MAN Lider - cc011

LIDERAZGO
Participante:
Facilitador: ING. MARIO MONTERO VAZQUEZ
Ing. Mario Montero Vazquez 1

PARTICIPANTES EN EL EVENTO DE CAPACITACIN
NOMBRE: LE GUSTA PUESTO: TEL.

QUE LE
LLAMEN
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
11.-
12.-
13.-
14.-
15.-
16.-
17.-
18.-
19.-
20.-
21.-
22.-
MECNICA DE TRABAJO DURANTE EL EVENTO.
DAS DE REALIZACIN:

LUGAR:
HORARIO:
RECESOS.
DURACIN:
MATERIALES NECESARIOS:
PARTICIPACIN ACTIVA !
EXPECTATIVAS:

LIDERAZGO
OBJETIVOS:

LOS PARTICIPANTES:
IDENTIFICARN SU ESTILO DE LIDERAZGO Y SUS
REAS DE OPORTUNIDAD PARA INCREMENTAR SU
INFLUENCIA E INSPIRACIN Y LOGRAR MAYOR
EFECTIVIDAD EN SUS REAS DE COMPETENCIA.
CONTARN CON ELEMENTOS QUE LES PERMITAN SER

LDERES EFECTIVOS RACIONAL Y EMOCIONALMENTE,
COMPROMETIDOS CON SU ORGANIZACIN, CON UNA
VISIN DE LARGO PLAZO Y UNA ORIENTACIN A
RESULTADOS CON LA PARTICIPACIN DE SUS
COLABORADORES.
EXPOSICIN DISCUSIN PRCTICA
CONTENIDO: Pag.
POLTICA Y PRINCIPIOS DEL SSPA EN PEMEX 7
1. Introduccin 8
1.1. El lder y su importancia en la organizacin 8
2. Liderazgo situacional 14

2.1. Caractersticas del lder 14
2.2. Anlisis personal del estilo de liderazgo 16
2.3. Liderazgo situacional 22
2.4. Anlisis personal de efectividad de su estilo 27
3. Liderazgo con inteligencia emocional (resonante) 28

3.1. En que consiste el liderazgo resonante 29
3.2. Cinco competencias necesarias en un lder resonante 31
4. Liderazgo esencial 39
4.1. En que consiste el liderazgo esencial 39
4.2. Cambiando del rol a la esencia 40
Bibliografa 43

Poltica y Principios de SSPA en PEMEX
La Seguridad, Salud en el trabajo y

Proteccin Ambiental son valores de la
mas alta prioridad para la produccin, el
transporte, las ventas, la calidad y los
Petrleos costos
Mexicanos es una
empresa eficiente Todos los incidentes y lesiones se
y competitiva, que pueden prevenir
se distingue por el
esfuerzo y el La Seguridad, Salud en el trabajo y
compromiso de Proteccin Ambiental son
sus trabajadores responsabilidad de todos y condicin
con la Seguridad, de empleo
En Petrleos Mexicanos, nos
la Salud en el
comprometemos a continuar con la
trabajo y la
proteccin y el mejoramiento del medio
Proteccin
ambiente en beneficio de la comunidad
Ambiental
Los trabajadores petroleros estamos

convencidos de que la Seguridad, Salud
en el trabajo y Proteccin Ambiental
son en beneficio propio y nos motivan a
participar en este esfuerzo
1. INTRODUCCIN.

1.1. El lder y su importancia en la organizacin
Cada da es mayor la presin para competir con xito, en el mercado cada vez
ms demandante de calidad y precio en los productos y servicios que consume
y al mismo tiempo, el reto para operar en forma rentable, es cada vez mayor
prcticamente para todas las organizaciones.
Ser buenos ya no es suficiente para sobrevivir en un mercado cada vez mas

global, es necesario mejorar o en ocasiones modificar radicalmente las
prcticas gerenciales, de todas aquellas personas en la organizacin con
mando, para lograr orientar los esfuerzos de todas las personas en forma
efectiva hacia el logro de los propsitos fundamentales de la empresa.
Para ello es necesario que las personas con responsabilidad de mando en la

organizacin, desarrollen habilidades que les permita liderar sus reas
aprovechando su experiencia emprica o prctica enriquecindola con tcnicas
probadas para mejorar su rendimiento.
El inicio de 1994 es el banderazo de salida a una competencia sin precedentes

en nuestro pas, con la firma del tratado de libre comercio entre Estados Unidos
de Norteamrica, Canad y Mxico. Actualmente se realizan esfuerzos en
todos los sectores para salir de crisis en lo econmico, en lo poltico y en lo
social en nuestro pas, si entendemos una crisis como un momento de cambio
radical en el que existen al mismo tiempo amenazas y oportunidades, entonces
nos encontramos en una situacin que nos plantea retos como pas,
organizaciones e individuos que hacen indispensable adecuar nuestra
mentalidad empresarial e individual a esta nueva realidad en la que frente a los
mejores del continente, y con el propsito de resultar fortalecidos de la crisis
actual, lo menos que podemos hacer es comprometernos a ser mejores y
actuar en consecuencia.
Para ello no basta con la buena voluntad de ser mejores, es necesario

prepararnos en diversos campos del quehacer empresarial;
- tecnolgico, administrativo, econmico, financiero y humano- por mencionar
solo algunos. Por otra parte, es cierto que el xito de una empresa u
organizacin depende de todos los que la componen, sin embargo, cada quien
tiene un papel que jugar para que ello ocurra y los lderes de la organizacin
tienen la gran responsabilidad de conducirla al xito, logrando armonizar y
satisfacer las necesidades del mercado o de sus usuarios, del personal que
compone la empresa, y de los individuos u organizaciones externos que tienen
inters en ella, para lo cual ser bueno no es suficiente, como ya dijimos, es

necesario cumplir plenamente los requisitos y expectativas de la funcin que se
desempee, oportunamente y permanentemente, es decir; ser un lder de
calidad, por lo tanto los supervisores, mandos intermedios y gerentes, no slo
deben desempear el papel de jefes, sino el de lderes como les corresponde.
Actualmente las organizaciones se enfrentan a condiciones de mercado como

nunca antes se haban presentado, algunos cambios son :
ANTES: AHORA:
* MERCADO CERRADO * MERCADO GLOBALIZADO

* POCA COMPETENCIA * ALTO GRADO DE COMPETENCIA
* MERCADO DE VENDEDORES * MERCADO DE COMPRADORES
* TOLERANCIA A * SIN ERRORES NI DESPERDICIOS
INCUMPLIMIENTOS
Estos cambios son radicales y hacen que las formas de pensar y actuar
cambien drsticamente para poder enfrentarlos con xito, las organizaciones e
individuos que en las nuevas condiciones sigan aplicando las viejas reglas,
estarn condenados al fracaso.
Siendo el lder un individuo cuya situacin organizacional lo coloca al frente de

seguidores o colaboradores con relacin a la accin directa del trabajo, requiere
ser un administrador efectivo para lograr resultados a travs de otros para lo
cual son sus principales funciones:
Coordinar: Es la funcin de estructurar los materiales, recursos y seres

humanos que la empresa pone a su disposicin para el logro de los objetivos de
sta.
Capacitar: Actividades de enseanza-aprendizaje para lograr el mejoramiento

tecnolgico y el desarrollo del personal su cargo.
Autoridad: Tomar decisiones, aplicar las normas, principios y polticas de la

empresa para asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados, mediante
la participacin de los individuos bajo su cargo.
Planear: Establecer por anticipado las acciones, recursos, personal, etc.

necesarios para establecer objetivos y lograr los resultados de su rea de
trabajo.

Comunicar: Mantener una comunicacin ascendente, descendente y a su
mismo nivel de la organizacin, con la efectividad necesaria para el buen logro
de los resultados planeados.
Motivar: Establecer un clima de motivacin y respeto en el que todos los

miembros de su rea o departamento quieran hacer su trabajo y se lleve a cabo
de manera armnica y productiva.
Controlar: Garantizar el logro de los resultados previstos, mediante el

mantenimiento de las actividades dentro de los lmites fijados de antemano y
tomando las acciones preventivas y correctivas oportunamente.
AUTORIDAD Y EL PODER.
Para el buen logro de los resultados planeados el jefe o

gerente requiere tener autoridad no slo poder.
PODER:
" LA POSIBILIDAD DE EMPLEAR LA FUERZA, APLICAR
SANCIONES, OTORGAR RECOMPENSAS, SIMBOLIZA LA FUERZA
QUE PUEDE SER APLICADA EN CUALQUIER SITUACIN SOCIAL,
QUIEN LO DETENTA PUEDE PONER EN JUEGO LA ESTRUCTURA
SOCIAL".
AUTORIDAD:
La accin administrativa del jefe, gerente o supervisor requiere autoridad. La
autoridad condiciona las acciones y el comportamiento de todo miembro de la

organizacin y representa el eslabn vital que une las varias unidades
organizacionales haciendo as posible su existencia y el trabajo efectivo
colectivo de todo el personal.
LA AUTORIDAD ES LA FACULTAD QUE LE CONFIERE UN

GRUPO SOCIAL A UNA PERSONA FSICA O MORAL, PARA
TOMAR DECISIONES Y OBLIGAR AL CUMPLIMIENTO DE
ELLAS, CON LA ACEPTACIN DE LOS AFECTADOS.
FUENTES DE AUTORIDAD EN EL TRABAJO:
* FORMAL
Otorgada por la posicin en la
estructura organizacional.
AUTORIDAD PROFESIONAL.
Comprende la autoridad obtenida por los conocimientos, experiencias,
habilidades, etc.
Un directivo sin sta caracterstica no ser respetado por sus colaboradores,

pues parte de esta autoridad profesional se encuentra integrada en el liderazgo.
* LIDERAZGO:

Autoridad otorgada por las caractersticas
personales del individuo:
LOS LDERES EN LAS ORGANIZACIONES NO SON

NOMINADOS, SELECCIONADOS O ASIGNADOS, POR EL
CONTRARIO, SON ACEPTADOS Y SEGUIDOS.
PARA LO CUAL SE REQUIERE:
- DESEAR SER LDER
- SABER SER LDER
- PODER SER LDER
El liderazgo es una habilidad fundamental para el buen ejercicio de la funcin

del personal con mando en una organizacin y ser tratado mas ampliamente
adelante, en este evento.
SITUACIN IDEAL DE UN DIRIGENTE EN UNA ORGANIZACIN,

ES QUE RENA LOS TRES TIPOS DE AUTORIDAD.
AUTORIDAD
FORMAL
LIDERAZGO
AUTORIDAD
PROFESIONAL
En este evento desarrollamos conceptos, habilidades y actitudes de liderazgo

que estamos seguros contribuirn a incrementar sus recursos intelectuales y

sus habilidades que le permitan una mejor interrelacin con las personas de su
mbito de influencia y mejores resultados en su funcin administrativa y
organizacional.
Las empresas u organizaciones con xito tienen un atributo

principal que las coloca aparte de las que no tienen xito:
Son dirigidas por lderes efectivos !
2. LIDERAZGO SITUACIONAL

El jefe slo puede tener subordinados.
En cambio el lder, cuenta con autnticos colaboradores
El jefe no tiene por que seguir siendo aquella figura inalcanzable, investida de
un poder que lo torna lejano y solitario, ni el incansable buscador de status y de
lceras, ni la persona que paga su poder hacindose un adicto al trabajo
sufriendo la neurosis de los fines de semana, ni la persona que enfrenta
severas dificultades para relacionarse con su familia.
Por el contrario el nuevo dirigente, el que ya requieren las organizaciones,

deber para tener xito en el futuro prximo, deber ser un lder comprometido
consigo mismo, con su organizacin y con sus seguidores o colaboradores y
consciente de la responsabilidad de conducir a otras personas en grupos o
equipos bien constituidos, hacia el logro de objetivos, en los que lejos de hundir
al individuo en la masa, lo afirman en sus legtimos anhelos de obtener a
cambio de su trabajo, no slo los medios para la supervivencia de l y su
familia, sino una posibilidad de autorrealizarse como individuo.
He aqu algunas consideraciones respecto a sus principales caractersticas, de

ninguna manera son las nicas, pero si las esenciales para un lder efectivo en
una organizacin.
2.1. CARACTERSTICAS DEL LDER:

Conoce el trabajo; conoce los procesos, el equipo y maquinaria, las
instalaciones, las herramientas, los materiales, los mtodos de trabajo y
normas de seguridad as como los objetivos del trabajo que se realiza en su
rea de competencia.
Conoce su ubicacin en la organizacin de la empresa; conocer las

polticas, su reglamento interior y contrato colectivo de trabajo, el grado de
autoridad que a l le corresponde, as como las relaciones que tiene con los
diferentes departamentos o secciones de la empresa.
Interesarse en los empleados como personas, no como subordinados o

accesorios de una mquina. Debe mostrar inters, consideracin, no slo por
su trabajo sino tambin por su capacidad de desarrollarse como ser humano
integral.
El superior es un lder, no un compaero mas, porque est seguro de su

autoridad, l toma su tiempo para discutir con sus colaboradores sus
intereses, respeta y se interesa en sus conocimientos y valores. este
conocimiento mantiene las relaciones de trabajo cordiales y las previene de
llegar a ser demasiado familiares.

El lder es un consejero y maestro. Por sus conocimientos y experiencias
gua el desarrollo de sus colaboradores.
l desea que por encima de sus intereses est el desarrollo de las
aptitudes y actitudes de sus colaboradores. Si se presenta una
oportunidad de progreso el lder apoyar esa promocin.
El lder delega con claridad. Deja que sus colaboradores sepan
exactamente lo que se espera de ellos, cuando les asigna una labor.
Planea el trabajo de manera que cada persona tiene una parte de
responsabilidad congruente con su autoridad.
Confa en el juicio de sus colaboradores y lucha por aumentar la

confianza en s mismos, dando los elementos necesarios y la autoridad para
realizar con propiedad su trabajo.
Mantiene a los colaboradores informados de su progreso. Cuando una
persona ha realizado un trabajo... un trabajo sobresaliente, el lder se
asegura de hacrselo saber y cuando una persona no cumple con su deber
tambin se lo dice francamente y de manera constructiva.
En su conducta da ejemplo para que otros lo sigan y tiene sentido del
humor cuando as se requiere.
El lder efectivo es un tomador de decisiones, buenas decisiones.
Est dispuesto a admitir sus errores y a hacer lo necesario para evitar que
vuelvan a ocurrir.
Se demuestra a s mismo lo consistente de sus acciones con sus

palabras y sus principios, sus colaboradores lo consideran una persona de
palabra, y de respeto, debido a que su conducta se ajusta a un cdigo de
reglas ticas.
El lder est alerta para descubrir cuando sus colaboradores requieren
de su apoyo y lo da. En todas las situaciones reconoce su responsabilidad
por sus acciones.
Probablemente piense que son demasiadas caractersticas, pero son las

mnimas necesarias para desempear adecuadamente la importante
funcin de lder, sobre todo en nuestro tiempo en el que ser bueno no es
suficiente para enfrentar la competencia y satisfacer los requisitos
crecientes de los clientes de cualquier empresa que desee sobrevivir en
esta poca.
2.2. ANLISIS PERSONAL DE ESTILOS DE LIDERAZGO

CUESTIONARIO DEL LDER
INSTRUCCIONES:
A continuacin se presenta un cuestionario, mismo que deber ser contestado

con absoluta sinceridad y honestidad por su parte.
Piense que usted est involucrado en cada una de las siguientes doce
situaciones. Cada una de ellas tiene cuatro acciones opcionales que usted
puede aplicar.
Lea con cuidado cada una de las situaciones y piense que ha hecho usted o
que hara usted en cada una de las situaciones.
Luego circule la letra de la opcin de accin que ms describa su

comportamiento en la situacin dada. Circule slo una opcin.
SITUACIN
1. ltimamente sus colaboradores no responden ante el trato amable y

evidente preocupacin por su bienestar. El rendimiento general est
disminuyendo rpidamente.
a) .- Recalque el uso de procedimientos uniformes y la necesidad de que se

cumplan las tareas.
b) .- Est disponible para el dilogo pero no ejerza ninguna presin para
establecerlo.
c) .- Converse primero con sus colaboradores y despus fije las metas.
d) .- Deje intencionalmente de intervenir.
SITUACIN
2.- El rendimiento que se observa en su grupo est aumentando, usted ha

estado asegurndose de que todos sus colaboradores conozcan bien sus

funciones, objetivos y las normas de trabajo.
a) .- Mantenga un trato amable, pero cercirese continuamente de que todos

los miembros del grupo conozcan bien sus funciones, objetivos y las normas
de trabajo.
b) .- No tome ninguna accin definitiva.
c) .- Haga todo lo posible para que el grupo se sienta importante y participe en
los asuntos de trabajo.
d) .- Recalque la importancia de cumplir con los plazos y las funciones
respectivas.
SITUACIN
3.- Los miembros del grupo pueden resolver un problema dado. En lo general,
usted les ha dejado resolver siempre por s solos los problemas. El
rendimiento del grupo y las relaciones interpersonales andan bien.
a) .- Interese a los miembros del grupo que estn relacionados con el problema
y procure resolverlo con ellos.
b) .- Deje que el grupo lo resuelva.
c) .- Acte rpida y firmemente para resolver el problema y corregir la situacin.
d) .- Anime a sus colaboradores a resolver el problema y est disponible para el
dilogo.
SITUACIN
4. Est usted considerando realizar un cambio muy importante. Sus

colaboradores tienen un magnfico historial de servicios y respetan la
necesidad de cambios.
a) .- Permita la participacin de los miembros del grupo en la realizacin del

cambio, pero no la exija.
b) .- Anuncie los cambios y luego ejectelos supervisndolos cuidadosamente.
c) .- Establezca los objetivos y permita que sus colaboradores formulen sus
propios planes para el cambio.
d) .- Incorpore las recomendaciones que le presente su personal, pero dirija
usted mismo la realizacin del cambio.
SITUACIN
5.- El rendimiento de su grupo ha estado bajando durante los ltimos meses.

Sus miembros no se han interesado en cumplir con las cuotas fijadas. En el

pasado la redefinicin de las funciones ha dado siempre buenos resultados.
Ha sido necesario recordarles constantemente sus funciones para que las
desempeen dentro de las fechas lmite.
a) . Permita que el grupo formule su propia orientacin.

b) .- Incorpore las recomendaciones del grupo, pero controle que los objetivos
se cumplan.
c) .- Redefina las metas y supervise cuidadosamente su realizacin.
d) .- Permita la participacin de los miembros del grupo en la fijacin de las
metas, pero no ejerza presin alguna sobre ellos.
SITUACIN
6. Usted se ha incorporado a un ambiente de trabajo bien dirigido. El

administrador anterior ha sido sumamente rgido. usted desea mantener un
nivel alto de rendimiento, pero le gustara iniciar una humanizacin del
ambiente de trabajo.
a) .- Haga todo lo posible para que el grupo se sienta importante y participe en

los asuntos de la empresa.
b) .- Recalque la importancia de cumplir con los plazos y las funciones
respectivas.
c) .- Deje intencionalmente de intervenir.
d) .- Consiga que el grupo participe en el proceso de toma de decisiones pero
vigile que los objetivos se cumplan.
SITUACIN
7. Usted est considerando realizar cambios importantes en la estructura de la

organizacin. Sus colaboradores le han presentado recomendaciones
respecto a los cambios que consideran necesarios. El grupo ha sido
productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones diarias.
a) .- Defina el cambio y supervise cuidadosamente su ejecucin.

b) .- Obtenga la aceptacin y compromiso de los integrantes del grupo respecto
al cambio y permtales organizar su ejecucin.
c) .- Est dispuesto a realizar los cambios que le recomienden, pero mantenga
el control en su ejecucin.
d) .- Evite la confrontacin, deje las cosas como estn.
SITUACIN
8.- El rendimiento del grupo y las relaciones interpersonales andan bien. Usted
se siente un poco inseguro por su falta de direccin del grupo.

a) .- Deje al grupo tranquilo.
b) .- Discuta la situacin con el grupo y luego inicie los cambios necesarios.
c) .- Tome las medidas necesarias para orientar a su personal hacia un sistema
de trabajo bien definido.
d) .- Involucre y discuta la situacin con el grupo, pero no exija la participacin.
SITUACIN
9. Su jefe lo designado director de un comit que ha tardado bastante en

presentar sus recomendaciones respecto a la ejecucin de ciertos cambios.
El grupo no entiende sus metas, poco se renen. las juntas se han convertido
en reuniones sociales. En potencia tienen el talento necesario.
a) .- Deje que el grupo lo resuelva.

b) .- Incorpore las recomendaciones del grupo, pero controle que los objetivos
se cumplan.
c) .- Redefina las metas y supervise cuidadosamente su ejecucin.
d) .- Permita la participacin del grupo en la fijacin de las metas, pero no
ejerza presin alguna sobre sus integrantes.
SITUACIN:
10. Sus colaboradores ordinariamente capaces de asumir responsabilidades,

no estn respondiendo favorablemente ante la nueva definicin de las
normas de trabajo que usted les ha definido.
a) .- Permita la participacin de los miembros del grupo en la definicin de las

normas de trabajo, pero no ejerza presin alguna sobre ellos.
b) .- Haga una redefinicin de las normas y supervise cuidadosamente su
aplicacin.
c) .- No ejerza presin alguna para evitar una confrontacin.
d) .- Incorpore las recomendaciones del grupo, pero vigile que las normas se
cumplan.
SITUACIN
11.- Lo han ascendido a un puesto nuevo. El jefe anterior no tena inters en

participar en los asuntos del grupo, ste ha desempeado correctamente

sus funciones y utilizado debidamente su libertad. Las interrelaciones del
grupo andan bien.
a) .- Tome las medidas necesarias para orientar a su grupo hacia un sistema de

trabajo bien definido.
b) .- Incorpore a su personal en el proceso de toma de decisiones y apoye sus
contribuciones.
c) .- Analice el rendimiento previo de los miembros del grupo y luego examine la
necesidad de aplicar nuevos mtodos.
d) .- Contine sin preocuparse del grupo.
SITUACIN
12.- Informaciones recientes indican la presencia de algunas dificultades

internas entre sus colaboradores. El grupo tiene un historial de rendimiento
notable. Sus integrantes perseveran en el cumplimiento de las metas a largo
plazo. El ao anterior han trabajado en forma armnica. Todos poseen altas
calificaciones para sus definiciones.
a) .- Proponga su solucin a sus colaboradores y considere la necesidad de

nuevos mtodos.
b) .- Permita que los miembros del grupo lo resuelvan solos.
c) . Acte rpida y firmemente para corregir y reorientar.
d) .- Est dispuesto para discutir, cuidando de no daar las relaciones.
PARTE 1

PREFERENCIA DE ESTILOS
1. Trace un crculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situacin.
2. Despus de haber sealado las situaciones elegidas sume el nmero total de

crculos de cada columna y ponga los totales en los cuadros libres al pi de
cada columna.
PREFERENCIA DE
ESTILOS
1 a c b d
S 2 d a c b
I 3 c a d b
T 4 b d a c
U 5 c b d a
A 6 b d a c
C 7 a c b d
I 8 c b d a
O 9 c b d a
N 10 b d a c
E 11 a c b d
S 12 c a d b
ESTILOS S1 S2 S3 S4
TOTAL DE
LETRAS
ELEGIDAS
Su calificacin de la parte 1, indica sus preferencias en las elecciones de las

conductas S1, S2, S3 Y S4, de las opciones dadas.
2.3. LIDERAZGO SITUACIONAL.

A partir de la segunda dcada de este siglo el liderazgo ha sido estudiado por
muy diversos investigadores centrando su atencin en dos ejes fundamentales,
como posibles comportamientos de los lderes con su grupo, ya sea orientado a
la tarea, resultados u objetivos; o ya sea orientado a las personas del grupo y
las relaciones humanas, surgiendo una gran cantidad de teoras sobre el
liderazgo.
Consideramos que la esencia del liderazgo no cambia, lo que cambia es el

estilo mediante el cual el lder se relaciona con sus colaboradores o
subalternos.
Liderazgo es:
El proceso de influencia que una persona tiene sobre otras y como esta
influencia gua el comportamiento de todo un grupo, o de algunas
personas integrantes de este. La persona que tiene ms influencia en un
grupo, generalmente es la que conduce la accin del mismo hacia el logro
de sus objetivos, esta persona es el lder.
Podemos encontrar en un mismo grupo un lder formal, que es aquel que est
ubicado en la estructura con autoridad formal, y que al mismo tiempo ejerce
influencia por sus propias caractersticas de dirigente, pero tambin se puede
dar el caso, de que habiendo una persona ocupando el lugar de dirigente o
puesto formal de jefe, no cumpla con las caractersticas de lder, en estos
casos, lo que sucede es que surge del propio grupo un lder informal, diferentes
lderes informales para diversas circunstancias, que son quienes
verdaderamente influyen para que el grupo logre sus metas, y as se habla de
lderes formales y lderes informales.
En cuanto al estilo de liderazgo, se puede afirmar -apoyados en las diversas

investigaciones realizadas por estudiosos del tema- por la experiencia cotidiana
que, no existe un estilo de liderazgo ideal para ser aplicado en todas las
situaciones, debido a que el proceso directivo es una funcin del lder, de los
colaboradores y de otras variables situacionales.
Por ello no se puede hablar de un mejor estilo, sino de adaptar su estilo de

comportamiento como lder a las necesidades de la situacin y de los
colaboradores y como estos no son constantes, un estilo de liderazgo que
satisfaga las necesidades de la situacin particular y las necesidades de sus
colaboradores tender a ser mas efectivo en el cumplimiento de sus metas
personales y de la organizacin.

Paul Hersey y Keneth Blanchard crearon la teora del liderazgo situacional con
la tesis de que el liderazgo mas efectivo debe variar el nivel de madurez de los
subalternos. Identificaron las dos principales dimensiones del inters del lder
como comportamiento de tarea y comportamiento de relacin.
El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los lderes tienen con los
subalternos o colaboradores una comunicacin unidireccional indicando lo que
el seguidor debe hacer, como hacerlo, cuando hacerlo, etc.
El comportamiento de relacin se refiere a la manera en la cual los lderes se

dedican a la comunicacin bidireccional, con los colaboradores proporcionando
apoyo socioemocional, y apoyo facilitador.
El enfoque situacional se muestra en una cuadrcula que incluye el estilo

de liderazgo, el grado de madurez de los colaboradores.
El nivel de madurez de los colaboradores se refiere a :
1. La necesidad de logro o nivel de motivacin de los colaboradores.
2. Educacin y experiencia de los colaboradores con respecto al

puesto o a la tarea especfica que deba desarrollarse.
Lo anterior significa que un lder efectivo utiliza:
* CARICIAS DISTINTAS PARA DIFERENTES COLABORADORES.

(Segn el nivel de madurez de cada uno)
Y
* CARICIAS DISTINTAS PARA UN MISMO COLABORADOR.
( segn el nivel de madurez para cada tarea en particular)
ESTILO DEL LDER

ALTA
ALTA RELACIN ALTA RELACIN
BAJA TAREA ALTA TAREA
S3 S2
PARTICIPAR INSTRUIR
RELACIN
BAJA RELACIN
BAJA RELACION
BAJA TAREA ALTA TAREA
S4 S1
DELEGAR DIRIGIR
BAJA ALTA
TAREA
ALTA BAJA ALTA BAJA MOTIVACIN

M4 M3 M2 M1
ALTA ALTA BAJA BAJA EXPERIENCIA
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
INDICADORES Y DESCRIPCIN DE LOS ESTILOS DE

LIDERAZGO:
ESTILO S1. ORDENA, DIRIGE:

- Decidido, agresivo, confiado en s mismo.

- Activo, pujante, iniciador.
- Fija tareas individuales, responsabilidades y normas.
- El trabajo es lo primero.
El estilo S1, es el del jefe que dirige bsicamente el trabajo de los dems,
tiende a dominar a otros. Su orientacin es primero la tarea y las personas
despus, se le cataloga como "duro", "exigente".
Existe una mano firme e indicadores claros lo cual implica una comunicacin en
un solo sentido.
Por lo general reacciona ante el error castigndolo; frente al conflicto lo

suprime, no deja que se desarrolle; frente a la tensin controla y dirige. Sus
temores son muchas veces que se pierda o baje el la produccin.
Este estilo corresponde a un seguidor que tiene poca experiencia y poco inters
en el trabajo (M1)
ESTILO S2. INSTRUIR, VENDER, APOYAR.

- Integra individuos a la organizacin
- Prefiere objetivos y responsabilidades compartidas.
- Mantiene equilibrio entre las necesidades del individuo y las de la org.
- Vende ideas, instruye a su personal.
- Consulta y oye a sus colaboradores pero l toma las decisiones.
Este tipo de lder combina la orientacin a la tarea y la orientacin a las

relaciones. Es un lder cuyo principal mtodo de trabajo con sus colaboradores
es la consulta y venta de ideas. lo que es mas importante para l es lograr que
los colaboradores considere a las metas de la organizacin como propias,
identificando las necesidades de la organizacin con las del individuo.
Reacciona ante el conflicto utilizndolo, lo maneja de tal forma que se pueda

sacar algn provecho. Reacciona frente al error aprendiendo, frente a la tensin
evita tomar decisiones.
Este estilo de lder corresponde a un seguidor con alta motivacin y poca

experiencia.
Su principal temor es que haya falta de involucracin o que la gente se sienta
insatisfecha.
ESTILO S3. PARTICIPAR.

- La gente est en primer trmino.
- Destaca el desarrollo del personal.
- Informal, tranquilo.
- Largas conversaciones.
- Considerado, amistoso.

- Crea una atmsfera segura.
- Idealista.
Un lder con este estilo percibe a la organizacin como un sistema social, y

centra su atencin en este sistema mas que en el de produccin, utiliza la
amistad y la comprensin para influir en los dems. No le gusta utilizar su
autoridad formal. Es un lder abierto que escucha con atencin la opinin de los
dems. Es un lder que apoya, organiza las diferencias, orienta y estimula a sus
colaboradores a dar lo mejor de s mismos.
Ante el conflicto reacciona suavizndolo, cuando enfrenta tensiones tiende a

hacerse mas dependiente de otros y a deprimirse, frente a los errores el castigo
que utiliza frecuentemente es privar a sus colaboradores del inters que les
haba otorgado.
Su principal temor es ser rechazado por otros.
Este estilo de liderazgo corresponde a un seguidor con baja motivacin y alto

grado de experiencia o conocimiento en el trabajo a realizar.
ESTILO S4. DELEGAR.

- Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado.
- Prefiere las cosas escritas, procedimientos, hechos.
- Busca principios establecidos.
- Exacto, preciso, correcto, perfeccionista.
- Constante, consciente
- Calmado.
Un lder con este estilo, se orienta a dejar que los colaboradores acepten las
reglas debido a que generalmente "todo est en marcha" y sugiere mantener
esto, solo interviene en la correccin de desviaciones. Este lder proporciona
poco apoyo y poca direccin debido a que los colaboradores son capaces de
dirigir su propio trabajo e interesarse en l.
PARTE 2
Su calificacin de la parte 2 mide el grado en que elige el estilo ms apropiado

para las anteriores doce situaciones, es decir, su efectividad para adoptar el
estilo conveniente para cada una de las situaciones.

2.4. EFECTIVIDAD DE ESTILOS
1. Trace un crculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situacin.
2. Despus de haber sealado las situaciones elegidas, sume los crculos de

cada columna y ponga los totales en los cuadros libres al pi de cada
columna.
3. Multiplique los totales por los factores positivos y negativos que se indican y
coloque el producto en los cuadros libres al pi de las columnas. Luego sume
estas cuatro cifras respetando los signos y ponga el resultado en el cuadro
correspondiente al total.
4. Ponga una marca en el nmero correspondiente de la escala de efectividad.
ESTILO APROPIADO ESCALA DE EFECTIVIDAD

DEL LIDERAZGO
(a) (b) (c) (d)
SITUACIONAL
S 1 d b c a
MUY EFECTIVO ______ +24
I 2 b d c a
T 3 c b a d ______ +18
U 4 b d a c
A 5 a d b c EFECTIVO ______ +12
C 6 c a b d
I 7 a c d b ______ + 6
O 8 c b d a
NI N 9 a d b c EFECTIVO ______ 0
NI E 10 b c a d INEFECTIVO
S 11 a c d b ______ - 6
12 c a d b
(a) (b) (c) (d) INEFECTIVO ______ -12
MULTIPLIQUE POR ______ -18

-2 -1 +1 +2 TOTAL________
MUY INEFECTIVO -
24
3. LIDERAZGO CON INTELIGENCIA

EMOCIONAL (RESONANTE)
Por qu a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?

Por qu algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su
profesin, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la
deriva, del sufrimiento al fracaso?
Y por qu otras con un alto Coeficiente Intelectual (CI) terminan trabajando

para otras que tienen un CI ms bajo, pero que saben conectarse, influir y
relacionarse mejor?
Por qu personas con coeficientes intelectuales altos toman, decisiones tan

equivocadas incluso irracionales?
La respuesta est en las emociones, y en la capacidad para entenderlas y

manejarlas: la Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global,
una parte a menudo negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y
del Coeficiente Intelectual, ms fcil de definir y medir.
En la medida en que nuestras emociones entorpecen o favorecen nuestra

capacidad:
para pensar y planificar
para llevar a cabo el entrenamiento con respecto a una meta distante,
para resolver problemas y tomar decisiones,
Definen el lmite de nuestra capacidad para utilizar nuestras habilidades

mentales innatas, y as determinan nuestro desempeo en la vida.
Y en la medida en que estamos motivados por sentimientos de entusiasmo y

placer, directos o indirectos, con respecto a lo que hacemos -o incluso por un
grado ptimo de ansiedad-, esos sentimientos nos conducen a los logros.
Es en este sentido que la Inteligencia Emocional es una aptitud superior, una

capacidad que afecta profundamente a todas las otras habilidades,
facilitndolas o interfirindolas.
La IE, segn Peter Salovey, agrupa las inteligencias intra e interpersonal

incorporando las capacidades de identificar las emociones propias,
manejar emociones, motivarse a s mismo, reconocer las emociones de
otros y manejar las relaciones.

3.1.En que consiste el liderazgo resonante
Liderazgo es:
El proceso de influencia que una persona tiene sobre otras y como esta
influencia gua el comportamiento de todo un grupo, o de algunas
personas integrantes de este. La persona que tiene ms influencia en un
grupo, generalmente es la que conduce la accin del mismo hacia el logro
de sus objetivos, esta persona es el lder.
Los lderes resonantes son personas capaces de despertar en sus

seguidores entusiasmo y movilizarlos a donde se desee, encausando las
emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como
es debido. Explican que cuando las emociones son transmitidas de forma
positiva sin duda el funcionamiento del grupo alcanzar cuotas muy
elevadas, en cambio quienes se inclinan hacia el resentimiento y la
ansiedad, encaminan los grupos a la desintegracin.
Las personas ms resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los
dems y las que mantienen relaciones ms transparentes, porque la resonancia
minimiza el ruido del sistema. ... un lder produce resonancia, es decir, el
clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser
humano. El lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza
con las emociones de las personas que le rodean.
... un lder produce resonancia, es decir, el clima

emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser
humano. El lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza
Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie McKee.
Afirman que estudios realizados determinaron que tanto la alegra como la

cordialidad se transmiten mas rpidamente que la irritabilidad y la depresin,
adems que el estado de nimo determina la eficacia laboral. Los lderes
emocionales se convierten en atraedores lmbicos que ejercen una gran
influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. Por otro lado, las
emociones negativas secuestran la atencin y dificultan el trabajo,

presentando de esta forma disonancia en el grupo, donde las personas tienen
la sensacin de encontrarse desconectados a los dems. Mientras que el lder
resonante, tiene la habilidad de congeniar las caractersticas de todos los
estilos de liderazgo segn sea el caso manteniendo siempre una conexin con
sus seguidores prolongando el tono emocional positivo, originndose la
resonancia en el ambiente de la cual hablan los autores
En varias ocasiones muchos de nosotros hemos asistido a talleres, seminarios y

jornadas de liderazgo y desarrollo, fuertemente entusiasmados con ideas refrescantes
acerca de la importancia del cambio para el logro del xito, salimos completamente
convencidos de que sta vez s vamos a mejorar, y cuando llegamos a nuestros
hogares, sitios de trabajo o de estudio, nos encontramos con numerosas situaciones
urgentes que resolver, todo tipo de llamadas telefnicas una tras otra requiriendo
nuestra atencin, docenas de e-mails por leer que llegaron mientras estbamos fuera,
y es all donde empieza a desvanecerse lentamente nuestra decisin de cambio,
olvidamos lo recientemente aprendido y poco a poco caemos en los viejos hbitos
hasta que un buen da todo vuelve a ser como siempre.
El sistema lmbico est compuesto por un conjunto de estructuras cuya funcin

est relacionada con las respuestas emocionales, el aprendizaje y la memoria.
Nuestra personalidad, nuestros recuerdos y en definitiva el hecho de ser como
somos, depende en gran medida del sistema lmbico.
Los componentes de este sistema son: amgdala, tlamo, hipotlamo, hipfisis,

hipocampo, el rea septal (compuesta por el frnix, cuerpo calloso y fibras de
asociacin), la corteza orbitofrontal y la circunvolucin del cngulo.

3.2. Cinco competencias necesarias en un lder
resonante
La investigacin realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on

Emotional Intelligence in Organizations, arroj un resultado sorprendente y
vinculado a nuestro Cociente de xito: el mismo se debe un 23% a nuestras
capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales.
"El ser humano no es slo frgil frente a acontecimientos externos que puedan ocurrir, es
tambin extremadamente sensible a sus emociones, sentimientos, pasiones y a sus
instintos agresivos y sexuales. Afectos todos ellos que amenazan con romper su
equilibrio".
Las habilidades para desarrollar la inteligencia emocional bsicamente son:
Intrapersonales:
Autoconocimiento emocial
Control emocional
Automotivacin
Y las interpersonales son:
Reconocimiento de las emociones ajenas
Habilidades sociales

1, AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL. Consiste en reconocer un sentimiento
mientras ste se presenta; saber por qu se presenta y entender sus
consecuencias es la clave de la Inteligencia Emocional. Esta capacidad resulta
fundamental para la comprensin de uno mismo e identificar como afectan
nuestras decisiones
Si digo, por ejemplo, que estoy enojado/a, quiz lo est, pero puede que
tambin est equivocado/a. Puede que en realidad tenga miedo, est celoso/a,
o que sienta las dos cosas.
Cmo hacemos para tener una conciencia exacta de lo que nos est pasando
(en el cuerpo) y qu estamos sintiendo (en la mente)?
A esta pregunta responde el principio del autoconocimiento emocional o

autoconciencia, primer paso de la Inteligencia Emocional, porque ste slo
se da cuando la informacin afectiva entra en el sistema perceptivo.
Por ejemplo, para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser

conscientes de cul es el o los agentes desencadenantes, y cul es el
proceso por el que surge tan poderosa emocin; slo entonces podremos
aprender a aplacarla y a utilizarla de forma apropiada. Para evitar el desaliento
y motivarnos, debemos ser conscientes de la razn por la que permitimos que
ciertos hechos o las afirmaciones negativas sobre nosotros afecten nuestro
nimo.
Para ayudar a otros a ayudarse a s mismos, debemos ser conscientes de

nuestra implicacin emocional en la relacin.
La clave de la autoconciencia est en SABER SINTONIZAR con la abundante

informacin -nuestros Sensaciones, Sentimientos, Valoraciones,
Intenciones y Acciones - de que disponemos sobre nosotros mismos. Esta
informacin nos ayuda a comprender cmo respondemos, nos comportamos,
comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda
esta informacin es a lo que llamamos autoconsciencia.
Un alto grado de autoconocimiento emocional o autoconciencia puede

ayudarnos en todas las reas de la vida, y especialmente como lderes.
Junto con los sentimientos o las emociones aparecen manifestaciones fsicas

como transpirar, respirar con dificultad, la tensin o la fatiga. Y tambin hay

manifestaciones cognitivas (p. ej.: de emociones angustiantes), como una
falta de concentracin, conducta motriz o fsica desacelerada, congelacin o
abarrotamiento y bloqueo de los procesos del pensamiento, tales como el olvido
o la confusin.
Una herramienta clave de la autoconciencia es la toma de conciencia del propio

cuerpo y de sus seales de excitacin.
Tenemos que llegar a ser capaces de describir nuestro cuerpo y nuestra

mente con vvido detalle, incluida la respiracin, la transpiracin, el
desasosiego, la falta de concentracin, los pensamientos inquietantes, el
contenido de esos pensamientos (p.ej.: en el caso de miedo o
preocupacin, los peligros especficos que promueven esos estados
anmicos).
Empezar a mirar las manifestaciones exteriores de excitacin interior
como absolutamente naturales y comunes. Comprender que no matan, y
saber positivamente que la conciencia les va quitando el poder a esas
seales.
Si una persona tiene poca autoconciencia o conocimiento de s mismo/a,

ignorar sus propias debilidades y carecer de la seguridad que brinda el
tener una evaluacin correcta de las propias fuerzas.
Las personas que tienen autoconciencia tambin pueden ser capaces de

energizar a los dems, de comprometerse y confiar en quienes
desarrollan una tarea con ellos.
2. CONTROL EMOCIONAL. Es la habilidad de lidiar con los sentimientos

propios al adecuarlos a cualquier situacin. Manejar los sentimientos para que
sean los adecuados constituye una capacidad que se basa en la conciencia de
uno mismo.
Forma parte de la sabidura universal el hecho de que los sentimientos alteran

el pensamiento: cuando estamos ciegos de rabia, enfurecidos como un
toro de lidia o locamente enamorados, el propio lenguaje indica que la
razn y el pensamiento, en tales situaciones, no tienen la ms mnima
oportunidad de xito.
Como vimos antes, las emociones bsicas vinculadas al hambre, la sed, el

miedo, la ira, la sexualidad y el cuidado de los nios, forman parte de

nuestro equipamiento bsico emocional. Estn arraigadas biolgicamente
en nuestra naturaleza y forman parte de nosotros, tanto si queremos como si
no. En cambio, el modo en que manejamos este tipo de formas de
comportamiento innatas est en nuestras manos: poseemos la libertad de
sopesar las diferentes posibilidades de actuacin y de decidir de acuerdo con
nuestros propios motivos y criterios.
Por control emocional no entendemos ahogar o reprimir las emociones,

sino regular, controlar o eventualmente modificar estados anmicos y
sentimientos -o su manifestacin inmediata- cuando stos son
inconvenientes en una situacin dada.
Un aspecto importante del autocontrol lo constituye la habilidad de moderar la

propia reaccin emocional a una situacin, ya sea esa reaccin negativa o
positiva (por ejemplo: no sera conveniente expresar excesiva alegra ante
otras personas, colegas o amigos, que estn pasando en ese momento por
situaciones problemticas o desagradables).
En la sociedad moderna, los viejos mecanismos instintivos de lucha-huida no

nos sirven normalmente de ayuda. Debemos utilizar cuanto sabemos
acerca de las emociones y sentimientos propios y ajenos para ayudarnos a
controlar mejor nuestros impulsos.
No podemos elegir nuestras emociones. No se pueden simplemente

desconectar o evitar. Pero est en nuestro poder conducir nuestras
reacciones emocionales y as tomar mejores decisiones.
3. AUTOMOTIVACIN.
La tercera habilidad intrapersonal de la Inteligencia Emocional es la

motivacin. En realidad, esta tercera habilidad participa justamente de
ambas habilidades prcticas: la intrapersonal y la interpersonal, en el
sentido de que podemos hablar de la capacidad de motivarnos (interna, o
automotivacin) y la capacidad de motivar (cuando motivamos a los dems,
saber motivar a otras personas).
Por razones prcticas se considera a la motivacin formando parte del primer

grupo (habilidades intrapersonales, junto con la autoconciencia y el control
emocional) pero en trminos de exactitud, como se acaba de decir, puede ser
vista en sus dos aspectos: una habilidad interna y una habilidad externa o
de relacin.

Otro aspecto de la motivacin es que se trata de una predisposicin
general que dirige el comportamiento hacia la obtencin de lo que se
desea.
La base de toda motivacin, es, pues, el deseo.
Y la obtencin de lo que se desea es, para el grueso de los hombres, un

sinnimo de felicidad.
Las emociones son una fuente de motivacin emocional. Desde un punto de

vista tcnico, la motivacin es la capacidad para enviar energa en una
direccin especfica con un propsito especfico.
En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro

sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en
funcionamiento.
Estar motivado es sacar lo que est adentro, dice el famoso autor Zig
Ziglar, uno de los mejores motivadores del mundo.
La motivacin es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos

proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, direccin y
resolucin.
Hasta aqu, todo lo descrito puede ser llamado automotivacin, para

distinguirlo del hecho de motivar a otra persona.
Puesto en otros trminos, existe una diferencia entre estar motivado y

motivar.
MOTIVAR ES LOGRAR UN CAMBIO EN LA CONDUCTA DE OTRO,

DIRIGIDO A UN FIN.
En todos los rdenes de la vida la motivacin es la clave de cualquier

logro y progreso.
Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del xito. A tal punto que uno de
los ms grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iacoca, expres:
NADA HAY MAS IMPORTANTE EN LA GESTION EMPRESARIAL

COMO EL SABER MOTIVAR A LA GENTE.

Una motivacin vale por diez amenazas, dos presiones y seis memorandos.
4. RECONOCIMIENTO DE LAS EMOCIONES AJENAS.
La empata es otra habilidad que construye inteligencia emocional. Esta

habilidad permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de
otros, gracias a lo cual pueden desarrollar relaciones ms eficaces.
Reconoce usted los sentimientos de las dems personas? Comprende por

qu los dems se sienten as? Esta es la habilidad de sentir con los
dems, de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias.
Cuando desarrollamos la empata (la cuarta de las habilidades prcticas de la

Inteligencia Emocional) las emociones de los dems resuenan en nosotros.
Sentimos cules son los sentimientos del otro, cun fuertes son y qu cosas
los provocan. Esto es difcil para algunas personas, pero en cambio, para
otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase
de un libro.
Es importante aqu hacer una distincin entre la empata y la simpata. La

simpata es un proceso que nos permite sentir los mismos estados
emocionales que sienten los dems, los comprendamos o no.
Sin embargo, la simpata es un proceso puramente emocional, que tiene

con la empata la misma relacin que puede tener un cuadro prehecho con la
obra de un artista. En el primero, podemos llenar los espacios correctos con
los colores adecuados o las emociones adecuadas, y obtener una copia
aceptable del original, sin necesidad de entender claramente qu significa el
cuadro.
La empata es algo diferente: involucra nuestras propias emociones, y por eso

entendemos cabalmente los sentimientos de los dems, porque los
sentimos en nuestros corazones adems de comprenderlos con
nuestras mentes. Pero adems, y fundamentalmente, la empata incluye la
comprensin de las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias
ajenos.
La simpata es un pobre sustituto de la empata, si bien en algunos casos,

en los cuales las personas no pueden sentir empata respecto de algunas

emociones, la simpata es mejor que nada. Sin embargo, para avanzar al
siguiente estadio de la conciencia emocional, se requiere verdadera empata.
Ser una persona altamente emptica puede tener sus desventajas. Una
persona emptica es muy consciente de todo un complejo universo de
informacin emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no
perciben.
Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles
seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los
hace mejores lderes en su organizacin.
5. HABILIDADES SOCIALES. El arte de relacionarse es, en gran parte, la

habilidad de producir sentimientos en los dems. Esta es la base en que se
sustentan la popularidad, el liderazgo y la efectividad interpersonal.
La importancia de la destreza en las relaciones humanas o habilidades

sociales- no hace falta explicarla. Pero s conviene definir hasta qu punto
son ellas determinantes en todos los aspectos de nuestra vida, o sea, en
nuestra salud fsica y mental, y en nuestro desarrollo social y econmico.
Por ejemplo, estudios realizados por la Fundacin Carnegie, demostraron que

aun en ramos tcnicos como la ingeniera, cerca del quince por ciento del
xito financiero de cada profesional se debe al conocimiento tcnico, y
alrededor del OCHENTA Y CINCO POR CIENTO se debe a la habilidad en
RELACIONES HUMANAS, a la PERSONALIDAD .
Uno de los principales expertos mundiales en relaciones pblicas, Henry

Rogers, sostiene: Desarrollar sus potenciales en las relaciones ser ms
importante para su carrera que todo el conocimiento acadmico que
adquiera en la facultad, ms importante en la determinacin de su futuro
como licenciado en arte, en ciencias, doctor en ciencias econmicas, en leyes
o incluso en filosofa.
Permtame que se lo presente en forma de mxima: en la medida en que se

relacione sensible y adecuadamente (y s, incluso cautivadoramente)
con las personas y los hechos que enfrente, tanto en su trabajo como en
la vida personal, tendr xito.
Una vida plena y exitosa se construye gradualmente a partir de una serie

de interacciones cotidianas con otros seres humanos, en las que algunos
intercambios son vitales y otros triviales; sin embargo, ninguno deja de
tener consecuencias. De hecho, el ndice del xito profesional y personal

estar determinado, casi infaliblemente, por la forma ms o menos eficaz
en que maneje dichas interacciones.
Los dems son muy importantes. En definitiva, sea cual sea el aspecto bajo
el que lo miremos, siempre que lo hagamos sanamente, no hay nada en el
mundo que sea tan importante como las personas.
Las tres primeras habilidades se refieren a la Inteligencia Intrapersonal y

las dos ltimas a la Inteligencia Interpersonal.
Mediante la aplicacin de la Inteligencia Emocional se estimula la

autoconciencia, la motivacin hacia el xito y el control de las emociones;
adems, se logran relaciones interpersonales ms efectivas al ayudarse
mutuamente, El desarrollo de estas habilidades bsicas hace que un lder
sea efectivo, tome mejores decisiones y que tenga mayor xito en los
diferentes aspectos de su vida.
4. LIDERAZGO ESENCIAL
4.1 EN QUE CONSISTE EL LIDERAZGO ESENCIAL

Aunque hoy en da todava perdura la creencia de que la capacidad para
liderar depende de poseer o no determinadas cualidades innatas, o bien,
que, a falta de ellas, basta con aprender y seguir algunos modelos
tericos para poder ejercer eficazmente el liderazgo, cada vez ms se
reconoce que la clave de un buen liderazgo no se centra ni en tener unas
habilidades supuestamente innatas, ni en copiar modelos que, lejos de
ayudarnos a ejercer un buen liderazgo, muchas veces no hacen ms que
limitar y coartar nuestra verdadera forma de ser, encorsetndonos y
hacindonos sentir incmodos, falsos o inseguros.
Y es que para liderar, lo bsico es transmitir a los dems confianza y

sinceridad. Y stas slo emergen desde la autenticidad.
Las personas ms resonantes son aquellas que

sintonizan mejor con los dems y las que mantienen
relaciones ms transparentes, porque la resonancia
minimiza el ruido del sistema. ... un lder produce
resonancia, es decir, el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El
lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza
Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie McKee. El

lder resonante. Ed. Plaza y Jans. 2002.
Para ello, hay que viajar del rol (personaje) a la persona (esencia),
dejar de centrarnos en el rol como algo fingido y superpuesto a uno
mismo, para descubrir quines somos y cul es nuestro potencial de
liderazgo esencial.
Pero la autenticidad a menudo nos plantea un dilema: cmo hago para

ser autntico, honesto y respetuoso cuando yo puedo llegar a percibir a mi
compaero como un idiota?. Si miento estoy vulnerando mi autenticidad y
si no soy honesto estoy vulnerando su confianza.
Lo que hace compatible la autenticidad y el respeto y genera confianza, lo
que hace posible el feed-back asertivo, es la conciencia de que cada uno
percibe las cosas de forma distinta y por tanto, mi verdad NO ES La
Verdad.

Todos tenemos la capacidad para ser ms, mucho ms, desde la
autenticidad. Porque podemos ser sinceros y, al mismo tiempo,
generar emociones positivas, confiar en nosotros mismos y en los
dems.
4.2 CAMBIANDO DEL ROL A LA ESENCIA
CLAVES PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO ESENCIAL
1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo.

2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos
lmites.
3. Vivenciar nuevas formas de relacin.
4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.
SI EL VERBO QUE PREDOMINA

VERBOS CARACTERSTICAS
EN TU VIDA ES ...
Vivirs en estado de temor e
Posesiones, estatus,
TENER inseguridad debido al deseo de
bienes, contactos.
proteger tus adquisiciones.
Tu existencia ser un torbellino de
Actividades (familia,
actividad difcil de detener;
trabajo, ocio, estudio,
HACER entrars en una imparable cadena
sustento, obligaciones
de acciones y reacciones que te
sociales).
dejar sin fuerzas para salir de ella.
Tu vida ser un conflicto entre los
Papeles o roles,
diversos roles que has asumido y
ESTAR creencias, hbitos,
entre las emociones y los deseos
ideas, deseos.
asociados a dichos roles.
Tan slo si es el verbo ser el
que rige tu vida podrs tener
Valores intrnsecos,
acceso al potencial y cualidades
SER estado de conciencia
que te ayudan a estar, hacer y
(yo soy...).
tener lo que de verdad deseas. Por
algo eres un ser humano.

1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo.
La primera y mayor dificultad con la que nos enfrentamos es la del

autoconocimiento, solemos confundir nuestra esencia con nuestra
personalidad. A menudo vivimos desde sta ltima, creando un
personaje de nosotros mismos que nos limita y nos esclaviza. Sin
embargo, descubrir la persona que somos, nuestra esencialidad o
autenticidad es un proceso a menudo doloroso que deseamos evitar, eso
origina en nosotros un conflicto bsico entre quienes somos y cmo nos
comportamos. Pero slo desde un mayor autoconocimiento podremos
conectar con nuestros propios recursos y habilidades.
2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos

lmites.
Para crecer y desarrollar nuestro potencial, debemos incrementar nuestro

grado de conciencia de forma que podamos revisar nuestras creencias
limitadoras, cuestionarnos aquello que asumimos como una verdad
absoluta y que nos condiciona y niega posibilidades de desarrollo.
Un modelo en el que nos podemos basar para revisar nuestras creencias
y valores y alcanzar nuevos estados de conciencia, podra ser el de Clare
Graves, Don Beck y Chris Cowan, que describieron la existencia de ocho
niveles de desarrollo de la conciencia. Segn los autores, estos estados
no son rgidos si no que son como olas en constante movimiento de
subida y bajada, con situaciones constantes de sobre posicin entre unas
y otras a pesar de que exista una tendencia a centrar la existencia en un
estado principal. En palabras de Beck, es una espiral confusa,
asimtrica, con mltiples mezclas ms que tipos y situaciones limpias y
puras. Es un mosaico de combinaciones y posibilidades.
Relacionando estos estadios de desarrollo con distintos estilos de

liderazgo, podemos identificar cuales seran los posibles estados de
conciencia que facilitaran ejercer un estilo de liderazgo resonante y
esencial. Entre ellos se encontraran el estado verde, amarillo y
turquesa.
Lo que necesitamos no es la voluntad de creer sino el deseo de

descubrir.
Estos estadios de desarrollo giran en un

movimiento ascendente que va desde posturas
egocntricas, centradas en las necesidades
propias del individuo, a otras de responsabilidad
universal que contemplan la preocupacin y

cuidado por todas las personas y seres vivos del
planeta.
Fuente: Barajas, S. El desarrollo de la conciencia

humana.
3. Vivenciar nuevas formas de relacin.
Desde un mayor grado de conciencia se abren infinidad de posibilidades

de comportamiento que ahora tendremos a nuestro alcance porque
habremos eliminado los frenos y barreras que nos limitaban.
De esta forma, podremos descubrir, vivir y explorar nuevas formas de
relacin, que, a modo de espiral ascendente, generan distintas y
renovadas relaciones con uno mismo y con los dems.
4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.
Buscando proactivamente oportunidades para consolidar las

competencias de liderazgo esencial. Segn Goleman, Boyatzis y McKee,
algunas pautas para ello seran:
Encontrar escenarios psicolgicamente seguros dentro

de los cuales experimentar y practicar.
Ensayar mentalmente.
Sincronizar las acciones de forma que se den dentro de
la estructura de vida y trabajo.
Practicar desde el punto del confort hacia el punto de la
maestra.
Usar tareas temporales para practicar nuevas
conductas.
Tener encuentros regulares con mentores o coachs.
En resumen, slo desde una autntica conexin con nosotros mismos, es

cuando podremos desplegar, de forma armnica, coherente, honesta y
fluida, todo nuestro potencial de liderazgo, para re-crearnos
conscientemente y poder resonar en los dems movilizando la energa
positiva propia y la de los que nos rodean.
Cada ser humano, cada lder, es su propia obra de arte maestra.

BIBLIOGRAFA
* Terry George R. Principios de administracin. Ed. CECSA, Mxico 1992
* Rodrguez Estrada Mauro, Liderazgo, Ed. Manual moderno, Mxico.
* Chiavenato Idalberto. Administracin de recursos humanos. Mc Graw Hill

Mxico, 1990.
* Juran, J.M. Juran y el Liderazgo para la

Calidad. Ed. Daz de Santos.,Madrid, Espaa 1990.
* Deming Edwards W. Calidad, Productividad y Competitividad. Ed. Daz de

Santos., Madrid Espaa 1989.
* Covey Stephen,. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva Ed. Paids,
Mxico,2006.
* Harrington, James H. Como Incrementar la Calidad-Productividad en su

empresa. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1988.
* Richard Boyatzis, Daniel Goleman, Annie McKee:El lder resonante. Ed. Plaza
y Jans. 2002

* Goleman, Daniel: La inteligencia emocional: Por qu es ms importante que el
cociente intelectual. Javier Vergara Editor. Mxico, 1998.
* Cooper, K. Robert: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las

organizaciones. Ed. Norma. Colombia, 1998.
* Weisinger H.: La Inteligencia Emocional en el trabajo. Ed. Javier Vergara

Editor, Buenos Aires, 1998.

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LIDERAZGO

Facilitador: ING. MARIO MONTERO VAZQUEZ

Ing. Mario Montero Vazquez 1

NOMBRE: LE GUSTA PUESTO: TEL.

MECNICA DE TRABAJO DURANTE EL EVENTO.

Ing. Mario Montero Vazquez 2

Ing. Mario Montero Vazquez 3

Ing. Mario Montero Vazquez 4

CONTARN CON ELEMENTOS QUE LES PERMITAN SER

EXPOSICIN DISCUSIN PRCTICA

POLTICA Y PRINCIPIOS DEL SSPA EN PEMEX 7

Ing. Mario Montero Vazquez 5

3. Liderazgo con inteligencia emocional (resonante) 28

Ing. Mario Montero Vazquez 6

La Seguridad, Salud en el trabajo y

Los trabajadores petroleros estamos

Ing. Mario Montero Vazquez 7

Ser buenos ya no es suficiente para sobrevivir en un mercado cada vez mas

Para ello es necesario que las personas con responsabilidad de mando en la

El inicio de 1994 es el banderazo de salida a una competencia sin precedentes

Para ello no basta con la buena voluntad de ser mejores, es necesario

Ing. Mario Montero Vazquez 8

Actualmente las organizaciones se enfrentan a condiciones de mercado como

* MERCADO CERRADO * MERCADO GLOBALIZADO

Siendo el lder un individuo cuya situacin organizacional lo coloca al frente de

Coordinar: Es la funcin de estructurar los materiales, recursos y seres

Capacitar: Actividades de enseanza-aprendizaje para lograr el mejoramiento

Autoridad: Tomar decisiones, aplicar las normas, principios y polticas de la

Planear: Establecer por anticipado las acciones, recursos, personal, etc.

Ing. Mario Montero Vazquez 9

Motivar: Establecer un clima de motivacin y respeto en el que todos los

Controlar: Garantizar el logro de los resultados previstos, mediante el

Para el buen logro de los resultados planeados el jefe o

Ing. Mario Montero Vazquez 10

LA AUTORIDAD ES LA FACULTAD QUE LE CONFIERE UN

FUENTES DE AUTORIDAD EN EL TRABAJO:

Un directivo sin sta caracterstica no ser respetado por sus colaboradores,

Ing. Mario Montero Vazquez 11

LOS LDERES EN LAS ORGANIZACIONES NO SON

PARA LO CUAL SE REQUIERE:

- DESEAR SER LDER

- SABER SER LDER

- PODER SER LDER

El liderazgo es una habilidad fundamental para el buen ejercicio de la funcin

SITUACIN IDEAL DE UN DIRIGENTE EN UNA ORGANIZACIN,

En este evento desarrollamos conceptos, habilidades y actitudes de liderazgo

Ing. Mario Montero Vazquez 12

Las empresas u organizaciones con xito tienen un atributo

Son dirigidas por lderes efectivos !

Ing. Mario Montero Vazquez 13

Por el contrario el nuevo dirigente, el que ya requieren las organizaciones,

He aqu algunas consideraciones respecto a sus principales caractersticas, de

2.1. CARACTERSTICAS DEL LDER:

Conoce su ubicacin en la organizacin de la empresa; conocer las

Interesarse en los empleados como personas, no como subordinados o

El superior es un lder, no un compaero mas, porque est seguro de su

Ing. Mario Montero Vazquez 14

Confa en el juicio de sus colaboradores y lucha por aumentar la

Se demuestra a s mismo lo consistente de sus acciones con sus

Probablemente piense que son demasiadas caractersticas, pero son las

2.2. ANLISIS PERSONAL DE ESTILOS DE LIDERAZGO

Ing. Mario Montero Vazquez 15

A continuacin se presenta un cuestionario, mismo que deber ser contestado