CAPITULO 5: ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. Una compaa tiene una ventaja
competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas competitivas.
Existen muchas formas para obtener ventaja competitiva: el desarrollo de un producto que se convierte en el
estndar de la industria, la fabricacin del producto mejor logrado en el mercado, proporcionar un servicio superior
al cliente, el logro de costos ms bajos que los de los rivales, tener una ubicacin geogrfica ms conveniente,
desarrollo de tecnologas patentadas, tener capacidad de llevar nuevos productos al mercado con mayor rapidez.

La inversin agresiva en la creacin de una ventaja competitiva sostenible es el factor contribuyente ms confiable
de una compaa para lograr una rentabilidad superior al promedio.

Para tener xito en una ventaja competitiva, la estrategia de una compaa debe estar orientada a proporcionar a los
compradores lo que perciben como un valor superior. Esto se traduce en desempear las actividades de la cadena de
valor de una manera diferente de la de los rivales y en desarrollar competencias y capacidades de recursos que no se
igualan fcilmente.

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas de negocios que lleve a cabo para
atraer clientes y satisfacer sus expectativas, en resistir las presiones competitivas y en reforzar su posicin de
mercado. El objetivo competitivo es desempear un trabajo considerablemente mejor al proporcionar a los
compradores lo que buscan y permitir que la compaa obtenga una ventaja competitiva al superar la competencia
de los rivales. La esencia de la estrategia competitiva de una compaa consiste en sus iniciativas internas para
entregar a los clientes un valor superior. Tambin incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir los rivales,
acciones para cambiar los recursos de un lado a otro y esfuerzos tcticos para responder a cualquiera de las
condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento. Hay tantas estrategias competitivas como
competidores. Sin embargo, las diferencias mayores y ms importantes se reducen a: 1) Si el mercado objetivo de
una compaa es amplio o limitado y 2) si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la
diferenciacin del producto. Hay cinco enfoques importantes en:

1- Estrategia de liderazgo de bajo costo: amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo de un
producto o un servicio.

2- Estrategia de amplia diferenciacin: diferenciar la oferta del producto de la compaa de la de los rivales.

3- Estrategia de proveedor del mejor costo: ofrecer a los clientes ms valor por su dinero; el objetivo es tener costos
y precios mejores (ms bajos) en relacin con los fabricantes de productos con calidad y caractersticas similares.

4- Estrategia de enfoque o de nicho del mercado basada en un costo ms bajo: segmento ms limitado de
compradores y superar la competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho un costo ms bajo.

5- Estrategia de enfoque o de nicho del mercado basada en la diferenciacin: segmento ms limitado de

compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto o un servicio adecuados a
sus necesidades.

ESTRATEGIA DEL PROVEEDOR DE BAJO COSTO

La bsqueda por ser el proveedor de costo ms bajo es un poderoso enfoque competitivo en un mercado en el que
los compradores son sensibles al precio. El objetivo estratgico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de
costo en relacin con los competidores. Los administradores deben tener cuidado de incluir las caractersticas y
servicios que los compradores consideran esenciales. Es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que
sus rivales encuentren difciles de copiar o igualar.
Un lder de bajo costo tiene dos opciones para lograr un desempeo superior de utilidades. La primera es utilizar la
ventaja del bajo costo para determinar un precio menor que el de los competidores y atraer a los compradores
sensibles al precio. La segunda es abstenerse de una reduccin de precios, limitarse a la participacin de mercado
actual y utilizar la ventaja del bajo costo para lograr un margen de utilidad ms elevado sobre cada unidad vendida.
Puede intervenir cualquiera de nueve impulsores del costo diferentes.

1- Economas o deseconomas de escala: las economas de escala se originan siempre que las actividades se
pueden desempear en una forma en una forma menos onerosa en mayores volmenes y debido a la
capacidad de distribuir ciertos costos, como investigacin, desarrollo y publicidad, entre un volumen mayor
de ventas. La administracin inteligente de estas actividades sujetas a economas o deseconomas de escala
puede ser una fuente importante de ahorro en los costos. Tambin se originan en forma en la cual una
compaa administra sus ventas y actividades de marketing.
2- Efectos de las curvas del aprendizaje y de la experiencia: el costo de desempeo de una actividad puede
disminuir a lo largo del tiempo, debido a las economas de experiencia y aprendizaje. El ahorro de costo
basado en la experiencia puede provenir de aprendizaje del personal de cmo desempear sus tareas, de la
depuracin de las nuevas tecnologas, de mejorar la disposicin de la planta y de los flujos de trabajo,
modificar los diseos del producto para mejorar la eficiencia de fabricacin. El aprendizaje tambin puede
reducir el costo de construccin y operacin de nuevas sucursales, plantas e instalaciones de distribucin.
3- El costo de las entradas de recursos clave: el costo de desempear las actividades de la cadena de valor
depende en parte de lo que debe pagar una empresa por las entradas de recursos clave. Los costos de los
insumos son una funcin de tres factores: * Mano de obra sindicalizada versus no sindicalizada: una clave
para la fabricacin de bajo costo es evitar el empleo de trabajadores sindicalizados, no slo para eludir el
pago de salarios elevados. *Poder de negociacin respecto de los proveedores: empresas grandes han
utilizado la influencia de su poder de negociacin comprando grandes volmenes, con el fin de lograr que
sus proveedores les den buenos precios. *Variables en la ubicacin: las ubicaciones difieren en sus niveles de
salarios, tasas de impuestos, costos de energa, envos de entradas y salidas y costos de fletes, etc.
4- Vnculos con otras actividades en la cadena de valor de la compaa o la industria: cuando el costo de una
actividad resulta afectado por la forma en la cual se desempean otras, los costos se pueden reducir
asegurndose que las actividades vinculadas se desempeen de una manera cooperativa y coordinada. La
coordinacin efectiva de las actividades vinculadas ofrece un potencial para la reduccin de los costos.
5- Compartir las oportunidades con otras unidades organizacionales o de negocios dentro de la empresa: lneas
de productos o de negocios dentro de la empresa: line de productos pueden compartir los mismos sistemas
de procesamiento, pedidos, facturacin y utilizar fuentes de vtas comn, almacn e instalaciones de
distribucin.
Esta combinacin de act y de recursos puede generar ahorros de costo, lograr economas de escala y
abreviar la curva de aprendizaje.
6- Los beneficios de la integracin vertical en comparacin con el empleo de fuentes externas: la integracin
total o parcial hacia las actividades, puede permitir que una empresa evite a los proveedores o compradores
debido a su poder de negociacin. La integracin vertical hacia adelante o hacia atrs tambin tiene un
potencial y ofrecen ahorros de costo significativos. Por otra parte, en ocasiones resulta ms econmico
recurrir a fuentes externas y ponerlas en manos de especialistas que, en virtud de su experiencia y volumen,
pueden desempear la actividad o la funcin en una forma ms econmica
7- Las consideraciones al elegir el momento oportuna asociadas con las ventajas y desventajas de quien da el
primer paso En ocasiones, la primera marca importante en el mercado puede establecer y mantener su
nombre a un costo ms bajo que las marcas que aparecen ms tarde, el primer paso resulta ms econmico
que ser el ltimo
8- El porcentaje de utilizacin de la capacidad: es un importante impulsor del costo para las actividades de la
cadena de valor; los ndices ms elevados permiten que la depreciacin y otros costos fijos se distribuyan
entre un mayor nmero de unidades lo que baja los costos fijos por unidad
9- Elecciones estratgicas y decisiones de operacin los costos de una compaa se pueden impulsar hacia
arriba o hacia abajo debido a decisiones administrativas tales como : -Incrementar/reducir el nmero de
productos - aadir/eliminar servicios proporcionados a los compradores -Incorporar ms/menos
 caractersticas de desempeo y calidad producto -Pagar salarios y beneficios ms elevados/ ms bajos a los
empleados en relacin a los rivales -aumentar/disminuir el nmero de canales de salida y distribucin -
extender/abreviar los tiempos de entrega -dar ms/menos nfasis que los rivales al empleo de incentivos -
aumentar/disminuir las especificaciones de los productos comprados. Los administradores decididos a
lograr la posicin de lder de costo ms bajo deben desarrollar una profunda compresin de la forma en la
cual los nueve factores anteriores impulsan los costos de cada actividad en la cadena valor.
Renovacin de la estructura de la cadena de valor: es posible que surjan considerables ventajas de costo si se
encuentran formas innovadoras de reestructurar los procesos y las tareas de principales formas son:
-Simplificar el diseo del producto (utilizando computadoras, reduciendo el nmero de partes, estandarizando
componentes)
-eliminar los extra y ofrecer nicamente un producto bsico
-cambiar por un proceso tecnolgico ms sencillo que requiera menos capital y sea flexible
-eliminar el empleo de materia prima o componentes de costo elevado
-utilizar las ventas directas al usuario final
-reubicar las instalaciones ms cerca los proveedores, de los clientes o ambos
-olvidarse del enfoque de algo para todos y concentrarse en un producto/servicio limitado a satisfacer una necesidad
especial
-reingeniera de los procesos para consolidar los pasos de fabricacin y eliminar actividades de bajo valor agregado
-utilizar tecnologas de comunicaciones electrnicas para eliminar el papeleo y agilizar las comunicaciones

Las claves para el xito con el logro de un lder de bajo costo:

Los administradores deben ver qu es lo que genera cada actividad. Despus deben emplear sus conocimientos para
administrar en sentido descendente los costos de cada actividad, deben ser proactivos en la restructuracin de la
cadena de valor, en la reingeniera del negocio y en la eliminacin de los pasos del trabajo que no son esenciales.
Los proveedores de bajo costo exitosos por lo comn logran su ventaja buscando ahorros en forma exhaustiva a
todo lo largo de la cadena de valor

Defensas competitivas del liderazgo de bajo costo: El hecho de ser el proveedor de bajo costo en una industria por
proporciona algunas defensas atractivas:
-Al enfrentarse a competidores rivales la compaa de bajo costo se encuentra la mejor posicin para competir sobre
la base del precio. Esta es una poderosa defensa en los mercados donde los compradores son sensibles al precio y en
donde prospera la competencia
-Los bajos costos proporcionan a la compaa una proteccin parcial del margen de utilidad debido que los clientes
poderosos muy rara vez puede negociar una reduccin del precio
-El productor de bajo costo est ms aislado que sus competidores de los proveedores poderosos y la principal
fuente de su ventaja de costo es una mayor eficiencia interna
-El lider de bajo costo puedo utilizar la reduccin de precios para hacer que a un nuevo rival le resulte difcil atraer a
los clientes
-Un lder de bajo costo est mejor posicionado para utilizar el precio bajo como una defensa contra las compaas
con productos/ servicios sustitutos

Cuando funciona mejor una estrategia de proveedor de bajo costo: un lder de bajo costo est en la mejor posicin
para ganar el negocio de los compradores sensibles al precio, determinar la base de precio del mercado y obtener
una utilidad. Esta estrategia es poderosa cuando
-la competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente intensa
-el producto de la industria se encuentra estandarizado o es un bien disponible
-existen pocas maneras de lograr una diferenciacin del producto que tenga un valor para los compradores, son
sensibles al precio
-los comprados utilizan el producto de la misma manera, es decir es un producto estandarizado
-Los compradores son importantes y tienen un poder de negociacin significativo para reducir los precios

los peligros de una estrategia de proveedor de bajo costo: el mayor riesgo es dejarse llevar por una reduccin de
precio demasiado agresivas y obtener una utilidad baja; un segundo peligro es no hacer hincapi en las vas de la
ventaja de costo que se puede mantener patentadas; un tercer peligro es la obsesin por la reduccin del costo, un
fantico del bajo costo se arriesga a quedarse atrs si los compradores optan por una calidad mejor o bien los
adelantos tecnolgicos pueden abrir posibilidades de reduccin de costo para los rivales.
 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del comprador son demasiado diversas para que
sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado. Para tener xito con esta estrategia una compaa debe
estudiar con cuidado las necesidades y la conducta de los compradores, saber que es importante, cuando estn
dispuestos a pagar,etc. Despus la compaa debe incluir los atributos deseados por el comprador que determinan la
viabilidad su oferta y la distinguen de los rivales
La diferenciacin exitosa permite que una empresa:
-exija un precio extra por su producto
-incremente la venta por unidad (la diferenciacin atrae a compradores)
-se gane la lealtad del cliente su marca

La diferenciacin incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que impone los costos adicionales de lograr
la diferenciacin

Tipos de diferenciacin: las compaas pueden buscar una diferenciacin desde muchos ngulos. Los enfoques ms
atractivos son aquellos que a los rivales le resulta difcil o costosos de imitar; ya que la diferenciacin proporciona
una ventaja competitiva ms duradera y rentable

-Las actividades de compra y adquisicin: afectan el desempeo o la calidad del producto final de la compaa
- las actividades de investigacin y desarrollo del producto: orientadas a mejorar el diseo, las caractersticas del
producto y tiempos de espera ms cortos
- las actividades relacionadas con la investigacin y el desarrollo de la produccin y con la tecnologa: permite la
fabricacin conforme a los pedidos del cliente a un costo ms eficaz, mejora en la calidad y apariencia del producto
- las actividades de fabricacin: reducen los defectos del producto que impiden una falla prematura y prolongan la
va del producto
-Las actividades de logstica de salida y distribucin: permiten una entrega ms rpida y una toma de pedidos ms
precisa
-las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente: dan como resultado una ayuda tcnica superior a los
compradores, un servicio de mantenimiento y reparacin ms rpidos

El logro de una ventaja competitiva basada en la diferenciacin: hay cuatro enfoques con base en la diferenciacin:
-El primero es incluir atributos del producto y caractersticas del usuario que reducen los costos generales del
comprador cuando adquiere el producto de la compaa
-Un segundo enfoque es incluir caractersticas que aumenten el desempeo para el comprador
-Un tercer enfoque es incluir caractersticas que incrementen la satisfaccin del cliente en formas no econmicas o
intangibles
-Un cuarto y ltimo enfoque es competir sobre la base de las capacidades, entregar un valor a los clientes por medio
de capacidades competitivas que los rivales no pueden igualar
La diferenciacin exitosa empieza con una profunda comprensin de lo que necesitan los clientes y acaba con el
desarrollo de las capacidades organizacionales para satisfacer esas necesidades mejor

Valor real, valor percibido y seales de valor: Los compradores muy rara vez pagan por un valor que no paro si bien
por consiguiente el precio adicional que impone una estrategia de diferenciacin refleja el valor real entregado al
comprador y el valor percibido por el comprador

Cmo controlar el costo de la diferenciacin: una vez que se identifica el enfoque para la creacin de un valor y
establecimiento de diferenciacin se deben desarrollar las capacidades incorporan los atributos que crean valor a un
costo aceptable la diferenciacin por lo comn origina costos

Qu es lo que hace que una estrategia diferenciacin sea atractiva la diferenciacin amortigua la estrategia de los
rivales cuando da como resultado una creciente lealtad del cliente y una mayor disposicin de pagar un poco ms. La
estrategia de diferenciacin funciona mejor en los mercados donde hay muchas formas de diferenciar las ofertas de
la compaa de la de los rivales y muchos compradores que perciben esas diferencias; las necesidades de los
compradores son diversas; hay muy pocas empresas rivales que siguen un enfoque diferenciacin similar; y el
cambio tecnolgico rpido de la competencia gira en torno a las caractersticas del producto
Los peligros latentes de una estrategia de diferenciacin no hay ninguna garanta de que la diferenciacin producir
una ventaja competitiva importante. si los compradores perciben poco valor de los atributos en los cuales hace
hincapi la compaa entonces la estrategia de diferenciacin tendr una acogida indiferente en el mercado
La imitacin rpida significa que la empresa nunca lograr una diferenciacin real
Para crear una ventaja competitiva poner diferenciacin la empresa debe buscar fuentes perdurables que los rivales
le resulte difcil de superar
Otros peligros son:
-tratar de diferenciar con base en algo que no disminuye el costo del comprador y no mejora su bienestar
-exagerar la diferenciacin
-tratar de cobrar un precio demasiado elevado
-ignorar la necesidad de promover el valor
- no comprender o identificar lo que los compradores consideran como valor

ESTRATEGIA DE SER UN PROVEEDOR DE MEJOR

Esta estrategia proporciona a los clientes ms valor por su dinero. Combina un enfsis estratgico en el bajo costo
con un enfsis estratgico en calidad, servicio, caractersticas y desempeo algo ms que mnimamente aceptables.
La idea es crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas del comprador.
La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto/servicio con atributos de buenos a excelentes;
y despus utilizar la ventaja de costos para superar el precio de las marcas con atributos comparables.
La ventaja competitiva de un proveedor del mejor costo proviene de igualar a los rivales cercanos en los aspectos de
calidad servicio caractersticas y desempeo y derrotarlos en el costo.
Una estrategia de proveedor de mejor costo tiene un gran atractivo desde el punto de vista del posicionamiento
competitivo
En los mercados donde la diversidad de compradores hace que la diferenciacin sea la norma, y en donde muchos
compradores son sensibles al precio y al valor, una E de mejor costo resulta ms ventajosa

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O DE NICHO DE MERCADO

Los objetivos del segmento o del nicho, se pueden definir por sus caractersticas geogrficas nicas, por los
requerimientos especializados en la utilizacin del producto o por los atributos especiales del mismo que solo atraen
a los miembros del nicho.
-El nicho del mercado objetivo resulta lo bastante grande como para ser rentable
-El nicho tiene un buen potencial de crecimiento
-El nicho no es decisivo para el xito de los principales competidores
-La empresa que emplea el enfoque tiene las capacidades y los recursos necesarios para servir de una manera
efectiva al nicho

El ingreso al segmento de una empresa enfocada se hace ms difcil debido a sus capacidades nicas para servir al
nicho del mercado
Las capacidades de la empresa enfocada al nicho tambin son un obstculo que beben superar los fabricantes de
productos sustitutos

Riesgo de una estrategia de enfoque: uno de ellos es la probabilidad de que los competidores encuentren formas
efectivas de igualas a la empresa enfocada. Otro es que las preferencias y necesidades de los corazones del nicho
cambian hacia los atributos del producto deseado por la mayora. Y por ltimo el segmento se vuelve tan atractivo
que muy pronto se ve inundado de competidores.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL Y VENTAJA COMPETITIVA

La integracin vertical expande la esfera de accin competitiva de la empresa dentro de la misma industria. Implica
la expansin de la gama de actividades de la empresa hacia atrs (a las fuentes de suministro) o hacia adelante (a los
usuarios finales del producto)
Las E de integracin vertical se pueden orientar a una int total (en todas las etapas de la cadena de valor de la
industria) o una int parcial (en algunas etapas de la cadena de valor)

Las ventajas
La nica buena racin para invertir los recursos de la compaa en una integracin vertical es reforzar su posicin
competitiva
-Integracin hacia atrs: genera ahorros de costo cuando el volumen es lo bastante grande.
Con esta integracin se desempean internamente las actividades que antes desempeaban fuentes externas, y
acaba con una oferta de un producto/servicio de mejor calidad, y mejor servicio al cliente.
Est tambin le puede evitar a una compaa la incertidumbre que implica depender de proveedores de
componente o servicios de apoyo, y disminuir su vulnerabilidad ante los proveedores poderosos que aumentan los
precios.

-Integracin hacia adelante: los canales de ventas y distribucin que no son confiables pueden dar origen a costosas
acumulaciones de inventario. En tales casos un fabricante puede encontrar ventajoso integrarse hacia adelante en el
mayoreo/menudeo, en las redes de franquicias de distribuidores; permitiendo as ahorros de costo y precios de
venta ms bajos

Las desventajas
-Incrementa las inversiones de capital de una empresa en la industria, lo que aumenta el riesgo del negocio y
restringe los recursos financieros a todas las actividades ms importantes
-Puede dificultar las actividades de una empresa, ya que debe confiar en sus propios recursos y fuentes de
suministro interno, lo que puede resultar en una menor flexibilidad para ajustarse a la demanda del comprador de
una mayor variedad de productos
-Puede plantear el problema de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor
-A menudo requiere destrezas y capacidades de negocios radicalmente diferentes.
Puede reducir la flexibilidad de gravitacin de una compaa, prologando el tiempo que se requiere para hacer el
diseo y los cambios en el modelo y llevar los nuevos productos al mercado

Estrategias de desagrupacin y fuentes externas

Las desintegraciones implica retirarse de ciertas etapas/actividades en el sistema de la cadena de valor y dejar a
vendedores externos el sumidero de los productos, de los suministro de apoyo. La decisin de recurrir a fuentes
externas en los segmentos que antes se desempeabas internamente, tiene sentido cuando:
-Los especialistas externos pueden desempear una actividad en una forma mejor o ms econmica
-La actividad no es decisiva para lograr una ventaja competitiva sostenible
-Reduce la expansin de la campaa al riesgo de los cambios en la tecnologa y/o las preferencias cambiantes del
comprador
-Moderniza las operaciones de la compaa en finas que mejoran la flexibilidad y reducen los ciclos de tiempo y
costos de coordinacin
-Permite que una compaa se concentre en su negocio central

El aspecto de la integracin vertical depende de las habilidades y actividades de la cadena de valor que es necesario
desempear intensamente con el fin de que una compaa tenga xito. En ausencia de beneficios reales, no es
probable que la int vertical sea una operacin atractiva de la estrategia competitiva

ESTRATEGIA DE COOPERACIN Y VENTAJA COMPETITIVA

Las alianzas estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas pero que no llegan a ser una funcin o una
sociedad total. Las alianzas y/o convenios de cooperacin pueden implicar esfuerzos de investigacin conjunto,
compartir tecnologa, la utilizacin de las mismas instalaciones de produccin, etc.
Las cinco ms importantes son colaborar en la tecnologa o desarrollo de nuevos productos, mejorar la eficiencia de
la cadena de suministro, generar economas de escala en la produccin y/o mkt, llenar las brechas en sus
conocimientos tcnicos y de fabricacin, y lograr o mejorar el acceso al mercado.
La cooperacin estratgica es un enfoque muy favorecido para industrias como la electrnica, el hardware y
software; en las cuales los avances tecnolgicos ocurren a un ritmo impresionante.

EMPLEO DE LAS E OFENSIVAS PARA ASEGURAR LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva casi siempre se logra por medio de medidas estratgicas ofensivas exitosas. Las E
defensivas pueden proteger la ventaja competitiva pero muy rara vez sin la base para la creacin e la misma.
En el periodo de desarrollo puede ser breve si los recursos y las capacidades requeridas ya existen o si la ofensiva
produce una respuesta inmediata al comprador.
Despus existe un perodo de beneficios durante el cual es posible gozar de los frutos de dicha ventaja.
Para sostener una ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento con medidas ofensivas y defensivas
Existen seis tipos bsicos de ofensivas estratgicas:
-Iniciativa para igualar o exceder las fortalezas del competidor
-Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor
-Iniciativas simultneas en numerosos frentes
-Ofensivas con fundes de contender
-Ofensivas de guerrilla
-Estrategia de prevencin

Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor

Existen dos casos, la primera cuando una compaa no tiene ms eleccin que tratar de debilitar la ventaja
competitiva de un rival poderoso. La segunda cuando es posible ganar una participacin de mercado rentable a costa
de los rivales, a pesar de cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades posea.
La ruta clsica para atacar a un rival poderoso consiste en una oferta igualmente buena a un precio ms bajo. Esto
puede producir ganancias en la participacin de mercado si el competidor tiene razones poderosas para no recurrir
por su cuenta a la reduccin de precios y si el retador convence a los compradores de que su producto es igualmente
bueno.

Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor

Este enfoque ofensivo tras de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atencin competitiva hacia las
debilidades de los rivales. Existen varias formas:
-Concentrarse en regiones geogrficas donde un rival tiene una participacin de un mercado dbil
-Prestar atencin especial a los segmentos de compradores que un rival descuide o al que no pueden servir debido a
que est equipado ac
-Tratar de atraer a los clientes de los rivales cuyos productos estn rezagados en calidad, caractersticas o
desempeo
-Realizar ventas especiales dirigidas a los clientes de los rivales
-Tratar de adelantarse a los rivales que tiene una publicidad dbil
-Introducir nuevos modelos o versiones del producto que aprovechen las brechas en las lneas de productos de los
rivales clave

Iniciativas simultneas en numerosos frentes

En ocasiones una compaa puede observar algn mrito en iniciar una ofensiva competitiva que implica mltiples
iniciativas a lo largo de un extenso frente geogrfico. Estas campaas pueden desconcertar a un rival.

Ofensivas con fines de contender

Tratar de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones de precios, una intensificacin de la
publicidad o costosos esfuerzos para superar las diferencias con los rivales. La idea es maniobrar alrededor de los
competidores, conquistar un territorio del mercado t cambiar las reglas del juego en favor del agresor; esto permite
que una compaa gane una considerable ventaja sobre el que da el primer paso en un territorio nuevo, y obliga a
los competidores a tratar de alcanzarla

Ofensivas de guerrilla
Son adecuadas para los pequeos retadores que no tienen ni los recursos ni la presencia suficiente en el mercado
como para preparar un ataque frontal contra los lideres. Esta E utiliza el principio de atacar y huir, tratando de
apoderarse de las ventas y la participacin de mercado en dondequiera
Formas de iniciar una ofensiva de guerrilla:
-Buscar grupos de compradores que no son importantes para los principales rivales
-Buscar a los compradores cuya lealtad a la marca de los rivales es ms dbil
-Enfocarse en reas donde los rivales se han extendido demasiado y han dispersado ms sus recursos
-Realizar pequeas incursiones al azar entre los clientes de los lideres con tcticas tales como una baja en el precio
ocasional
-Sorprender a los rivales clave con aduanas espordicas, con el fin de atraer a los compradores que de una la q
mande
-Si los rivales emplean diferentes tcticas reales o no tanto, iniciar acciones legales acusndolos de violacin

Estrategia de prevencin
Implican dar el primer paso para asegurar una posicin ventajosa de la cual estn excluidos los rivales, porque no
pueden implantar. Una empresa puede mejorar sus capacidades competitivas con varias medidas preventivas:
-Ampliar la capacidad produccin anticipndose a la demanda del mercado
-Restringir las mejores fuentes de materia prima a los proveedores de mejor calidad y/o ms confiables por medio
de contratos de largo plazo
-Asegurar las mejores ubicaciones geogrficas
-Obtener el negocio de clientes de prestigio
-Crear una imagen psicolgica en la mente de los consumidores que sea nica difcil de imitar
-Asegurar un acceso exclusivo o dominante de mejor distribuidores en cierta tarea

Para tener xito una medida preventiva no necesita impedir totalmente que los rivales sigan el ejemplo, se necesita
proporcionarle a una empresa una posicin de primera que no se pueda entrampar fcilmente

Eleccin de a quen en atacar:

Las empresas agresores necesitan analizar a cuales de sus rivales atacar y la forma de superar su conveniencia

1-Los lderes del mercado: tiene ms sentido cuando ste, en trminos de volumen y la participacin de mercado, no
es un verdadero lder en el servicio excelencia
Las ofensivas para erosionar las posiciones de los lideres de mercado ofrecen una alternativa real cuando el retador
puede reformar su cadena de valor o hacer una innovacin para ganar una nueva ventaja basa en el cost o en la
diferenciacin. Los ataques no necesitan dar por resultado que el agresor se convierte en el nuevo lder para que se
juzgue como exitoso, se puede ganar simplemente si se le quita al lder las ventas suficientes como para convertirse
en un poderoso su campen

2-Empresas que ocupan el segundo lugar: son un objetivo atractivo cuando la fortaleza de los recursos y las
capacidades competitivas de un retador son adecuadas para explorar sus puntos dbiles

3-Empresas que luchan y que estan a punto de hundirse: atacar un rival muy presionado en forma que minen
todava ms su fortaleza financiera y su posicin competitiva puede debilitar su determinacin y apresurar su salida
del mercado

4-Pequeas empresas locales y regionales: empresas que por lo comn tienen experiencia y recursos limitados, por
lo que el rival, con amplias capacidades, busca atraer a sus clientes ms grandes y mejores
Eleccin de la base para el ataque
La ofensiva estratgica de una empresa debe estar vinculada con sus activos competitivos ms potentes, es decir,
sus competencias centrales; sus fortalezas de recursos, y sus capacidades competitivas; pero mejor si se basa en una
ventaja competitiva

EMPLEO DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS PSRA PROTEGER LA VENTAJA COMPETITIVA

En un mercado competitivo todas las empresas estn sujetas a los rivales. Las ofensivas del mercado pueden
provenir tanto de los integrantes de la industria como de las empresas ya establecidas
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto, e influir en los rivales
para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes.
Por lo comn no mejora la ventaja competitiva de la empresa, pero si le ayuda a reforzar su posicin y le protege de
la imitacin de sus recursos y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas. Algunas de ellas son:
-Contratar empleados adicionales para ampliar o profundizar las competencias o capacidades de la compaa
-Mejorar la flexibilidad de los activos de recursos y las competencias
-Ampliar la libe de produccin
-Introducir modelos o marcar que igualen modelos de la competencia
-Mantener bajos los precios
-Firmar contratos de exclusividad con comerciantes y distribuidores
-Otorgar a comerciantes y distribuidores descuentos por volumen
-Ofrecer a usuarios capacitacin gratuita
-Aumentar la cantidad de financiamiento
-Reducir los tiempos de entrega
-Prolongar garantas
-Evitar proveedores que trabajen con la competencia
-Comprar reservas naturales
Estas medidas no solo refuerzan la posicin actual de la compaa sino que adems presentan a los competidores un
blanco en movimiento.
Un segundo enfoque a la estrategia defensiva implica enviar seales de los competidores de que existe la verdadera
amenaza de una poderosa represalia si atacan.

Ventajas y desventajas de quien el primer paso

Es importante decir cuando tomar un una medida estratgica y cul debe ser esta. La decisin de ser el primero en
iniciar una medida estratgica puede tener una utilidad cuando 1)el hecho de ser pionera ayuda a crear la imagen y
reputacin de la empresa 2)los compromisos con los suministros de la materia prima puede producir una ventaja de
costos 3)los clientes son muy leales 4)el primer paso constituye una E de prevencin, que hace que la limitacin sea
difcil o improbable

Sin embargo el enfoque de esperar a ver qu sucede no siempre trae consigo una penalidad competitiva, a veces ser
quien da el primer paso puede indicar mayores ventajas y riesgos, como 1)mayor costo que ser un seguidor
2)cambio tecnolgico rpido, las primeras inversiones pronto estn obsoletas 3)es fcil que los recin llegados
irrumpan en el mercado debido a que la lealtad es dbil 4)quienes llegan al ltimo pueden imitar fcilmente o
incluso superar.