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Área de Finanzas

Análisis de la Información Financiera

Caso práctico
ALUMNO : Carlos Nardillo Giraud

NORMATIVA DE ENTREGA:

 Sólo se corregirá el contenido que esté dentro de la plantilla.


 No se puede utilizar Wikipedia como fuente.
 Sin diagnóstico y recomendaciones de la empresa, el caso se considera suspenso.

Como director financiero de la empresa CREATIVE SA, presenta los siguientes datos con el objetivo
de llevar a cabo un diágnostico de su situación y poder tomar decisiones frente a un nuevo proyecto de
la empresa.

Se dan los siguientes datos:

CUENTA DE RESULTADOS (€)

PERIODO DE ESTUDIO 2016 2015 2014


Ventas 1300 980 1100
Coste de las ventas 760,5 600 650
Gastos de ventas y administración 320 242 263
Gastos financieros 30 38 27
Impuesto sobre beneficios 31 7 56
Resultado del ejercicio 158,5 93 104

[Fuente: Elaboración propia]


CREATIVE S.A.

BALANCE DE SITUACIÓN (€)


PERIODO DE ESTUDIO 2016 2015 2014
ACTIVO 1823 1562 1600
Activo no corriente 900 790 835
Existencias 440 387 350
Clientes 400 340 300
Disponible 53 35 75
Inversiones financieras a CP 30 10 40
PASIVO 504,5 529 610
Deudas a l/p con entidades financieras 300 300 300
Entidades públicas 39,5 10 80
Proveedores 120 180 170
Otros pasivo a corto plazo 45 39 60
PATRIMONIO NETO 1318,5 1033 990
Capital 1000 800 800
Reservas 160 140 86
Pérdidas y ganancias 158,5 93 104

[Fuente: Elaboración propia]


Se pide:

1. Calcular los ratios definidos en la siguiente tabla:

ANÁLISIS DE RATIOS
PERIODO DE ESTUDIO 2016 2015 2014
EFICIENCIA
Periodo medio de cobro 102,46 117,55 98,36
Periodo medio de pago 71,01 105 94,15

(400+340) (120+180)
2 2
𝑃𝑀𝐶 (2016) = 1300 = 102,46 𝑃𝑀𝑃 (2016) = 760,50 = 71,01
360 360

(340+300) (180+170)
2 2
𝑃𝑀𝐶 (2015) = 980 = 117,55 𝑃𝑀𝑃 (2015) = 600 = 105
360 360

300 170
𝑃𝑀𝐶 (2014) = 1100 = 98,36 𝑃𝑀𝑃 (2014) = 650 = 94,15
360 360

2. Analizar e interpretar los resultados obtenidos y realizar las correspondientes recomendaciones


operativas.

El período medio de cobro (PMC) refleja que debieron transcurrir 103, 118 y 99 días desde el
momento de la venta hasta la transformación del crédito en disponibilidades para los años 2016,
2015 y 2014, respectivamente. Se puede decir, que promediando los tres años, en promedio cada
peso que se vende a crédito se recupera a los 106 días.
A su vez, el período medio de pago (PMP) refleja que debieron transcurrir 71, 105 y 95 días desde
el momento de la compra a proveedores hasta la cancelación de las obligaciones para con estos, para
los años años 2016, 2015 y 2014, respectivamente. Se puede decir, que promediando los tres años,
en promedio cada peso que se compra a crédito, se está pagando a los 91 días.

Comparando los pares de ratios, año a año, se puede afirmar que la empresa tiene tensión de liquidez,
al ser el período medio de cobro superior al período medio de pago.

Por un lado, el hecho de que el PMC sea más alto que el PMP implica no tener poder de
negociación de cara a los proveedores, pero requiere al mismo tiempo de empeñarse en
conseguir una extensión de los plazos de pago. A su vez, esta desigualdad en los ratios,
implica que la firma no puede acceder a descuentos por pagos de contado. Al tiempo que
períodos de pago más extensos pueden significar el cobro de algún interés por parte del
proveedor.

Por otro lado, y buscando dar una respuesta adecuada al requerimiento de brindar recomendaciones
operativas, considero apropiado en línea con el concepto de ciclo operativo, incluir en este análisis
el cálculo del período medio de existencias (PME) con el fin de calcular el ciclo de conversión del
efectivo o ciclo de caja. De esta manera, en uso de los ratios calculados precedentemente, se podrá
tener un diagnóstico más completo y recomendaciones más pertinentes.

Profundizando sobre la idea de tensión de liquidez, para la firma en cuestión es relevante conocer el
tiempo que pasa desde que invierte dinero en el activo corriente hasta que lo recupera, es lo que se
conoce como el ciclo de caja.

Un inadecuado manejo del ciclo de caja ocasiona la falta de liquidez y no se tendrá suficiente capital
para atender los pagos en el corto plazo, poniendo a la firma en una situación próxima al
incumplimiento de las obligaciones contraídas.

Cuanto más extenso sea el ciclo en días más financiamiento se requerirá y puede significar que se
esté teniendo problemas de inventarios o de cuentas por cobrar o de cuentas por pagar.
Es por ello que a continuación, se procede a calcular el ciclo de caja para los años en cuestión:

Siendo:

𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 = 𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜


− 𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜

(440+387)
2
𝐶𝐼𝐶𝐿𝑂 𝐷𝐸 𝐶𝐴𝐽𝐴 (2016) = 760,50 + 102 − 71 = 227 𝑑í𝑎𝑠
360

(387+350)
2
𝐶𝐼𝐶𝐿𝑂 𝐷𝐸 𝐶𝐴𝐽𝐴 (2015) = 600 + 117 − 105 = 233 𝑑í𝑎𝑠
360

350
𝐶𝐼𝐶𝐿𝑂 𝐷𝐸 𝐶𝐴𝐽𝐴 (2014) = 650 + 99 − 95 = 198 𝑑í𝑎𝑠
360

En base a los resultados precedentes, se puede observar que la mera diferencia entre PMC y PMP no era
representativa de la magnitud del problema de liquidez que enfrenta la empresa. Esta debe mantener un
capital en efectivo que soporte, promediando los tres años, 220 días, el cual requiere para sostener el
ciclo de caja, para así cumplir con todas sus obligaciones, ya sea con capital propio o con créditos de
terceros.

Estos resultados, indican que la empresa deberá diseñar una estrategia para administrar los activos
circulantes, disminuyendo la cantidad de financiamiento que se requiere para apoyar este ciclo,
focalizando en las cuentas de existencias y cuentas por cobrar; sin olvidar el tratamiento del pasivo
circulante, con las cuentas por pagar.

Recomendaciones:

 Para mejorar la rotación de inventarios:


1. Buscar nuevos proveedores que ofrezcan tiempos de entrega más breves, o bien negociar
plazos de expedición más cortos, mejorando la gestión de compa en pos de alinearla con
la demanda.
2. Desarrollar modelos confiables de estimación de demanda para evitar inmovilizar
capital en un sobre stock que exceda más que desproporcionadamente a la demanda.
3. Perfeccionar la gestión de la información con el fin de visibilizar la cantidad de
inventario en cada etapa.

 Para disminuir el período medio de cobro:


1. Analizar las características crediticias de los clientes potenciales, creando un perfil
financiero de cada uno al momento de realizar el alta de cliente.
2. Realizar un seguimiento de cada cuenta de cliente cuyo pago se ha retrasado,
contactando a la brevedad con aquel.
3. Desarrollar un sistema de facturación inmediata tras la expedición del producto.
4. Según las trayectorias crediticias y comerciales de cada cliente, ofrecer diferentes
beneficios por pronto pago y flexibilidad de los términos, optimizando el cobro de las
ventas, al tiempo que se reporta un beneficio para el cliente.
5. Introducir el servicio financiero “factoring”, por medio del cual la empresa puede ofrecer
mayores periodos de pagos a sus clientes, adelantando (si así lo desea) el cobro de dichas
facturas.

 Para incrementar el período medio de pago:

1. En línea con el punto precedente, operar con proveedores que empleen el “factoring” le
permite a la firma extender el período medio de pago.
2. Emplear métodos de gestión de pagos como el “confirming”, donde un banco u otra
entidad financiera gestiona los pagos de la firma a los proveedores, quedando
garantizado el cumplimiento de pago. Esto permite mejorar las condiciones de
negociación los proveedores, ya que éstos saben que tendrán financiación garantizada.
3. Usar instrumentos de pago que provean garantías sólidas de pago, tales como, cheques
pago diferido, negociando el período de vencimiento más amplio posible.

Por su parte, con el propósito de eficientizar los procesos de producción y comercialización, es muy
factible que se requieran realizar inversiones. Para evitar la inmovilización de capital de trabajo y facilitar
el crecimiento de la firma, se deberían arrendar bajo leasing aquellos bienes de uso que sean necesarios,
adquiriendo en arrendamiento, pagando una cuota periódica, con el derecho al término del contrato de
ejercer la opción de compra. Esta opción además de generar disponibilidad de caja, reporta beneficios
fiscales.

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