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Control Semana 13
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DISEO DE ORGANIZACIONES
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Desde sus inicios en el siglo XIX, muy ligada a la revolucin industrial, hasta el da de hoy, la
Teora de la Organizacin ha vivido muchos cambios conceptuales en su intento por definir las
funciones que deben tener las organizaciones y cmo mejorar su efectividad. A lo largo de todos
estos aos las organizaciones han crecido y han evolucionado en diferentes formas en funcin de
sus objetivos.
Vamos a realizar ahora una retrospectiva que nos permitir conocer la evolucin de la Teora de la
Organizacin desde sus inicios hasta nuestros das, donde contemplamos grandes cambios
conceptuales que pretenden adecuar las organizaciones a los grandes retos que suponen la
globalizacin y el aprovechamiento de las oportunidades generadas por las nuevas tecnologas.
Los siguientes captulos muestran esta evolucin de modelos y conceptos de una manera muy
condensada y la categorizan en tres etapas fundamentales, presentando a los principales autores
y acadmicos que han conformado a lo largo de los aos la Teora de la Organizacin.
A principios del Siglo XX, entre aproximadamente 1900 - 1930 las organizaciones eran vistas
como sistemas cerrados y racionales.
El pensamiento dominante estableca que los objetivos de las organizaciones se podran lograr
utilizando mtodos formales y burocrticos. Se ve a los individuos como seres racionales y de una
manera casi mecanicista.
definicin de objetivos
la prescripcin de las formas de actuar y de lo que se espera de cada individuo
la evaluacin del desempeo real del individuo en funcin de las expectativas previamente
establecidas
SISTEMAS NATURALES
Ante el creciente reconocimiento de las limitaciones de los Sistemas Racionales surge una nueva
perspectiva, la de los Sistemas Naturales, que ha sido el modelo prevalente desde los aos 30
hasta los aos 70.
En comparacin con los Sistemas Racionales la teora de los Sistemas Naturales se basa en la
idea central del ser humano como base de la organizacin. Las organizaciones son consideradas
como una colectividad de individuos que comparten un inters comn por la supervivencia del
sistema y que realizan actividades colectivas estructuradas informalmente para asegurar el logro
de sus objetivos.
Los seguidores de este paradigma ponen ms nfasis en las relaciones humanas informales. El
nfasis de la gestin pasa del control y la evaluacin a la motivacin de los individuos.
SISTEMAS ABIERTOS
En los aos 60 se empez a hablar de modelos orgnicos con una gran influencia tanto en la
configuracin de la organizacin como en la funcin de los directivos. La complejidad de la gestin
de las empresas en un entorno globalizado ha favorecido la difusin de este nuevo enfoque.
Hoy en da se ve cada vez ms claro que los directivos no estn a cargo nicamente de la tarea
de liderar, motivar y controlar a los miembros de su equipo dentro de un rea funcional
determinada, sino que su responsabilidad ha aumentado drsticamente hacia un rol de gestin del
entorno, que facilite la interaccin y aproveche las oportunidades generadas en la red de valor
de la organizacin.
Entre las habilidades clave para liderar una organizacin, la flexibilidad, adaptabilidad y la
capacidad de innovar estn tomando un papel cada vez ms importante.
EVOLUCIN DE CONCEPTOS
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Esta nota tcnica se basa en el nuevo paradigma, que pretende disear una organizacin
adaptable, flexible o reconfigurable siguiendo fundamentalmente las teoras de Jay Galbraith.
EMPRESA EN RED
Hoy en da se habla mucho de la organizacin en red. No slo se refiere al impacto de las nuevas
tecnologas en el concepto y el diseo de las organizaciones, sino tambin en las formas cada vez
menos estables y con menos estructuras tradicionales. Estamos ante un nuevo punto de inflexin
en la teora. La empresa en red es la forma ms adaptable a los nuevos cambios que ocurren
cada vez con ms frecuencia en la poltica de las organizaciones.
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DISEO DE ORGANIZACIONES
La creacin y el desarrollo de la organizacin es una de las principales tareas del directivo, quien
debe estar capacitado para:
Desarrollar una visin de negocio claramente comunicable, una misin que determine la
direccin a seguir y una serie de objetivos cuantificables que sirvan de referencia.
Liderar a las personas que componen la organizacin, atraer el talento necesario restablecer
el ambiente de trabajo, recompensas e incentivos que aseguren la motivacin de todos los
empleados.
Gestionar la divisin del poder, los mecanismos de toma de decisiones, los procesos
organizativos y productivos y la comunicacin entre departamentos.
Utilizar en cada momento la forma organizativa ms adecuada para la consecucin de los
objetivos, gestionar el cambio cuando las circunstancias lo aconsejen y modelar una cultura
empresarial capaz de adecuarse a los cambios del entorno y el mercado.
ESTRATEGIA
Las organizaciones se crean y desarrollan para ser capaces de alcanzar una serie de objetivos
estratgicos, por este motivo, el diseo de una organizacin debe estar siempre alineado y ser
coherente con la estrategia.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
Los elementos bsicos que hay que manejar para determinar la estructura son:
Departamentalizacin
Grado de especializacin
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Niveles de supervisin
Distribucin de la toma de decisiones
Las fronteras organizativas
ESTRUCTURA Y PROCESOS
Los procesos horizontales o laterales, aseguran la coordinacin entre los distintos departamentos
de la empresa.
FORMAS ORGANIZATIVAS
Cada forma de organizacin est aplicada a una situacin diferente para cumplir con las
necesidades puntuales. Cada forma de estructurar una organizacin (sea funcional, divisional,
matricial, en red o cualquier forma hbrida) puede ayudar a los gestores de la empresa a hacerla
ms eficaz y adaptarla a cada situacin y sus necesidades.
Adems de contar con el talento necesario dentro de la organizacin, es necesario hacer coincidir
los objetivos de los empleados con los objetivos de la organizacin.
ORGANIZACIN Y PERSONAS
Las organizaciones estn formadas por personas. Por ese motivo, las polticas de seleccin,
rotacin y formacin son fundamentales para atraer y desarrollar el talento necesario para lograr
los objetivos estratgicos.
Nota: En esta nota profundizaremos en los temas relacionados directamente con el diseo de la
estructura y los procesos organizativos, pero queremos hacer especial nfasis en la idea de que
construir una organizacin es mucho ms que definir su estructura y sus procesos. El equilibrio
entre todos los elementos de diseo organizativo es absolutamente necesario.
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ESPECIALIZACIN
Dado que las organizaciones existen para poder alcanzar metas que sobrepasan la capacidad de
los individuos que la componen, es necesario determinar cmo se van a dividir las tareas y
responsabilidades de cada miembro de la organizacin.
En general, cuanto mayor sea la especializacin, mejor se desarrollaran cada una de las sub-
tareas de un proceso.
La mayor especializacin tambin hace que aumente la dificultad de integrar cada tarea del
proceso para lograr un resultado eficiente.
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DEPARTAMENTALIZACIN
Es la eleccin del tipo de departamentos que integrarn cada unidad de trabajo especializado
dentro de la jerarqua de la organizacin.
NIVELES DE SUPERVISIN
Este nmero de personas determina el mbito de control del directivo de cada departamento.
Existe una tendencia hacia estructuras cada vez ms planas a medida que nos alejamos de los
estilos de direccin fundamentados en la "autoridad y el control" directo.
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Formado por los operarios que hacen las funciones bsicas de compras, de produccin, de
ventas, etc. Son todas aquellas personas que realizan el trabajo bsico directamente relacionado
con la produccin de productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales:
Las personas que realizan su tarea entre la cumbre estratgica y el ncleo de operaciones. Tienen
responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son aqullas que
tratan de entender las lneas estratgicas, implantarlas e implementarlas.
Los directivos que ocupan la parte superior de la jerarqua y que supervisan la totalidad del
sistema. Se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente, su misin y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Ello implica
tres conjuntos de obligaciones:
La supervisin directa
Las relaciones con el entorno
El desarrollo de la estrategia de la organizacin
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Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organizacin fuera del flujo de trabajo de
operaciones.
5.- La tecnoestructura
6.- La ideologa
Estos mecanismos son los que consiguen la coordinacin del trabajo. Pueden considerarse como
los elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las
organizaciones.
La coordinacin del trabajo en la organizacin, a todos los niveles, se consigue mediante la simple
comunicacin informal.
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Se logra la coordinacin del trabajo mediante la especificacin directa del contenido del trabajo de
los miembros de la organizacin, sobre todo a nivel operativo.
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Parte de determinar los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el
perfil profesional de la persona. La adquisicin de conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera
de la organizacin en las escuelas, centros de formacin profesional o universidades.
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Se logra la coordinacin compartiendo creencias, valores, normas, reglas, etc. comunes de los
trabajadores.
La mayor parte del flujo de trabajo en una organizacin no sigue la jerarqua vertical.
A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales
se convierten en la principal forma de coordinar actividades.
Los diseadores de la organizacin tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinacin
interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir.
Los drivers:
Diversidad
Necesidad de adaptacin a los cambios del mercado Reduccin de los ciclos de vida de los
productos
Interdependencia entre unidades funcionales
Entorno tecnolgico Internet Herramientas de colaboracin
Rapidez en la toma de decisiones
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E- COORDINACIN
Este proceso lateral se basa en el uso de las nuevas tecnologas de la informacin. Ejemplos
podran ser grupos que trabajan en el mismo proyecto va una plataforma de CAD (computer aided
design) o algn proyecto de CRM para dar servicio al mismo cliente.
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En los grupos formales los equipos y sus objetivos estn establecidos formalmente, los procesos
de trabajo definidos y se han establecido objetivos para funciones interdepartamentales. Los
grupos formales cuestan ms dinero porque surgen de la direccin de la empresa y pierden su
naturalidad. Tambin son ms intensivos en costes dado que se usan adems de los grupos
informales y no sustituyndolos.
En general, la organizacin necesita los dos tipos, dado que la coordinacin informal no es
suficiente para lograr objetivos de integracin de estrategias.
Estos integradores son necesarios para liderar grupos formales. Muchas veces son jefes de
producto/proyectos/procesos/de marca, etc. Estos puntos de integracin se tienen que
profesionalizar para asegurar resultados. Es un rol muy difcil de desempear, dado que requiere
una coordinacin de personas sobre las que puede no tenerse autoridad jerrquica y en ocasiones
introduce cierta confusin respecto a los roles y responsabilidades.
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ORGANIZACIN MATRICIAL
La mayor parte del flujo de trabajo en una organizacin no sigue la jerarqua vertical.
A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales
se convierten en la principal forma de coordinar actividades.
Los diseadores de la organizacin tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinacin
interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
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Ventajas Inconvenientes
Jerarqua muy clara Prevalece la eficiencia sobre la innovacin
Fcil de entender Resistencia al cambio
Muy buena para el control Una funcin suele predominar
Claridad en la toma de decisiones Cada funcin se concentra en s misma
Desarrolla buenos especialistas Comunicacin interfuncional difcil
Claridad de las responsabilidades Lenta y burocrtica
Funciones aisladas, conflictos
Desarrolla ejecutivos no innovadores
Toma de decisiones concentrada en pocas
personas
ORGANIZACIN DIVISIONAL
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Ventajas Inconvenientes
Desarrolla directivos La innovacin se restringe a las divisiones
Estimula la descentralizacin y la existentes
delegacin Es ms compleja de gestionar
Claridad de responsabilidades a nivel de Poca transferencia de recursos entre divisiones
cada divisin Menores economas de escala
Hay que pelear por los recursos Costes de transaccin altos
Empowerment Mala comunicacin entre divisiones
Ms rpida para reaccionar Es cara; dobla recursos
Bajar el nivel jerrquico de la toma de La central no lo cede todo
decisiones Las divisiones quieren ms autonoma
ESTRUCTURA MATRICIAL
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ORGANIZACIN DE RED
Ventajas Inconvenientes
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Supervisin
Director General de
Mecanismos de Jerrquica, Relaciones Equipos
Divisin y Staff
Coordinacin planes y jerrquicas dobles Transfuncionales
Central
procedimientos
Separacin de
Derechos de Altamente Altamente
Estrategia y Compartidos
Decisin Centralizados descentralizados
Ejecucin
Importancia de
la Estructura Baja Moderada Considerable Alta
informal
A lo largo de las
Central-divisin e Coaliciones
Poltica Interfuncional dimensiones de la
interdivisional Cambiantes
matriz
Estrategias Estrategia de
Estrategia ms Estrategias Estrategia
enfocadas/ de adaptacin al
indicada Diversificadas Innovadora
bajo coste mercado
Eficiencia de
Excelente Escasa Moderada Excelente
Recursos
Capacidad de
Escasa Moderada Buena Excelente
Respuesta
Complejo con
Entorno ms
Estable Heterogneo mltiples Entorno Voltil
indicado
exigencias
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