Negociar para ganar

Contenido Ttulo del Libro: Negotiate and Win:

Unbeatable Real-World Strategies from the
Introduccin. NYPD's Top Negotiator
Autor: Dominick J. Misino
Pag 1
Fecha de Publicacin: 19 Mayo 2.004
Establecer el equipo para
Editorial: McGraw-Hill Trade
negociar.
N Pginas: 224
Pag 2
ISBN: 0071428038
Preparar fsica y mentalmente
el espacio para negociar.
Pag 2 EL AUTOR : Dominick J. Misino fue negociador jefe en el Departamento de Polica de la
ciudad de Nueva York. Ha participado en la resolucin de ms de 200 conflictos y secues-
Haga los preparativos para la tros. Como reconocido experto a nivel mundial en negociacin empresarial, imparte confe-
negociacin. rencias y acta como consultor de importantes firmas internacionales. Adems, Misino es
socio fundador de la Asociacin Internacional de Negociadores de Secuestros.
Pag 3

Las fases de la negociacin.

Pag 4
Introduccin
Preprese para escuchar.
La negociacin forma parte de
Pag 4
nuestras vidas. Negociamos en el
trabajo, en la familia, con los ami-
Gestionar las exigencias y las
gos, en la tienda de la esquina
fechas lmite.
Todo el mundo negocia. Pero slo
Pag 5 unos cuantos logran dominar este
arte.
Conclusin. Existen varias ideas errneas res-
pecto a qu se considera una nego-
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ciacin. Mucha gente cree que
negociar es simplemente engaar a
alguien. De hecho, los vendedores
se quejan de que el principal obst-
culo que se encuentran cuando tie-
nen que vender sus productos a un
particular o a una empresa, es que
la otra parte tiene la idea precon-
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cebida de que le van a timar. Otras
personas creen que negociar es una
guerra donde unos ganan y otros
pierden. Sin embargo, negociar sig-
nifica lograr un acuerdo donde las
dos partes ganan. Cuando se
enfrente a una negociacin, tenga
en cuenta que rara vez conseguir
sus objetivos al 100 %. Deber tener
presentes cules son los puntos
sobre los que puede ceder y aque-
llos otros que son innegociables.
Pero nunca lograr un acuerdo si su
objetivo es imponer sus condiciones
sin ms.
A lo largo de este libro encontrar
toda una serie de estrategias y tc-
nicas basadas en la experiencia del
autor como negociador que le ayu-
darn a comprender mejor los

Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: Negotiate and Win: Unbeatable Real-World Strategies
from the NYPD's Top Negotiator por Dominick J. Misino, McGraw-Hill 2004 1
 Negotiate and Win

mecanismos que estn detrs de no se dispone de un equipo para sos, algo que en la mayora de los
toda negociacin. negociar, sino que una sola persona casos conduce al fracaso porque
agrupa todos los roles. En estos pueden ser atacados muy fcilmen-
casos la persona debe ser conscien- te por la otra parte.
Establecer el equipo para
te de que tiene que realizar tres Las funciones del administrativo
negociar funciones bien diferenciadas: nego- pueden parecer a primera vista
ciar, llevar un diario de todo lo que poco productivas, pero nada ms
acontece en el proceso y tomar las lejos de la realidad. La tarea de lle-
El equipo ideal para negociar con decisiones clave. var un diario con cada uno de los
xito est compuesto de cuatro per- El rol de negociar y de tomar deci- puntos que se tratan en la negocia-
sonas: el jefe de equipo, el nego- siones pueden separarse de muchas cin es de vital importancia. El
ciador, el negociador de apoyo o maneras, no slo utilizando fsica- negociador pasa la mayora de su
coach y el administrativo. Cada una mente a personas distintas. Una tiempo hablando y escuchando a la
de estas personas tiene un rol espe- persona que se enfrenta sola a todo otra parte. Llevar un cuaderno de a
cfico durante el proceso de nego- el proceso de negociacin tiene que bordo con todos los hechos signifi-
ciacin: el jefe de equipo es el que adoptar una serie de estrategias cativos de la negociacin ayuda a
toma las decisiones clave y supervi- para asegurarse de que las tres fun- evitar contratiempos: que un des-
sa todo el proceso; el negociador ciones principales se encuentran piste coloque al equipo negociador
lleva las riendas de la negociacin separadas. Estas estrategias no son en desventaja frente a la otra parte
propiamente dicha; el negociador una ciencia, pero incluyen la utili- o que temas ya discutidos tengan
de apoyo o coach presta su ayuda zacin de frases del tipo: "djeme que volverse a tratar, con la consi-
ofreciendo sugerencias y sustituye consultarlo con la almohada" o "creo guiente prdida de tiempo.
al negociador principal cuando este que estamos a punto de llegar a un
necesita un descanso; por ltimo, el acuerdo pero necesito un da para
administrativo es el encargado de consultarlo con mi jefe/socio".
Preparar fsica y
tomar notas de todo lo que sucede En muchas ocasiones, la otra parte mentalmente el espacio
durante el proceso negociador. tratar de romper la separacin de
Cada una de estas tareas es distin- roles. Unas veces utilizar la "tcti-
para negociar
ta, pero todas son igualmente ca del ego" con frases como:
importantes para lograr el xito en "...pero quin es el que manda Siempre se debe empezar a nego-
una negociacin. realmente en tu empresa?". Y otras ciar desde una posicin de seguri-
Segn el autor, los distintos roles veces tratar de presionar poniendo dad. Lograr esa posicin de fuerza
deben estar definidos de antemano fechas lmite para cerrar el acuer- implica que las personas indicadas
antes del inicio de la negociacin do. En el primer caso, el autor reco- dentro del equipo hayan realizado
para evitar cualquier tipo de con- mienda reconocer que ese es un todo el trabajo previo de bsqueda
flicto y asegurar la objetividad en el verdadero problema para avanzar y, y anlisis de informacin: ello per-
proceso de toma de decisiones. en el segundo, no mostrar la ms mite establecer claramente los
Adems, esta separacin puede ser mnima preocupacin, pues la objetivos y aporta la seguridad
una buena tctica para enfrentarse mayora de las fechas lmite son necesaria para lograr un acuerdo
a la otra parte: quin no ha ido meras excusas y en el peor de los satisfactorio. Adems, la negocia-
alguna vez a una agencia de viajes a casos siempre pueden ser negocia- cin debe realizarse en un entorno
contratar unas vacaciones y para das. fsico confortable, que incluye el
conseguir un mejor precio ha La funcin del jefe de equipo no se lugar donde se establecer el
empleado frases del tipo: "...es un limita a esperar a que el negociador encuentro, la ropa que vestiremos,
viaje estupendo, pero el precio es le inste a tomar alguna decisin. cmo nos sentaremos, etc.
un poco caro; tendra que hablarlo Por el contrario, el jefe de equipo El confort fsico y mental previo
con mi mujer"? debe establecer los objetivos de la tiende muchas veces a infravalorar-
La separacin de roles no slo es un negociacin antes de que esta se, pero las negociaciones exigen
asunto tctico. Impide que el nego- comience. Para ello, previamente grandes dosis de concentracin bajo
ciador tome decisiones errneas o habr ordenado la bsqueda de un ambiente de presin y estrs: es
cierre un mal negocio, ya que informacin sensible que ayude a la por eso por lo que todos estos
durante algunas negociaciones se negociacin y la habr analizado. pequeos detalles (pequeos solo
da la situacin de que el negociador Slo en ese momento ser capaz de en apariencia) cobran especial rele-
tiende a conectar demasiado con la marcarle al negociador los objetivos vancia para el equipo negociador.
otra parte y pierde el rumbo de la que hay que conseguir. Fijar unas Cuando la gente se encuentra
misma. Tenindonos que referir metas razonables y claras para ini- cmoda se facilita el inicio de una
siempre al jefe de equipo para ciar la negociacin es fundamental conversacin y las personas tienden
cerrar puntos clave, evitamos esta para conocer el terreno que se pisa. a ser ms razonables en sus argu-
situacin. Mucha gente utiliza la tctica de mentos.
Es cierto que en muchas ocasiones poner objetivos demasiado ambicio- En cuanto al espacio fsico, tan

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importante como que nosotros nos
encontremos cmodos es que la
otra parte tambin lo est. Si esta-
mos negociando una subida de sala-
rio, seguramente nos gustar que
todo transcurra en el despacho del
jefe, donde l se encontrar cmo- trato ese puede ser el objetivo. De
do y podremos persuadirle de que
emplee el poder que tiene para
concedernos esa pequea subida
que le estamos pidiendo.
Siempre debemos huir de los luga-
res que puedan facilitar la distrac-
cin de las personas que inician una
negociacin. Ejemplos claros de
este tipo de sitios son los restauran-
tes, que aunque pueden crear un
ambiente distendido que facilite el
dilogo, no permiten centrarse en
lo importante.
Durante el desarrollo de la negocia-
cin existirn momentos en que
todo el mundo parecer distrado.
No es esta la situacin en que debe
pegarse un puetazo en la mesa
para captar la atencin de los asis-
tentes. El autor recomienda estra-
tegias ms mesuradas, como repa-
sar la agenda para hacer ver a los
asistentes que se alejan de los obje-
tivos marcados o realizar un peque-
o resumen de los puntos tratados
hasta ese momento, anotndolos en
un cuaderno y exponindolos a con-
tinuacin.
La vestimenta que se utiliza cuando
estamos en una negociacin enva a
la otra parte toda una serie de suti-
les mensajes. Muchos negociadores
opinan que, puesto que es muy dif-
cil controlar las percepciones que
en esta materia tendr la otra
parte, lo mejor es simplemente
mostrar una apariencia neutral que
cause una primera impresin de
persona afable y dispuesta a llegar
a un acuerdo. En cualquier caso, el
consejo del autor es utilizar con dis-
crecin la vestimenta manteniendo
siempre nuestro estilo personal.
Cuando emprendemos un viaje lo
primero que necesitamos es un
mapa de carreteras. En una nego-
ciacin ocurre algo parecido: el
negociador necesita antes de
comenzar no slo saber cules son
sus objetivos, sino tambin lo que
puede o no puede ceder y el orden
que seguir su discurso. Por otra
parte, el negociador debe estar
Negotiate and Win
preparado psicolgicamente y tener error.
fe en s mismo y en su equipo para El segundo paso en esta fase previa
lograr el xito en la negociacin. es establecer una lista de los puntos
Pero debe tener muy presente que que podremos negociar y los que
tener xito no significa obtener el no. Este listado se ir modificando a
100 % de lo que se desea. En ningn lo largo de la negociacin, porque
en muchos casos no se dispone de
ser as, no estaramos hablando de toda la informacin necesaria hasta
negociacin, sino de imposicin. que comenzamos a dialogar con la
Adems, en toda negociacin debe otra parte.
existir un "Plan B", que no significa Antes de que el negociador pueda
un fracaso, sino una alternativa. pasar a la accin es muy importan-
te establecer una alternativa al pro-
ceso negociador. Sin una buena sali-
Haga los preparativos para da no se tiene una base slida para
la negociacin negociar. El "Plan B" cumple la
doble funcin de establecer unos
objetivos realistas y de dotar de
Hasta aqu hemos visto que antes de seguridad psicolgica al negociador,
iniciar una negociacin deben reali- que no sentir as el fracaso de la
zarse tres tareas fundamentales: negociacin como una espada de
realizar una investigacin previa; Damocles.
establecer el objetivo fundamental Una vez que se sabe lo que se quie-
de la negociacin dejando claros los re, lo que es negociable y lo que no
puntos en los que podr cederse y y se dispone de una alternativa al
en los que no; y marcar el camino fracaso, es necesario elaborar un
que debe seguirse en la negociacin plan de accin. La estructura que
teniendo presente una alternativa o seguir una negociacin suele tener
"Plan B" en el caso de no conseguir tres fases: establecer el contacto
el objetivo fijado. con la otra parte, obtener informa-
Lo ideal es que una persona distinta cin y buscar un acuerdo. Sin
del negociador y del jefe de equipo embargo, dependiendo de la perso-
realice las tareas de recogida de nalidad de cada negociador, la
informacin antes y durante la estructura puede variar de orden.
negociacin. La informacin debe El negociador debe tener claros,
referirse tanto a la negociacin en durante cada una de estas fases,
s como a otros datos sobre los una serie de principios bsicos que
miembros de la otra parte que pue- le evitarn muchos problemas: no
dan ayudar a llevar a buen trmino mentir nunca; si se hacen prome-
la misin. Esta parte del proceso sas, mantenerlas; no tener miedo a
implica recopilar informacin sobre preguntar y mostrar respeto en todo
las necesidades u objetivos que momento.
tenemos sin empezar a preguntarse Las mentiras suelen utilizarse para
si se conseguirn o no. lograr un acuerdo rpido (todos
Slo despus de que se ha obtenido tenemos la tendencia a pensar que
toda la informacin, el jefe de nunca nos descubrirn), pero son
equipo toma una decisin, marca el contraproducentes desde todo
objetivo (u objetivos), establece punto de vista. Si la mentira es des-
una alternativa o "Plan B" y deja va cubierta, en el mejor de los casos la
libre al negociador para que empie- credibilidad de quien ha mentido
ce su trabajo. ser puesta en entredicho y, en el
Uno de los errores ms habituales peor de ellos, la otra parte podr
es empezar a negociar mientras se utilizarlo para dar por concluida la
est recopilando informacin. negociacin misma.
Algunas personas no saben todava Las promesas en una negociacin
lo que quieren y ya comienzan a empiezan de una manera muy sutil.
hablar de precios, garantas pos- Establecer un lugar y una hora para
tventa... Slo teniendo muy claro celebrar la primera reunin y llegar
que existen distintos roles en una puntual a la hora fijada denota que
negociacin no se caer en este las partes negociadoras dan impor-
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 Negotiate and Win
tancia al asunto que se traen entre
manos. Poco a poco se van haciendo
nuevas promesas y concesiones, que
ayudan a crear un clima de credibi-
lidad entre las partes y la convic-
cin de que se est trabajando para
lograr un acuerdo que beneficie a
ambas.
Muchos negociadores piensan que
hacer preguntas es un signo de
debilidad. Nada ms lejos de la rea-
lidad. Una de las interpelaciones
que mayor impacto provoca es:
qu es lo que necesitas? Si el nego-
ciador formula esta pregunta, es
que puede dar una solucin a la otra
parte y eso le coloca en una situa-
cin de seguridad y fuerza. Despus
de inquirir sobre las necesidades del
otro, quiz el negociador no pueda
satisfacer sus deseos al 100 % , pero
sin duda habr aclarado mucho la
situacin y se podr seguir avanzan-
do.
Por ltimo, el negociador debe mos-
trar respeto en todo momento hacia
la parte contraria. Adems, mostrar
respeto suele conllevar reciproci-
dad en el trato y es la base de la
confianza mutua necesaria en toda
negociacin.
Las fases de la negociacin
Existen tres fases una vez que se ha
iniciado la negociacin propiamente
dicha: focalizar la negociacin, lle-
gar a un acuerdo y cerrar el trato.
Todos los momentos de la negocia-
cin son igualmente importantes.
Existe la tendencia errnea a creer
que, si en la primera fase se llega a
un acuerdo sobre los puntos clave,
las siguientes etapas carecen de
relevancia. Imaginemos la negocia-
cin de un contrato de arrenda-
miento donde se ha fijado un precio
por el alquiler de unas oficinas
comerciales. Parecera que los tr-
minos cruciales del contrato ya se
han acordado y muchas personas
tenderan a relajarse, pero las
subidas en el alquiler de los aos
venideros no son igualmente decisi-
vas? O, por ejemplo, se han esta-
blecido descuentos por remodelar
los almacenes de las oficinas que
actualmente se encuentran en mal
estado? Como se puede observar, el
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negociador no debe bajar la guardia
en ningn momento.
Si no se sabe realmente de lo que se
quiere hablar, no se tiene una
buena base para negociar. En otras
palabras, si estamos negociando un
contrato de suministro de piezas de
repuesto, por ejemplo, debemos
tener muy claras las caractersticas
tcnicas del producto que vamos a
comprar. De lo contrario, manten-
dremos con la otra parte una ami-
gable conversacin pero no una
negociacin real, porque no logra-
remos centrar la discusin.
En muchas ocasiones, alguna de las
partes rompe el centro de la discu-
sin y provoca que el proceso tenga
que comenzar de nuevo. En estos
casos el negociador debe saber que
no se ha perdido el tiempo, sino que
ha logrado reunir informacin muy
valiosa sobre el contrario. Uno de
los consejos del autor a los nego-
ciadores es que tengan paciencia.
Tomar las cosas con calma ayuda a
reflexionar y tomar decisiones.
Despus de que se ha centrado el
tema de discusin y se ha estableci-
do una relacin de mutua confianza
y entendimiento, comienza la nego-
ciacin propiamente dicha. La
forma en que se desarrollar esta
fase depende mucho de lo que se
est decidiendo. Segn el autor, no
existen reglas o procedimientos
para avanzar hacia un resultado.
Como veremos ms adelante, hay
negociadores que prefieren plante-
ar desde el comienzo los puntos cr-
ticos de la negociacin; otros
empiezan cerrando los aspectos no
esenciales al principio y dejan para
el final el precio o el plazo de
entrega, por ejemplo.
La negociacin no se puede dar por
concluida hasta que no se llega a un
punto en el que se cierra un acuer-
do. Es importante escribir los trmi-
nos de este en un papel o transcri-
birlos al ordenador, sobre todo para
objetivar la discusin y evitar que
algn punto importante pueda olvi-
darse.
Para muchas personas, si la otra
parte intenta cambiar los trminos
del acuerdo justo en el momento en
que se llega al cierre, es que no
merece confianza y lo mejor sera
no volver a negociar. En opinin del
autor, esto es algo que debe valo-
rarse dependiendo de cada situa-
cin. Es verdad que muchos nego-
ciadores intentan obtener ventajas
de cualquier manera, pero en
muchas ocasiones es culpa de una
de las partes no haber profundizado
lo suficiente en todos los puntos de
la discusin. Adems, como ironiza
el autor, la primera vez que alguien
se compra una casa, nunca ha vivi-
do con la felicidad de una hipoteca
en su vida y, por tanto, podemos
concederle el privilegio de cambiar
algn punto de su contrato incluso
si este se acaba de cerrar.
Como se ha sealado, la negocia-
cin no concluye hasta que se cie-
rra. Es un error creerse el ganador
simplemente porque uno de los
puntos fundamentales se ha cerra-
do. La negociacin es un proceso
que puede dar muchas sorpresas si
se afloja el ritmo.
En el momento del cierre es acon-
sejable la intervencin del jefe de
equipo para que supervise todo lo
acordado, ya que el negociador
suele estar demasiado implicado
emocionalmente en el trato y es
posible que omita algn detalle
importante.
Con el final de la negociacin a la
vista, la tensin puede aparecer de
repente. Es un momento en que
alguna de las partes puede sacar su
ego a relucir y provocar un conflic-
to. Precisamente por esto, el
momento del cierre es el que exige
ms cuidado y requiere una revisin
general: por un lado, para compro-
bar que todos los puntos debatidos
han sido objeto de conformidad y,
por otro, para confirmar que han
quedado claros los pasos que debe-
rn seguirse hasta llegar al cierre
formal de la negociacin, es decir,
la firma del acuerdo.
Preprese para escuchar
El equipo negociador ha realizado
todo el trabajo de recopilar infor-
macin, conoce sus objetivos, sabe
hasta dnde puede llegar y conoce
por dnde conducir el proceso de
negociacin. Es el momento de
hablar? No, es preferible escuchar.
Lo mejor para averiguar qu es lo

que la otra persona realmente quie-
re es escuchar activamente. Es cier-
to que la otra parte no nos dar
muchas pistas de cul es su estrate-
gia y el objetivo que quiere conse-
guir. Pero incluso los pequeos indi-
cios (verbales o no) son determinan-
tes para averiguar lo que es impor-
tante para el otro equipo negocia-
dor y aquellos detalles en los que
est dispuesto a ceder .
Cuanto ms hable una persona, ms
nos revelar. Existen diversas tcni-
cas para hacer que la otra parte no
deje de darnos informacin y que la
conversacin fluya hacia nuestro
terreno. Las frases "espejo", por
ejemplo, son una buena manera de
enfatizar el discurso del contrario y
lograr que siga hablando: "enton-
ces es esto lo que quieres realmen-
te?"; "a ver si lo he entendido
bien"; "Lo que quieres decir
es?". Adems, este tipo de frases
ayudan a objetivar y entender
mejor lo que la otra persona est
diciendo. Otra tcnica consiste en
quedarnos completamente quietos
y observar fijamente a la otra
parte. Con esto hacemos que
entienda que para nosotros lo que
est contando en ese momento es
importante y le incitamos a profun-
dizar en su argumentacin.
Otro elemento fundamental en el
transcurso de la negociacin es el
control de nuestras emociones.
Muchas personas no pueden escon-
der sus sentimientos y tienden a
centrarse, nada ms comenzar la
conversacin, en los puntos crticos
que ms ansiedad les crean. Si es
este el caso, lo aconsejable es
reconducir la situacin para hacer
de una debilidad nuestra fortaleza.
Si un negociador no puede relajarse
y escuchar lo que la otra parte tiene
que decir, lo mejor es que "suelte"
cuanto antes lo que le preocupa y,
despus de rebajar su tensin emo-
cional, concentrarse en los aspectos
ms sencillos de la negociacin.
Existe una regla general que dice
que, para que una negociacin lle-
gue a buen puerto, son necesarias
una buena comunicacin y confian-
za entre las partes. Pero todo buen
equipo de negociacin tiene que
tener en cuenta que lo que se busca
es la empata con el otro, no hacer
amigos.
Gestionar las exigencias y
las fechas lmite
La mayora de los individuos suele
ponerse muy nerviosa cuando apa-
recen en la concertacin puntos
innegociables o fechas lmite. Sin
embargo, como se ver a continua-
cin, se trata de buenas herramien-
tas para llegar a una solucin en un
momento de crisis en la negocia-
cin.
Exigencia es una palabra fea. Haga
la prueba y entre en una tienda exi-
giendo que le atiendan.
Seguramente los dependientes le
mirarn de otra forma si entra pre-
guntando: puede alguien atender-
me? Sin embargo, el que sea una
palabra cargada de agresividad no
quiere decir que no tengamos que
mostrar nuestras exigencias o pun-
tos innegociables en el curso de una
negociacin. Habr que emplear
trminos ms suaves como deseos,
necesidades o puntos importantes.
Dentro de la negociacin es impor-
tante ceder a las exigencias (o
necesidades) de la otra parte.
Siempre hay que ceder en algo para
conseguir algo. Pero, cuidado!,
siempre que se cede hay que obte-
ner a cambio una contrapartida.
Una excelente estrategia en una
negociacin es no dar a entender
que llevamos un frreo seguimiento
del intercambio de cromos que
estamos realizando, aunque eviden-
temente estamos hacindolo. De
esta manera, si en algn momento
notamos que estamos dando ms de
lo que recibimos, una buena tctica
ser recordar inmediatamente lo
mucho que hemos cedido hasta ese
momento.
En resumen, en las negociaciones
ambas partes siempre ceden y la
existencia de exigencias o puntos
innegociables no debe crearnos
ansiedad, porque precisamente
cumplen la funcin de permitir lle-
gar a acuerdos de intercambio.
Quin debe empezar primero a
plantear los puntos clave en una
negociacin? En los tratos en que el
punto crtico es el dinero, existe la
Negotiate and Win
creencia generalmente aceptada de
que el primero que da una cifra
tiene todas las de perder. Si en una
negociacin entre un fabricante y
un proveedor de materias primas,
ste establece un precio, parece
claro que el fabricante nunca paga-
r ms de esa cantidad.
Segn el autor, el primero que esta-
blece un precio marca los parme-
tros generales de una negociacin.
Y si se ha realizado una investiga-
cin previa de forma seria, en todo
momento sabremos si estamos ante
un precio justo o no.
La mayora de la gente prefiere no
ser el primero en hacer una oferta,
con lo que tenemos casi siempre la
oportunidad de ser nosotros quienes
lo hagamos. Adems, siempre habr
tiempo de modificar dicha oferta,
salvo en el caso de que el precio
que hayamos dado a la otra parte
sea innegociable (caso este en el
que tendremos que informar clara-
mente de que es nuestra oferta
final y que no sufrir variaciones).
La mayor parte de las veces, la
gente plantea exigencias con el
simple propsito de empezar una
negociacin. Gran parte de estos
requerimientos casi nunca son
tales, y el buen negociador deber
darse cuenta y pedir a la otra parte
que reformule sus planteamientos
iniciales.
Cundo deben plantearse estas
exigencias o puntos crticos de la
negociacin? Hay dos caminos para
hacerlo: al principio de la negocia-
cin (despus de haber establecido
un contacto previo) o al final de la
misma. Ambos caminos tienen sus
ventajas e inconvenientes.
La razn para plantear los puntos
crticos al principio es clara si nues-
tra empresa necesita la entrega de
una mercanca en una fecha deter-
minada: no tendra lgica entonces
comenzar a hablar de otros aspec-
tos de la negociacin que no son
trascendentes. Como se dijo ante-
riormente, la palabra exigencia
suena demasiado expeditiva, as
que para empezar a hablar del
punto que realmente nos interesa
podramos emplear una frase del
tipo: "bueno, hablemos de la fecha
de entrega porque es un aspecto
que me interesa mucho".
5
 Negotiate and Win
Emplear mucho tiempo en resolver
el punto o puntos crticos justo al
iniciar la conversacin, hace que la
discusin sobre el resto de temas
sea ms relajada (suponiendo que
se llegue a un acuerdo sobre el
punto clave, naturalmente). Sin
embargo, existe un inconveniente
tctico en esta forma de actuar,
porque si no se logra el objetivo
marcado quedar poco margen para
ceder en el resto de asuntos de la
negociacin.
Por otra parte, el proceso de nego-
ciar una cuestin crtica suele gene-
rar bastante tensin, precisamente
aquello que trata de evitarse cuan-
do se comienza una reunin de este
tipo, donde el primer paso es siem-
pre establecer una relacin de con-
fianza y buena comunicacin entre
las partes.
El dejar las exigencias para el final
permite conocer cules son los pun-
tos fuertes y dbiles de la otra
parte. En muchas ocasiones, las dos
partes participan por primera vez
en una negociacin conjunta, y
empezar hablando de asuntos
menos importantes permite reunir
informacin acerca del estilo nego-
ciador del otro.Lo cierto es que
muchas veces esta tctica puede
ser contraproducente, porque esta-
mos dando la sensacin al contrario
de que an no estamos preparados
para negociar.
Las fechas lmite son el mejor alia-
do del negociador. Una fecha lmite
6
hace que entre las dos partes apa-
rezca un punto en comn: ambas
tienen que trabajar en conjunto
para luchar contra el reloj. Por otro
lado, cuanto ms se aproxima la
fecha lmite, ms probable es que
ambas partes comiencen a hacer
concesiones.
La clave para manejar con xito las
fechas lmite es utilizarlas en nues-
tro favor. Si podemos trabajar sin
ellas, mientras que el otro se
encuentra presionado por las mis-
mas, nos encontramos en una mejor
posicin. Y en el caso de que s ten- aparecern en cada una de las
gamos una fecha lmite, habremos
de dar la impresin de que real-
mente no es as.
Todo negociador debe prestar aten-
cin a las fechas claveque presenta
la otra parte, porque en muchas
ocasiones se da el caso de que no se
est diciendo la verdad. Es una
estratagema ms para intentar
obtener algo a cambio. Sin embar-
go, si este tema es mencionado
constantemente en el transcurso de
la conversacin, seguramente sea
cierto: en tal caso, si no podemos
cumplir con ese plazo, lo mejor es
reconocerlo y tratar de encontrar
una alternativa o retirarnos de la
negociacin.
En otros casos, las fechas lmite que
plantea la otra parte no nos afectan
a nosotros, sino a ella. Pensemos en
el ejemplo de un concesionario de
automviles que tiene una oferta
sensacional vlida slo hasta fin de
mes. Esa fecha no debe impresio-
narnos, porque seguramente le
afecte ms al vendedor, que tendr
que presentar unos resultados
determinados antes de final de
mes...
Conclusin
Todo proceso de negociacin impli-
ca un alto nivel de estrs. Si consi-
gue no quedarse paralizado ante las
situaciones difciles que, sin duda,
negociaciones en las que participe a
lo largo de su carrera profesional,
las probabilidades de xito sern
muchas. Prepare sus reuniones,
tenga claro cul es su rol en todo
momento, conduzca la situacin
siempre pensando en su objetivo
final y tenga una alternativa frente
al fracaso.
Pero recuerde que, por muchas
estrategias y tcticas que pueda
aprender en este u otros manuales,
la negociacin es un arte, no una
ciencia. Su estilo personal est por
encima de cualquier enseanza.
Buena suerte!
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