conjunto integrado de variables que permitirn alcanzar la excelencia en el
desarrollo de ejecutivos. Aumentar el presupuesto destinado a educacin o llamar
universidad corporativa al departamento de capacitacin no garantiza mejoras en
el desempeo. Nuestro estudio muestra que, a pesar de la diversidad de enfoques a
23
travs de los cuales las compaas con mejores prcticas abordan el desarrollo de
liderazgo, todas comparten objetivos comunes. Estos son: anticipar, respaldar y
alinear las iniciativas estratgicas de la organizacin en el desarrollo, as como obtener y
sostener ventajas
competitivas. Y, cada vez
ms conscientemente, estas
compaas eligen un
proceso de aprendizaje
continuado, vinculado con la
accin y estrechamente
relacionado con las
necesidades estratgicas del
negocio.

Liderazgo Estratgico

EL DESARROLLO DE LIDERAZGO COMO UNA CUESTIN ESTRATGICA Proceso

de cinco pasos de los programas de las empresas con mejores prcticas

Evaluacin

Arthur Andersen: busca medidas cuantificables.

Shell: Busca un ROI (Retorno sobre la Inversin) de 25: 1 en sus proyectos de
aprendizaje vinculado con la accin.
Banco Mundial: Utiliza evaluacin interna y externa.

Alineamiento

Johnson Et Johnson: Vincula su feedback de 360 grados con sus Estndares de

Liderazgo y su programa de planificacin de la sucesin.
General Electric: Utiliza un sistema de nueve bloques y Sesiones C (reuniones
en las que los gerentes senior evalan a los candidatos a la capacitacin).
Hewlett-Packard: Toma en consideracin las necesidades estratgicas de
diversidad y los nuevos modelos de liderazgo.

Accin

General Electric: Utiliza los programas denominados Work-Out y Proceso de

Aceleracin del Cambio (CAP):

24
 Johnson Et Johnson : Introduce, en el aprendizaje vinculado con la accin,
problemas de negocios en tiempo real.

Anticipacin

Shell: Usa una mirada hacia delante y escenarios hipotticos.

Johnson Et Johnson: Utiliza un programa denominado Crear Nuestro Futuro.

Conciencia

Arthur Andersen: Recopila datos, utiliza feedback y encuestas.

Shell: Hace participar al comit ejecutivo y al grupo de empresas transnacionales
que patrocinan la investigacin.

LECTURA

UNA FUERZA IRRESISTIBLE *

Qu condiciones bsicas deben reunir los candidatos a un alto cargo en una

organizacin? Se los busca tcnicamente competentes, hbiles para tratar con la
gente, con capacidad conceptual, criterio y personalidad. Sin embargo, el liderazgo
eficaz deriva, fundamentalmente, de uno solo de esos factores: la personalidad. El
criterio resulta secundario, si bien importa.

Cuando se les pregunta a los subordinados qu quieren encontrar en un lder,

generalmente mencionan tres cosas: rumbo o visin, confiabilidad y optimismo. Al
igual que los buenos padres, amantes, maestros y terapeutas, los lderes eficaces
logran que la gente tenga esperanzas. A principios de los 80 dediqu cinco aos a la
investigacin del liderazgo, para escribir un libro sobre el tema. Durante ese periodo
recorr los Estados Unidos, y entrevist a 90 de los lderes ms eficaces y exitosos:
60 de ellos en corporaciones y 30 en el sector pblico.

Mi objetivo era averiguar qu rasgos tenan en comn, la tarea que requiri ms

investigacin de la que esperaba.

Durante un tiempo, percib mucha ms diversidad que semejanzas. El grupo

comprenda a gente que pensaba con el hemisferio cerebral izquierdo y a otros que
lo hacan con el derecho; a personas que buscaban primordialmente el xito y a
quienes no lo hacan; a lderes corteses y con buena retrica, y a otros lacnicos y
poco expresivos. Lo interesante es que haba slo unos pocos encuadrados en el
estereotipo de lder carismtico.

A pesar de la diversidad, que era marcada y que no deba subestimar, logr

identificar algn tipo de capacidades que compartan todos ellos. Pero, antes de

25
exponer mis descubrimientos, es importante que ubique este estudio en su
contexto, y analice el estado de nimo y los acontecimientos que tuvieron lugar en
los Estados Unidos, inmediatamente antes y durante la investigacin.

Decadencia y desazn

A fines de 1977, cuando dej mi cargo de rector de la Universidad de Cincinnati, los

Estados Unidos transitaban por lo que el presidente Carter defini como
desesperanza o desazn. Entre 1960 y 1980, la credibilidad en nuestras
instituciones se haba ido erosionando gradualmente. En un artculo titulado A
dnde fueron los lderes?, sostuve que, dada la complejidad de la poca, los lderes
se sentan impotentes. El asesinato de varios de ellos, la Guerra de Vietnam, el
escndalo de Watergate, la crisis de los rehenes en Irn y algunos otros
acontecimientos derivaron en una prdida de confianza en nuestras instituciones y
en nuestros lderes.

Junto al vaco de liderazgo, se registraba en los Estados Unidos una cada de la

productividad: en la dcada de los 60, el crecimiento anual promedio del PBI
(Producto Bruto Interno) haba sido del 4,1 por ciento; en la del 70, del 2,9 por
ciento; y , en 1982, fue negativo. En 1960, tras la reconstruccin de las economas de
Europa y Japn, los Estados Unidos tenan el 25 por ciento de las exportaciones
manufactureras de los pases industrializados y abastecan al 98 por ciento de sus
mercados. En los 80, su participacin era inferior al 20 por ciento del mercado
mundial.

Adems de un vaco de liderazgo y una cada de la productividad, haba un vaco de

compromiso, es decir, una cierta reticencia a comprometerse con el trabajo o con
el empleador. Por ese entonces, una encuesta realizada por Public Agenda a
trabajadores norteamericanos revelaba lo siguiente: menos de uno de cada cuatro
empleados (23 por ciento) deca que trabajaba al mximo de su potencial; casi la
mitad declaraba no estar haciendo, en su trabajo, ms esfuerzo del requerido; la
abrumadora mayora (75 por ciento) afirmaba que poda ser considerablemente
ms eficiente de lo que actualmente era. Y casi seis de cada 10 trabajadores
consideraban que la mayora de la gente no trabaja tan duramente como sola
hacerlo. Esta eficiente falta de compromiso me llev a la pregunta central: cmo
hacer para transferir mayor responsabilidad y autonoma a la fuerza laboral, de
modo de cosechar los frutos del esfuerzo humano?

Si hay algo que aprend en mi trabajo de investigacin es lo siguiente: el factor que

otorga mayor autonoma a la fuerza laboral y determina, en definitiva, qu
organizaciones triunfan y cules fracasan, es el liderazgo. Cuando las estrategias, los
procesos o las culturas cambian, el liderazgo sigue siendo la llave del progreso.
26
Lderes versus administradores

Me haba propuesto encontrar a 90 lderes eficaces, con probados antecedentes. El

grupo final incluy a 60 ejecutivos pertenecientes la mayora de ellos, a grandes
compaas que figuraban entre las Fortune 500 -, y a 30 directivos que actuaban en
el sector pblico. Mi objetivo era encontrar a gente con capacidad de liderazgo;
autnticos lderes, no slo buenos administradores, que influyeran en la cultura,
que fueran arquitectos sociales de sus organizaciones y crearan y mantuvieran
valores.

En tanto los lderes hacen lo correcto, los administradores hacen las cosas
correctamente. Las dos funciones son cruciales y la diferencia entre ambas es
profunda. Suelo ver a gente que, desde posiciones de alto nivel, hace bien las cosas
que no habra que hacer.

Partiendo de esta definicin, uno de los problemas centrales que enfrentan las
organizaciones norteamericanas (y probablemente las de gran parte del mundo
industrializado) es que estn sublideradas y sobreadministradas. No dedican
esfuerzos suficientes a hacer lo correcto, y ponen todo el empeo en hacer las
cosas correctamente. Parte de la falla est en nuestras escuelas de management.
Les enseamos a ser buenos tcnicos o buenos empleados, pero no los capacitamos
para el liderazgo.

Los 60 lderes corporativos no tenan un perfil particularmente diferente del de

cualquier otro grupo de alto liderazgo en el pas. La edad promedio era 56 aos. El
grupo, integrado en su mayora por hombres blancos, inclua a seis negros y seis
mujeres. El nico descubrimiento sorprendente fue que todos los presidentes
ejecutivos no slo seguan casados con su primera esposa, sino que tambin
parecan entusiasmados con la institucin del matrimonio. Ejemplos de estos CEOs:
Hill Kieschnick, de Arco, y el fallecido Ray CROC, de McDonalds.

El grupo de lderes del sector pblico inclua a Harold Williams, entonces presidentes
de la Comisin Nacional de Valores de los Estados Unidos (SEC); el ex astronauta
Neil Armstrong, un autntico hroe norteamericano que trabajaba en la Universidad
de Cincinnati; tres funcionarios electos, dos directores de orquesta y dos
entrenadores deportivos.

Despus de varios aos de observaciones y conversaciones, defin cuatro

capacidades que, de algn modo, eran notorias en todos los miembros del grupo: la
de atraer la atencin, la de darles significado a las cosas, la de inspirar confianza y la
de dominarse a s mismos.

27
Atraer la atencin

Uno de los rasgos ms evidentes de estos lderes es su capacidad de atraer a los

dems; porque tienen una visin, un sueo, un conjunto de intenciones, una agenda
de temas o un marco de referencia. Su extraordinaria concentracin en el
compromiso, atrae a los otros. De uno de estos lderes se dijo que lograba que la
gente deseara trabajar con l y sumarse a su visin.

Es decir, que los lderes capturan la atencin a travs de una visin irresistible, que
conduce a los dems a un lugar en el que nunca estuvieron antes. Llegu a esta
conclusin por un camino indirecto, tal como ilustra la siguiente ancdota. Una de
las personas que ms deseaba entrevistar result ser una de las pocas a las que me
cost llegar: no contestaba mis cartas ni mis llamadas. Su nombre es Len Fleischer,
un famoso nio prodigio que termin convirtindose en un destacado pianista,
director y musiclogo.

Como, al cabo de un tiempo, Fleischer era el nico que segua negndose a darme
una entrevista, termin abandonando el intento. Un par de veranos ms tarde,
estuve en Aspen, Colorado, justo cuando Fleischer diriga el Festival de Msica de
esa ciudad. Intent acercarme una vez ms, no me respondi.

Un da, en el centro de Aspen, vi a dos jvenes violoncelistas que cargaban con

dificultad sus instrumentos, y me ofrec a llevarlos. En el camino, les pregunt por
Fleischer. Voy a explicarle por qu es tan grande dijo uno de ellos -. No nos hacer
perder tiempo.

Finalmente, Fleischer no slo acept la entrevista sino que me permiti observarlo

mientras ensayaba y dictaba sus clases de msica. Relacion la forma en que lo vi
trabajar con esa frase simple: No nos hace perder tiempo. Cuando estaba delante
de la orquesta, no perda tiempo, porque saba exactamente qu sonidos buscaba.
Y, como a los otros msicos, le importaban dos cosas: la intencin y el resultado.

Al reflexionar sobre mi propia experiencia, me di cuenta de que haba sido ms

eficaz cuando saba exactamente lo que quera. Por lo tanto, la primera capacidad
para el liderazgo es la de atraer la atencin, a travs de un conjunto de intenciones
o de una visin, no mstica, sino vinculada con el resultado, el objetivo o el rumbo
estratgico.

Darles significado a las cosas

Para que sus sueos se manifiesten, y los dems puedan alinearse tras ellos, los
lderes deben comunicar su visin. La comunicacin y el alineamiento funcionan
juntos.

28
Consideramos, por ejemplo, los estilos contrastantes de los presidentes
estadounidenses REAGAN CARTER.

De RONALD REAGAN se dice que era el gran comunicador. Una de las personas
que le escriba sus discursos cuenta que Reagan era capaz de leer la gua telefnica
y hacer que fuera interesante. Esto se debe a que utilizaba metforas con las que la
gente poda identificarse. Por ejemplo, en su primer mensaje sobre el presupuesto,
describi un billn de dlares diciendo que era como apilar un dlar sobre otro
hasta alcanzar la altura del Empire State. Para utilizar una de las frases acuadas por
ALEXANDER HAIG, dir que REAGAN tangilizaba la idea. Los lderes hacen que las
ideas sean tangibles y reales, para que los dems pueda apoyarlas. No importa la
maravillosa que sea una visin, el lder eficaz debe utilizar una metfora, una palabra
o un modelo que la haga clara para los dems.

En cambio, CARTER era aburrido. Fue uno de los presidentes norteamericanos

mejor informados y estuvo al tanto de los acontecimientos ms que cualquier otro.
Pero nunca logr transmitir el significado de esos hechos. El objetivo de un lder no
es solamente explicar o clarificar algo, sino crear significado. Cuanto ms grande y
compleja es la organizacin, ms crtica resulta esta capacidad. Los lderes eficaces
pueden comunicar sus ideas a travs de los distintos niveles organizacionales, y de
grandes distancias, y logran incluso traspasar las interferencias de grupos de inters
y opositores.

Cuando era rector de la universidad, solamos tramar, con un grupo de

administradores, algo que considerbamos una gran idea. Despus, hacamos lo
que debamos: delegar, delegar y delegar. Pero, cuando el producto o la poltica
finalmente vena la luz, apenas se parecan a nuestra idea original. Este proceso
ocurra con tanta frecuencia que le di un nombre: el Efecto Pinocho (estoy seguro
de que GEPETTO no tena ni idea de cmo se vera Pinocho cuando terminara de
tallarlo). El Efecto Pinocho nos deja perplejos. Debido a una comunicacin
inadecuada, muy pocas veces los resultados se parecen a nuestras expectativas.
Leemos y escuchamos tanto sobre la informacin, que solemos pasar por alto la
importancia del significado. En realidad, cuanto mayor es el bombardeo que recibe
una sociedad o una organizacin, cuanto ms inundada est de acontecimientos de
imgenes, mayor es su necesidad de encontrarles sentido. Los lderes se distinguen
por integrar hechos, conceptos y ancdotas, dndoles sentido para el pblico.

No todos los lderes de mi grupo son maestros de la palabra. Pero logran, de

diferentes formas, que la gente comprenda y apoye sus objetivos. La capacidad de
concitar la atencin y de dar significado proviene de la totalidad de la persona. No
alcanza con usar la palabrita de moda o una linda tcnica, ni sirve contratar a un
especialista en relaciones pblicas para que escriba los discursos.
29
Frank Dale, editor de un peridico vespertino de Los ngeles, el Herald Examiner,
quera recortar la participacin de mercado de matutino con el que competa, Los
ngeles Times. Pocos aos antes, al ingresar al Herald, haba creado una campaa
grfica que mostraba a su diario detrs y levemente por encima de Times. Toda la
campaa estuvo basada en este poderoso mensaje: el Herald Examiner poda
alcanzar al Times.

Entrevist a Dale en su oficina. Cuando se acomod en el silln de su escritorio y se

ajust un cinturn de seguridad como si estuviera en un avin, no pude ocultar una
sonrisa. Su objetivo? Recordarme a m, y a todos los dems, los riesgos que supone
trabajar en un diario.

Toda su persona contribua al mensaje.

Es fcil imaginar los comentarios que recorran los pasillos del edificio del diario.
Pero nadie olvidaba el mensaje. Y eso es darle significado a algo.

Inspirar confianza

La confianza resulta esencial para las organizaciones. El principal determinante de la

confianza es la integridad, a la que yo llamo invariabilidad. Al hablar con
miembros del directorio o con empleados, escuch frases como stas: Es de una
sola pieza; Nos guste o no, siempre sabemos qu defiende.

Cuando el Papa Juan Pablo II visit los Estados Unidos, dio una conferencia de
prensa. Un periodista le pregunt cmo explicaba la asignacin de fondos para
construir una pileta de natacin en el palacio papal de verano. El Papa respondi
rpidamente: Me gusta nadar. Prxima pregunta. No aleg razones de salud, ni
sostuvo que el dinero provena de una fuente especial.

Un estudio demostr que la gente prefiere individuos con los que pueda contar, aun
cuando tengan puntos de vista diferentes. Nunca dejar de argumentar a favor de la
integridad y la constancia. La reeleccin de Margaret Thatcher en Gran Bretaa es
otro ejemplo excelente.

Cuando lleg al poder, en 1979, los observadores predijeron que rpidamente

volvera a implementar las viejas polticas del Partido Laborista. Pero no lo hizo.
Mantuvo su rumbo y fue constante e ntegra todo el tiempo.

Dominarse a s mismos

El cuarto atributo del liderazgo es el dominio de s mismos: el conocimiento de las

propias capacidades y cmo desplegarlas eficazmente. Este factor es crucial; sin l,
los lderes y los managers pueden hacer ms dao que bien. Al igual que los mdicos
30
incompetentes, los gerentes incompetentes pueden hacer que la gente se enferme
y pierda vitalidad (a propsito, el trmino iatrognico designa a las enfermedades
provocadas por los mdicos y los hospitales). Algunos gerentes le provocan,
inconscientemente, ataques cardacos o colapsos nerviosos. Peor an, muchos de
ellos son portadores, que les causan esas enfermedades a sus empleados.

Los lderes se conocen a s mismos; saben cules son sus fortalezas y las alimentan.
Y tienen otra aptitud: la capacidad de aceptar riesgos, que yo llamo el Factor
Wallenda por el equilibrista Kart Wallenda, que muri al caer de la cuerda por la
que caminaba).

La presidenta de una empresa me dijo que si ella tena algn talento para el
liderazgo, ste era su capacidad para cometer tantos errores como pudiera, lo antes
posible, de manera de sacarlos de su camino. Otro sostuvo que el error es
sencillamente otra forma de hacer las cosas.

Cuando algo no funciona, estos lderes aprenden de ello y lo utilizan; no lo

consideran un fracaso sino, sencillamente, un paso hacia la prxima etapa.

Cuando le ped a Harold Williams, presidente de la Fundacin Getty, que me contara

la experiencia que ms haba contribuido a formarlo como lder, mencion la
eleccin de otra persona como presidente de Norton Simon. Me dijo que en ese
momento, se enfureci y pidi explicaciones que luego consider idiotas.
Finalmente, un amigo le seal que algunas de esas razones eran vlidas, y que era
l quien deba cambiar. Lo hizo y, alrededor de un ao y medio despus, pas a
ocupar la presidencia.

Veamos el caso de entrenador Ray Meyer, de la Universidad de Paul, cuyo equipo

finalmente perdi como local despus de haber ganado 29 partidos consecutivos.
Le ped que me contara cmo se senta. Me dijo: Muy bien. Ahora podemos
empezar a concentrarnos en ganar, y no en no perder,

O el caso del productor de Broadway Harold Prince, que convocaba a una

conferencia de prensa a la maana siguiente del debut, antes de leer las crticas,
para anunciar su prxima obra. O el de Fletcher Byrum, a quien, cuando llevaba 22
aos como presidente de Coopers, le preguntaron cul haba sido la decisin ms
difcil que hubo de tomar. Respondi que no saba lo que era una decisin difcil,
que nunca se preocupaba y que aceptaba la posibilidad de equivocarse. Y agreg
que las preocupaciones impedan pensar con claridad.

De nuevo, el Factor Wallenda es una forma de ver la vida que va ms all del
liderazgo y del poder.

31
Los efectos del liderazgo

El liderazgo se siente en toda la organizacin. Le da ritmo y energa al trabajo, y

transfiere poder y autonoma a la fuerza laboral. En las organizaciones con lderes
eficaces, este efecto colectivo del liderazgo se evidencia en especial en los
siguientes cuatro aspectos:

Los empleados se sienten importantes. Todos tienen la sensacin de que estn

haciendo un aporte significativo para el xito de la organizacin. Ese aporte puede
ser pequeo, como el desarrollo de una pieza diminuta pero esencial de un avin.
Pero, donde hay transferencia de poder y responsabilidad, la gente siente que lo
que hace tiene sentido e importancia.

El aprendizaje y la capacidad importan. Los lderes, y quienes trabajan para ellos, se

interesan por el aprendizaje y la especializacin. Y dejan en claro que no hay
fracasos, sino errores que nos brindan el feedback necesario para saber cmo
seguir.

La gente es parte de una comunidad. Donde hay liderazgo, hay un equipo, una
familia, una unidad. Incluso la gente que no siente particular estima por sus
compaeros percibe esa sensacin de comunidad.

El trabajo es excitante. Donde hay lderes, el trabajo es estimulante, provocador,

fascinante y divertido. Un ingrediente esencial del liderazgo organizacional consiste
en atraer; ms que en empujar, a la gente hacia una meta. El ejercicio de la
influencia basada en la atraccin, conquista y vigoriza a la gente. Todos se suman
voluntariamente una visin apasionante del futuro y se motivan a travs de la
identificacin, no como resultado de un sistema de premios y castigos. Los lderes
articulan y corporizan los ideales por los que lucha la organizacin.

Pero no se debe esperar que la gente se involucre con cualquier visin

emocionante. Algunos conceptos y visiones tienen un poder ms duradero y estn
ms profundamente enraizados que otros en nuestras necesidades como seres
humanos. La alienacin y el vaco de sentido que muchos experimentan en su vida
laboral se deben, en buena medida, a la falta de dos conceptos en las
organizaciones modernas.

Uno es el de calidad. La sociedad industrial moderna est enfocada hacia la

cantidad, hacia la idea de brindar ms bienes y servicios para todos. La cantidad se
mide en dinero (al que, de hecho, nuestra sociedad est orientada). Generalmente,
la calidad ni siquiera se mide, pero se la aprecia intuitivamente. Nuestra respuesta a
la calidad es una sensacin que deriva de nuestra experiencia con la belleza, el valor
o el sentido de la vida.
32
Estrechamente vinculado con el concepto de calidad est el de la dedicacin,
incluso el del amor, a nuestro trabajo. Esta dedicacin es evocada por la calidad, y es
la fuerza que vigoriza los sistemas de alto desempeo. Cuando amamos nuestro
trabajo, no nos movemos por la expectativa de la recompensa o el temor al castigo.
Podemos crear sistemas que faciliten nuestra tarea, en lugar de preocuparnos por
chequeos y controles para detener a los que quieren acabar con el sistema. Y esto
es lo que los profesionales de recursos humanos ms deberan cuidar.

El lugar de los colaboradores

Aunque se expongan por ello a pagar institucionalmente las consecuencias, los

subordinados no estn libres de la obligacin de decirle al lder lo que tal vez ste no
quiera escuchar.

Es lgico que una sociedad como la nuestra, tan fascinada por la fama, se concentre
en los lderes al analizar por qu una organizacin triunfa o fracasa. Yo tambin
tenda a mirar a los hombres y mujeres de mxima jerarqua en busca de las claves
para alcanzar y mantener la salud institucional de una organizacin. Pero, cuanto
ms estudio a los lderes eficaces, ms me convenzo de que se subestima la
importancia de los colaboradores eficaces.

Qu hace falta para ser un buen colaborador? Es probable que el nico requisito
realmente importante sea la voluntad de decir la verdad. Para obtener buena
informacin en un mundo cada da ms complejo, los lderes dependen, lo quieran o
no, de sus subordinados. Los colaboradores que dicen la verdad, y los lderes
capaces de escucharla, conforman una combinacin invencible.

Samuel Goldwyn, el magnate de la industria cinematogrfica norteamericana,

pareca tener una conciencia intuitiva de la importancia de lo que yo denomino una
respuesta impertinente eficaz de los subordinados. Tras una serie de fracasos de
taquilla, Goldwyn de los subordinados. Tras una serie de fracasos de taquilla,
Godwyn convoc a sus empleados y les pidi: Quiero que me digan exactamente
cules son mis errores y los de M.G.M., aunque eso signifique perder sus trabajos,

Si bien Goldwyn no estaba personalmente preparado para resignar los masajes a

su ego, supo reconocer, a su manera, a necesidad de contar con empleados
capaces de decir la verdad.

Como las carteras de inversiones, las organizaciones se benefician con la diversidad.

Los lderes eficaces se resisten a la tentacin de poblar sus empresas slo con
personas que hablan y piensan como ellos. Buscan gente buena que responda a
distintos moldes, y luego la alientan a hablar honestamente, e incluso a disentir.

33
Conscientemente de las dificultades que crea la unanimidad institucional, algunos
lderes, sabiamente, incorporan el disenso al proceso de toma de decisiones.

En un estudio reciente, REBECCA A. HENRY, profesora de psicologa de la

Universidad Purdue, descubri que los grupos resultaban, por lo general, ms
eficaces que los individuos para realizar proyecciones de ventas y de otros datos
financieros. Y cuanto mayor es la discrepancia inicial entre los miembros del grupo,
ms precisos son los resultados. Cuando el desacuerdo es grande, la gente se ve
obligada a considerar un mayor espectro de posibilidades, explica Henry.

Al igual que los buenos lderes, los buenos colaboradores comprenden que es
importante hablar francamente. Adems, lo ponen en prctica. Hace muchos, Niita
Kruschev visit los Estados Unidos y dio una conferencia de prensa. La primera
pregunta escrita que recibi fue la siguiente: Hoy usted se refiri al terrible
gobierno de su predecesor, Stalin. Pero usted fue uno de sus colegas y
colaboradores ms cercanos. Quin pregunt eso?, rugi. Nadie contest. Quin
pregunt eso?, insisti. Otra vez, silencio. Eso es lo que estaba haciendo,
respondi Kruschev.

Incluso en las democracias, donde el nico GULAG es la amenaza de despido, es

difcil discrepar con el jefe. Hace unos aos, el periodista John Chancellor les
pregunt a los colaboradores de varios ex presidentes cmo se actuaba cuando la
persona ms poderosa del mudo apareca con una idea tonta. Varios admitieron que
no se haca nada. Ted Sorenson, colaborador y redactor de los discursos de John F.
Kennedy, revel que Kennedy volva a sus cabales cuando le decan: Suena como el
tipo de ideas que podra tener Nixon.

El quietismo nombre que le dio una era ms piadosa al pecado del silencio suele
costarles caro a las organizaciones y a sus lderes. La obligacin de un buen
colaborador es compartir su mejor consejo con la persona que est a cargo. El
silencio no el diseo es la nica respuesta que los lderes deberan negarse a
aceptar. Los lderes eficaces alientan el desacuerdo y lo recompensan. Comprenden
que esa incomunidad momentnea que experimentan cuando alguien les dice que
estn equivocados, se compensa por el simple hecho de que una respuesta
impertinente bien argumentada mejora la capacidad del lder para tomar decisiones
correctas.

Esto debera compensar el dolor del ego herido del lder cuyos colaboradores le
dicen lo que piensan. Entonces, cul es la compensacin para el buen colaborador?
Si se decide a hablar con franqueza, probablemente arriesgue su trabajo. Pero,
consideremos el precio que pagara por su silencio. Qu trabajo vale el enorme
costo psicolgico de seguir a un lder que valora ese tipo de lealtad? Quizs lo
34
irnico sea que un colaborador dispuesto a hablar con franqueza muestra,
precisamente, una clase de iniciativa propia del liderazgo.

LECTURA ESTIMULAR EL

TALENTO *

1. Introduccin

En su ltima edicin de 2000, la revista Time public la lista de los 20 lderes ms

destacados del siglo XX; entre ellos figuran Gandhi, Luther King, Hitler y el aratollah
Khomeine. Si bien nadie cuestiona la potencia de su conduccin, incluir en la misma
categora a personajes moralmente opuestos desata la polmica entre los
especialistas en liderazgo. Uno de ellos Santiago lvarez de Mon, profesor del IESE,
se resiste a poner el rtulo de lder tanto a destacados pacifistas como criminales
de lesa humanidad, a gobernantes que estimulan el desarrollo de los ciudadanos
como a caudillos carismticos que fomentan la dependencia. A su juicio, conquistar
el apoyo entusiastas de seguidores no es sinnimo de liderazgo, por cuanto su
verdadera esencia es la calidad de la meta perseguida.

A partir de esta definicin, lvarez de Mon analiza los distintos tipos de lderes, las
relaciones que establecen con sus subordinados y las repercusiones del mbito de
las organizaciones de negocios, y explica cmo reconocer a quienes impulsan el
crecimiento de las compaas para las que trabajan, de los mediocres que slo
tratan de perpetuarse en el cargo de presidente o directores.

2. Entrevista

Usted hace hincapi en los valores morales del liderazgo: libertad, honradez y
solidaridad, entre otros. Pero, en el mundo de los negocios, el principio clave es
ganar dinero. Y, a menudo, ese principio entra en conflicto con los valores. Cmo
se resuelve?

Conozca varias empresas que, obsesionadas con el objetivo de maximizar las

ganancias para los accionistas, se estn olvidando de desarrollar productos y
servicios de calidad. Tarde o temprano, el mercado las penalizar. Nada tengo en
contra de la rentabilidad; de hecho, sin ganancias, una compaa no crecera ni
creara empleo. Pero el beneficio econmico no puede generarse a costa de otros
objetivos. Para verlo con ms claridad basta incorporar la dimensin temporal:
beneficios a qu plazo? Ganar dinero en lo inmediato es relativamente sencillo:
hago un ajuste espectacular de costos y, en breve, aumentar la rentabilidad. Pero
las empresas tienen que apostar a largo plazo, y entonces es imprescindible
comprometer al capital humano: empleados y profesionales. Paralelamente,

35
tambin debe hacer una oferta atrayente a la tercera pieza en juego: los clientes y
consumidores, cada vez ms informados. Y, por ltimo, tienen la responsabilidad de
contribuir al desarrollo de la sociedad, habida cuenta de que son un factor
importante para el bienestar de los pueblos. Claro que, si pensamos que una
empresa es un negocio para que ganen dinero cuatro o cinco personas, entonces
estamos hablando de otra cosa. En cambio, cuando su proyecto est al servicio de
los accionistas, los empleados, los clientes y la sociedad, al lder ya no le resulta
difcil fundar su conduccin en valores como la libertad, la honestidad comercial, la
apuesta por el talento y la excelencia, la justicia a la hora de distribuir la riqueza.

Si quiere ejercer un liderazgo de signo positivo, qu planteos debe hacerse un

individuo que acaba de asumir la direccin de una empresa?

Debe preguntarse si su proyecto responde a los fines ms nobles, o si slo quiere

ganar dinero. Pero que no se engae, que responda con sinceridad, y no a partir de
lo que dice cierto libro o al gur de moda. Tambin debe preguntarse qu tipo de
relacin quiere establecer con sus colaboradores y qu productos fabricar. Porque
no es lo mismo vender armas que educar; ni producir medicamentos que vender
drogas. Los productos o servicios que se ofrecen influyen sobre los clientes, la
sociedad y los empleados. Todo est entrelazado.

Adems, le aconsejara que leyera y que asistiera a seminarios, pero que despus
sacara sus propias conclusiones. Slo as encontrar el camino; porque las
preguntas son universales, pero las respuestas han de ser necesariamente,
personales. No tiene que olvidarse de que la moda gobierna muchas teoras del
management, y que la moda siempre es superficial y pasajera.

Qu puede hacer un lder para estimular un comportamiento honesto y eficaz de

sus subordinados?

Hablar con franqueza, sentar las bases del juego, explicar lo que puede esperarse de
l, lo que espera de los dems, y ser muy exigente y justo. Personalmente, cada vez
desconfo ms de los jefes que no exigen, porque eso significa que no creen en el
talento de quienes estn a su cargo. Por otra parte, para que la vida tenga sentido
hay que encontrar estmulos en el trabajo: la mayor parte de nosotros queremos
proyectos que nos pongan a prueba, y que nos permitan crecer como personas y
como profesionales. En consecuencia, una de las tareas crticas del lder es embarcar
a la gente en proyectos que desafen su talento.

Cmo se complementa el liderazgo del conductor de la compaa con el que

ejercen los gerentes y jefes de divisiones o departamentos?

36
Unos y otros se dan la mano. Quien dirige la empresa debe brindarles posibilidades
de crecimiento a los lderes intermedios: ah descansa el futuro de la compaa. He
visto empresas en las que un gerente no puede ascender, a menos que haya
preparado sucesores para su cargo en su propio departamento. Entonces, no slo
por razones morales, sino de conveniencia profesional, buscan talento e intentan
desarrollarlo. El gran reto es permitir que la gente tome decisiones, y ser
comprensivo cuando se equivoca. Primero hay que darle la capacitacin e
informacin necesarias para que decida, y luego corregir sus eventuales errores.

Innumerables empresas han atravesado crisis de liderazgo que las obligaron a

buscar, fuera sus filas, a un nuevo presidente ejecutivo con fuertes dotes de
conductor. Qu cualidades debe tener en cuenta el directorio de una compaa al
encarar una bsqueda semejante?

En principio, sus miembros tienen que preguntarse, con preocupacin, por qu no

han encontrado a esa persona dentro de la empresa, y reconsiderar sus prcticas de
desarrollo de lderes. Luego, dada la realidad que enfrentan, evaluar el perfil
profesional y humano de los candidatos. En mi opinin, tiene que ser un conocedor
de la industria o el sector en que acta la empresa. Al analizar la trayectoria de los
ejecutivos exitosos, se comprueba que la may0ra conoce a la perfeccin las claves
de su negocio. Tambin es importante evaluar la calidad humana, su compromiso
con la compaa, adnde quieren llevarla, qu proyecto tienen en mente.

Usted describe a ciertas empresas como ambientes en los que hay escasa
capacidad personal de maniobra, contadas posibilidades para poner de manifiesto
la inteligencia, y es ms aparente que real la delegacin de responsabilidades Qu
indica un escenario de este tipo?

Que son empresas con liderazgo negativo, y se caracterizan por tener un discurso
que no ponen en prctica. Dicen, por ejemplo, que el capital humano es el activo
ms importante, pero tal afirmacin no se refleja en los hechos. En consecuencia, el
escepticismo y el tedio aumentan da a da. En esas compaas, con slo reparar en
la expresin de los empleados se advierte que slo trabajan all porque necesitan el
dinero para vivir.

Un nuevo lder puede revertir esa situacin?

S, pero es ms fcil ensear a jugar al tenis a un nio de cinco aos, que nunca tuvo
una raqueta en sus manos, que a una persona de 30, que jug mal los ltimos 20. El
proceso de aprendizaje de los adultos empieza, muchas veces, con el
desaprendizaje de vicios y errores. El lder debe explicar muy bien las razones del
cambio, demostrar cmo evolucionan el mercado y la competencia, y dejar en claro

37
que no se trata de un capricho, sino que se necesitan esfuerzos y actitudes
diferentes. Despus, hay que estimular y apoyar a los que estn a favor y dispuestos
a colaborar. En cambio, recomiendo tomar el bistur y optar por tratamientos
quirrgicos en los casos de quienes insisten en conductas negativas. Pero, muchas
veces, las personas se resisten al cambio porque no se lo explica bien, o no se lo
maneja con transparencia.

En El mito del lder usted cita a autores e investigadores que clasificaron las
inteligencias del hombre: lgico-matemtica, lingstica, espacial, entre otras.
En funcin de esa clasificacin, podra definir las inteligencias que se ponen al
servicio del liderazgo?

Un lder debe estar bien dotado de inteligencia lgico-matemtica, a fin de razonar

de manera rigurosa y ser solvente en el manejo de los nmeros y las finanzas.
Tambin es importante la inteligencia lingstica; es decir, la capacidad de expresar
el pensamiento en forma oral y escrita. Tradicionalmente, esta inteligencia era
caracterstica de los polticos, profesores, abogados y parlamentarios, pero hoy
tambin est presente entre los lderes de empresas. En tercer lugar, debe contar
con inteligencia interpersonal: saber manejar un equipo, interpretar los gestos y los
silencios; darla la palabra a una persona con buenas ideas, pero tmida; hacer callar a
un prepotente que habla sin cesar. Pero, para dominar la inteligencia interpersonal,
es imprescindible dominar la intrapersonal, que implica conocer las propias
fortalezas y debilidades. Adems, los lderes creativos tienen inteligencia artstica,
en tanto que los visionarios estn dotados de inteligencia espacial, pues anticipan
futuros escenarios como si ya los hubiera transitado.

Y muchos gozan de la que Howard Gardner, en su libro Frames of Minds, lama

inteligencia fsica, que consiste en armonizar el cuerpo y la mente, a fin de
superar el estrs. A m me tranquilizan los lderes ecunimes, calmos y en paz, y
desconfo de los hiperactivos, histricos y adictos al trabajo.

Cmo se aplica el mbito empresario su premisa de que cada individuo debe

aprender a liderar su propia vida, sin esperar la llegada de un lder salvado?

Dndose cuenta de que uno es el responsable de su propia carrera, y peleando por

su plan de desarrollo, sin esperar la motivacin de los superiores. No hay que estar
pendiente del aplauso o de la palmadita del jefe; las motivaciones son internas y,
tarde o temprano, el reconocimiento de la organizacin llegar. Y si no llega,
siempre habr otra compaa en la cual trabajar.

Qu consejos le dara a quien quiera liderar su propia carrera?

38
Que no tenga miedo, que sea humilde. Que pregunte, escuche, tome decisiones,
asuma sus errores y aprenda de ellos. Y que mantenga bien abiertos los ojos,
porque el cambio es constante. Que tome al toro por las astas y asuma el liderazgo
de su propia formacin, haciendo propuestas sobre seminarios y cursos a los que le
interesara asistir. Y si trabaja en una empresa que le fija techos artificialmente
bajos, que recuerde una sola cosa: no est casado con la compaa.

UNIDAD II: TRABAJO EN EQUIPO Y SU IMPORTANCIA EN EL D.O

Semana 2

En esta parte trataremos el Trabajo en Equipo y su importancia en el D.O.

Esquema de contenidos

Durante esta tercera semana realizaremos varias actividades significativas, para ello te
recomendamos seguir la siguiente ruta de aprendizaje:

1. Componentes y principios del trabajo en equipo

2. El equipo en situacin de crisis y conflicto
3. Manejo de competencias intergrupales

Desarrollo de los contenidos

TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma

determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los
tres elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas,

que aportan a los mismos una serie de caractersticas
diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van
a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.
Organizacin: existen diversas formas en las
que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u

39
 objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organizacin implica
algn tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro
del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es
responsable del total de los resultados del equipo.
Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto
de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su
vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de
un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los
objetivos del equipo.

En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual

dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la
cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin
se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a ste todos sus
recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn. Esto se observa
cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes:

Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo

Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las
aportaciones de stos.
Evaluar los resultados del equipo

40
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo,
ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se esfuerzan,
ocultan informacin, etc.).

Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro

del equipo siente hacia ste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque
tienen menos conflictos, y cuando stos surgen, se encauzan y se resuelven de
manera positiva, la comunicacin es ms fluida y todos los integrantes sienten que
tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto
refuerza la motivacin.

Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan

por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.

Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface

sus necesidades individuales.

En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie
de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie
de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que
funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. En
un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta
sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de
actividades de mantenimiento del equipo son:

Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems, mostrando
solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias
Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o ha de usar
en la evaluacin del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros
Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos

41
 LECTURA

EL TRABAJO EN EQUIPO UNA NECESIDAD EN LAS EMPRESAS

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus

miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo.

Aqu se tratan dos conceptos que son muy diferentes que ser necesario
aclarar:
Equipo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.

Trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y

metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo que han dado diversos
autores, referenciamos las siguientes:

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida". (Katzenbach y K. Smith)

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados". (Fainstein Hctor.)

Es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores

y un espritu que anima un nuevo modelo de relaciones entre las personas, as
como un modelo de participacin plena en el trabajo basado en la confianza, la
comunicacin, la sinceridad y el apoyo mutuo. Se privilegia la interdependencia
activa, consciente y responsable de sus miembros, lo cual les integra en asumir
la misin del equipo como propia(Ros Guasch)

El trabajo en equipo es una integracin armnica de funciones y actividades

desarrolladas por diferentes personas que para su implementacin requiere
que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Es necesario
que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada y que los
programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar como equipo de forma efectiva requiere tiempo para

adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico de su labor.

42
Existen aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:

Liderazgo efectivo: contar con un proceso de creacin de una visin del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin,
desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin,
consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo
anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en
prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin (formales e informales): eliminando al

mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una
adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico: facilita y promueve la

participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

Grupo y equipo son conceptos diferentes. Segn seala la especialista Susan

Ledlow un grupo es un conjunto de personas que se unen porque comparten
algo en comn; sin embargo, un equipo es "un grupo de personas que
comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u
objetivos y de expectativas en comn".

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un

proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:

Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los

grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En
los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde
dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social
se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del
grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y
habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen
actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o
juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social.
Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del
equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover
actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para
desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que
permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.

43
 Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes
y establecen normas aunque no se discuta explcitamente. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse
a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades
los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales
se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su
apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes
proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un
"cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los
alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un
tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

Comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el

desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas
sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y
dar y recibir informacin.

Definicin de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo

tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno
pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se
sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las
propiedades definitorias del concepto "equipo".

Interdependencia: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la

interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje
del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada
estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da.
Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la
interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo
deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en
una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis
de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la
mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el
todo sea mucho ms que la suma de las partes".

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Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello,
deben reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes

del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor
acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser
abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber
que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es
vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para
participar.

Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que

piensa que l es la persona ms inteligente en el equipo. "Algunas veces tienes
un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Aqu es cuando el
administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se
supone que debe hacerse en el proyecto.
Para mover a un equipo, debemos lograr que los participantes documenten sus
ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reunir a todos para
discutir sus ideas y llegar a un plan comn.

Una vez que el plan est establecido, se debe mantener en un continuo flujo de
informacin a todos los involucrados.

Caractersticas generales de los equipos

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos

comunes, xitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas especficas
para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempean diferentes
funciones de acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por
ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso
y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.

En los equipos eficientes, debe existir:

Ambiente de apoyo.

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Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan
entre ellos para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su posterior
crecimiento sobre bases de colaboracin, confianza y compatibilidad.

Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despus que sus
integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactan.

Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo

orientados a la tarea global. Las polticas de control y los sistemas de
recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en
equipo.

Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares al ciclo de

vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de
nuevos miembros y la relacin adecuada lder equipo de trabajo.

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:

Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin
hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

en los fsicos es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente
cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como
lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es
importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan
mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal en lo
psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal ,
es decir, atencin, respeto y comprensin del otro, as como una buena
planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances,
tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la
satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo
que supona".

46
 Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta
de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada
tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de
trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y
horas de tales reuniones.

Requisitos para el trabajo en equipo

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la

organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea
acogedor y estimulante.

1. Buenas comunicaciones interpersonales.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un

clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d
un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de
afecto entre los integrantes.

2. Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y

aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo
programado.

3. Definir la organizacin del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las
normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y
establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones
especficas de cada uno de los miembros.

4. Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se

va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin
de objetivos y con metas alcanzables.

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5. Inters por alcanzar el objetivo.

Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste,
considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

6. Crear un clima democrtico

.
Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona
pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada
idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar
a la persona.

7. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de

informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos
ms que con votaciones.

8. Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es

el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante
pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los
conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

Cmo prevenir los problemas en el equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre se debe enfrentar hablando con el

equipo.
Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin
del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana
para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.
El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo
conforman!
Por lo tanto:

Reunirse en equipo es el principio.

Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry Ford.

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 La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier
cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos
guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en
sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y
llevarlas a cabo.

La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena administracin

del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades
individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que
es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las
actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.

Aspectos que debemos valorar en el trabajo en equipo: Aprender a trabajar

de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del
equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para
tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de
decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.

Qu beneficios tiene trabajar en equipo?

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien,
es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede
desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre
para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el
equipo de trabajo.
Beneficios:

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.

Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu tarea.

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 Trabajo en equipo

Referencias bibliogrficas

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