Separata para Logisitica PDF

Universidad Nacional de Cajamarca Administracin Logstica
Administracin
Logstica
Dr. Alex Miguel Hernndez Torres.

Docente.
D
CONTENIDO
1. LA LOGSTICA
1.1. Introduccin 8
a. Concepto 9
b. Definicin de logstica 11
1.2 Origen y evolucin de la logstica 11
1.3 Importancia de la logstica 14
1.3.1. El servicio al cliente 15
1.4. Enfoques de la logstica 16
1.1.1. 1.4.1.Segn la naturaleza de las empresas 16
1.5. Relaciones y el rol de la logstica 17
1.5.1. Relacin de la Logstica con las dems funciones de una
1.5.2. organizacin 17
1.5.3. Rol de la logstica en la empresa 18
2. LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS 19
2.1. La logstica como instrumento de creacin de valor 19
2.2. La logstica como instrumento de diferenciacin 20
2.2.1. Enfoque organizativo para el rea logstica 21
2.2.2. Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados obtenidos
2.2.3. por las empresas lderes 22
2.3. Integrando los sistemas logisticos 22
3. LA LOGSTICA INVERSA 24
3.1. Concepto 24
3.2. Necesidad de una logistica inversa 25
3.3. Procesos en la logstica inversa 26
3.4. Actividades de la logstica inversa 27
3.5. Elementos de direccin en la logstica inversa 27
3.6. Factores claves para el xito 30
4. LA CALIDAD LOGISTICA 30
4.1. Calidad logistica como estrategia competitiva 31
5. EL VALOR DE LA LOGSTICA Y EL MARKETING 34
5.i.. Marketing 34
5.2. Logstica 35
5.3. Logstica y Marketing dos caras de una misma moneda 37
6. LA ESTRATEGIA DE LAS 5S 38
D
6.1. Concepto 39
6.2. Necesidad de la estrategia 5 s 40
6.2.1. SEIRI - Clasificar desechar lo que no se necesita 41
6.2.2. SEITON - Ordenar 43
6.2.3. SEISO - Limpiar 44
6.2.4. SEIKETSU-Estandarizar 48
6.2.5. SHITSUKE- Disciplina 50
6.3. Formacin. 52
6.4. Tiempo para aplicar las 5 S 53
6.5. El papel de la direccin 53
6.6. El papel de trabajadores 53
6.7. Beneficio de las 5's 53
7. LA LOGSTICA EMPRESARIAL 54
7.1. Definicin de logstica empresarial 54
7.2. Definicin de abastecimiento 54
RESUMEN 61
CUESTIONARIO DE EVALUACIN 62
7.2.1. SOLUCIONARIO 64
8. LOGSTICA DE COMPRAS 65
8.1. Concepto de compras 65

8.2 Departamento de compras 66
8.2.1. Actividades del departamento de compras 66
8.2.2. La administracion de las compras 67
5.ii.. 8.2.3..Objetivos de un departamento de compras 68
9. COMPRAS DEL ESTADO 70
9.1. Introduccin 70
9.2. Proceso de seleccin 70
9.2.1. Tipos de procesos de seleccin 71
9.2.2. Registro de participantes 74
9.2.3. Presentacion de propuesta 75
9.2.4. Evaluacin de propuestas y otorgamiento de la buena pro 77
10. PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES 78
10.1. Concepto 78
10.2. Contenido 78
10.3. Requisitos para su aprobacin 78
D
10.4. Inclusiones en el plan anual 79

10.5. Exclusiones en el plan anual 80
10.6. Conclusiones 80
11. SISTEMA DE INVENTARIOS 81
11.1. Introduccin 81
11.2. Qu son los inventarios? 81
11.3. Funciones de los inventarios 82
11.3.1. Planificacin de las polticas de inventario 83
11.3.2.Propsitos de las polticas de inventarios 83
11.3.3.Las funciones que efecta el inventario 84
11.3.4. Decisiones sobre inventario 84
11.3.5. Tipos de inventario 84
12. Gestion de Inventarios 88
12.1. Tipos de existencias 88
12.2. Costos de los inventarios 89
12.3. Administracin de inventarios 89
12.4. Tecnicas de gestion de inventarios 90
12.4.1. ) Grfico ABC
12.4.2. ) Lote econmico o Wilson
12.4.3. ) Justo a tiempo
13. ALMACENES, DISTRIBUCIN Y CONTROL 94
13.1. Gestin de almacenes 94
13.1.1. Concepto de Almacn 94
13.1.2.Organizacin y Funcin de almacn 94
13.1.3.El Responsable de almacn 95
13.2. Distribucin de almacen 97
14. CANALES DE DISTRIBUCIN 97
14.1. Definicin 97
14.2. Importancia de los canales de distribucin 98
14.3. Principales canales de distribucin 98
14.4. Proceso de ventas y sus etapas 98
14.5. Perfil del vendedor 100
15. TRANSPORTE 101
15.1 Definicin 101
15.2. Evolucin del transporte 102
15.3. Tipos de transporte 102
D
15.4. Funcin del transporte en la logstica 103

RESUMEN 104
15.1.1. CUESTIONARIO DE EVALUACIN 107
15.1.2. SOLUCIONARIO 109
16. CUESTIONARIO DE EVALUACION FINAL 110
17. BIBLIOGRAFIA 113
D
UNC
Introduccin
Estimado estudiante:
La asignatura Administracin Logstica se encuentra en el VI Ciclo de los planes de estudio de la

Escuela Profesional de Administracin.
Esta asignatura busca que usted tenga la formacin tcnica sobre tpicos selectos de Administracin
de Logstica que permitan resolver situaciones problemticas en la Empresa y su entorno con
pensamiento creativo y crtico Con esta finalidad se ha elaborado el texto Administracin Logstica,
el cual se ha organizado en dos captulos de aprendizaje.
El Captulo I, denominado LA LOGISTICA, cuyos contenidos sirven para explicar el rol de la logstica,
las relaciones con las diversas reas, la logstica como fuente de ventaja competitiva, la logstica
inversa, necesidad, estrategias y procesos de una logstica inversa, la calidad de la logstica como
estrategia competitiva, el valor de la logstica y el marketing, las 5 s, caractersticas, aplicaciones, la
logstica en el mbito empresarial, procesos tcnicos, tendientes a explicar los conceptos y estructuras
de la logstica.
El Captulo II, denominado FUNCIONES DE LA LOGSTICA, sus contenidos sirven para explicar la
logstica de compras, procesos, las compras del Estado, tipos de compras, plan anual de adquisiciones
y contrataciones, el sistema de inventarios, gestin de inventarios, almacenes, distribucin y control de
almacenes, canales de distribucin, el transporte, tendientes a explicar las funciones de las reas de
la logstica.
Este texto le servir como llave para tener el camino abierto para investigar y explorar nuevos
conocimientos y lograr sus objetivos ya que este texto ha sido consolidado con temas de autores
reconocidos y docentes con amplia experiencia.
Cmo se debe leer el texto?
Sugiero leerlo por sesiones semanales revisando significados y relacionndolos al tema abordado.
Trate siempre los contenidos como un desafo (lo que debe aprender y lo que debe aplicar) e intente
determinar qu medidas debe adoptar una organizacin y sus colaboradores (trabajadores) para
convertir los problemas logsticos en oportunidades que faculten el desarrollo de la empresa.
El Autor.
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UNC
CAPITULO I
1. LA LOGSTICA
1.1. Introduccin
La logstica estaba considerada como una funcin ms del rea de produccin de una empresa
industrial o comercial. Este concepto permiti que logstica se sub-optimizara con respecto al
rea de comercializacin, produccin y finanzas. Los resultados obtenidos eran: compras
inadecuadas y almacenes con inventarios muy costosos; por lo cual no haba un enfoque
logstico que garantizara el proceso productivo de la empresa.
Hoy en da la logstica es considerada muy importante y las organizaciones le dan un rea

especfica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta
convertirse en una de las principales herramientas para que una organizacin sea considerada
como una empresa de xito.
Los aspectos vinculados a la logstica son tan importantes que las empresas crean reas
especficas para su ejecucin, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad un
aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa competitiva.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han
sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, que le permite ser considerada como la encargada de
distribuir eficientemente los productos a un menor costo y con un excelente servicio a los
clientes.
La logstica es la gestin del flujo, y de los internamientos de materiales (materias primas,

componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociados a una
empresa.
Entonces: La logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el

almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin
asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de
modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de
costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto, el cliente, el lugar y el tiempo
correcto.
Si el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser satisfacerla.
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UNC
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y
tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad
logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad.
La logstica es por lo tanto un modelo, un marco referencial; un mecanismo de planificacin; es

una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
a) Concepto de Logstica
Proviene del latn logstica cuya raz se remonta a "loguges" que significa casa de
campo". Tambin proviene del griego logstike" trmino femenino de logsticos
(perteneciente al clculo), ms tarde el idioma francs lo adapto como verbo loger que
significa "alojar".
Para concebir lo que es logstica, tenemos en primer lugar que partir de la definicin de
Administracin. "Administrar o gestionar es transformar medios en fines".( Koonstz, &
Odonnell, 1985)
Los medios o recursos: Vienen a constituir los materiales, equipos y suministros, recursos
financieros, econmicos, humanos y medios informativos. Estos recursos tendrn que ser
suministrados de manera permanente, racional y planificada por Logstica, por la
Economa, las Finanzas, personal y por otras ciencias empresariales a fin de poder
garantizar el proceso productivo de una empresa.
Entonces La logstica tiene una gran responsabilidad en una empresa en lo que se refiere
a la administracin de los materiales, equipos, suministros y servicios desde su fuente
hasta el usuario, concibindose como un proceso total de flujo de materiales y productos.
Por lo tanto, la logstica puede definirse como: ciencia y arte que se encarga de suministrar,
emplear y conservar los medios materiales, equipos, accesorios y servicios de una manera
racional, permanente y planificada a fin de garantizar la continuidad del proceso
productivo.
Asimismo; Si orientamos el concepto de logstica al campo militar as como al campo

industrial o empresarial, podemos asumir que:
Logstica desde el punto de vista militar es el arte de transportar, abastecer y acuartelar
a las tropas.
Logstica desde el punto de vista empresarial es el "arte de manejar el flujo de

materiales, equipos y otros, desde el proveedor hasta el consumidor".
No obstante, tener este concepto de Logstica en al campo empresarial, se han

confundido con otras terminologas como abastecimiento, distribucin fsica,
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UNC
planeamiento y control de la produccin. Por supuesto que es necesario aclarar estas
confusiones a travs de sus propias definiciones a fin de lograr un solo concepto.
Abastecimiento: Es una actividad logstica que se encarga de garantizar el

movimiento de materiales desde el proveedor hasta el Departamento de compras
de la empresa.
Distribucin Fsica: Tambin es parte del sistema logstico y se encarga
directamente con el movimiento de los productos vendidos al consumidor. Por
tanto, esta actividad logstica tiene mayor significado en las empresas orientadas
al mercado o empresa comercializadora, cuyas funciones de control de pedidos,
almacenaje, control de inventarios y despacho de productos terminados estarn
bajo la responsabilidad de un gerente de distribucin.
Planeamiento y Control de la Produccin: Es una tcnica que Logstica utiliza
para administrar exclusivamente el flujo de materiales, desde la recepcin de la
materia prima, su procesamiento y fabricacin, hasta colocarlos en los almacenes
de productos terminados.
En ninguno de estos enfoques o conceptos involucra de una manera integral el

proceso de flujo de materiales desde el proveedor hasta el consumidor. Mientras
que Logstica si concepta un enfoque de sistemas de todo el proceso de flujo de
materiales de una empresa.
El objetivo de la Logstica es responder a la demanda, obteniendo un ptimo nivel

de servicio, al menor costo posible.
Administracin de Materiales: Este concepto es utilizado muy frecuentemente

por las compaas cuya actividad principal es el suministro de materias primas a
travs de la coordinacin de los programas de produccin de la fbrica.
b) Definicin de Logstica
Podemos decir que la logstica es el proceso de administrar estratgicamente el

abastecimiento, el movimiento y almacenamiento de los materiales, e inventario de los
productos terminados (incluidos los flujos de informacin relacionados) a travs de la
organizacin, y sus canales de distribucin, de forma que la rentabilidad empresarial sea
maximizada a travs del cumplimiento efectivo de los objetivos empresariales.
Es decir, es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar el flujo de materiales

y el flujo de informacin en la empresa.
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1.2. Origen y evolucin de la logstica:
En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo, en el
tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han
sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin presentamos
un pequeo resumen de las caractersticas ms relevantes desde sus inicios hasta la
actualidad.
poca Caractersticas Relevantes.
1956-65 Desarrollo del anlisis de costo total de
Una dcada de las operaciones logsticas.
Conceptualizacin Enfoque de sistemas al anlisis de las

de la logstica. interrelaciones del sistema logstico.
Mayor preocupacin por el servicio al
consumidor al mnimo costo logstico.
Atencin a canales de distribucin.
10
UNC
1966-70
Prueba del concepto de Desarrollo fragmentado; Administracin. Materiales /

logstica. Distribucin Fsica.
Los sistemas de medicin del desempeo fomentaban la
optimizacin local, evitando la integracin.
Crisis energtica impuls el movimiento

hacia la mejora del transporte y almacenamiento.
1971-79
Un perodo con Preocupacin ambiental/ecolgica

cambio de impacta las operaciones logsticas.
prioridades Fuerte orientacin hacia la administracin de materiales
por la incertidumbre en la obtencin de los insumos.
La computacin impuls el desarrollo de modelos
logsticos.
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Liberacin del transporte foment el incremento de la

productividad a travs de una mejor coordinacin de la
distribucin, manufactura y abastecimientos.
La tecnologa de la micro computacin foment la
1980'S
descentralizacin e
Impacto
Tecnolgico.
Intercambio de informacin, acercando los clientes a la
empresa.
Revolucin de la tecnologa de la comunicacin y cdigo
de barras, impulsa la coordinacin e integracin de los
elementos del sistema logstico.
Ciclos de productos cada vez ms cortos.
Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad

1990's
de opciones.
Hacia el futuro: Mayores expectativas en el nivel de

Fuerzas servicio al cliente.
Integradoras de la
logstica.
Avances en tecnologa de proceso, producto e

informativa.
Globalizacin de los mercados.
Procesos de manufactura y administracin.
El balance de poder est cambiando del productor al
distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y
de presin sobre los mrgenes de utilidad.
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UNC
i.3.Importancia de la logstica
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente,

mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las
actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de
sistemas de informacin.
Estrategias de just in time. ( Justo a tiempo )
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer

el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco,
un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el

cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente, y a la empresa, la reduccin

de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse
a la logstica.
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1.3.1. El servicio al cliente
En La Logstica el servicio al cliente implicar:
1. Grado de certeza: Llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.
2. Grado de confiabilidad: El cliente debe poder manifestar cul es su criterio de

confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a

los picos de demanda.
4. Aspectos cualitativos: no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual
debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. se cuida minuciosamente
el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado), cmo debe
transportarse y almacenar en el depsito. Son pocas las empresas que cuidan de cmo
llegarn hasta el cliente esos productos.
5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se

manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos planeados, pero tambin aquellos que estn
bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta
bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se debe entender
como una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la

logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de
servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento
desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos
de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el
criterio JIT.
Caractersticas de los lderes en el manejo logstico para el buen funcionamiento de la

administracin logstica se necesitan ciertas caractersticas de los lderes en el manejo
logstico como:
Que exista una organizacin logstica formal.

Logstica a nivel Gerencial.
Logstica con el concepto de valor agregado.
Orientacin a! cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
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UNC
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico.
Alianzas estratgicas.
Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin, Estas
mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa de la informacin parece ser
el factor ms importante para el crecimiento y desarrollo logstico.
i.4. Enfoques de la logstica
1.4.1. Segn la naturaleza de las empresas: Un sistema integrado de

logstica de una empresa est formado por tres reas operacionales:
1) Gestin de materiales (GM); es la relacin logstica entre una empresa y sus

proveedores.
2) Gestin de transformacin (GT), es la relacin logstica entre las instalaciones de

una empresa (entre planta y almacn o centro de distribucin, entre planta y planta,
etc.)
3) Gestin de distribucin fsica (GDF). La GDF es la relacin logstica entre la

empresa y sus clientes.
Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe
atender pequeos pedidos para diferentes lugares. Reorganizndose para clasificar los
pedidos.
La flota de distribucin: Adaptar la flota de camiones, ahora no necesitar grandes

camiones para atender el pedido de una tienda, podr atender los pedidos con
vehculos de menor tamao.
Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La tienda y la empresa de

logstica deben tener un caudal de informacin y cooperacin a travs de Internet
muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a travs de la red.
En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con software existente en el
mercado, para pequeas empresas y grandes empresas, estos software permiten que
las diferentes reas de la empresa estn comunicados entre s, por Ejemplo : una
compaa recibe un pedido va Internet, llega al rea de compras, esta es re
direccionada a almacn a ver si los productos estn disponibles y luego es
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UNC
empaquetado y despachado para su transportacin. Todo esto es realizado por una
red de computacin sin necesidad del papeleo y la movilizacin de personal como se
haca antes que no exista estos programas.
i.5. Relaciones y el rol de la logstica
1.5.1. Relacin de la Logstica con las dems funciones de una organizacin

La misin del sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio al
cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y marketing de la empresa.
El sistema logstico, est funcionalmente subordinado a los departamentos de

produccin y marketing, respondiendo con eficacia y eficiencia a las necesidades
operacionales y estratgicas de estas funciones.
Cuanto ms grande sea la empresa y mayor la importancia estratgica del servicio al

cliente, por la naturaleza de sta, ms importante se har ubicar la funcin de logstica
dentro de la organizacin, a la par de otras reas funcionales importantes en trminos
de rango.
El resultado del sistema logstico es la prestacin de un servicio al cliente con el costo

total mnimo posible. La aplicacin prctica del concepto de costo total estimula la
introduccin de cambios en el sistema para mejorar los resultados.
Una mejora puede provocar un aumento del costo actividades logsticas, siempre que
el costo que supone del resto de las actividades logsticas se reduzca en una cantidad
igual o superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la
condicin de que mejore y sea ms consecuente el servicio al cliente, de manera que
pueda utilizarse como un arma estratgica de competencia para lograr una mayor
rentabilidad global.
16
UNC
1.5.2. Rol de la logstica en la empresa
1. Informacin: Hacer que cada unidad de la empresa perciba los impactos

negativos que produce sobre otros departamentos y sobre los costos y
niveles de servicio de la empresa.
La seleccin de proveedores sin fiabilidad de entrega.
Trae sobre costos de produccin por paros de mquina y cambios de

programa, adems de costos de materias primas, prdida de
productos semi-elaborados, etc.
La falta de cumplimiento del programa de produccin.
Generar inventarios innecesariamente altos de unos productos y

roturas de stock entre otros.
2. Control: Determinar la definicin y medicin de indicadores de

desempeo:
Cumplimiento de plazos de entrega.

Frescura de producto,
Rotacin de stock.
3. Organizacin: Definir, redisear e implantar procesos y mtodos que

faciliten que las decisiones y la ejecucin de las acciones de cada unidad de
la empresa optimicen de forma global los objetivos de sta.
Clculo de stock de seguridad

Mtodo de evaluacin de
proveedores.
Circuito de pedidos.
4. Estratgico
Colaborar en la definicin de la estrategia de la empresa, con especial

nfasis en la determinacin del nivel de servicio y en la determinacin de
objetivos departamentales, para prevenir que estos lleguen a impedir la
consecucin de los objetivos de la empresa. Para evitarlo logstica
propondr objetivos complementarios
17
UNC
5. Ejecutivo
Responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecucin de las actividades

logsticas. Algunos instrumentos que facilitan esta forma de proceder
serian:
Fomentar el espritu de equipo.

Implantar sistemas proveedor-cliente interno.
Gestionar por procesos.
ABC (Activity Based Costing, Costos basados en la actividad).
EVA (Economic Value Added. Valor econmico aadido )
(Yupanqui, 2007 )
2. LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS

COMPETITIVAS
Los clientes compran un servicio basndose en el valor que reciben en comparacin con
el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo de cualquier empresa
es mejorar su oferta de valor al cliente.
Para ello, el xito depende de varios factores clave.
Estrategia de satisfaccin del cliente; esto requiere comprender los requerimientos de

servicio de los clientes concentrndonos en aquellos atributos de servicio que realmente
aaden valor.
Calidad del servicio, principal instrumento para diferencias la oferta de valor de una
empresa, al convertirse la mayora de los productos en una comodidad, Por consiguiente,
cuando una empresa persigue una estrategia de satisfaccin del cliente y elige la calidad
del servicio como un elemento diferenciador, los procesos logsticos deben ser el
elemento clave de la ejecucin de esta estrategia. Por ltimo, es necesario tener en
cuenta que todas la funciones operativas del negocio deben alinearse para ejecutar esta
estrategia de satisfaccin del cliente en forma efectiva.
La integracin de los procesos logsticos a lo largo de estas funciones debe ayudar a

lograr estos objetivos:
2.1. La Logstica como instrumento de creacin de valor

18
Las empresas de servicios lderes tienden a centrarse en los procesos de negocio
UNC
claves que crean valor para el cliente y para el accionista. Uno de esos procesos
clave es la logstica y, en su aspecto ms general, la gestin de la cadena de
suministros.
Unos procesos logsticos eficientes son crticos para satisfacer al cliente y para
ganar ventajas competitivas. En primer lugar, los clientes que reciben los
productos que demandan a tiempo, completos, sin daos y de una forma
predecible, perciben valor. De esta forma tendern a dar ms negocio a estos
proveedores. Por tanto, cualquier mejora de la calidad del servicio del servicio de
los procesos logsticos aumenta la satisfaccin del cliente y ayuda a fidelizarlo.
Esto ayuda a aumentar los ingresos, ganar cuota de mercado y mrgenes.
En segundo lugar, la mejora de la eficiencia en los procesos logsticos focalizando

los esfuerzos en la necesidad reales de los clientes elimina los costes de servicios
que no aaden ningn valor.
As, la mejora de la productividad de los procesos logsticos tambin reduce los

costes. Integrando todo estos factores, se puede llegar a crear un producto mucho
ms atractivo para el mercado y crear valor para los accionistas.
2.2. La logstica como instrumento de diferenciacin
La esencia de la calidad del servicio se encuentra en el cumplimiento de las

expectativas de los clientes. Para los procesos logsticos, estos significan facilitar
la realizacin de pedidos por parte de los clientes. Para conseguirlo, hay que
seguir cuatro reglas:
Poner a disposicin de los clientes informacin actualizada del estado de

sus pedidos.
Realiza una entrega fiable y a tiempo de los pedidos con una buena
comunicacin a los clientes.
Asegurar que los pedidos llegan completos y sin daos, con facturas
correctas.
Prestar unos servicios de reparacin y de asistencia tcnica adecuados.
Las empresas que no cumplen los requerimientos de sus clientes, los pierden. Si
el incumplimiento se realiza de una forma continuada, la compaa queda fuera
de mercado. No obstante, el simple cumplimiento de los requerimientos no
diferencia el servicio de una empresa y no proporciona ventajas competitivas.
La verdadera satisfaccin del cliente se logra cuando se identifican unas pocas

dimensiones de servicio que son diferenciales para los clientes para lograr
alternativas que permitan exceder sus expectativas. Para tener xito, es necesario
19
comprender estos requerimientos de los clientes y despus ofrecer un servicio a
UNC
medida, lo que requiere:
Cumplir los requisitos en todo el espectro de servicios.

Identificar y luego exceder las expectativas en aquellas dimensiones de
servicios que son crticas para diferenciarnos de la competencia y crear
ventajas competitivas.
El cumplimiento de los requerimientos significa lograr unas prestaciones que se

encuentren en un rango aceptable para el cliente. Por ejemplo, un cliente puede
esperar unas entregas a tiempo comprendidas en un rango entre el 96 y 98%.
Mientras todos los proveedores se encuentren en ese rango, el cliente se
encontrara fuertemente presionado para elegir entre los proveedores basndose
en esa dimensin.
Excediendo las expectativas en las dimensiones crticas es como el proveedor

logra diferenciar su oferta de valor y ganar ventaja competitiva. Sin embargo, no
todas las dimensiones de servicio son crticas. Una dimensin que es crtica para
un cliente puede no serlo para otro. La clave para crear ventajas competitivas se
encentra en comprender lo que es crtico para cada cliente clave y proporcionar
un servicio clave y proporcionar un servicio excelente en esas pocas dimensiones
que impactan en la decisin de compra.
2.2.1. Enfoque organizativo para el rea logstica
Las empresas con orientacin al cliente utilizan los procesos logsticos como
elemento generador de satisfaccin del cliente. Con independencia de cmo se
articulen las Relaciones entre las distintas unidades organizativas, estas
empresas son conscientes de la necesidad de dar una respuesta integrada a
las actividades que se ejecutan desde el momento en el que un cliente realiza
un pedido hasta el momento en que se hace entrega de este y se factura por
los servicios prestados.
Para lograr estos objetivos, estas empresas han integrado las distintas
funciones que juegan un papel clave en la prestacin de un servicio excelente.
Esto implica el diseo de estrategias funcionales que se complementen unas
con otras y, tambin, el diseo de un conjunto de planes operativos gestionados
bajo unos parmetros integrados sobre demanda, produccin, inventario y
niveles de servicio.
Las mejores empresas han establecido una estructura organizativa que incluye
una posicin responsable de coordinar las distintas reas funcionales que
atraviesan los procesos logsticos. En las empresas lderes, el responsable de
20
UNC
la logstica se encarga de la planificacin, compra, del transporte, servicios
logsticos y sistemas de informacin.
Esto requiere del soporte de sistemas de informacin que permitan compartir

informacin para la toma de decisiones.
2.2.2. Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados obtenidos

por las empresas lderes
Las empresas lderes tienen una visin mucho ms amplia y madura de los
procesos logsticos que el resto. Estas han reconocido que la logstica es un
proceso de negocio clave que cubre todas las actividades involucradas en el
movimiento y almacenamiento de materiales desde su punto de origen hasta el
cliente final.
Ello incluye los flujos de informacin que soportan las operaciones y la gestin
de los procesos involucrados en la consecucin de los niveles de servicio
demandados por los clientes.
2.3. INTEGRANDO LOS SISTEMAS LOGSTICOS
Las empresas excelentes en sus procesos logsticos en la gestin de su cadena

de aprovisionamiento crean ventajas competitivas importantes tales como:
costes logsticos significativamente menores.

mejor servicios al cliente
reduccin de los tiempos de ciclo.
reducciones de inventarios.
mejora del valor para el accionista.
Solamente esas empresas que han comenzado a redisear su cadena de

aprovisionamiento hoy adquirirn la flexibilidad necesaria que necesitan para
implantar una estrategia de satisfaccin del cliente en el futuro.
Esto significa proporcionar productos y servicios a medida de las necesidades

de los clientes de una forma ms rpida y eficiente a un menor coste.
La consecuencia de la excelencia logstica representa una ventaja competitiva

que permite a las empresas diferenciarse de su competencia, reducir costes y
mejorar el servicio y la satisfaccin del cliente.
El gran dinamismo que est viviendo el sector de la distribucin origina nuevos
requerimientos de servicio y coste a la cadena de suministro:
La garanta de disponibilidad de producto en el lineal obliga a la reduccin

de los plazos de entrega y21
al aumento de la frecuencia de envos.
UNC
La diversidad de hbitos de compra provoca el aumento progresivo del
numero de referencias.
La fuerte competencia del sector, que empuja los precios de venta a la
baja, requiere una reduccin de coste operativo para un mantenimiento
de mrgenes.
La presin de aspectos medioambientales hace necesario optimizar las
unidades de embalaje y disear circuitos de retorno.
El reto consiste en responder a las nuevas tendencias que se presentan en la

gestin de la cadena de suministro de una forma eficiente. Las mejoras
simultneas de coste y servicios solo son posibles con un enfoque integrado de
toda la cadena de suministro, a travs de los distintos departamentos o funciones
de la empresa (integracin intra empresa) involucradas en dicha cadena
(integracin inter empresa).
Ante este enfoque, las empresas excelentes de la distribucin estn llevando a

cabo varias iniciativas, entre las que podemos sealar las siguientes:
Optimizacin de los flujos de materiales a travs de nuevas

configuraciones de red de almacenes y mejora de infraestructuras y
medios fsicos.
Rediseo de sus actividades y procesos logsticos.
Control de inventarios on-line
Generacin automtica de los pedidos de reposicin empleo de sistemas
de embalaje eficientes y conformes con los requerimientos
medioambientales
Integracin de sistemas de informacin e implantacin de sistemas de
comunicacin EDI con el proveedor.
Implantacin de sistemas estndar de codificacin
definicin de funciones y responsabilidades con una visin global de la
cadena de suministro.
Las iniciativas emprendidas por la distribucin comercial les ha reportado claras

ventajas competitivas, como son la mejora del servicio al consumidor final (al
garantizar la disponibilidad de producto en las mejores condiciones de frescura
y exposicin), la disminucin de los coste de la cadena de suministros y la
disminucin de inventarios y la liberacin de superficie en tienda.
1. LA LOGSTICA INVERSA
1.i. Concepto Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado
22 que de forma inversa.
de logstica, ya que prcticamente es lo mismo, solo
UNC
a. - Concepto de Logstica:
Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo ms
econmica posible con el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente
final.
b. - Concepto de Logstica Inversa:
Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el
punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms
econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia
devolucin.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta

competitiva, establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal,
llegando en algunos casos a niveles extremos. All el incremento de
devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao 1.992 hasta alcanzar
la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.
Por qu logstica inversa?
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro,

de la forma ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes

y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se
adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor
rotacin.
Directivas comunitarias, obligan o van a obligar prximamente a la recuperacin o

reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes,
componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va a implicar en
los prximos aos una importante modificacin de muchos procesos productivos y,
adems, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de
transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa

va a suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy
probablemente, se convertir en uno de los negocios con mayor crecimiento en el
23
inicio del tercer milenio.
UNC
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la
ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de
convertirse en una importante y novedosa fuente de
oportunidades.
Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen
dentro de un proyecto se vean involucrados en la organizacin para descubrir formas
de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinin la
logstica inversa es un flujo de material hacia atrs en la cadena de suministro. "En
los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolucin de los productos al
final de su vida; la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando
los compran" manifest. El lder de REVLOG, indic que el inters de las compaas
es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado,
hemos observado que las compaas que hacen su logstica de forma externa
tendrn costes ms bajos que los que la realizan de manera interna" coment.
3.2. Necesidad de una Logstica Inversa
Esta necesidad surge por la existencia de por lo menos tres vectores que lo impulsan:
a. - Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de

produccin ms bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo reciclables
b. - Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente,

de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera.
c. -Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no

gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables; obviamente
las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento mercadotcnico en
un segmento "Premium" orgulloso de consumir de manera "correcta".
d. - Causas que generan la necesidad de una logstica inversa.
Mercanca en estado defectuoso, retorno de exceso de inventario, devoluciones de

clientes, productos obsoletos y inventarios estacionales.
e. - Hasta dnde llega la logstica inversa.
Clientes, hipermercados, cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores),

supermercados y cliente Final
24
UNC
3.3. Procesos en la Logstica Inversa
Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves:
a. -Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de

proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes,
materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean
"amigables con el ambiente".
b. - Reduccin de insumos vrgenes Implica:
b.1) actividades de ingeniera de producto, y
b.2) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar

actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de
origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo,
empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del
"retorno".
c. - Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando

el desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen
reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten
utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias
primas vrgenes.
d. - Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en

procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular
de los ms pesados por otros ms ligeros con igual o superior desempeo
(como es el caso en la industria automotriz donde los plsticos estn
sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automviles, as
como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los
camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para
igual peso por eje)
e.- Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar
la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un
costo no despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de
aceptacin de muestras, si las exigencias de gestin de los residuos de stas,
o simplemente su disposicin por rechazo, es costosa.
3.4. Actividades de la logstica inversa
La logstica inversa es sin duda una25filosofa que cualquier empresa debe agregar
UNC
a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que
se est dando, es importante tener una plantacin estratgica de logstica inversa.
Tiene las siguientes actividades:
Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
3.5. Elementos de direccin en la logstica inversa
Se identificaron 10 elementos clave para una adecuada direccin en logstica

inversa:
a. - Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no

cumpliese con los requisitos de devolucin.
b. - Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos excepcionales,

por lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en
cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen
mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu hacer con cada posible
devolucin (reventa, reparacin, eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin de
cmo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al mximo este
ciclo de tiempo.
c. -Sistemas de informacin de la logstica inversa: No existe un software

diseado especialmente para este propsito, la eleccin lgica ser, El desarrollo
de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin del que se posea
(opcin ms econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible como
para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las
devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a travs de
los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de
logstica inversa exitoso deber reunir Informacin significativa que de hecho
pueda ayudar en el seguimiento, de las devoluciones como de los costes que
impliquen las mismas, y crear una base de datos con informacin relativa a las
razones de cada devolucin, entre las que se encuentran:
Reparacin / Servicio Reparacin en factora.

26
UNC
Se devuelve al proveedor para su reparacin.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar. Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto. Cantidad equivocada. Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente. No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte
Por defectos o daado, Daado no funciona
Defectuoso. No funciona bien. Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Otros.
d. - Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin

centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones
rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados, procesados y
enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos
aos, pero ltimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
Se logra aumento en los beneficios.

Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
Se mentaliza y forma al personal hacia este manejo.
Se ven reducidos los niveles en inventario.
Satisfaccin del cliente.
e. - Devoluciones CERO. En un programa tpico de devolucin CERO el

proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar
de esto, el proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido
general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el
producto, o dispondr libremente de l de otra manera.
f. - Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso
parcial y reciclaje. Las dos primeras categoras implican un acondicionamiento y /
o actualizacin del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin
estricta de slo aquellos elementos partes an funcionales.
g. - Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos

devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos... realizadas de
manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal
ser el de recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible,
reduciendo a su vez las cantidades27finales de deshechos. Esencialmente puedes
UNC
reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos
devueltos. La decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, el
tipo de formacin para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto
al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos, por ejemplo,
podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los
productos perecederos o farmacuticos que caducan seran destruidos.
h. - Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica

inversa bien definido. Dado un flujo de productos hacia delante los precios son
establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro
proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de regateo, donde
el valor del producto devuelto ser negociado sin el empleo de guas previas sobre
establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser flexibles.
i. - Direccin financiera. Las empresas necesitan mejorar sus procesos de

contabilidad internos, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva
una devolucin aleja a los directores Financieros de almacn. Pongamos aqu un
ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor debido a excedentes de
stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a travs del canal normal de
logstica inversa. El sistema de contabilidad establecer automticamente un
precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de
devoluciones, y se les supone caduco, averiado, defectuoso... Existen programas
adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables,
recogiendo y suministrando la informacin necesaria.
j. - Out sourcing. Cada vez ms empresas estn contratando organizaciones

externas especializadas en logstica, estas organizaciones realizan los procesos
de logstica inversa ms eficientemente y mejor, dejando a los colaboradores de
las empresas vender ms y mejor. Aun as no nos engaemos. Esto no quiere
decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas organizaciones. El
nivel de xito en un programa de logstica inversa es proporcional a tu nivel de
control sobre el mismo. Si no conoces a la logstica inversa estars vendido a lo
que una posible negligencia de estas organizaciones pueda acarrear a tu
empresa.
3.6. Factores claves para el xito
a. Administracin y control
Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter

funcional para ser comprendidos a lo28
largo de toda la cadena de suministros y ser
UNC
posicionados en el contexto relaciona! de direccin correcto.
b. Indicadores de desempeo
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeo

de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las acciones de stos
debe ser medido; la prctica permitir valorar ms rpido y fcilmente cualquier
propuesta innovadora.
c. Aspectos financieros
Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros

suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la cadena de
suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el ambiente de
envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento
especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas
estratgicas. (Antun, 2004)
2. LA CALIDAD LOGSTICA
Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las
empresas. Y evitarles disgustos y molestias era suficiente. Hoy en da, sin lugar a dudas,
se ha de ofrecer calidad.
Mirando la historia de la encomia industrial se observa como en los aos 60 se dio

impulso sector productivo de la empresa, estudiando los procesos, automatizando, etc.
Era la poca donde los mercados no estaban saturados, con una demanda superior a la
oferta y una produccin masiva con vista a inundar los mercados. Posteriormente, lleg
el turno al marketing, estudiando mercados, ya ms competitivos, junto con la forma de
conquistarlos.
La siguiente oleada que llego y en la que an estn inmersas muchas empresas es la
de la Calidad. Si se mira un poco al pasado las actuaciones sobre calidad se limitaban a
controles para evitar que defectos y errores llegaran a los consumidores. Esta actitud
tena un marcado carcter defensivo y la estrechez de su horizonte acababa
traducindose en indiferencia.
Para superar esa situacin se ha de plantear la calidad como una estrategia agresiva
para conquistar y mantener mercados, utilizando el trmino de calidad como un
argumento fundamental. Ahora, el concepto de calidad que tradicionalmente se
consideraba inherente al producto, se le asigna el de buen servicio. Es aqu donde
fundamentalmente se sita la calidad logstica. El cliente requiere que el producto tenga
29
unas caractersticas concretas, pero adems exige que se proporcione dentro de unos
UNC
plazos y en unas condiciones determinadas. Una de estas condiciones, por citar un
ejemplo, es su envase y embalaje, con una normativa cada vez ms estricta.
Recurdese la ley que se est preparando a nivel europeo que obliga a las empresas a
hacerse cargo de todos los envases y embalajes que acompaan al producto, incluso
los que se presentan al consumidor en el momento de la venta.
La calidad total no es ms que realizar productos y servicios libre de defectos. Esta
afirmacin tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolucin en la empresa, pues
ya no se trata de eliminar los productos defectuosos o de disponer de sistemas paralelos
que acten en casos de emergencia cuando el habitual falla.
Trabajar con calidad total significa realizar las cosas bien y a la primera, y para ello es
vital el compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.
4.1. Calidad logstica como estrategia competitiva
El planteamiento de la problemtica de la calidad de los productos exige responder a

dos preguntas claves:
Cunta calidad es suficiente?
Qu es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le ofrece?
Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fciles de encontrar, pero
el punto de partida est sin duda en el cambio de actitud de la empresa, que ha de
intentar situarse en la posicin del cliente.
El siguiente paso ser considerarse el servicio que se ofrece clasificando su calidad en

partes que puedan gestionar. De esta forma se tendrn definidas aquellas
componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad (en unas
ms que otras) de competir. Las siete dimensiones o categoras que se consideran
habitualmente como base estratgica para la calidad total son:
Prestaciones
Peculiaridades
Fiabilidad
Conformidad con las especificaciones
Disponibilidad de servicio
Esttica
Calidad percibida
Se ver a continuacin, algunas de estas categoras se apoyan en otras, si bien otras

no lo hacen. Por otra parte, el servicio logstico puede tener algunas con elevada
30 que el mejorar una vaya en detrimento de
puntuacin otras no, incluso suele ocurrir
UNC
otra. Es aqu donde se han de plantear y asumir los riesgos de una estrategia logstica
( Acosta, 2002)
a) Prestaciones
Por prestaciones se entienden todas las caractersticas bsicas del servicio

ofrecido.
En sta dimensin se recogen todos los atributos medibles fsicamente. Como

ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta tendr como prestaciones:
superficie disponible de Venta, numero de secciones, aparcamiento, situacin y
facilidad de acceso, sistemas de pago, tamao de los surtidos, etc.
La valoracin y clasificacin de las prestaciones es bastante subjetiva, sobre todo

si se refieren a caractersticas que no todos los clientes necesitan.
Si se recurre al ejemplo anteriormente mencionado de nmero de secciones

disponibles en el establecimiento de venta, se observa que dependiendo del tamao
del comercio y su localizacin, a segn qu clientes puede no importarles disponer
de una seccin de repuestos elctricos del hogar, con lo cual no lo valoraran. Ahora
bien, algunas de las preferencias de los clientes se han de tomar como normas
bsicas en lo que se refiere a prestaciones, citar como ejemplo que el producto este
claramente identificado en caractersticas y precio.
b) Peculiaridades
Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento bsico del producto es

una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho en el punto anterior ya que las
peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones. Ejemplo : los sorteos
peridicos que se realizan en algunos establecimientos de venta. El lmite entre las
caractersticas primarias o prestaciones y las peculiaridades es difcil de determinar.
c) Fiabilidad
Con esta denominacin se describen las posibilidades de que un producto/servicio

actu como est previsto dentro de un intervalo de tiempo considerado. La fiabilidad
incrementa su importancia para el cliente dependiendo de las consecuencias que
tiene el fallo. Si se menciona como ejemplo el abastecimiento a minoristas, el que
los pedidos se reciban correctamente en el plazo concertado, sobre todo en ciertos
periodos claves (vsperas de navidades), puede ser un factor crucial, ya que los
retrasos, envos equivocados, etc., pueden provocar graves prdidas econmicas a
los comerciantes. Un problema solucionado eficaz y amablemente se puede
convertir en un hecho positivo para la31imagen de calidad de la empresa en lugar del
UNC
fallo que inicialmente fue.
d) Conformidad con las especificaciones
Esta dimensin de la calidad logstica se centra en que las caractersticas

funcionales del servicio ofrecido se ajusten a las normas en vigor. Sobre todo los
puntos o fases crticas suelen tener una normativa que sirve como base y
referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello suelen establecerse
unos mrgenes de tolerancia y estar lo ms centrado posible en un indicativo de
calidad. Como ejemplo se tienen los productos alimenticios que necesitan
refrigeracin. Cada tipo de productos tiene asignado unos mrgenes trmicos y
un tiempo previsto de estancia fuera de ellos que si se supera o se puede
garantizar su calidad.
e) Disponibilidad de servicio
Se denomina as a la diligencia, cortesa, competencia en el trabajo, facilidad para

resolver problemas, etc. Adems de que no surjan problemas, los clientes estn
interesados en que cuando estos aparezcan, el tiempo de solucin sea el mnimo
posible, unido al trato recibido por parte del personal, etc. En el caso de que los
problemas no tengan una solucin inmediata, el procedimiento implantado en la
empresa para ocuparse de la reclamacin posiblemente afecte a la opinin del
cliente sobre el servicio ofrecido por la compaa.
f) Esttica
Esta dimensin tiene subjetivo, Bajo el nombre de esttica se engloban
caractersticas tales como aspecto, color, olor, sonido, etc. A primera impresin
parece como si un servicio logstico no tuviera relacin con este tema, pero a poco
que se piense en los establecimientos de venta, sus colores, disposicin lineales, la
indumentaria del personal, etc., se puede comprobar el verdadero rol de esta
dimensin. Igualmente nadie confiara sus mercancas a un almacn desordenado,
con restos de embalajes por los suelos, goteras, etc.
g) Calidad percibida
Muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la totalidad de la

informacin sobre los atributos del servicio logstico. Tienen una idea para comparar
con otra compaa de una forma indirecta. Esta forma puede ser publicidad,
comentarios de prensa, de otras personas, etc., la cual es de gran importancia.
El buen nombre de la empresa, o la buena fama, es parte fundamental de la calidad

32 en un principio razonable: si una empresa
percibida. Esta afirmacin se sustenta
UNC
ofreca servicios de calidad ayer, los de hoy sern muy probablemente similares,
aunque el servicio sea nuevo y no est probado.
h) Competir en calidad
Despus de analizar las dimensiones de la calidad logstica, una empresa ha de

profundizar en cuales de ellas puede ser ms competitiva. No necesariamente se
ha combatir en todos los frentes, cosa que por otra parte podra ser imposible a no
ser que fuera a costa de precios inaccesibles.
5. El Valor de la Logstica y el Marketing
Con el advenimiento del concepto de globalizacin, se ha tenido que redefinir los

procesos internos de los negocios, al punto de realizar operaciones a bajos costos como
si el mundo o las regiones ms importantes fueran una sola entidad.
Es importante tomar en cuenta, que confiar solo en la buena rentabilidad o en aquellas

variables que han permitido mantenerse por aos en el mercado, no significan
parmetros de xito que aseguren el triunfo de una empresa durante los prximos meses.
Se tienen que generar actividades constantes y dinmicas, mirando el entorno, que
logren un valor agregado a la organizacin y as poder salir al mercado confiados,
tomando en cuenta las condiciones de la nueva economa.
Entre esas actividades que ayudan a generar mayor valor dentro de la empresa,
encontramos dos que durante los ltimos aos han ganado espacio en la planificacin
estratgica de cada organizacin: el marketing y la logstica.
5.i. Marketing
Para empezar, se podra decir que el marketing o mercadotecnia es el conjunto de

procedimientos utilizados para la comercializacin y distribucin de diversos productos
entre diferentes consumidores con el objetivo de aumentar ventas y mejorar las
utilidades.
Se concentra en el anlisis de los gustos de los consumidores, con el fin de establecer

sus necesidades y sus deseos e influir en su comportamiento mediante tcnicas que
los hagan adquirir algn bien determinado.
La mercadotecnia incluye la planificacin, organizacin, direccin y toma de decisiones

sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los servicios post-venta.
Adems, se hace cargo de la distribucin de los productos, establece los canales de
distribucin a utilizar y supervisa el transporte
33 de bienes desde la fbrica hasta el
UNC
almacn, y de ah, a! punto de venta final.
5.2. Logstica
Por su parte, la logstica es el conjunto de conocimientos, acciones y medios

destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una
actividad principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de
productividad y calidad.
Se podra decir que esta actividad empresarial es antigua y que es lo que antes se
conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que desarroll
esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos
necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situacin de
guerra. En el entorno empresarial trascendi hace unas cuatro dcadas y ha sido
aqu donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
A raz de la exigencia de los mercados actuales, de unos aos para ac la logstica

empresarial ha tomado fuerza. Con la integracin y la globalizacin, las firmas
tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender de la mejor
manera a todos los clientes. Sumado a esto, la aparicin de nuevas tecnologas de
informacin ha reducido el tiempo y el costo de las transacciones, obligando a las
empresas a tomar ms en serio la gestin logstica si es que quieren seguir siendo
competitivas
Conociendo las potencialidades de estas dos actividades en forma individual, se
hace necesario que se fortalezca un complemento que genere una combinacin que
busque el mejoramiento de la empresa, es decir, una herramienta que las haga
interactuar y lograr generar valor. Una modalidad es a travs de la cadena de valor.
La tcnica de cadena de valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se
realizan en una organizacin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un
sistema denominado sistema de valor, que est conformado de la siguiente forma:
Cadena de valor de los canales de distribucin - Cadena de valor de los proveedores
- Cadena de valor del comprador - Cadena de valor de la empresa.
La cadena de valor es una forma de anlisis del entorno empresarial mediante la

cual se descompone una organizacin en sus funciones constitutivas, buscando
identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras
de valor, La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus
competidores.
La cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus funciones
34 los mrgenes que aportan. Estas funciones
generadoras de valor agregado y por
UNC
se agrupan en tres partes:
Las Actividades Primarias: que tienen que ver con la logstica de entrada y salida,
(fabricacin del producto, marketing y los servicios de post-venta);
Las Actividades de Apoyo a las primarias: como son la gestin de recursos

humanos, desarrollo de tecnologas, infraestructura de la empresa y
aprovisionamiento; y
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
El estudio de la cadena de valor ayuda a identificar aquellas actividades de la

empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva y generar valor agregado,
que le servir para enfrentar la globalizacin e integracin de los mercados. Solo la
fusin del marketing y la logstica ayudarn a definir polticas exitosas que
mantengan la rentabilidad de una empresa.
Cadena de Valor de Michael Porter
5.3. Logstica y marketing: dos caras de una misma moneda
Los procesos de apertura y globalizacin que afectan el clima de los negocios, ha llevado a
muchas empresas a disminuir de manera
35 dramtica sus mrgenes brutos de utilidad;
UNC
traducindose en muchos casos, en resultados de gestin negativos.
Las alzas de precio no son siempre posibles; hoy somos permeables a precios
internacionales y la competencia antes local, pas a ser internacional, y vemos como nuestros
productos son desplazados por sustitutos de otros pases con precios inferiores, en muchos
casos incluso a nuestros costos de produccin.
Esta realidad califica como vital el manejo de aspectos antes no directamente relacionados
tales como logstica y marketing; hoy, alternativas importantes para el logro de metas de
rentabilidad y productividad va optimizacin de la gestin del cliente.
Esta, a travs de mtodos logsticos, se constituye en un plan que busca optimizar toda la
cadena de abastecimientos, desde la materia prima hasta la comercializacin final.
El concepto fundamental est referido a la gerencia centrada en el cliente, y la visin es la de

un flujo de materiales ms rpido y con mayor valor al cliente; sin interrupciones, donde la
informacin fluya rpida y oportunamente a todas las partes involucradas, desde el
consumidor final.
La logstica, orientada al posicionamiento de los recursos en lugar y tiempo, comparte hoy

esta labor con marketing: entregas a tiempo, en el momento justo, y en donde el cliente lo
necesita, obligan reducir espacios en los distintos procesos de abastecimiento, produccin y
gestin de canales al menor nivel posible; con reduccin de costos y desarrollo de nuevas
oportunidades de valor al cliente.
Hoy logstica cumple una funcin principal de servicio, apoyando las operaciones de
produccin y de marketing, y agregando al producto un importante valor de oportunidad. Una
accin logstica bien diseada, coordinada con marketing y orientada al cliente, es una de las
herramientas ms contundente para crear fidelidad va mayor valor al producto que se
entrega.
Otros beneficios como el aumento de la rentabilidad por disminucin de costos, y el manejo

de inventarios para un retorno rpido de la inversin son definitivos tambin como metas de
logstica y marketing.
Cambios en los puntos de compra y venta, redes fsicas y virtuales, telemercadeo, compras
por catlogo y dinero plstico, crecen rpidamente; el intercambio electrnico de datos,
cambios en la gestin de canales, la fabricacin asociada con proveedores, el flujo continuo
de materiales, informacin y valor en toda la cadena de abastecimientos, y el rol del marketing
en la misma, ha transformado esta ltima en un nuevo modelo de negocios.
Creemos que el futuro del marketing est completamente ligado al valor que agrega al
producto la logstica, y que ya no se pueden separar. La percepcin que tengan los
36
UNC
consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo est ya asociada con
esta moneda de dos caras: marketing y logstica. (Pau i Cos, J. 2001)
6. LA ESTRATEGIA DE LAS 5 ' S
6.i. Concepto
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5's y
es de origen japons.
Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5's es una concepcin ligada a la
orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de

automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa.
Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos
e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado
una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Qu es la estrategia de las 5's?
Se llama estrategia de las 5 S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras
son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seitn)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y
hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de
la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida
37
UNC
personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seitn cuando
mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas,
extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est
desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las
cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto
no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la
organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel
lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es
en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos
hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 S. No se trata de una
moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que
"Nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de
mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de
nuestra empresa porque no lo hacemos? (Pia,,2007)
6.2. Necesidad de la Estrategia 5 s
La estrategia de las 5 S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la

suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la
empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de

despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la

intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por
el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la
inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el
38
UNC
personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza,
lubricacin y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a

Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
6.2.1. SEIRI - Clasificar Desechar lo que no se necesita
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios
y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos,

carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de
realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o
componentes pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan
espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la
circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias
primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la

presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que
necesitamos y eliminar lo excesivo, Separar los elementos empleados de acuerdo
a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar
la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizaren el
39
UNC
menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
A. Beneficios del Seiri

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean
ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado
con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo
es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas
de cartn y otros. Facilitar el control visual de las materias primas que se van
agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos.
B. Justificacin
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan ms

accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se
dificulta el trabajo.
40
UNC
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se
utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de
canario" el cual impide la comunicacin entre compaeros de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas
con productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.
Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados
para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve
afectado por este motivo.
Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos
defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar
ms fcilmente los stocks innecesarios.
El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a
las prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales
y productos.
6.2.2. SEITN - Ordenar Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seitn consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seitn en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben
ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo
de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
Seitn permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina

para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
41
UNC
comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.
A. Beneficios del seitn para el trabajador
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo.
B. Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual materiales y
materias primas en stock de proceso. Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
6.2.3. SEISO - Limpiar Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la

suciedad y el desorden
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier
tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el
sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y

la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente
mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso
implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de
identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz
para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado
42
UNC
el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No
se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar
sus causas primarias
A. Beneficios de aplicar Seiso
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra
en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de
fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
B. Implantacin del Seiso o limpieza
El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito
de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin
se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
43
UNC
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como
un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya

que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente.
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar
los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el
estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a
comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las
5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de

mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta.

Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla
y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe
registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza.
Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de
utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la
frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza
deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza
que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante
establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural
del trabajo diario.
44
UNC
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del
pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados
por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta
habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o
partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos
encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento
De limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener
fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el
equipo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.
Aqu aplicamos el Seitn a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles

de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de
estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza
de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc.,
Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los
equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,

limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies.
45
UNC
No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es
frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil,
ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para
su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e
identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La
informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin
de las acciones correctivas.
Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora
a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones,
informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento bsico sobre el empleo
de un producto de limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al
personal sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.
6.2.4. SEIKETSU-Estandarizar Preservar altos niveles de organizacin, orden y

limpieza
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y
se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por

varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones

de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros".
Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe

cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio
46
UNC
como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares,
difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende...
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear a! operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener
en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen).
A. Beneficios de aplicar Seiketsu

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta.
47
UNC
B. Implantacin de la limpieza estandarizada
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la

prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con
la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
Para implantar seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras s, cada operario debe conocer
exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y
cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, seiri, seitn y seiso tendrn poco
significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres S a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y
mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los
operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que
progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en seiso.

Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
Programa de trabajo kaizen para eliminar las reas de difcil acceso,
fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seitn y Seiso en los trabajos de rutina.
El estndar de limpieza y mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las

acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin.
48
UNC
Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada da.
6.2.5. SHITSUKE- Disciplina Crear hbitos basados en las 4s anteriores
Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos

establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos
obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra
crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo
se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos
sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la

direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del
Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el
concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del
ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
49
UNC
elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
A. Beneficios de aplicar Shitsuke

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores
debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas
establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.
B. Implantacin del Shitsuke

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden,
limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo
la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la prctica de la disciplina.
Visin compartida:
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere, Que para el
desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la
visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la
direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el
logro de metas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin
esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y
respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo.
50
UNC
6.3. Formacin.
No se trata de ordenar en un documento por mandato, "Implante las 5S". Es necesario educar
e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S's.
No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio
para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero
se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri,
los "carteles y anuncios" ya que eran innecesarios y haban perdido su propsito debido a la
costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenos
en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico
de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su
mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que
est pendiente de comprar.
6.4. Tiempo para aplicar las 5 S.
El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo
por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de
comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa
serio y que falta el compromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de la direccin para
sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
6.5. El papel de la Direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la
direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento autnomo.

Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta. Asignar el
tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo. Suministrar los recursos
para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades. Evaluar el
51
UNC
progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa.
Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las5S.
6.6. El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.

Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las
auditoras de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantarlas 5S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y
defectos del equipo y reas de trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5S.
6.7. Beneficio de las 5's
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo,

permite:
Eliminar despilfarros.
Mejorar las condiciones de seguridad industrial.
Beneficiando as a la empresa y sus empleados. Generando:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin De los

empleados.
Reduccin en las prdidas y mermas por la vida til de los equipos de
producciones con defectos Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta modelos de calidad Total
52
UNC
Genera cultura organizacional Acerca a la compaa a la implantacin y aseguramiento
de la calidad.
Una empresa que aplique las 5'S:
Produce con menos defectos,

Cumple mejor los plazos,
Es ms segura,
Es ms productiva,
Realiza mejor las labores de mantenimiento,
Es ms motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en cada
uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. (Pia, ,2007)
7. La logstica empresarial
7.1 Definicin.
La Logstica, como herramienta de gestin empresarial pretende que, en los procesos de

gestin de los flujos fsicos, la empresa sea considerada, como un todo, con interrelaciones
internas y tambin externas (clientes y proveedores). Es decir, que sea considerada como un
sistema, a fin de alcanzar una optimizacin global, en vez de que cada subsistema, sea
departamento o proceso, busque su resultado ptimo particular, que casi nunca coincide con
el general (Yupanqui,. 2007 )
Definicin de Abastecimiento:
El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una

empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de
provisin o suministro. El abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de
53
UNC
cualquier organizacin, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor
grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organizacin es
autosuficiente.( Acosta, 2002)
1) Actividades del proceso de abastecimiento:
a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las

necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el
funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de
tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las

necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo,
reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro
de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.
b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de
materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que
se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:
Mantener la continuidad del abastecimiento.

Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;
Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para
la empresa;
Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc, buscando calidad adecuada.
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales.
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin;-
Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la
permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de
54
UNC
logstica o gerente general acerca de la marcha del departamento.
c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la

continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud
y calidad de lo que se recibe.
d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de

todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde
que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:
Control de la exactitud de sus existencias.

Mantenimiento de la seguridad.
Conservacin de los materiales.
Reposicin oportuna.
e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario,

encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario
contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los
artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin asegurar el
control de la exactitud de los artculos que se despachan, as como la rapidez de su
ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.
f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una
cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la
capacidad de instalacin.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de
abastecimiento.
g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para
la empresa.
55
UNC
2) Importancia
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio
debe ser buscado fuera de la empresa.
Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:
Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros servicios necesarios para

el funcionamiento de la organizacin.
Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel
mnimo.
Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Normalizar los elementos que se adquieren.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible.
Mantener la posicin competitiva de la organizacin.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los ms bajos posibles.
Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol
importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por
consiguiente en los precios tambin, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de
mantenerse en el mercado y competir. El xito de una empresa, creada para ofrecer
productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una combinacin
razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que
produce. (Acosta, 2002)
3) Funcin del Gerente de Aprovisionamiento
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de

abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el
desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de
las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a
corto plazo como a largo plazo.
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UNC
En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificacin y del
control de los materiales, as como de la programacin de la produccin o de la investigacin
de los materiales y de la programacin de las compras, del trfico de entrada y salida de los
almacenes, y de la eliminacin de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de
manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.
La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la mxima utilizacin y
conservacin de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la
aplicacin continua de una serie de normas hasta la conservacin, el mantenimiento, la
recuperacin y la correcta distribucin y empleo de todos los artculos utilizados por la
empresa.
En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar

la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
a) Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales.
b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos que se produzcan.
c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.
Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa para

determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la misma, la mano de obra
disponible y el nivel de instalacin.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con

diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras
dependencias de la empresa:
a) Con el gerente de Produccin para determinar:
Los productos que se van a requerir para las operaciones de produccin en el

volumen previsto.
Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar
cundo colocar los pedidos.
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UNC
La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse.
b) Con el gerente de Logstica para determinar:
Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock.

Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo.
Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos. Equipo y
material necesario para el mantenimiento.
Capacidad de equipo y material para el transporte.
Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
c) Con el gerente de Compras para definir:Forma de mantener la continuidad de

abastecimiento.
La calidad adecuada de los artculos a adquirirse.
Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
d. - Con el gerente de Ventas o Comercializacin para:
Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados. Fechas

necesarias de cada uno de ellos.
e. - Con Contabilidad con el propsito de conocer:
Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la

empresa.
La conciliacin que se efecta en los inventarios.
Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al

elemento comprador, as como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se
refiere a:
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UNC
La fabricacin durante un determinado perodo El cumplimiento de un
determinado programa de adquisicin de materiales.
Una orden de compra especfica.
La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia.
Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
(Acosta,,2002)
Figura 0l:Ubicacin de Logstica en la Estructura Orgnica de la Empresa.
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Cdro N 02: Organizacin de la Gerencia de logstica
Fuente: Yupanqui Antonio: Gua Didctica, Administracin de Logstica - Uladech-Catlica
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UNC
RESUMEN
CAPITULO I
CAPITULO I La Logstica Sus contenidos comprende:
1.1. La Logstica: La logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas especficas
para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad un aspecto bsico
en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logstica era
solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible,
actualmente estas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un
proceso. Y se ha convertido en estrategia para el xito.
1.2. La Ventaja Competitiva La ventaja competitiva no puede ser comprendida si no se ve a una
empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa
en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para
la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo
interactan, es necesaria para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es
la herramienta bsica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
existente y potencial.
1.3. Logstica Inversa Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia
prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto
de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con
el propsito de recuperar su valor o el de la propia devolucin.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y

residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta
al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.
1.4. La Calidad Logstica La Calidad en la Logstica es el estado ms evolucionado dentro de las

sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo en los
procesos Logsticos. En un primer momento se habla de Control de Calidad, que se basa en
tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la
61
UNC
Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la Calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua
y que incluye las dos fases anteriores
1.5. La Logstica y el Marketing Con el advenimiento del concepto de globalizacin, se ha tenido
que redefinir los procesos internos de los negocios, al punto de realizar operaciones a bajos
costos como si el mundo o las regiones ms importantes fueran una sola entidad.
1.6. Estrategias de las 5 s: Se llaman asi, porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco
palabras son:(Pia E., 2007)
Seiri (Clasificar)
Seiton (Orden.)
Seiso (Limpieza.)
Seiketsu (Limpieza Estandarizada.)
Shitsuke (Disciplina.)
1.7. Logstica empresarial: La Logstica, como herramienta de gestin empresarial pretende que,
en los procesos de gestin de los flujos fsicos, la empresa sea considerada, como un todo,
con interrelaciones internas y tambin externas (clientes y proveedores). Es decir, que sea
considerada como un sistema, a fin de alcanzar una optimizacin global, en vez de que cada
subsistema, sea departamento o proceso, busque su resultado ptimo
particular, que casi nunca coincide con el general. (Yupanqui, .2007)
CUESTIONARIO DE EVALUACIN I UNIDAD

Pregunta 1: La Logstica era considerada como una funcin ms de produccin, lo que
permiti resultados como compras inadecuadas y almacn con inventarios costosos.
( a ) Verdadero ( b ) falso
Pregunta 2: La logstica es una ciencia y arte que se encarga de suministrar, emplear y

conservar los medios materiales, equipos, accesorios y servicios de una manera racional,
permanente y planificada para garantizar la produccin
( a ) Verdadero ( b ) Falso
Pregunta 3: El Sistema Logstico est estructurado por componentes o actividades

interrelacionados y est compuesto por 5 subsistemas
62
UNC
Pregunta 4: La Logstica es el proceso de proyectar, implementar y controlar el flujo de
materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionados,
desde el punto de consumo hasta el punto de origen en forma eficiente y econmica
(a) Verdadero ( b ) falso
Pregunta 5. Dentro del Rol de Organizacin, debe definir, redisear, e implantar procesos
y mtodos que faciliten las decisiones y la ejecucin de las acciones para optimizar los
objetivos siguientes.
a. ) Cumplimiento de plazo de entrega.

b. ) Clculo de Stock de seguridad
c. ) Circuito de pedidos
d. ) Rotacin de Stock.
e. Mtodo de evaluacin de proveedores.
a. )Todas correctas.
b. c.)b, c, e.
c. e.) N.A.
d. ) a, b, c.
e. d.) solo b.
63
UNC
Pregunta 6. En lo que respecta a la evolucin de la Logstica prevista en la distribucin
comercial tiene las siguientes caractersticas
a. ) Entregas ms frecuentes, menor tamao, plazo concreto cada vez ms corto.

b. ) Reducir los costos, incrementar el nivel logstico, aumentar la productividad.
c. ) Reduccin de los puntos de venta, el plazo del servicio, de mrgenes.
d. ) Mejora del circuito.
a ) Todas Correctas c.) a, b, d. e.) N.A.
b ) a, b, c. d.) c, d.
Pregunta 7 : Cmo debe estar organizado el sistema logstico?
a. Direccin
b. Asesoramiento
c. Apoyo
d. Ejecucin
e. Todas las anteriores
Pregunta 8 : Dentro del Rol de Informacin, debe hacer que empresa perciba
los impactos negativos sobre los costos produce.( 2 ptos)
a. ) La seleccin de proveedores sin fiabilidad de entrega.
b. ) Cumplimiento de plazos de entrega
c. ) Calculo de Stock de Seguridad
d. ) La Falta de cumplimiento del Programa de Produccin
e. ) Circuito de Pedidos.
a. ) a, b. c.) d, e. e.) N. A.
b. ) b, c. d.) b, d.
Pregunta 9 : Dentro de los factores condicionantes de la Logstica, en los factores Internos de la
Empresa existen 2 niveles
a. ) Factores controlables.
b. ) Tecnologa
c. ) Factores incontrolables
d. ) Transporte
e. ) Stock.
a. ) a, b. c.) b, d. e.) Todas Correctas.
b. ) a, c. d.) c, e.
64
UNC
Pregunta 10 : Que es la logstica Inversa ?
65
UNC
CAPITULO II
FUNCIONES DE LA LOGSTICA
8. LOGSTICA DE COMPRAS
8.1. Concepto de compras
Obtener el (los) producto(s) o servicio(s) de la calidad adecuada, con el precio justo, en el tiempo
indicado y en el lugar preciso. Muchas empresas manejan este concepto cmo la accin de
adquirir provisiones o materiales para la empresa (materias primas, componentes o
artculos terminados. Tambin podemos decir que compras es comerciar, es el acto de
obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto
y en el lugar correcto;
Es necesario comentar tambin que el proceso de compras no slo implica el adquirir y

obtener los productos que se requieran en una empresa si no que tambin incluye el negociar
los precios y la calidad de los productos a comprar con la finalidad de traer beneficios a la
empresa sobre todo en trminos monetarios.
8.2. Departamento de compras

8.2.1. Concepto: El departamento de compras es el encargado de realizar las
adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad
requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba
delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que
no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de
proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las
operaciones de la organizacin
8.2.2. Funciones:
a) Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo,
necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben
ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de
entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancas es necesario
verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo
aceptarla.
b) Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin, inventario y
control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y
medidas.
66
UNC
c) Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de compras se ha
suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligacin proveer a las
dems reas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las
mismas.(Bernal, & Ojeda, 2005)
Actividades del Departamento de compras
a.- Participacin del departamento de compras en la obtencin de utilidades.
La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo

tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la medida
que se realice una buena compra.
Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto final,

si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como
consecuencia, se obtendr un margen de utilidad mayor.
b. - Fijacin del precio de compra.
Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo determinado, ya

que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de
importacin, por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al
deslizamiento del peso contra el dlar, razn por la cual el comprador debe estar
informado de la situacin cambiara de momento, con el objeto de garantizar
que el precio cotizado sea respetado. Resulta necesario conocer que en
proporcin un deslizamiento o un ajuste brusco de la relacin peso- dlar
afectan al producto comprado, debido a que el precio de venta del material que
se pretende adquirir aumentar en proporcin a la cantidad de materiales de
importacin que lleve en s dicho producto; por ejemplo, Si se compone de un
30% de material de importacin, el comprador no aceptara un aumento del 80%;
por otra parte, en la negociacin debe considerarse el tipo de cambio que ha
sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales.
Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus
materiales, aun cuando en la fabricacin de stos no intervengan productos de
importacin, esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para
ellos.
c. - La operacin eficiente de la inversin.
El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los materiales
67
UNC
adecuados Y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder
hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes; Al mismo
tiempo, debe de cuidar de mantener slo el inventario pertinente para cubrir las
necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer en
costos de almacenamiento que estn constituidos por el inters sobre la
inversin, la obsolescencia y los costos de espacio.
d. - Costos y sustitucin de materiales.
Las compras representan un rengln en costos que pueden ser controlables por
el departamento de compras, debido a que stos pueden incrementarse o
disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador.
Por ejemplo, la consideracin psicolgica en las negociaciones, a travs de la

experiencia del personal de compras, tales como proyectar la oferta y la
demanda, de manera que se pueda forzar una disminucin en el precio de
compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentos
comerciales.
Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de

compras est en posicin de introducir nuevos materiales en sustitucin de
otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener que
sacrificar su calidad.
Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnolgicos

mltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto,
porque ya habr algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al da
para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el eslabn, permitiendo que
los proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan
ser aprobados, evaluando as, la conveniencia de hacer ese cambio en funcin
de un ahorro en el precio, disminucin de la cantidad a usar del proceso, ser un
producto de lnea con el proveedor y no una especialidad.
8.2.3. La Administracin de las compras
Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar

verticalmente debe administrar una funcin de compras. Mediante la aplicacin
de la planeacin, organizacin ejecucin y control por medio de los cuales se
estructura el proceso de la administracin de compras.
Personalmente, podra definir a la administracin de compras como la tarea del
68
UNC
departamento que est enfocada al costo del inventario y la transportacin, la
disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores.
Por lo tanto, contiene tambin, planeacin, organizacin, direccin y control,

Dicho proceso de administracin de compras tiene algunas modificaciones, las
cuales se vern a continuacin.
a. - Planeacin
Al hablar de planeacin dentro de la administracin de compras, debemos

entender forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos
dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lgicamente
de la empresa misma.
b. - Pronstico de ventas.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.
El pronstico es una tcnica utilizada en la planeacin de ventas en funcin

de experiencias de aos anteriores, que sirve de base para la elaboracin de
planes y programas en todas las reas de las empresas; asimismo, nos
indica el nmero de artculos o productos a fabricar o a producir en un
tiempo determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada
para satisfacer las necesidades del mercado. Para elaborar un pronstico de
ventas, se deben de tomar en cuenta los siguientes factores:
Tipo de fruto, estadstica de ventas de aos anteriores, tipo de mercado

al cual se dirige el producto, competencia directa o indirecta, calidad
del artculo, precio, inflacin.
Una vez elaborado el pronstico de ventas y proporcionado al departamento

de ingeniera y de control de inventarios, quienes a su vez programan las
cantidades de materiales o artculos a comprar, as como el tiempo en que
se deben suministrar a los almacenes, se sitan pues, los objetivos
generales de un departamento de compras.
69
UNC
8.2.4. Objetivos de un departamento de compras
a) Los objetivos generales de un departamento de compras son:
Establecer normas y polticas, de acuerdo con las condiciones y

necesidades de la empresa.
Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor
calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con
capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento
honesto.
Desarrollar y administrar las compras.
Establecer proveedores bien evaluados.
Estar informados de los cambios tecnolgicos que puedan surgir en el
uso de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos,
mejora de calidad de materiales o artculos, mejora de servicios de
adquisicin y distribucin.
b) Los objetivos especficos de un departamento de compras son:
Mantener los inventarios al nivel ms bajo posible, pero lo suficiente

para alimentar satisfactoriamente las necesidades de produccin.
Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.
Localizar nuevos materiales y productos.

Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rpida
y calidad adecuada de los artculos.
Implantar polticas de compra que beneficien a la empresa. Desarrollar
ptimos procedimientos y controles.
Mantener un costo de operacin econmico en el departamento de
compras, que estar equilibrado con los buenos resultados obtenidos.
Informar a los directivos de la compaa sobre cambios de productos o
materiales que pudiesen afectar a la organizacin. Reunir informacin
y hacer valoracin sobre proveedores actuales y potenciales.
Mantener comunicacin dinmica y constante con los ejecutivos de la
empresa, que directa o indirectamente, determinen cules sern los
programas de produccin para conocerlos y tomar oportunamente los
pasos para abastecer sus necesidades.
Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos
humanos, produccin, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.
70
UNC
Estar al da de los avances existentes en mtodos y tcnicas de
compras.
Obtener la aprobacin de control de calidad sobre nuevos artculos o
artculos que requieran un proveedor nuevo. Para este propsito se
debern obtener muestras de los proveedores potenciales.
Vigilar que el personal del rea cumpla en forma eficiente los
procedimientos establecidos.
Puntualizar normas de conducta moral
Obtener utilidades para la empresa.
9. Compras del Estado

9.1. Introduccin
El Estado te ofrece ser uno de sus proveedores a travs de su programa de adquisiciones y

compras estatales.
Al convertirte en un proveedor del estado no solo crecers en ventas sino que tambin la
imagen que proyectar tu empresa ser la de una empresa slida, que est en condiciones
de afrontar pedidos exigentes con la mayor garanta, eficiencia y que adems se tendr la
certeza de que cumplirs dichos pedidos a tiempo. Tus potenciales clientes te vern como
una de las principales empresas en el rubro y estars en sus listas de proveedores en sus
futuros planes de compras de algunos de los productos o servicios que t brindas.
El ser un proveedor del Estado es una gran Carta de Presentacin pues, te ayudar a abrir
puertas en el mundo empresarial.
9.2. Proceso de Seleccin
El Estado emplea este mecanismo para seleccionar a un proveedor y satisfacer sus

requerimientos de bienes y servicios.
Con el objetivo de seleccionar al proveedor ms apropiado, se realizan diferentes actos

administrativos, agrupados en las siguientes etapas:
Convocatoria.
Adquisicin de Bases y Registro de Participantes.
Presentacin de Consultas y Absolucin de Consultas.
Formulacin y absolucin de Observaciones a las bases e Integracin de estas.
Presentacin de Propuestas.
Evaluacin de la Propuesta.
Otorgamiento de la Buena Pro.
71
UNC
Luego de que la buena pro ha sido aceptada por todos los participantes, se procede a
la firma del contrato.
9.2.1. Tipos de Procesos de Seleccin
Existen cinco tipos de PROCESOS DE SELECCIN: Licitacin Pblica, Concurso Pblico,

Adjudicacin Directa Pblica, Adjudicacin Directa Selectiva y Adjudicacin de Menor
Cuanta. Los criterios para la ubicacin de cada uno de estos tipos de seleccin es el valor
referencial y a su condicin y se modifica de acuerdo al TUO (Texto nico Ordenado).
BIENES
VALOR REFERENCIAL
TIPO (Nuevos Soles)
Adjudicacin de Menor Cuanta

< de 40 000 >de 10 800
Adjudicacin Directa Selectiva
<= a 200 000 >= 40 000
Adjudicacin Directa Pblica < de 400 000 >de 200 000
Licitacin Pblica >= a 400 000
72
UNC
SERVICIOS
TIPO VALOR REFERENCIAL (Nuevos Soles)
Adjudicacin de Menor Cuanta

< de 40 000 >de 10 800
Adjudicacin Directa Selectiva <= a 200 000 >= 40 000
Adjudicacin Directa Pblica

< de 400 000 >de 200 000
Concurso Pblico <= a 400 000
OBRAS
TIPO VALOR REFERENCIAL (Nuevos Soles)
Adjudicacin de Menor Cuanta < de 180 000 >de 10 800
Adjudicacin Directa Selectiva

<= a 900 000 >= a 180 000
Adjudicacin Directa Pblica

< de 1 800 000 >de 900 000
Licitacin Pblica >= 1 800 000
Como se indic previamente, el principal criterio de clasificacin de los diferentes procesos es el

costo de los Bienes o Servicios que va adquirir el Estado. Si el costo aumenta, el tiempo para
participar se incrementa.
73
UNC
1. El Concurso Pblico y la Licitacin Pblica
En un Concurso Pblico y en una Licitacin Pblica, deben haber como mnimo 20

das hbiles contados a partir del da siguiente de la publicacin de la Convocatoria
en SEACE (SISTEMA ELECTRNICO DE ADQUISICIONES Y COMPRAS DEL
ESTADO http://www.seace.gob.pe hasta la presentacin de propuestas. Recuerda
que slo se consideran los das hbiles.
Luego, deben haber siquiera 5 das hbiles entre la integracin de Bases y la
presentacin de propuestas.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es a partir del da siguiente de la
convocatoria hasta un da despus de que las bases hayan sido integradas.
Debe establecerse un perodo mnimo de 5 das para recibir consultas, contados
desde el inicio de Registro de Participantes. El plazo para notificar a los participantes
la absolucin de consultas y aclaraciones no podr exceder de 5 das contados desde
el vencimiento del plazo para la recepcin de consultas.
Las Observaciones sern presentadas dentro de los 3 das siguientes de
haber finalizado el tiempo para la absolucin de consultas.
2. La Adjudicacin Directa Pblica

Entre la convocatoria y la presentacin de propuestas debe haber un plazo
no menor de 10 das contados a partir del da siguiente de la publicacin del
aviso de convocatoria en el SEACE.
El Plazo entre la Integracin de Bases y la presentacin de propuestas no
podr ser menor de 3 das.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es desde el da siguiente
de la convocatoria hasta un da despus de que las bases hayan quedado
integradas.
En una sola etapa se fusionan la presentacin de consultas, aclaracin y
absolucin de consultas a las bases y de formulacin de observaciones a
las Bases e Integracin de stas.
Las consultas y las observaciones se recibirn en forma simultnea por un
perodo mnimo de 3 das.
El plazo para notificar la absolucin de consultas y aclaraciones a las bases,
as como para evaluar las observaciones es de 3 das como mximo
contados desde el vencimiento del plazo para la recepcin de consultas.
74
UNC
3. La Adjudicacin Directa Selectiva
Entre la convocatoria y la presentacin de propuestas debe haber un plazo
no menor de 10 das contados desde el da siguiente de la convocatoria.
El Plazo entre la Integracin de Bases y la presentacin de propuestas no
podr ser menor de 3 das.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es desde el da siguiente
de la convocatoria hasta un da despus de que las bases han quedado
integradas
Se fusionan en una sola etapa la presentacin de consultas, aclaracin y
absolucin de consultas a las bases y de formulacin de observaciones a
las Bases e Integracin de stas.
Las consultas y las observaciones se recibirn en forma simultnea por un
perodo mnimo de 3 das.
El plazo para notificar la absolucin de consultas y aclaraciones a las bases,
as como para evaluar las observaciones
es de 3 das como mximo contados desde el vencimiento del plazo para la
recepcin de consultas.
4. La Adjudicacin de Menor Cuanta
Este tipo de procesos, por su menor monto son los que se convocan con mayor
frecuencia pero son de muy corta duracin y menor rigor formal.
Para el caso de compra de BIENES y contratacin de SERVICIOS, no existe plazo
mnimo entre la convocatoria y la presentacin de propuestas, hasta puede llegar
a durar un da. Se notifican a PROMPYME (Centro de Promocin de la Pequea
y Microempresa)http://www.prompyme.gob.pe) a partir de las 4 UIT (S/. 13, 600).
Para el caso de ejecucin de OBRAS y CONSULTORA DE OBRAS, entre la
convocatoria hasta la presentacin de propuestas debe haber un plazo no menor
de 6 das hbiles. Se notifican a PROMPYME a partir de las 10 UIT (S/. 34,000).
9.2.2. Registro de Participantes
Al registrarte manifiestas tu voluntad expresa de querer participar en el proceso de

seleccin. Debes pagar el derecho correspondiente, cuyo valor no deber ser mayor al
costo de reproduccin de las bases. Este pago te da derecho a recabar de la Entidad
convocante, una copia de las Bases. En las Adjudicaciones de Menor Cuanta para
Bienes y Servicios, el registro como participante es gratuito.
75
UNC
Qu son las Bases?
Las Bases son las reglas de juego del proceso de seleccin. Estos documentos contienen
los requerimientos tcnicos, metodologa de evaluacin, procedimientos y dems
condiciones establecidas por la Entidad para la seleccin del postor y la ejecucin
contractual respectiva.
Para conocer su contenido no se requiere comprar las bases. La ley indica que estarn
a disposicin de los interesados, a fin de que estos puedan enterarse acerca de su
contenido.
En qu casos debes registrarte como participante?
Para participar en cualquier proceso de seleccin, es requisito indispensable que

te registres como participante. y obtener tu RNP ( Registro Nacional de
Proveedores)
Cundo debes pagar por registrarte como participante?
Se requiere pagar el derecho de inscripcin como participante en los siguientes

casos: Licitaciones Pblicas, en Concursos Pblicos,
Adjudicaciones Directas Pblicas, Adjudicaciones Directas Selectivas y
Adjudicaciones de Menor Cuanta para la ejecucin y consultora de obras. La
excepcin; es decir, el registro de participantes es GRATUITO en Adjudicaciones
de Menor Cuanta para la compra de Bienes o Contratacin de Servicios.
9.2.3. Presentacin de la Propuesta
Una vez que tengas claro el contenido de las Bases, es decir las caractersticas y
condiciones del Bien o Servicio que el Estado quiere comprar o contratar, debes
preparar la propuesta:
1. Propuesta Tcnica
Es la descripcin del Bien que quieres vender o Servicios que quieres ofrecer.
Evidentemente, debe igualar o mejorar a lo que el Estado est solicitando.
Debe contener:
Copia simple del CERTIFICADO DE INSCRIPCIN vigente en el REGISTRO

NACIONAL DE PROVEEDORES.
Declaracin Jurada.
Documentacin que acredite el cumplimiento de los requerimientos
76
UNC
tcnicos mnimos.
Documentacin de presentacin facultativa.
Declaracin Jurada de ser micro o pequea empresa.

De ser el caso, promesa de consorcio.
De ser el caso, documentacin relativa a los factores de evaluacin, de as
considerarlo el postor.
Lo ms importante que debes saber es lo siguiente:
Asegrate de presentar la documentacin que acredite el cumplimiento de los

requerimientos tcnicos mnimos.
Como ya se mencion anteriormente, las bases contienen los requerimientos
tcnicos y la metodologa de evaluacin. Es decir qu documentos o muestras
te piden y cmo los van a evaluar.
Un factor clave para tener xito en un proceso de seleccin es tener lista la

documentacin, como por ejemplo: certificaciones de calidad, facturas o
contratos que acrediten la experiencia respectiva y constancias de conformidad
de servicio.
Otro documento que no debes olvidar, es la Declaracin Jurada de que los

bienes que vendes o servicios que ofreces se realizan dentro del territorio
nacional. Con ello obtendrs una Bonificacin de 20% en tu puntaje.
2. Propuesta Econmica
Es lo que pretendes cobrar por el Bien que vendes o Servicio que ofreces. Este
monto debe respetar ciertos mrgenes en funcin al valor referencial indicado
en las Bases.
Este sobre contiene:
La oferta econmica
El detalle de precios unitarios cuando esto haya sido establecido en las
Bases.
Experiencia en ventas y Constancias de conformidad de servicio.
9.2.4. Evaluacin de Propuestas y Otorgamiento de Buena Pro
El otorgamiento de la Buena Pro es un acto administrativo cuya finalidad es dar a
77
UNC
conocer la propuesta que ha obtenido el mayor puntaje dentro del Proceso de
Seleccin. Previo al otorgamiento de la Buena Pro se realiza la evaluacin de
propuestas. Esta consiste en la calificacin que realiza el Comit Especial a cada
una de las propuestas presentadas, de acuerdo al mtodo de calificacin que
establece la normatividad. Las Propuestas tcnicas y econmicas se evalan
asignndoles puntajes de acuerdo a los factores y criterios de evaluacin y
calificacin que se establezcan en las Bases del Proceso. Posterior a la Buena Pro
se realiza las actividades para la contratacin, adelantos y garantas.
Una vez culminada la etapa de evaluacin de propuestas, el Comit Especial

anunciar a la Propuesta ganadora, es decir, la que haya obtenido el mayor
puntaje.
Una vez que la buena pro haya quedado consentida, la entidad y el/los postores
ganadores estn obligados a suscribir el o los contratos respectivos (Art. 196 o del
Reglamento de la Ley de contrataciones y adquisiciones).
Dentro de los 05 das hbiles siguientes al consentimiento de la buena pro, la

entidad deber citar al postor ganador, otorgndole 10 das hbiles dentro de los
cuales deber presentarse a suscribir el contrato, con toda la documentacin
requerida.
Si no se presenta dentro del plazo otorgado, perder automticamente la buena

pro.
A fin de suscribir el contrato, el postor ganador deber presentar, adems de los

documentos previstos en las bases los siguientes:
Presentar la constancia de no estar inhabilitado para contratar con el Estado, la

misma que es expedida por el rgano superior de las contrataciones del estado -
OSCE. (Para el caso de Adj. de menor cuanta, es la entidad pblica quien realiza
la verificacin).
Garantas, salvo casos de excepcin.
Contrato de consorcio.
78
UNC
10. Plan Anual de Adquisiciones
11. 10.1. CONCEPTO
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una entidad es el programa

detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a
ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una determinada entidad, pudiendo o
no incluir a las adjudicaciones de menor cuanta.
El Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado,

aprobado mediante Decreto Supremo N 012-2001-PCM determina en el artculo 7 que
las entidades deben prever el tipo de bienes y servicios que requerirn durante el
ejercicio presupuestal as como el monto referencial. Cada rgano de la entidad hace
llegar un requerimiento a la dependencia responsable sealada en el manual de
organizacin y funciones, que por lo comn es el rea de logstica o abastecimiento, y
que es el rea encargada de coordinar los pedidos y elaborar un nico Plan anual de
adquisiciones y contrataciones para la entidad, el mismo que debe tener en cuenta
metas y prioridades con un perfil de las especificaciones tcnicas. Este Plan debe ser
aprobado por el titular del pliego o la mxima autoridad administrativa antes de iniciado
el ao calendario.
10.2. CONTENIDO
De conformidad con lo dispuesto por el artculo 6 del Reglamento de la Ley de

contrataciones y adquisiciones del estado, aprobado mediante el Decreto Supremo N
013- 2001-PCM, el Plan Anual deber contener obligatoriamente las licitaciones,
concursos y adjudicaciones directas a ejecutarse por la entidad, y opcionalmente
informacin relativa a las adjudicaciones de menor cuanta. En consecuencia, deber
incluir como mnimo el objeto del contrato, una sntesis de las especificaciones
tcnicas de cada procedimiento, el valor estimado del gasto o inversin, la fuente de
financiamiento, las fechas probables de las convocatorias y de ser el caso, los niveles
de centralizacin y desconcentracin de la facultad de contratar.
10.3. REQUISITOS PARA SU APROBACIN
El artculo 7 del Reglamento, dispone que la aprobacin del Plan Anual se sujetara a
las siguientes reglas:
79
UNC
1. El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones ser aprobado por el Titular del
Pliego o la mxima autoridad administrativa, segn corresponda, dentro de los treinta
(30) das naturales siguientes de aprobado el presupuesto institucional, en
concordancia con el monto asignado conforme a las leyes presupuestales de la
Repblica para el ejercicio anual a ejecutarse. Dicha aprobacin podr ser delegada
mediante disposicin expresa.
2. La resolucin que apruebe el Plan Anual deber publicarse en el Diario Oficial El

Peruano dentro de los diez (10) das hbiles siguientes de su expedicin. En igual plazo,
dicho Plan ser remitido al OSCE para ingresar la informacin recibida en el Sistema
de Informacin sobre Adquisiciones y Contrataciones del Estado que, para el efecto,
implementar y administrar.
3. El Plan Anual aprobado estar a disposicin de los interesados en la dependencia

encargada de las adquisiciones y contrataciones de la Entidad y en la pgina Web de
sta, si la tuviere, pudiendo ser adquirido por cualquier interesado al precio de costo
de reproduccin. La Entidad est obligada a remitir una copia del Plan Anual a la
Comisin de Promocin de la Pequea y Micro Empresa - PROMPYME por el medio de
comunicacin ms rpido y en un plazo no mayor de diez (10) das a partir de su
aprobacin.
El Plan Anual podr ser modificado de conformidad con la asignacin presupuestal o

en caso de reprogramaciones de metas propuestas.
10.4. INCLUSIONES EN EL PLAN ANUAL
En el transcurso de la ejecucin del presupuesto de una entidad pblica o por

reprogramacin de metas propuestas, podra suceder que se requiera incorporar al
Plan Anual, bienes y servicios que no estaban originalmente comprendidos, por lo que
es necesario que la legislacin sobre contrataciones y adquisiciones del Estado
contemple la solucin a esta coyuntura. En tal sentido, el artculo 8 del Reglamento,
establece que las licitaciones pblicas, concursos pblicos y adjudicaciones directas
no contenidas en el Plan Anual debern ser aprobados por el Titular del Pliego o la
mxima autoridad administrativa de la Entidad, segn corresponda, para su inclusin
en el mismo. Esta inclusin o inclusiones debern ser comunicadas al OSCE dentro de
los diez das hbiles siguientes a dicha aprobacin. En este punto, es pertinente
destacar que se omite disponer que los procesos de adjudicacin de menor cuanta no
contenidos en el Plan Anual sean aprobados por el Titular del Pliego o la mxima
autoridad administrativa, para su inclusin en dicho Plan, en concordancia con lo
dispuesto en el inciso a) del artculo 6 del Reglamento, que concede discrecionalidad
80
UNC
a la Entidad para incluir o no en el Plan Anual informacin relativa a las adjudicaciones
de menor cuanta.
Asimismo, las inclusiones de los procesos de seleccin sern comunicados a la

comisin de promocin de la pequea y microempresa -PROMPYME, dentro del plazo
de diez das, dando cuenta al OSCE ( (rgano Superior de Contrataciones del Estado)
10.5. EXCLUSIONES EN EL PLAN ANUAL
Conforme lo indicado, el artculo 8 del Reglamento establece el mecanismo para la

aprobacin y difusin de las inclusiones que la Entidad requiera efectuar al Plan Anual.
Sin embargo, conforme puede observarse de la lectura del mismo artculo 8, la norma
guarda silencio respecto al mecanismo que deber utilizar la Entidad en caso requiera
modificar el Plan Anual, pero no para incluir procesos de seleccin sino para realizar
exclusiones, que pudieran originarse por las mismas razones que motivaron las
inclusiones, por ejemplo una reprogramacin de metas institucionales o un recorte
presupuestario proveniente del Sector del cual depende el Pliego. En ese sentido, es
pertinente analizar cul sera el mecanismo y
la forma de difusin, en caso la Entidad requiera realizar exclusiones al Plan Anual
En tal sentido, este vaco del Reglamento es subsanado por el numeral 6 de la Directiva
N022-200i-CONSUCODE/PRE, aprobada por Resolucin N 200-2001-
CONSUCODE/PRE, que precisa que el Plan Anual podr ser modificado en cualquier
momento, durante el decurso del ejercicio presupuestal de conformidad con la
asignacin presupuestal o en caso de reprogramacin de metas propuestas; asimismo,
aade, que toda modificacin del Plan Anual sea por inclusin o exclusin de procesos
de seleccin, deber ser aprobada por el Titular del Pliego o la mxima autoridad
administrativa de la Entidad y comunicada al CONSUCODE ( OSCE) y a PROMPYME,
dentro de los diez (10) hbiles siguientes a dicha aprobacin.
10.6. CONCLUSIONES:
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el programa

detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a
ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una determinada Entidad, pudiendo o
no incluir a las adjudicaciones de menor cuanta. Su importancia radica en que permite
prever y organizar una eficiente administracin de los recursos de la Entidad.
El artculo 7 del Reglamento establece las reglas a las cuales se sujetar la aprobacin
del Plan Anual antes mencionado.
81
UNC
El artculo 8 del mismo cuerpo legal no establece quin es la autoridad competente
para aprobar las exclusiones que la Entidad decida realizar al Plan Anual, vaco que es
subsanado por la Directiva N 022-2001- CONSUCODE/PRE, aprobada por Resolucin
N 200-2001- CONSUCODE/PRE, al disponer que toda exclusin debe ser aprobada por
el Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa de la Entidad.(Ruiy,
Editor, 2012 sep.26)
12. Sistema de Inventarios

12.1. Introduccin
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su
posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias
primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los
materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes
fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los
inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu

la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable
permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer
al final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la
empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas
para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn
valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.
Por medio del siguiente trabajo se darn a conocer algunos conceptos bsicos de todo
lo relacionado a los Inventarios en una empresa, mtodos, sistema y control.(
Yupanqui,A.2007)
II.2Qu son los inventarios?
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de
contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del negocio.
El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos
por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son usualmente el gasto
mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su principal
82
UNC
funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitarn de una
constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la
apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos
controles. Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el perodo contable y corresponde

al inventario fsico de la mercanca de la empresa y su correspondiente valoracin.
Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del
periodo se obtendr las Ganancias o Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un

departamento de compras, que deber gestionar las compras de los inventarios
siguiendo el proceso de compras.
11.3. Funciones de los Inventarios
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de
manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del
inventario, parte de l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado de
una mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de
produccin o de sta, al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener produccin
es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos
minimizar este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien
mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin, o bien mediante
una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. Como una alternativa,
podramos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar
dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene
acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la
programacin y planeacin de la produccin. Si se trata de una poltica bien pensada,
este bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea
83
UNC
difcil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en

proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica.
Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de
compras, produccin y ventas a distintos niveles.
11.3.1. Planificacin de las polticas de inventario

En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
principales de la empresa. Cada funcin tiene a generar demandas de inventario
diferente y a menudo incongruente:
a) Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
b) Produccin.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para
garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de produccin estables.
c) Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos
de compras en general.
d) Financiacin.- los inventarios reducidos minimizan las

necesidades de inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los
costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigedad, riesgos, etc.).
11.3.2. Propsitos de las polticas de inventarios
Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1. - Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.
2. - A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un
nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente
rpidamente a las demandas de ventas y produccin(Alto costo por falta de
existencia).
11.3.3. Las funciones que efecta el inventario
En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin

que de otra manera no existira. En fabricacin, los inventarios de producto en
84
UNC
proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve
de maquina a mquina y que estas se preparen para producir una sola parte.
Funciones:
Eliminacin de irregularidades en la oferta

Compra o produccin en lotes o tandas Permitir a la organizacin
manejar materiales perecederos Almacenamiento de mano de
obra
11.3.4. Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando
intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos
decisiones se hacen para cada artculo en el inventario:
1. - Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese
tem se va a reabastecer.
2. - Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
11.3.5. Tipos de inventario
a. - Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las

existencias en el almacn, por medio de un registro detallado que puede servir
tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades
monetarias y las cantidades fsicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de
las diferentes secciones del almacn y se ajustan las cantidades o los importes o
ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta fsica. Los registros
perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o
provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el
costo de las mercancas vendidas directamente de las cuentas sin tener que
contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control,
porque los registros de inventario estn siempre actualizados. Anteriormente, los
negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto
costo unitario, como las joyas y los automviles; hoy da con este mtodo los
administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a
comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los
trminos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a
85
UNC
proteger el inventario.
b. - Inventario Intermitente: Es un inventario que se efecta varias veces al ao.

Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del
inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
c. - Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio
econmico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva
situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas todas las operaciones
mercantiles de dicho periodo.
d. - Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
e. - Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas

y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancas), que se hallen en
existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se
realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.
Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de conteo,

del peso o a la medida real obtenidos.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo.
La realizacin de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores
de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo
principal. La preparacin de la realizacin del inventario fsico consta de cuatro
fases, a saber:
1. Manejo de inventarios (preparativos)
2. Identificacin
3. Instruccin
4. Adiestramiento
f. - Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se
identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un fabricante ha

producido para vender a sus clientes.
g. - Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para

abastecer los conductos que ligan a la compaa con sus proveedores y sus
clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar
a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin
til para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de
transporte.
86
UNC
h. - Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos bsicos
de materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricacin de una
compaa.
i. - Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se aade

mano de obra, otros materiales y dems costos indirectos a la materia prima bruta,
la que llegar a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto
terminado; mientras no concluya su proceso de fabricacin, ha de ser inventario
en proceso.
j. - Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se entrega para ser

vendida pero l ttulo de propiedad lo conserva el vendedor.
k. - Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe

el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos
artculos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario mximo. Se mide en
meses de demanda pronosticada, y la variacin del excedente es: X >Imax.
l. Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser mantenidas en el

almacn.
ll. Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la produccin

o venta.
m. -Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la

lnea de produccin.
n. - Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un

nico artculo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la
administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familias u otro
tipo de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica, etc.
o. - Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de

almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo,
generalmente comestibles u otros.
p. - Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura

perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que
los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza
razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
q. - Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la
empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en
dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas,
87
UNC
protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores
como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala
calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a
fluctuaciones inciertas de la demanda.
r. - Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en existencia,

aun no vendidas, en un momento determinado.
s. - Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las

ventas y de produccin no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en
la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de
seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de
trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse
en un plan de produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que
cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.
t. - Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con anticipacin a los

periodos de mayor demanda, a programas de promocin comercial o a un periodo
de cierre de planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan horas-
trabajo y horas- mquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las
tasas de produccin.
u. - Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios que se piden en

tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea
necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser ms econmico llevar
cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir
costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artculos
adquiridos.
v. - Inventario Estacinales: Los inventarios utilizados con este fin se disean

para cumplir mas econmicamente la demanda estacional variando los niveles de
produccin para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se
utilizan para suavizar el nivel de produccin de las operaciones, para que los
trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
w. - Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de
una sola vez al final del periodo contable.
x. - Inventario Permanente: Mtodo seguido en el funcionamiento de algunas

cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en
cualquier momento con el valor de los stocks.
88
UNC
y. - Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisin
de operar segn tamaos de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar,
producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar
por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes
lugares dentro del sistema
(Yupanqui,.2007)
13. Gestin de Inventarios
Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene almacenados
para facilitar la continuidad del proceso productivo.
La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se

han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de produccin.
12.1TIPOS DE EXISTENCIAS
-Materias primas: mediante la transformacin o elaboracin se destinan al proceso productivo

- Productos semi terminados: productos que la empresa fabrica pero no destina a la venta
hasta otra posterior elaboracin
- Productos terminados: productos fabricados por la empresa y destinados al consumo final
- Mercaderas: materiales comprados por la empresa y destinados a su posterior venta sin
transformacin
- Otros aprovisionamientos: envases, embalajes, combustible...
La empresa NECESITA disponer de RECURSOS ALMACENADOS (INVENTARIOS) para:
- Evitar la ruptura de stocks: no quedarse sin productos si hay un incremento inesperado de

demanda
- Posibles diferencias entre ritmo de produccin y distribucin: cuando la demanda depende de

la poca del ao. Ej: se producen abrigos todo el ao pero se venden casi todos en invierno
- Obtener grandes descuentos: al comprar materiales en gran cantidad y reducir costes totales
12.2 COSTES DE LOS INVENTARIOS
Costes de pedido: costes de realizar un pedido: administrativos (gestin con proveedores),

transporte, descarga, seguros,... Existe relacin inversa al volumen de inventarios, porque
cuanto mayor volumen de existencias menor nmero de pedidos a realizar en el ao
89
UNC
Costes de almacenamiento: costes de mantener las existencias en el almacn: espacio,
administrativos (personal y sistema gestin), econmicos (obsolescencia, depreciacin),
financieros (intereses de financiar capitales invertidos),.
Costes de ruptura de stocks: costes que tiene la empresa cuando se queda sin existencias,
no puede producir o no puede entregar el pedido a un cliente
Costes de adquisicin: costes de comprar el producto al proveedor: precio de compra (P) .

demanda esperada (D)
12.3. ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Stock mximo: cantidad mayor de existencias que se pueden mantener en un almacn
Stock mnimo (Stock de seguridad): cantidad menor de existencias de un material que se

puede mantener en un almacn, bajo el cual el riesgo de ruptura de stocks es muy alto
Plazo de aprovisionamiento (o plazo de entrega): tiempo que tarda el proveedor en servir un

pedido, o tiempo que transcurre desde la emisin del pedido hasta la recepcin fsica del
mismo
Punto de pedido: nivel de existencias en el que se ha de realizar el pedido para reaprovisionar

el almacn, teniendo en cuenta el plazo de aprovisionamiento para no quedar por debajo del
stock de seguridad (Piosei, G., 2003)
12.4. TCNICAS DE GESTIN DE INVENTARIOS

a. ) EL GRAFICO ABC
Un aspecto importante para el anlisis y la administracin de un inventario, es

determinar que artculos representan la mayor parte del mismo en dinero y si justifica
su consecuente inmovilizacin monetaria de aquellos que se consumen en mayor
proporcin, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario por consumo o
demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente
sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artculos, representan un 80% del
valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artculos
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.
El grfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que
permite visualizar esta relacin y determinar, en forma simple, cules artculos son de
mayor valor, optimizando as la administracin de los recursos de inventario y
permitiendo tomas de decisiones ms eficientes.
Segn este mtodo, se clasifican los artculos en clases, generalmente en tres (A, B o
90
UNC
C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTICULOS A: Los ms importantes a los efectos del control.
ARTICULOS B: Aquellos artculos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designacin de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier nmero de
clases. Tambin el % exacto de artculos de cada clase vara de un inventario al
siguiente. Los factores ms importantes son los dos extremos: unos pocos artculos
significativos y un gran nmero de artculos de relativa importancia. Esta relacin
emprica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy til y
sencilla de aplicar a la gestin empresaria. Permite concentrar la atencin y los
esfuerzos sobre las causas ms importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
El mtodo o grfico ABC puede ser aplicado a:
Las ventas de la empresa y los clientes con los que se

efectan las mismas(optimizacin de pedidos)
El valor de los stocks y el nmero de tems de lo almacenes.
Los costos y sus componentes.
Los beneficios de la empresa y los artculos que los producen (determinar
aquellos productos que, teniendo una alta penetracin en el mercado -
facturacin-, disponen de baja rentabilidad; detectar por prioridades aquellos
productos que, teniendo una baja penetracin - comercializacin-, disponen
de alta rentabilidad). Monterroso, E. ( Junio, 1999 )
Los sistemas informticos permiten hacer uso de niveles uniformes de control para
todos los artculos, sin embargo, el establecimiento y anlisis de prioridades que se
pueden realizar con la tcnica ABC resultan muy tiles a los fines de mejores tomas de
decisiones.
b. )MTODO DE PEDIDO PTIMO (MTODO DE WILSON)
Tiene como objetivo determinar el volumen o cantidad de pedido que minimice el coste total de
la gestin de inventario. Este modelo es aplicable cuando se dan una serie de supuestos:
- Siempre se realizan pedidos (lotes) del mismo tamao_(Q = tamao del pedido)
- La demanda del producto es constante y conocida
- El plazo de entrega es constante
La evolucin del nivel de existencias que se mantienen en inventario sigue la siguiente grfica.
91
UNC
Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido se gestiona un nuevo pedido
siempre del mismo tamao (Q). Mientras transcurre el plazo de aprovisionamiento el nivel
de existencias ha bajado hasta el stock de seguridad-
Al gestionar inventarios se busca EQUILIBRIO entre el riesgo de quedarse sin inventarios (que
producira ruptura de stocks) y el de almacenar un volumen excesivo de existencias (que
supone un coste elevado).
Para establecer el pedido ptimo (que minimice el coste total de la gestin de inventarios) hay
que tener en cuenta los costes de gestin:
Coste de pedido (CP): es el coste de reposicin de stocks o de realizar pedidos: resultado de

multiplicar el coste de hacer un pedido (s) por el nmero de pedidos realizados en total (N), donde
N es el cociente entre la demanda (D) y el tamao del pedido (Q):
CP = s . N = s . D/Q (N = D/Q)
Este coste disminuye con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un pedido, menos pedidos
habr que hacer.
Coste de almacenamiento (CAL): si llamamos g al coste de mantener

almacenada una unidad de producto, y sabiendo que (Q/2 + SS) es la media de stocks en el
almacn, porque la demanda es constante, y que el stock de seguridad es SS, el coste ser:
CAL = g . (Q/2 + SS)
Si no hay stock de seguridad la media de stoks en el almacn es Q/2, por lo que:

CAL = g . (Q/2)
g = r . p siendo r tasa de coste de almacenamiento y p precio de compra del bien almacenado
Este coste aumenta con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un pedido, ms stocks
habr y, por tanto, mayor coste de almacenamiento.
Por tanto el COSTE TOTAL DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

(CTG) o COSTE ANUAL ser:
92
UNC
CTG = CP + CAL = s. D/Q + g . (Q/2 + SS)
* Si el CTG puede incluir el coste de adquisicin, en ese caso sera:

CTG = CP + CAL + C Adquisicin
El pedido ptimo (Q*) es el volumen de pedido que hace el CTG mnimo y en el que CP = CAL
Derivando CTG respecto a Q, para obtener CTG mnimo hallamos:
Q= V 2.s.D
Cadencia ptima de pedido (T*): tiempo que pasa entre dos pedidos T* = 360/N (N en das)
Punto de pedido (PP) = Demanda durante el plazo de aprovisionamiento + Stock de Seguridad
(SS)
Demanda durante el plazo de aprovisionamiento:
1 Calcular: Demanda diaria = Demanda anual (D)/36o
2 Calcular: Demanda durante el plazo aprovisionamiento = demanda diaria, plazo

aprovisionamiento
c. ) EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio
en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina)
en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de
materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".(Martnez, s.f.)
Es un sistema integrado de gestin de la produccin y aprovisionamiento que usan las principales

empresas industriales a escala mundial. Surgi en Toyota (Japn) para producir ms coches sin que
los costes le asfixiaran financieramente.
El JIT se fundamenta en que la empresa no fabrica ningn producto hasta el cliente no realiza
un pedido en firme. La demanda inicia el proceso productivo, al revs que hasta entonces en que la
empresa lanzaba su producto al mercado sin haber recibido ningn pedido.
93
UNC
Una empresa que siga el sistema JIT de gestin de inventarios se caracteriza por:
- Reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfaccin inmediata de los
pedidos de clientes.
El inventario JIT es el nivel de existencias mnimo para mantener el funcionamiento de la produccin y
del aprovisionamiento eficazmente.
- Reducir los plazos de produccin y de entrega a los clientes, reaccionando gilmente ante los
cambios de la demanda
- Disponer de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora continua, que identifique
rpidamente los problemas operativos. Lo que implica fomentar la innovacin y participacin del
personal para lograr la mejora continua de los procesos de produccin y aprovisionamiento (identificar
problemas y proponer soluciones rpidas y dinmicas)
Calidad total: tendencia a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad
de las reas
- Flexibilidad en el trabajo: adecuar numero y funciones del personal a las variaciones de la demanda
13 Almacenes, Distribucin y Control
13.1GESTIN DE ALMACENES
13.1.1 Concepto de Almacn:
Es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa
comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control
y abastecimiento de materiales y productos
13.1.2 Organizacin y Funcin de Almacn
La manera de organizar o Administrar el almacn depende de varios factores, como

el tamao y el tipo de organizacin de la empresa, el grado de descentralizacin,
la variedad de productos fabricados la flexibilidad relativa de los equipos y
facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin sin embargo
para proporcionar un servicio eficiente debe realizar las siguientes funciones:
Recepcin de materiales
Registro de entradas y salidas de almacn
Almacenamiento de Materiales
Mantenimiento de materiales y de almacn
Despacho de materiales
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de Inventarios
94
UNC
Como en el resto de las funciones logsticas, la Gestin de Almacenes se
caracteriza por su posicin heterognea en los organigramas.
Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones productivas de

las empresas como proceso soporte a ellas. Sin embargo, la propia evolucin de
los almacenes hacia una posicin ms activa dentro del negocio y la consolidacin
de la Logstica como rea clave, han provocado la migracin del Almacn hacia
puestos de mayor responsabilidad y autonoma.
Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestin del

almacn suele colgar de los departamentos de Compras, Produccin o Logstica,
y siempre en los niveles inferiores, a excepcin de las organizaciones o centros de
trabajo entre cuyas actividades principales est el almacenamiento.
Aplicando la perspectiva de la gestin por procesos, el organigrama interno de un

almacn puede estar constituido por responsables de cada subproceso.
As, e independientemente del tamao de la empresa y, en particular, de los

almacenes, la Gestin de un almacn estar constituida por responsables para
cada uno de los procesos.
Fuente: Price water house Coopers.
13.1.3 El Responsable de Almacn

Es el encargado de que las actividades que se llevan a cabo en el almacn se
ejecuten de acuerdo a la planificacin y organizacin de la cual tambin es
responsable, mientras que los otros tres responsables lo hacen de sus
correspondientes subprocesos.
a. El Responsable de Recepcin debe controlar y supervisar las actividades que

se realizan desde la entrada de las mercancas hasta su traslado a la zona de
almacenamiento estable, lo que implica las inspecciones de recepcin, la
95
UNC
identificacin y su mantenimiento en zona temporal hasta su traslado a una
zona de almacn definitiva.
b. El Responsable de Almacenamiento abarca en su mbito de actuacin la

ubicacin de las mercancas en las zonas ms apropiadas, as como su
conservacin en las mejores condiciones.
c- El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen las normas de

traslado de las mercancas almacenadas entre zonas de almacn o su salida
de almacn hacia procesos que le aporten valor aadido al producto o al
exterior para su expedicin a cliente o a otra instalacin de la compaa.
Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la informacin se genere y fluya

de la manera ms ptima para la organizacin, si bien debe ser la propia empresa
la que elija la mejor opcin para sus necesidades, incluyendo un responsable de
informacin y/o administrativos de almacn para gestionar las necesidades de
informacin, del mismo modo que debe ser cada empresa la que adapte este
organigrama a sus singularidades de negocio, tamao, etc, convergiendo
funciones en personas o viceversa.
As, una compaa puede aunar en una sola persona las cuatro cajas del
organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de
las cajas por lnea de negocio, mercanca, zona de almacn, salidas de
mercancas al exterior o internas, etc.Tan slo un exhaustivo anlisis de la
compaa puede dar luz al organigrama ms adecuado para la Gestin de
los Almacenes. Aun y as, la base a partir de la cual cualquier compaa debe
construir su propio esquema es asignando responsables a las actividades y
reflejndolo en documentacin a tal efecto.
A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuacin el perfil y

habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacn de una empresa
ficticia.
A. PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE ALMACN
Conocimiento de los procesos de negocio de la compaa/sector

Conocimiento de las tcnicas y herramientas de almacenamiento
Experiencia previa en puestos similares con duracin en funcin del
tamao del almacn y de la empresa.
Conocimiento bsico de gestin de recursos humanos
96
UNC
Conocimiento de los sistemas de calidad , Usuario avanzado de
herramientas informticas, Organizacin y mtodo Espritu de
iniciativa
La preparacin de pedidos es un subproceso que tradicionalmente est

asignado al almacn. Por ello, las estructuras organizativas de los
almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta tarea. Sin embargo,
la preparacin de pedidos es uno de las actividades asociadas a la Gestin
de Pedidos y Distribucin. Es decir, en una gestin enfocada a procesos, la
responsabilidad de la preparacin de los pedidos, si bien, funcionalmente
puede ser desarrollada en ellos, debe estar asignada fuera de la gestin de
los almacenes,
13,2. Distribucin del Almacn
Los almacenes tienen como objetivo principal el brindar a los materiales una
proteccin adecuada. El principal recurso de los almacenes es el espacio, por lo
que se busca cubrir el objetivo principal del almacn aprovechando al
Mximo el espacio disponible, para lograr esto es indispensable una cuidadosa
planeacin.
i3.2.iRequerimientos de espacio para cada material.
Calcular el espacio requerido para los materiales almacenados es

primordial, pues una mala planeacin de estos requerimientos puede
provocar que el espacio disponible para almacenar sea insuficiente para
nuestros materiales.
14 Canales de Distribucin:
14.1 Definicin:
INTERMEDIARIOS
FABRICANTE COMERCIANTES MAYORISTAS, DETALLISTAS CONSUMIDORl

ASENTES Y FACILITADORES
La Distribucin es el proceso a travs del cual se satisfacen las necesidades de los
97
UNC
clientes y consumidores con el cual generamos un rendimiento rentable.
Roles de distribucin: Vender, Entregar, colocar y mercadear
Los canales de distribucin son conjunto de organizaciones interdependientes

(intermediarios) que participan en el proceso de hacer accesible un producto o servicio
para su uso o consumo.
14.2 Importancia de los Canales de Distribucin
Se debe estudiar los canales de distribucin porque se tiene que comprender cmo
llega el producto hasta su destinatario final.
Se debe tener en cuenta los mltiples factores que influyen en esa corriente.
Es necesario apreciar la importancia del papel de los intermediarios para hacer
que el producto llegue al usuario final y asegurar que se reciba un precio
razonable.
La utilizacin de canales de distribucin adecuados mejora la eficiencia de las
ventas.
14.3 Principales Canales de Distribucin
a) Canal directo (Productor - consumidor): El canal ms breve y simple para distribuir

bienes de consumo y no incluye intermediarios.
b) Canal detallista (Productor - detallista - consumidor): Muchos grandes detallistas

compran directamente a los fabricantes y productores agrcolas
c) Canal mayorista (Productor- mayorista- detallista- consumidor): nico canal

tradicional para los bienes de consumo.
(Central abastos)
d. ) Productor - agente - detallista - consumidor: En vez de usar a mayoristas, muchos

productores prefieren servirse de agentes intermediarios para llegar al mercado
detallista, especialmente a los detallistas a gran escala. (Avendao, Miguel, Meza,
Orellano, & Villazn, s.f.).
14.4 Proceso de Ventas y sus Etapas
El proceso de venta es un esquema, estructurado y sistemtico que permite a los

vendedores realizar una secuencia de acciones que buscan identificar las necesidades
del cliente para luego poder ofrecerle el producto adecuado, argumentando los motivos
98
UNC
de la conveniencia de dicho producto, para poder llevarlo al cierre de la venta.
1. - Preparacin de las Ventas: aqu es donde el vendedor debe evaluar todas las
variables previas a su visita al cliente.
2. - Contacto: esta es la primera impresin, como se dice es la que ms vale, por

consecuencia se deber cuidar mucho las formas y los modales
3. - Evaluacin: posteriormente se debe evaluar al cliente y sus necesidades, tratando

de conocer lo ms que se pueda sobre lo que necesita, es en esta etapa donde el cliente
debe hablar el doble de lo hablemos nosotros, nosotros nos debemos limitar a utilizar
preguntas abiertas y preguntas orientadoras
4. - Presentacin del producto: en esta etapa es donde el vendedor debe sacar un

diagnstico de todo lo que escucho, e iniciar su presentacin hacindola lo mejor que
pueda
5. - Manejo de Objeciones: "una observacin de parte del cliente que sustenta la
causa de no comprar nuestro producto" esto quiere decir que si no solucionamos su
observacin probablemente el cliente no compre nuestro producto, por eso es
sumamente importante despejar todas las consultas sin dejar ninguna sin atender,
tambin podemos decir que muchos clientes utilizan objeciones falsas para escapar
del compromiso de la compra.
6. - Cierre de Venta: este aspecto en el trabajo de ventas es la coronacin de haber

realizado un buen trabajo.
a. - Para con la empresa:
Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia

y espritu de colaboracin.
Respetar y maximizar la eficiencia de las polticas de venta de la empresa
Proyectar una imagen favorable de la empresa
b. - Para el buen funcionamiento de su trabajo.
Estar dispuesto en todo momento a mejorar sus conocimientos y tcnicas de

ventas.
Especializarse en su campo de accin a fin de lograr mejores resultados.
Desarrollar y aprovechar al mximo sus habilidades, experiencias y
conocimientos de cada venta que realice.
99
UNC
c. - Para con los clientes.
Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas y as

sus ingresos, sino que desea ayudar a resolver sus problemas. Demostrar
siempre el entusiasmo contagioso para lograr con xito sus ventas.
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades
que el producto no tenga o engaar con otros argumentos.
d. - Para consigo mismo.

Convencerse de su capacidad e inters en el trabajo, de la importancia del
mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa. Buscar un desarrollo personal
tanto en su posicin como en sus ingresos dentro de la organizacin. Este
punto obviamente debe coincidir con los objetivos que el vendedor persiga a
nivel personal.
14.5 Perfil del Vendedor
Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe poseer un

conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres
grandes grupos:
Actitudes
Habilidades
Conocimientos
1. - Actitudes: La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano

Manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y
objetos.
2. - Habilidades: Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est relacionada
con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para
desempear adecuadamente sus funciones:
Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes Tener

Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las
caractersticas, ventajas y beneficios de los productos que se representan
Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los
momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente
potencial, cerrar una venta con un cliente difcil, etc.
Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a
colaborar con los dems.
100
UNC
Ser Auto disciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de
ser controlado o supervisado por otras personas.
Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es
necesario sin ofender a la otra parte
Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las cosas de forma
apropiada y coherente.
Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o sentimiento
de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia.
3. - Conocimientos: Otra de las cualidades indispensables que debe tener el
vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce
y entiende).
Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas de venta,

productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda
a sus clientes, tiempos de entrega, localizacin de sus oficinas y sucursales,
etc.
Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas, ventajas y
beneficios
Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes actuales y
potenciales, cules son los competidores, quin es el lder del mercado, cules son los precios
promedios, qu ofertas 15 Transporte
15.1. Definicin: Transporte, es el medio de traslado de personas o bienes desde un lugar
hasta otro.
El transporte comercial moderno est al servicio del inters pblico e incluye todos los
medios e infraestructuras implicados en el movimiento de las personas o bienes, as
como los servicios de recepcin, entrega y manipulacin de tales bienes.
El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de pasajeros y el de

bienes como servicio de mercancas.
Como en todo el mundo, el transporte es y ha sido en Latinoamrica un elemento

central para el progreso o el atraso de las distintas civilizaciones y culturas.
15.2 Evolucin del Transporte
Ya en el periodo precolombino los incas posean un rudimentario pero eficiente

sistema de caminos interconectados a lo largo y ancho de su Imperio, por el cual
trasladaban distintos tipos de mercaderas. Bien a pie o a lomo de llamas sus
101
UNC
mercaderas lograban llegar a destino. A veces a travs de puentes de cuerdas entre
las montaas. Otros pueblos utilizaron canoas o botes como medio de comunicacin.
La llegada de los europeos (espaoles y portugueses) a lo largo de casi toda Amrica

produjo grandes cambios en los medios de transporte. El principal modo de
comunicacin era el martimo, dado que era ms eficiente y rpido para puertos
naturales y para los lugares en los que se construyeron puertos, tanto de mar como de
los caudalosos ros americanos.
En el siglo XX la formacin e instalacin de grandes corporaciones de fabricantes ha

dado un gran impulso a la produccin de vehculos tanto para el uso particular como
para el transporte pblico y de mercancas, as como la exportacin a terceros pases.
Con el crecimiento econmico de los ltimos aos se espera que Brasil y Argentina
alcancen en poco tiempo cotas de utilizacin de vehculos al mismo nivel que los
pases ms desarrollados.
15.3 Tipos de transporte
En general se utilizan cuatro tipos de transporte: ferroviario, terrestre, martimo y areo
1. Transporte Ferroviario
Es uno de los ms antiguos pero que no ha tenido un desarrollo sostenible. Esto se
debe a la falta de interconexin entre las redes de pases vecinos y las diferencias
de anchos de las vasfrreas
En el Per este sistema ofrece considerable limitaciones como:
Frecuencia de envi Infraestructura deficiente

Accesibilidad limitada.
2. Transporte Terrestre
Es la ms usada, la mayora de las regiones en desarrollo estn conectadas a travs

de una red carretera con los pases industrializados, pero solo existe un servicio de
transporte internacional de carga en algunos de ellos. Esto se debe a la precariedad
del flujo comercial y a la falta de carga de retorno.
Desde el punto de vista del costo transportado (TM- Km.) se sita en un intermedio
entre el transporte areo o martimo. La accesibilidad y una velocidad razonable en
torno a los 95 Km./h. Constituyen sus principales atributos.
102
UNC
3. Transporte Martimo.
Es un servicio que dan las distintas empresas Navieras comerciales a travs

de las rutas martimas establecidas. La estandarizacin de los contenedores
y su fabricacin especial hacen que los barcos puedan transportar hasta
1,600 contenedores de 12 m.
4. Transporte Areo
Es un servicio que es utilizado de acuerdo a la distancia y la Urgencia de las

necesidades, es la fiabilidad del sistema que es ideal para la entrega oportuna.
15.4 Funcin Del Transporte en la Logstica:
El transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas en forma directa o

indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino
correspondientes, tomando en cuenta la seguridad, el servicio y el costo.
El transporte se encarga de trasladar el producto desde el almacn (punto de origen)

hasta el lugar de destino.
Hay que mencionar que esto es de suma importancia dentro del mundo de la
distribucin.
El concepto de transporte est relacionado con el llamado tiempo de transporte

consistente en que la materia prima, o productos terminados (mercadera) se encuentra
en los muelles para su carga hasta que el producto llega al lugar de destino. Aqu se
incluye conceptos como tiempo de espera, carga/ descarga de vehculos, paros en
rutas, transbordo, etc.
Hay que indicar que la calidad del servicio est en funcin de las exigencias del
mercado como:
Rapidez y Puntualidad
Fiabilidad en las fechas prometidas
Seguridad e higiene en el transporte
Informacin y control de transporte
Cumplimiento de las condiciones impuestas por el cliente.
(Mitziyazmin, s. f.)
103
UNC
RESUMEN
El CAPTULO II
Funcin de la logstica sus contenidos comprenden:
2.1. Logstica de compras.
Muchas empresas manejan este concepto cmo la accin de adquirir provisiones o materiales
para la empresa (materias primas, componentes o artculos terminados. Tambin podemos decir
que compras es comerciar, es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al
precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto; (Antun, 2004),
Es necesario comentar tambin que el proceso de compras no slo implica el adquirir y obtener
los productos que se requieran en una empresa sino que tambin incluye el negociar los precios
y la calidad de los productos a comprar.
2.1.1. Compras del Estado
El Estado te ofrece ser uno de sus proveedores a travs de su programa de adquisiciones y

compras estatales.
Al convertirte en un proveedor del Estado no solo crecers en ventas sino que tambin la imagen
que proyectar tu empresa ser la de una empresa slida, que est en condiciones de afrontar
pedidos exigentes con la mayor garanta, eficiencia y que adems se tendr la certeza de que
cumplirs dichos pedidos a tiempo. Tus potenciales clientes te vern como una delas principales
empresas en el rubro y estars en sus listas de proveedores en sus futuros planes de compras
de algunos de los productos o servicios que t brindas.
El ser un proveedor del Estado es una gran carta de presentacin pues, te ayudar a abrir puertas en
el mundo empresarial.
2.2. Plan Anual de Adquisiciones
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el programa detallado de

todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a ejecutarse durante
un ejercicio presupuestal en una determinada Entidad, pudiendo o no inclui r a las
adjudicaciones de menor cuanta.
De conformidad con lo dispuesto por el artculo 6 del Reglamento de la Ley de Contrataciones y

Adquisiciones del Estado, aprobado mediante el Decreto Supremo N 013- 2001-PCM, el Plan Anual
deber contener obligatoriamente las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas a ejecutarse
104
UNC
por la Entidad, y opcionalmente informacin relativa a
las adjudicaciones de menor cuanta. En consecuencia, deber incluir como mnimo el objeto del
contrato, una sntesis de las especificaciones tcnicas de cada procedimiento, el valor estimado del
gasto o inversin, la fuente de financiamiento, las fechas probables de las convocatorias y de ser el
caso, los niveles de centralizacin y desconcentracin de la facultad de contratar
2.3. Sistemas de Inventarios

Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o
para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin.
Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y productos
terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios;
empaques y envases y los inventarios en trnsito.
2.4. Gestin de Inventarios
Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene almacenados para
facilitar la continuidad del proceso productivo.
La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de
mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de produccin.
2.5.. Almacenes, Distribucin y Control
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la

importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la
empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al final del perodo
contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.
2.5.1. Almacenes
Es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o

industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de
materiales y productos. Administrar el almacn depende de varios factores, como el tamao y el
tipo de organizacin de la empresa, el grado de descentralizacin, la variedad de productos
fabricados la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la
programacin de la produccin sin embargo para proporcionar un servicio eficiente debe realizar
las siguientes funciones:
Recepcin de materiales Registro de entradas y salidas de almacn

Almacenamiento de materiales Mantenimiento de materiales y de almacn
105
UNC
Despacho de materiales
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de Inventarios
2.6. Canales de distribucin
106
UNC
La Distribucin es el proceso a travs del cual se satisfacen las necesidades de los clientes y
consumidores con el cual generamos un rendimiento rentable y sus Roles de distribucin son:
Vender, entregar, colocar y mercadear
Los canales de distribucin son conjunto de organizaciones interdependientes (intermediarios)

que participan en el proceso de hacer accesible un producto o servicio para su uso o consumo.
Se debe estudiar los canales de distribucin porque se tiene que comprender cmo llega el
producto hasta su destinatario final.
2.7. Transporte
Es el medio de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro.
El transporte comercial moderno est al servicio del inters pblico e incluye todos los medios
e infraestructuras implicadas en el movimiento de las personas o bienes, as como los servicios
de recepcin, entrega y manipulacin de tales bienes.
El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de pasajeros y el de bienes como

servicio de mercancas.
Como en todo el mundo, el transporte es y ha sido en Latinoamrica un elemento central para

el progreso o el atraso de las distintas civilizaciones y culturas.
Lograr una gestin eficaz, con clientes satisfechos e identificados con la calidad del producto
o servicio de la Empresa permitir el logro de una organizacin competitiva.
CUESTIONARIO DE EVALUACIN II UNIDAD
Pregunta 01: El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados

entre s, que hacen llegar los productos y servicios de los consumidores o usuarios finales a
los fabricantes.
(a) Verdadero. (b) Falso.
Pregunta 02: En el Planeamiento de necesidades de materiales, las necesidades de

materiales sin Stock se realizan para ciertos bienes y servicios de uso repetitivo y de bajo
valor econmico, y su clculo estar en funcin del presupuesto ejecutado en el ao
anterior.
107
UNC
( a )Verdadero ( b ) Falso
Pregunta 03: Lee detenidamente y relaciona las siguientes definiciones de los Canales de
Distribucin.
(a) Intermediario.
(b) Minorista.
(c) Agentes Intermediarios.
(d) Canal de distribucin
Pregunta 04: Las Compras es una funcin que tiene como objeto adquirir bienes y servicios
que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento en el tiempo, calidad y
precio en condiciones adecuadas.
( a ) Verdadero ( b ) Falso.
Pregunta 05: Las fases de la funcin de compras se incia cuando el bien o servicio es buscado
en el exterior. Y finaliza cuando el proveedor establece sus derechos y obligaciones y son.
a. ) Administrativa, tcnica, comercial, financiera, economa.
b. ) Operaciones previas, preparacin, realizacin, seguimiento, operaciones

derivadas.
c. ) Previsin, organizacin, control.
d. ) N.A.
Pregunta 06: Los principios bsicos de la funcin de Compras, donde se deben basar todas las
compras de bienes y servicios son:
a. ) Operaciones previas, preparacin, realizacin, seguimiento.
b. ) Previsin, Organizacin, control.
c. ) Administrativa , tcnica, comercial, financiera, economa.
d. ) N.A.
Pregunta 07: Un servicio de Compras debe apoyarse sobre una definicin clara
de los objetivos que va a alcanzar, estos objetivos son.
a. ) Calculo de materiales
b. ) Cobertura de clientes atendidos
c. ) Conseguir menores costos de adquisicin
d. ) Mantener el nivel de calidad definido.
a. ) a, b, c. c.) c, d. e.) N.A.
108
UNC
b. ) b, c. d.) a, d.
Pregunta 08: En lo que respecta a la Distribucin se determina la salida de los materiales del
almacn en forma programada y oportuna se realiza de 3 formas.
a. ) Distribucin en almacn Central, en locales de unidades usuarias
b. ) Descarga, ubicacin y codificacin, ingreso a bases de datos, reparto y

seguimiento
c. ) Distribucin a los almacenes fuera del permetro de la ciudad.
d. ) a y c.
e. ) a, y b.
Pregunta 09: En los principios de Ubicacin de materiales, el jefe de almacn debe ubicar los
materiales con el fin de reducir errores de distribucin y demoras para ubicar los materiales
debe.
a. ) Aprovechar ayudas mecnicas, tener en cuenta principios y mtodos para

ubicacin de materiales
b. ) No recibir materiales daados, cuidar el almacn de los equipos.
c. ) mejoras continuas, control de ingreso y salida de materiales
d. ) N. A.
Pregunta 10: Un servicio de Compras debe apoyarse sobre una definicin clara de objetivos
que va a alcanzar, estos objetivos son.
a) Calculo de materiales
b) Cobertura de clientes
c) Conseguir menores costos de adquisicin
d) Mantener el nivel de calidad definido
a) a,b,c. c) c,d e)N.A
b) b,c. d) a,d.
Solucionario de la evaluacin
1- A Verdadero
109
UNC
2 A Verdadero
3- A Verdadero
4- B Falso
5- A Verdadero
6- A Intermediario
7- A Verdadero
8- B Operaciones previas, preparacin, realizacin, seguimiento, operaciones

derivadas
9- C Previsin, organizacin y control
10- C c y d.
Cuestionario para evaluacin de fin de carrera
Marque la respuesta correcta y/o relacione las opciones que corresponda en cada pregunta:
Pregunta 01: Las empresas que producen bienes y/o servicios tienen por objetivo
(a) Maximizar sus ganancias y minimizar sus costos.

(b) Minimizar sus ganancias y minimizar sus costos
(c) Maximizar sus ganancias y maximizar sus costos.
(d) Minimizar sus ganancias y maximizar sus costos.
Pregunta 02:Las empresas del estado estn obligadas a tener un portal de transparencia y acceso
a la informacin pblica para:
(a) Mostrar su presupuesto de ingresos y gastos.

(b) Hacer publicidad de sus bienes y/o servicios.
(c) Mostrar su presupuesto solamente.
(d) Presentara su personal directivo y otros.
(e) Mostrar la ejecucin de sus gastos.
110
UNC
111
UNC
Pregunta 03:"Toda empresa est constituida por unidades de diversa ndole, cada una
de ellas creadas de acuerdo a los objetivos de la entidad. Cada una de ellas tiene muy
claramente establecida una meta a ser alcanzada".
Pregunta 04: Cada objetivo tiene claramente establecida una Meta a ser alcanzada. El conjunto de
Metas de las diferentes Unidades constituyen parte del Plan Estratgico a ser desarrollado.
(a) Verdadero. (b)Falso.
Pregunta 05: El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s, que
hacen llegar los productos y servicios de los consumidores o usuarios finales a los fabricantes.
(a)Verdadero. (b)Falso.
Pregunta 06: Lee detenidamente y relaciona las siguientes definiciones de los Canales de Distribucin:(a)
Intermediario. (b)Minorista (c)Agentes Intermediarios. (d)Canal de distribucin
(1) Compaas o personas que cooperan con la empresa para la promocin, venta y distribucin de sus
productos entre los compradores finales.
(2) Son los que se en cargan de acelerar las transaccin es manejando el producto dentro del canal de
distribucin
(3) Son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de bienes y/o
servicios a los consumidores finales.
(4) Grupo de intermediarios relacionados entre s que hacen llegar los productos y servicios de los
fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
Pregunta 07: Los aspectos a considerar en el almacenamiento correcto de los medicamentos, desde su
ingreso, permanencia y distribucin al paciente, son:
(a) Verificar que los envases y envolturas estn bien cerrados y sellados antes de guardar los medicamentos.
(b) Por ningn motivo retirar la etiqueta origina! de la caja o envase para evitar entregar una medicina
por otra.
(c) Colocar los medicamentos en un lugar que est fuera del alcance de
los nios
(d) Verificar que los medicamentos se venda a bajo precio en el mercado
112
UNC
Pregunta 08: Relacionar las siguientes definiciones del Modelo de Inventarios:
(a) Inventarios. (b) Costo de pedido. (c) Costo de mantenimiento. (d) Costo de faltante.
(1) Cantidad de artculos, mercancas y otros recursos econmicos que son almacenados o se mantienen
inactivos en un instante de tiempo dado.
(2 ) Son todos los costos incrementales asociados con el reabastecimiento del inventario;
Varan con el nmero de pedidos colocados.
(2) Son los costos de mantener un nivel dado de inventario disponible y vara con el nivel y periodo
de tiempo que se mantiene el inventario
(3) Son los costos de penalizacin en que se incurren cuando se queda sin la mercadera cuando sta se
necesita.
Pregunta 09: Las decisiones bsicas en inventarios (variables de decisin) de cada problema de inventario
responde a las siguientes interrogantes:
(a) Qu cantidad se debe pedir?

(b) Cundo se debe pedir?
(c) Cundo se debe vender?
(d) Cunto se debe almacenar?
Pregunta 10: Son tipos de Procesos de Seleccin en las Compras del Estado:
(a) Licitacin Pblica.
(b) (b) Concurso Pblico.
(c) Adjudicacin de Menor Cuanta.
(d) Adjudicacin al por mayor.
(e ) Adjudicacin al por menor.
Respuestas
Pregunta Clave
1 a
2 e
3 a
4 a
113
UNC
5 b
6 a-2
b-3
c-1
d-4
7 a
8 a --1
b-2
c-3
d-4
9 a, b
10 a, b, c.
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Mgtr. Reinerio Zacaras Centurin Medina Email: rcenturionm@uladech.pe
115

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Universidad Nacional de Cajamarca Administracin Logstica

Dr. Alex Miguel Hernndez Torres.

8.1. Concepto de compras 65

10.4. Inclusiones en el plan anual 79

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Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:

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La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el

Las actividades claves son las siguientes:

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente, y a la empresa, la reduccin

1.3.1. El servicio al cliente

En La Logstica el servicio al cliente implicar:

1. Grado de certeza: Llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.

2. Grado de confiabilidad: El cliente debe poder manifestar cul es su criterio de

3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a

5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se

La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la

Caractersticas de los lderes en el manejo logstico para el buen funcionamiento de la

Que exista una organizacin logstica formal.

i.4. Enfoques de la logstica

1.4.1. Segn la naturaleza de las empresas: Un sistema integrado de

1) Gestin de materiales (GM); es la relacin logstica entre una empresa y sus

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3) Gestin de distribucin fsica (GDF). La GDF es la relacin logstica entre la

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i.5. Relaciones y el rol de la logstica

1.5.1. Relacin de la Logstica con las dems funciones de una organizacin