MATRIZ PEYEA

(POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION)

Fue diseada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel 1; tiene como objetivo
determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una
vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa. Dentro de cada
posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los
cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

Posicin Estratgica interna

El objetivo es elaborar el diagnstico interno de la empresa para determinar su

posicin estratgica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto
depende cmo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.

Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE (Return on

equity) mayor que la tasa de oportunidad esperada por los accionistas (Ke), un
endeudamiento no cercano a los lmites del 75% y con una poltica de dividendos
adecuada, conseguiran seguramente financiacin de terceros (deuda) o de los
inversionistas. En caso contrario, sera prcticamente imposible realizarlos. De
esta forma la fortaleza financiera se constituye en un escudo protector, un blindaje,
ante los cambios del entorno.

Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros

autores, quienes argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir
la eficiencia en los procesos internos, y el valor que represente para los
consumidores el producto o servicio expresado en trminos de calidad, diseo,
precio, servicio post-venta, etc., constituyen lo que se conoce como ventaja
competitiva. En otras palabras, si una empresa quiere incrementar su ventaja
competitiva debe aumentar la eficiencia de sus procesos y aadir valor a su
producto.

Posicin Estratgica externa

El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de inters

(stakeholders) para negociar como gremio entre otras, ventajas impositivas,
menores precios en adquisicin de materias primas, importacin de nuevas
tecnologas, imposicin de barreras para evitar la nueva entrada de competidores,
etc., determinan el potencial de crecimiento y de generacin de utilidades; estos
elementos constituyen la denominada fuerza industrial.

1
A. Rowe, R. Mason y K. Dickel. Strategic Management and Business policy: A Methodological
Approach. Addison-Wesley, 1982.

-1-
Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posicin estratgica
externa, sino que hay otros aspectos que influyen como la devaluacin, la
inflacin, la elasticidad de la demanda y variabilidad de sta ltima. La unin de la
fuerza industrial y la estabilidad del ambiente determinan la posicin estratgica
externa.

Indicadores

Definidas cmo estn constitudas las posiciones estratgicas de la empresa, es

necesario establecer los instrumentos que se van a utilizar como medidores.
Dentro de esta investigacin se proponen los que a juicio de los autores, permiten
el mejor acercamiento al objetivo que se desea medir; lo anterior no significa que
sean los nicos, probablemente, se podrn aadir o suprimir algunos de ellos.

Indicadores para posicin estratgica interna:

1. Fuerza financiera: el ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son los

ndices que permiten diagnosticar adecuadamente a una empresa. Estudios
realizados por Altman, demostraron que con solo cinco (5) indicadores es
posible pronosticar la quiebra de una empresa. Utilizando la metodologa de
anlisis discriminante, estudios similares realizados por los autores en
Colombia, confirmaron las conclusiones de Altman.

Estos ndices se definen de la siguiente forma:

U tilidad neta
ROE = Renta bilidad del patrim onio =
Patrim onio

U tilidad neta
ROA = Renta bilidad del a c tiv o =
Ac tiv o

To ta l pasiv o
Endeuda mient o =
To ta l a c tiv o

Banco s + Inversiones Tem p o ra les

Grado de liquidez =
Pasiv o c o rriente

2. Ventaja competitiva: Se consideraron los siguientes:

-2-
 Ventas de l a em presa
Participa cion en el mer c ado =
Ventas de l a industria

Precio: comparacin del precio de la empresa con el de la competencia

Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se est ofreciendo; por
ejemplo, duracin, potencia, velocidad. Su definicin depende del tipo de
producto.

Indicadores para posicin estratgica externa:

1. Fuerza industrial: se consideraron los potenciales de crecimiento de las

utilidades y de las ventas as como las barreras de entrada a nuevos
competidores, medido este ltimo por el nmero de empresas registradas en la
Cmara de Comercio de la regin.

Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen

relacionando sus valores absolutos con respecto al ao anterior, para
determinar el cambio porcentual del perodo.

Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnolgico,

el cual puede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigacin que
realiza la industria objeto de anlisis en el ao, con respecto a perodos
previos.

2. Estabilidad ambiental: su medicin se realiza mediante indicadores

macroeconmicos como tasas de inflacin y devaluacin, variabilidad de la
demanda del producto y su elasticidad. El impacto de la devaluacin
depender del tipo de bien: es benfica si el producto se exporta pero afecta
en forma negativa los productos y materias primas importadas por cuanto los
encarece.

Parametrizacin y evaluacin de los indicadores

Cada posicin estratgica tiene dos grupos de indicadores que se distribuyen en el

eje cartesiano de la siguiente forma:

-3-
Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6),
siguiendo las siguientes convenciones:

Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el mejor y +1 el peor.

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.

Los parmetros establecidos y la evaluacin de cada indicador se definen en la

siguiente tabla:

Posicin
Indicador Grupo Parmetro Calificacin
estratgica
Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y
ROA Interna +6
financiera > en 10% al ROA industrial
Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y
ROA Interna +5
financiera > al 5% y < = al 10% al ROA industrial
Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y
ROA Interna +4
financiera > al 1% y < = al 5% al ROA industrial
Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y
ROA Interna +3
financiera < al 1% del ROA industrial
Si ROA de la empresa es < que el
Fuerza
ROA Interna ROA industrial y >= al 90% del ROA +2
financiera
industrial
Fuerza
ROA Interna Si ROA de la empresa es < que cero +1
financiera
Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y
ROE Interna +6
financiera > en 10% al ROE industrial
Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y
ROE Interna +5
financiera > al 5% y < = al 10% al ROE industrial
Posicin
Indicador Grupo Parmetro Calificacin
estratgica
ROE Interna Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y +4

-4-
 > al 1% y < = al 5% al ROE industrial
financiera
Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y
ROE Interna +3
financiera < al 1% del ROE industrial
Si ROE de la empresa es < que el
Fuerza
ROE Interna ROE industrial y >= al 90% del ROE +2
financiera
industrial
Fuerza
ROE Interna Si ROE de la empresa es < que cero +1
financiera
Fuerza Si endeudamiento es < 75% y < al
Endeudamiento Interna +6
financiera 10% del endeudamiento industrial
Fuerza Si endeudamiento es < 75%, > 5% y <
Endeudamiento Interna +5
financiera 10% del endeudamiento industrial
Fuerza Si endeudamiento es < 75% y < al de
Endeudamiento Interna +4
financiera la industria hasta en un 5%
Fuerza Si endeudamiento de la empresa es
Endeudamiento Interna +3
financiera igual al 75%
Fuerza Si endeudamiento de la empresa es >
Endeudamiento Interna +2
financiera 75% hasta en dos puntos
Fuerza Si endeudamiento de la empresa es
Endeudamiento Interna +1
financiera mayor a 77%
Ventaja Si las ventas son mayores al 10% del
Ventas Interna -1
competitiva promedio industrial
Si las ventas son mayores al
Ventaja
Ventas Interna promedio industrial entre un 5% y un -2
competitiva
10%
Ventaja Si las ventas son mayores al promedio
Ventas Interna -3
competitiva industrial hasta en 5%
Ventaja Si las ventas son iguales al promedio
Ventas Interna -4
competitiva industrial
Si las ventas son inferiores al
Ventaja
Ventas Interna promedio industrial hasta en un 90% -5
competitiva
Si las ventas son inferiores a la
Ventaja
Ventas Interna industria en un porcentaje menor al -6
competitiva
90%
Participacin en el Interna Ventaja Si participacin en el mercado es > al
-1
mercado competitiva 50%
Participacin en el Interna Ventaja Si participacin en el mercado es > al
-2
mercado competitiva 40% y <= al 50%
Participacin en el Interna Ventaja Si participacin en el mercado es > al
-3
mercado competitiva 30% y <= al 40%
Participacin en el Interna Ventaja Si participacin en el mercado es > al
-4
mercado competitiva 20% y <= al 30%
Participacin en el Interna Ventaja Si participacin en el mercado es > al
-5
mercado competitiva 10% y <= al 20%
Participacin en el Interna Ventaja Si participacin en el mercado es > a
-6
mercado competitiva 0% y <= al 10%
Ventaja Si el producto dura un 10% ms que la
Calidad Interna -1
competitiva industria
Ventaja Si el producto dura entre un 5% y un
Calidad Interna -2
competitiva 10% ms que la industria
Ventaja Si el producto dura hasta un 5% ms
Calidad Interna -3
competitiva que la industria
Ventaja Si el producto dura igual a la industria
Calidad Interna -4
competitiva
Ventaja Si el producto dura hasta un 90% por
Calidad Interna -5
competitiva debajo de la industria
Posicin
Indicador Grupo Parmetro Calificacin
estratgica
Calidad Interna Ventaja Si el producto dura menos del 90% de -6

-5-
 competitiva la industria
Costo de ventas Ventaja Si la relacin es >= en un 90% a la de
Interna -1
Ventas competitiva la industria
Costo de ventas Ventaja Si la relacin es > al 90% y <= al 95%
Interna -2
Ventas competitiva de la industria
Costo de ventas Ventaja Si la relacin es > al 95% y <= al
Interna -3
Ventas competitiva 100% de la industria
Costo de ventas Ventaja Si la relacin es igual a la de la
Interna -4
Ventas competitiva industria
Costo de ventas Ventaja Si la relacin es > a la de la industria
Interna -5
Ventas competitiva hasta en un 5%
Costo de ventas Ventaja Si la relacin es > al 5% de la industria
Interna -6
Ventas competitiva
Si el crecimiento de las ventas en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es 10% > al promedio +6
ventas industrial
de los ltimos aos
Si el crecimiento de las ventas en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es <10% y >=5% del +5
ventas industrial
promedio de los ltimos aos
Si el crecimiento de las ventas en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es > al promedio de los +4
ventas industrial
ltimos aos hasta en un 5%
Si el crecimiento de las ventas en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es igual al promedio de +3
ventas industrial
los ltimos aos
Si el crecimiento de las ventas en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es < hasta en un 90% +2
ventas industrial
al promedio de los ltimos aos
Si el crecimiento de las ventas en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es inferior al 90% del +1
ventas industrial
promedio de los ltimos aos
Si el crecimiento de las utilidades en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es 10% > al promedio +6
utilidades industrial
de los ltimos aos
Si el crecimiento de las utilidades en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es <10% y >=5% del +5
utilidades industrial
promedio de los ltimos aos
Si el crecimiento de las utilidades en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es > al promedio de los +4
utilidades industrial
ltimos aos hasta en un 5%
Si el crecimiento de las utilidades en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es igual al promedio de +3
utilidades industrial
los ltimos aos
Si el crecimiento de las utilidades en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es < hasta en un 90% +2
utilidades industrial
al promedio de los ltimos aos
Si el crecimiento de las utilidades en el
Crecimiento de las Fuerza
Externa ltimo perodo es inferior al 90% del +1
utilidades industrial
promedio de los ltimos aos
Si los competidores disminuyeron ms
Nuevos Fuerza del 10% con respecto al promedio de
Externa +6
competidores industrial los ltimos 5 aos

Si los competidores disminuyeron

Nuevos Fuerza
Externa entre un 5% y un 10% al promedio de +5
competidores industrial
los ltimos aos
Nuevos Fuerza Si los competidores disminuyeron
Externa +4
competidores industrial entre el 0% y el 5%
Posicin
Indicador Grupo Parmetro Calificacin
estratgica
Nuevos Externa Fuerza Si los competidores se mantienen +3

-6-
competidores industrial constantes
Nuevos Fuerza Si los competidores se incrementan
Externa +2
competidores industrial hasta en un 5%
Nuevos Fuerza Si los competidores se incrementan
Externa +1
competidores industrial ms del 5%
Estabilidad Si la inflacin es < del 10% del
Inflacin Externa -1
ambiental promedio de los ltimos perodos
Estabilidad Si la inflacin est entre 5% y 10% del
Inflacin Externa -2
ambiental promedio de los ltimos perodos
Estabilidad Si la inflacin es < hasta 5% del
Inflacin Externa -3
ambiental promedio de los ltimos perodos
Estabilidad Si la inflacin es igual al promedio de
Inflacin Externa -4
ambiental los ltimos perodos
Estabilidad Si la inflacin es > al promedio de los
Inflacin Externa -5
ambiental ltimos perodos hasta en 5%
Estabilidad Si la inflacin es > al 5% del promedio
Inflacin Externa -6
ambiental de los ltimos perodos
Estabilidad Si la devaluacin es < del 10% del
Devaluacin Externa -1
ambiental promedio de los ltimos perodos
Estabilidad Si la devaluacin est entre 5% y 10%
Devaluacin Externa -2
ambiental del promedio de los ltimos perodos
Estabilidad Si la devaluacin es < hasta 5% del
Devaluacin Externa -3
ambiental promedio de los ltimos perodos
Estabilidad Si la devaluacin es igual al promedio
Devaluacin Externa -4
ambiental de los ltimos perodos
Estabilidad Si la devaluacin es > al promedio de
Devaluacin Externa -5
ambiental los ltimos perodos hasta en 5%
Estabilidad Si la devaluacin es > al 5% del
Devaluacin Externa -6
ambiental promedio de los ltimos perodos

-7-