Gestion de Alimentos y Bebidas PDF

Manuales docentes de Turismo
Md T urismo
N 21
Gestin de Alimentos y Bebidas
Jos Luis Ballesteros Rodrguez
2007
COLECCIN: Manuales docentes de Turismo
N 21 - GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
del texto:
de la edicin:
Vicerrectorado de Planificacin y Calidad
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
Primera edicin, 2007
Maquetacin y diseo:
SERVICIO DE PUBLICACIONES DE LA UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA
ISBN 10: 84-96718-42-5

ISBN 13: 978-84-96718-42-5
Depsito Legal:
GC 41-2007
Impresin:
SERVICIO DE REPROGRAFA, ENCUADERNACIN Y AUTOEDICIN DE LA ULPGC
Impreso en Espaa. Printed in Spain
Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copyright, bajo las
sanciones establecidas por las leyes, la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio o
procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico.
ndice
PRESENTACIN ............................................................................................................................................9
GUA ACADMICA
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA ..........................................................................................................11
OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA ............................................................................................11
CONTENIDOS................................................................................................................................................12
Mdulo 1. Introduccin a la gestin de alimentos y bebidas ............................................................12
Mdulo 2. Producto/servicio: definicin ..............................................................................................12
Mdulo 3. Control de alimentos y bebidas............................................................................................13
Mdulo 4. Actividades de preparacin a la produccin y de produccin ........................................13
Mdulo 5. El servicio y la venta al cliente ............................................................................................13
ESTRATEGIAS DIDCTICAS ..........................................................................................................................14
BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................14
EVALUACIN ................................................................................................................................................15
MDULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

PRESENTACIN DEL MDULO ....................................................................................................................19
OBJETIVOS DEL MDULO ..........................................................................................................................19
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................19
EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................20
1. La funcin de a+b: concepto e importancia ....................................................................................20
2. Responsabilidades de la direccin de a+b ........................................................................................25
3. Condicionantes a la gestin de a+b....................................................................................................28
4. La funcin de a+b segn los tipos y caractersticas de las operaciones hoteleras......................30
ACTIVIDADES................................................................................................................................................36
BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................38
EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................39
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................42
GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................................................................43
GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 5

MDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIN

1. La experiencia del cliente......................................................................................................................48
2. Consideraciones bsicas sobre el men ............................................................................................52
3. Planificacin de mens ........................................................................................................................56
4. Diseo del men....................................................................................................................................58
ACTIVIDADES................................................................................................................................................62
BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................64
MDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

1. Objetivos del control ............................................................................................................................75
2. Condicionantes internos del control ..................................................................................................76
3. Recetas y costes estndar......................................................................................................................78
4. La gestin de la informacin y el control..........................................................................................83
5. La fijacin de precios ............................................................................................................................85
6. Ingeniera de mens ..............................................................................................................................87
ACTIVIDADES................................................................................................................................................90
BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................92
MDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIN A LA PRODUCCIN Y DE PRODUCCIN

PRESENTACIN DEL MDULO ..................................................................................................................101
OBJETIVOS DEL MDULO ........................................................................................................................101
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................102
EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................102
1. Preparacin para la produccin ........................................................................................................102
2. La produccin de alimentos ..............................................................................................................114
6 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

ndice
3. Aspectos sanitarios de la produccin y sus actividades de preparacin ....................................124

ACTIVIDADES ............................................................................................................................................127
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................128
EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................................................129
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..............................................................................132
GLOSARIO DE TRMINOS ..........................................................................................................................133
MDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE

PRESENTACIN DEL MDULO ..................................................................................................................137
OBJETIVOS DEL MDULO ........................................................................................................................137
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................138
EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................138
1. Tipos de servicios ................................................................................................................................138
2. La gestin del servicio ........................................................................................................................144
3. El servicio al cliente ............................................................................................................................148
4. El fraude durante el servicio..............................................................................................................150
ACTIVIDADES ............................................................................................................................................156
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................159
EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................................................160
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..............................................................................163
GLOSARIO DE TRMINOS ..........................................................................................................................164

Presentacin
La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria es consciente que la funcin de una universidad
moderna no puede limitar su actividad docente a la enseanza presencial. Nuestra vocacin de
servicio en el marco de un contexto geogrfico discontinuo y nuestras conexiones con frica y
Amrica, nos urgen a buscar alternativas para acercar la formacin superior a sectores que no
pueden cumplir las especificaciones de la enseanza presencial.
Tambin el Gobierno de Canarias, a travs de la Viceconsejera de Turismo, es consciente de
la importancia estratgica que tiene para nuestra economa la formacin especializada en el sec-
tor turstico y que una forma eficaz de lograr sta es a travs de la enseanza no presencial, dado
que permite a muchos profesionales de este sector acceder a estudios superiores de manera com-
patible con sus horarios laborales.
La formacin superior en modalidad no presencial exige materiales docentes de calidad que
faciliten los procesos de enseanza-aprendizaje. Por esta razn, y con la experiencia de 23 manuales
editados para la Licenciatura de Psicopedagoga en modalidad no presencial, iniciamos la edicin
de una coleccin de manuales docentes que se publican a la vez en formato papel y en soporte
electrnico en distintos volmenes que responden a los contenidos de las asignaturas de Turismo
en modalidad no presencial elaborados por profesores de la Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria.
Estos manuales presentan el mismo diseo instruccional y de publicacin que incluye, en primer
lugar, la gua acadmica de la asignatura y desarrolla, posteriormente, cada uno de los mdulos
con un esquema comn que incorpora el ndice del mdulo, el esquema de la asignatura, los conte-
nidos del mdulo, el esquema o mapa conceptual de los contenidos, la exposicin de los contenidos,
las actividades a desarrollar por los estudiantes, la bibliografa bsica para el estudio del mdulo
y las referencias bibliogrficas, los ejercicios de autocontrol y las correspondientes soluciones, un
glosario de trminos y los anexos.
Queremos expresar nuestro agradecimiento a los autores que han realizado un esfuerzo para
elaborar unos materiales rigurosos y adaptados a una nueva forma de ensear y aprender. Al
Servicio de Publicaciones de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria por su dedicacin,
diligencia y eficiencia. Y a la colaboracin institucional prestada por los departamentos responsables
de la docencia en esta titulacin y a la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales que han
hecho posible la cristalizacin de este proyecto.
Esperamos que estos manuales docentes sean una herramienta til para nuestros estudiantes
y les ayuden a construir conocimientos significativos. Esta es nuestra apuesta institucional que
pretende acercar la formacin universitaria a todos los miembros de la sociedad canaria.
Manuel Lobo Cabrera Pilar Parejo Bello

Rector Viceconsejera de Turismo

Gua acadmica
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
La asignatura Gestin de alimentos y bebidas tiene como objetivo fundamental facilitar la toma de
contacto del alumno con una serie de operaciones que se producen en la mayora de los estable-
cimientos hoteleros. La prestacin de los servicios de alimentos y bebidas es un elemento que inci-
de de manera importante sobre la experiencia global del cliente del hotel. Las operaciones de alimen-
tos y bebidas presentan una enorme variedad en sus formas, y su gestin requiere de conocimientos
sobre las distintas actividades que se desarrollan en su seno, tanto a la vista del cliente como fuera
de ella.
Debe tenerse en cuenta que dentro de la gestin hotelera las operaciones de alimentos y bebi-
G ua
das suelen considerarse una parte complicada de controlar, en la que descubrir el origen de las des-
viaciones en costes no resulta tan fcil como puede serlo en otras reas del hotel. Su control requie-
re conocer las interioridades de las operaciones y generar sistemas que permitan a los establecimientos
hoteleros garantizar que no se estn produciendo despilfarros o hurtos importantes que puedan
condicionar las rentabilidades globales.
As pues, la asignatura orienta el contenido hacia las operaciones de alimentos y bebidas que se
desarrollan en el seno de los hoteles y, por lo tanto, no se abordarn temas especficos de los res-
taurantes que operan en el mercado libre satisfaciendo las necesidades y expectativas de los habi-
tantes y visitantes de cada ciudad. Sin embargo, ello no quiere decir que lo que el alumno apren-
da en esta asignatura no le pueda ser de utilidad en caso de querer orientar su actividad profesional
a otros sectores de la restauracin.
Por ltimo, se quiere destacar el carcter introductorio de esta asignatura. Si el alumno decidiera
orientar su actividad profesional en las operaciones de a+b tiene un largo horizonte de conocimien-
tos que habr de perfeccionar y descubrir. Quizs sea el aspecto de la amplitud de conocimientos
relacionados con la gestin de operaciones de alimentos y bebidas lo que hace que en el sector no
existan muchos profesionales cualificados para su gestin. Sin embargo, esto ltimo proporciona
interesantes perspectivas profesionales para aquellos interesados en este tipo de operaciones.
OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA
Con el desarrollo de esta asignatura se pretenden alcanzar dos objetivos principales. El primero,
consiste en introducir al alumno en la realidad empresarial de las empresas o unidades empresariales

dedicadas a proporcionar servicios de Alimentos y Bebidas. El segundo objetivo busca que el

alumno aplique conocimientos relacionados con la materia impartida en asignaturas cursadas con
anterioridad a sta al marco concreto de las operaciones de alimentos y bebidas.
En este sentido, y para cumplir con el primer objetivo, se estudiarn cuestiones especficas de
la actividad de prestacin de servicios de alimentos y bebidas, entre las que se encuentra el anli-
sis del servicio prestado al cliente, el sistema de control, las actividades de preparacin y de pro-
duccin o el ciclo de prestacin del servicio.
A medida que se vayan presentando estas actividades y caractersticas propias de las empresas
de alimentos y bebidas se irn mencionando conceptos relacionados los diferentes sistemas empre-
sariales, es decir, direccin, produccin/operaciones, comercializacin/marketing. El alumno debe-
r ir aplicando dichos conceptos a esta nueva realidad empresarial que se le ir presentando.
CONTENIDOS
La asignatura Gestin de alimentos y bebidas consta de 5 mdulos, que se detallan a conti-

nuacin:
Mdulo 1. Introduccin a la gestin de alimentos y bebidas.
Mdulo 2. Producto/servicio: definicin.
Mdulo 3. Control de alimentos y bebidas.
Mdulo 4. Actividades de preparacin a la produccin y de produccin.
Mdulo 5. El servicio y la venta al cliente.
G ua
MDULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Este mdulo tiene por objeto incidir en la importancia de conocer cmo se desarrollan las opera-
ciones de alimentos y bebidas en el marco del sector turstico y, ms especficamente, en el mbi-
to de las operaciones hoteleras. Adems se presentan las principales responsabilidades de los direc-
tores de alimentos y bebidas.
El mdulo consta de los siguientes apartados:
1. La funcin de a+b: concepto e importancia
2. Responsabilidades de la direccin de a+b
3. Condicionantes a la gestin de a+b
4. La funcin de a+b segn los tipos y caractersticas de las operaciones hoteleras
MDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIN
Una vez se ha visto en el mdulo anterior cul es la funcin de las operaciones de alimentos y
bebidas, en este mdulo se abordar el anlisis de aquello que el cliente experimenta a travs de
los productos y servicios diseados por el establecimiento. A partir de este conocimiento se pro-
fundizar en el men como herramienta fundamental de contacto con el cliente.

Gua acadmica

1. La experiencia del cliente
2. Consideraciones bsicas sobre el men
3. Planificacin de mens
4. Diseo del men
MDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Este mdulo pretende transmitir al alumnos los objetivos y condicionantes del sistema de con-
trol de alimentos y bebidas. Se comentan los elementos principales del sistema de control: recetas
y costes estndar. Adems, el mdulo aborda cmo debe armonizarse el control y la gestin de la
informacin. Por ltimo, se tratan dos tareas importantes del sistema de control como son la fija-
cin de precios y la ingeniera de mens.
1. Objetivos del control
2. Condicionantes internos del control
3. Recetas y costes estndar
4. La gestin de la informacin y el control
5. La fijacin de precios
6. Ingeniera de mens
G ua
MDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIN A LA PRODUCCIN Y DE PRODUCCIN
Este mdulo presenta contenidos que tratan de describir aspectos operativos fundamentales de
dos reas: la preparacin de la produccin y la propia produccin. El conocimiento de estas reas
es importante no slo para disear las tareas y procedimientos de cualquier establecimiento, sino
tambin para identificar los puntos en que deben vincularse con el sistema de control.
1. Preparacin para la produccin
2. La produccin de alimentos
3. Aspectos sanitarios de la produccin y sus actividades de preparacin
MDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE
El mdulo anterior presentaba las operaciones necesarias para que al personal de servicio le sea
entregado un producto que ha de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente. Pero para
ello adems hace falta servirle ese producto de una manera que complemente la experiencia vivi-
da por el cliente. De este modo, con el servicio se culmina el trabajo realizado en aquellas descri-
tas en el mdulo anterior. As pues, en el mdulo se presentarn contenidos bsicos sobre el ser-
vicio y su gestin.


1. Tipos de servicios
2. La gestin del servicio
3. El servicio al cliente
4. El fraude durante el servicio
ESTRATEGIAS DIDCTICAS
El presente mdulo tiene un carcter introductorio en la medida en que se van a presentar al

alumno conceptos bsicos sobre las operaciones de alimentos y bebidas. Los conocimientos pre-
sentados son suficientes para alguien que vaya a trabajar en un hotel en un rea como comercial
o front, pero insuficientes si se quiere trabajar en reas ms relacionadas como cocina, restaurante,
compras o direccin. Por este motivo en la redaccin del texto se han incluido algunas citas y refe-
rencias a autores para que el alumno pueda en un futuro buscar esa ampliacin de conocimientos
segn sean sus intereses. Por otra parte, estos conocimientos tienen una doble vertiente: terica y
prctica. A travs de las actividades se ha pretendido abordar esta ltima vertiente. De este modo,
se han incluido actividades basadas en comentarios de artculos o textos, la realizacin de ejerci-
cios prcticos y la bsqueda de materiales en Internet para su posterior comentario.
BIBLIOGRAFA
G ua
Mdulo 1
Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.
Gray, W. y Liguori, S. C. (1994). Hotel and motel management and operations. Englewood Cliffs: Prentice
Hall.
Mdulo 2
Lattin, G. W. (1993). The lodging and foodservice industry. East Lansing: The Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association.
Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational
Institute of the American Hotel & Motel Association.
Mdulo 3
Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Prentice Hall.

Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. East Lansing: The Educational

Gua acadmica
Mdulo 4
Palacios, J. M. (1998). Pautas de higiene en restauracin colectiva. Direccin General de Salud Pblica de
la Consejera de Sanidad y Consumo del Gobierno de Canarias.
Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs:
Prentice Hall.
Mdulo 5
EVALUACIN
La evaluacin de la asignatura incluye la asistencia a las sesiones presenciales, la realizacin de

trabajos prcticos, la participacin en las actividades en lnea (foros de discusin, charlas, aporta-
ciones, iniciativas y propuestas del alumnado) y una prueba escrita presencial:
Parte I. La participacin en las actividades en lnea y la realizacin de las tareas programadas
aporta el 40% de la nota final y se evaluar a partir de la asistencia a las sesiones presenciales, la G ua
participacin en las actividades en lnea y la realizacin de los trabajos previstos. La nota oscila
entre 0 y 4, y ser necesario obtener una nota mnima de 2 puntos para superar esta parte de la
asignatura.
Parte II. La parte terica de la asignatura aporta el 60% de la nota final y se evaluar mediante
una prueba escrita que consta de 30 preguntas de respuesta mltiple. La nota del examen oscila
entre 0 y 6, y ser necesario obtener una nota mnima de 3 puntos para superar esta parte de la
asignatura.
La asignatura se considera superada cuando el estudiante ha conseguido los mnimos necesa-
rios (2 puntos en la parte I y 3 puntos en la parte II). Superados los lmites sealados anteriormen-
te, la nota final se obtiene de la suma de las puntaciones de la parte I y de la parte II.l.l

Md T urismo
Mdulo 1
Introduccin a la gestin de alimentos y bebidas
PRESENTACIN DEL MDULO
Este primer mdulo tiene por objetivo principal presentar las operaciones de alimentos y bebi-
das. Para ello se expondr la importancia que este tipo de operaciones tiene dentro del sector turs-
tico y dentro de la economa nacional. Posteriormente se comentarn tanto las principales respon-
sabilidades de los gestores de este tipo de operaciones como los condicionantes a los que su
gestin tiene que hacer frente. Por ltimo, se analizarn las distintas orientaciones que las opera-
ciones de alimentos y bebidas pueden tomar dentro de los establecimientos hoteleros en funcin
de las caractersticas de los mismos.
OBJETIVOS DEL MDULO Mdulo 1
1. Evidenciar la importancia de las operaciones de prestacin de servicios de alimentos y bebi-

das en el marco de las empresas tursticas y, especialmente, en las empresas hoteleras.
2. Identificar las responsabilidades de la direccin de alimentos y bebidas.
3. Presentar las condiciones de entorno internas y externas que debe vigilar la direccin de ali-
mentos y bebidas.
4. Analizar de que manera los tipos de establecimientos hoteleros y las propias particularidades
de este negocio inciden sobre la funcin de alimentos y bebidas.
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS
Los cambios acaecidos en el estilo de vida de los pases avanzados han afectado de manera
importante a sus industrias, sobre todo a las del sector servicios. La restauracin, en concreto, se
ha beneficiado de un creciente nmero de personas que por distintos motivos comen fuera de sus
hogares. El incremento del consumo de servicios de restauracin se ha debido a cuestiones como
los horarios de trabajo que actualmente tienen muchos trabajadores y que les hacen estar fuera de
sus hogares durante gran parte de su jornada diaria. Tambin las pautas adoptadas en la vida social
actual han influido, ya que han conducido a muchas personas a vivir en las afueras de las ciudades
o a que ambos miembros de la pareja trabajen y esta falta de tiempo disponible ha llevado a bus-
car soluciones a problemas cotidianos como hacer la comida cada da. Pero tambin hay motivos
que tienen un carcter ms positivo y as, el aumento del nivel de vida y la cada vez mayor impor-
tancia del ocio en la vida cotidiana ha ocasionado que los ciudadanos incrementen su nivel de con-
sumo de servicios que para generaciones pasadas estaba reservado para ocasiones puntuales y
especiales. Adems, debe tenerse en cuenta que estos hechos han afectado tanto al volumen de
demanda de servicios de alimentacin y bebidas como al tipo de servicios demandados, plantean-
do nuevas necesidades y requerimientos que los directivos de estas operaciones debe satisfacer.
Pero por otra parte, la restauracin debe observarse como un elemento ms dentro de la indus-
tria turstica. En este sentido, el turismo tambin se ha visto afectado por los mayores niveles
adquisitivos de la poblacin y por el aumento del tiempo libre del que disfrutan los trabajadores
de todos los sectores. Este avance en el nivel de vida ha permitido que el ciudadano medio tenga
mayor oportunidad de viajar, de lo cual se han beneficiado las lneas areas y martimas, las agen-
Mdulo 1 cias de viajes, los touroperadores y, por supuesto, los hoteles (Gray y Liguori, 1994). Y, como a
continuacin se expondr, en casi todas estas actividades se encuentran inmersas operaciones de
produccin y servicio de alimentos y bebidas (en adelante a+b).
1. LA FUNCIN DE A+B: CONCEPTO E IMPORTANCIA
Como se ha comentado anteriormente, el marco en el que se desarrollan las actividades de

prestacin de servicios de a+b es amplio y diverso, ello ha ocasionado que los profesionales de las
distintas reas tengan percepciones diferentes de lo que abarca funcin de a+b dentro de la
empresa. En este sentido, y dado el carcter introductorio de este manual, nos basaremos en Davis
y Stone (1991) para definir a la funcin de alimentos y bebidas como aquella que abarca todas las acti-
vidades que dentro de un establecimiento estn conjuntamente relacionadas con la provisin de alimentos, bebidas y
servicio en el mismo.
Llegados a este punto y habida cuenta que una de las razones que pueden influir a que alguien
se muestre motivado a aprender algo es su percepcin de la relevancia de los conocimientos que
se le pretenden transmitir, creemos oportuno que en este manual se aborde la importancia de las
operaciones de a+b. Con este fin, se acude a la esquematizacin de la industria del transporte y
del turismo realizada por dos autores reconocidos como Kasavana y Brooks (1995). Segn estos
autores, esta industria puede dividirse en cinco grandes categoras que recogen en su seno nume-
rosas actividades empresariales: a) operaciones de alojamiento, b) servicios de transporte, c) ope-
raciones de a+b, d) comercios y e) actividades diversas (vase la figura 1.). A continuacin nos
detendremos en el anlisis de este esquema para comprobar que en la mayora de las actividades

recogidas dentro de la industria del transporte y del turismo se requiere la presencia de activida-
des de a+b. En algunos casos estas actividades son servicios principales, en otras son servicios
complementarios a la actividad principal y en otras son simplemente servicios accesorios que pue-
den prestarse o no sin que la actividad principal se resienta
Figura 1. La industria del Transporte y el Turismo
Mdulo 1
a) Operaciones de alojamiento
Debido a que las operaciones de a+b dentro de los establecimientos hoteleros es el eje de la
asignatura en la que se enmarca este manual y que a lo largo del desarrollo del mismo se ir pro-
fundizando cada vez ms en ellas, en este apartado solamente se quiere destacar dos tendencias
contrarias respecto de las operaciones de a+b que actualmente se estn observando dentro de las
operaciones de alojamiento. Por una parte, para algunos hoteles el servicio de a+b no es una opor-
tunidad de negocio dentro de sus instalaciones sino un servicio ms que deben prestar al cliente,
como la jardinera o la animacin, y que procuran que no les sea en exceso gravoso, llegando inclu-
so a la externalizacin del mismo con empresas especializadas de restauracin. Mientras que para
otros establecimientos alojativos el servicio de a+b se convierte en una gran fuente de beneficios
sobre la base de servicios como los banquetes, las comidas o desayunos de empresa, etc., que en
algunos casos requieren esfuerzos importantes del rea comercial dentro de la propia comunidad
en la que est instalada el hotel. De hecho, los profesionales del sector consideran que los hoteles
espaoles estn consiguiendo recuperar el prestigio gastronmico de pocas pasadas y atraer a un
pblico nuevo a las mesas de sus restaurantes gracias, en parte, a diversos tipos de asociaciones
con cocineros de renombre. Se trata de una filosofa, la de ubicar grandes restaurantes en aloja-
mientos hoteleros de prestigio, que lleva aos funcionando con xito en otros pases como Francia
o Estados Unidos.

mu
m
bun
dc
ao
ege
heg
pm
va
n
qidb
aesco
ro
h
ugfi
ab
rra
ch
pap
lre
s,
+
fe
n
am
ies.
o
sduru
cro
rtfrt
ra
h
,s
p
l.A
yqeo
sc,c
dn
ai,iv
m ocsb
ltureh .n
avydj,ilp
tvr+
eo
P
xadh
ucn
m

slipteqo ni) Servicios de transporte
nscilaertb
Dentro de la categora de catering de transporte, ya sea de carretera, avin, barco o tren, se reco-
gen todos aquellos servicios de alimentos y bebidas que se prestan a clientes que utilizan estos
medios de transporte. Normalmente, en la literatura se suele englobar bajo este epgrafe a los ser-
vicios ofrecidos en el medio de transporte y a los ofrecidos en la terminal, aunque hay evidentes
diferencias, ya que uno se dirige a un pblico cautivo que no tiene otra posibilidad de eleccin para
consumir el servicio, mientras que el otro lo hace a uno semicautivo que por razones de comodidad
y de tiempo consume en unos establecimientos, que en otra situacin, que no fuera el ir a viajar o
ir a despedir o recibir un familiar o amigo, no elegira.
Con respecto al catering en el medio de transporte, quiz su principal caracterstica sea que los
recursos con que se cuenta para prestar el servicio son muy limitados, lo cual repercute en el pro-
ducto y servicio ofertado. Basta pensar en la oferta que se puede encontrar en un avin, en un tren
o en un ferry de trayectos cortos. No obstante, en el caso de las lneas areas ha generado un
importante negocio de empresas multinacionales especializadas en el catering del transporte areo.
A pesar de sus limitaciones, el catering en el medio de transporte es una actividad con gran inte-
rs, entre otras razones, por que las lneas reas estn compitiendo tanto en base a la calidad de
sus servicios, incluidos los de a+b, como en base a estrategias de precio, y ambas estrategias obli-
gan a replantear el tipo de servicios que han de prestar en el futuro a sus clientes.
En cuanto al catering de terminal hay que destacar tambin la enorme importancia del negocio
que generan. Debe tenerse en cuenta que, para la mayora de las terminales de aeropuertos inter-
nacionales despus de los ingresos generados por los comercios libres de impuestos (duty-free), el
segundo lugar de importancia lo ocupan los ingresos producidos por las operaciones de a+b
Mdulo 1 (Verma, Pullman y Goodale, 1999). Hoy en da, es destacable la enorme presencia que estn
teniendo los restaurantes de men limitado y otros tipos de establecimientos de cadenas o fran-
quicias (helados, bocadillos, dulces, etc.) en las terminales de los aeropuertos. A modo de ejemplo,
baste decir que la inauguracin de la terminal T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas signific la
apertura de 28 establecimientos de restauracin. En este tipo de operaciones, en muchos casos, se
adecua la seleccin del tema o cocina a las nacionalidades de los clientes que utilizan la terminal
en sus escalas o conexiones.
Por ltimo, aunque este apartado sobre las operaciones de a+b en los servicios de transporte
se ha ilustrado a travs de las operaciones propias del transporte areo no debe olvidarse que en
el transporte por carretera, mar y ferrocarril existen importantsimas empresas especializadas en
la prestacin de servicios de a+b a los usuarios de estos medios de transporte. Algunas de estas
empresas trabajan con centenares de unidades repartidas por la geografa nacional y con miles de
empleados trabajando en ellas.
c) Operaciones de a+b
Dentro de las actividades incluidas por Kasavana y Brooks (1995) en el sector de las operacio-
nes de alimentos y bebidas cabe sealar que hay algunas que estn claramente enmarcadas en lo
que se denomina oferta turstica. Sin embargo, no toda la oferta de restauracin que hay en los des-
tinos tursticos puede catalogarse como turstica, ya que hay una importante parte del gasto que
es realizado por los residentes del destino turstico (Uriel y Monfort, 2001). No obstante, segn
estos autores, en Espaa existe una estrecha vinculacin entre la dotacin de la oferta de restau-
racin y el desarrollo turstico.

Dentro de estas operaciones de a+b que se prestan como servicio principal la variedad es enor-
me. As, sin nimo de ser exhaustivos se va a diferenciar entre restaurantes de servicio completo,
de servicio limitado, bares y pubs y las actividades del catering de eventos.
Restaurantes de servicio completo: esta categora recoge una gran diversidad de negocios: tra-
dicionales, internacionales, regionales, de lujo, econmicos, temticos, familiares, etc., que se
caracterizan por competir duramente por el cliente en situacin de mercado libre, dependiendo
para ello de distintos factores como, entre otros, la localizacin, de que la oferta responda a una
correcta segmentacin del mercado o de la reputacin adquirida. Son negocios que tratan en su
mayora de prestar un servicio en mesa a sus clientes, aunque con grandes diferencias en el nivel
ofertado. Por ltimo, comentar que, a diferencia de los hoteles o de catering de transporte,
generalmente no se nutren de un cliente semicautivo, sino que deben inventar mtodos para
atraer a sus clientes y, por lo tanto, el aspecto comercial es muy importante en su gestin.
Restaurantes de men limitado: con relacin a los establecimientos incluidos en esta categora
hay autores que consideran a los establecimientos de franquicia como restaurantes de men
limitado, mientras que otros los incluyen en la categora de establecimientos de comida rpi-
da. En cualquier caso, esta categora hace referencia a aquellos establecimientos que se carac-
terizan por ofrecer a sus clientes ofertas limitadas de bebidas y productos, que elaboran de
manera rpida, para que los clientes lo consuman dentro o fuera del establecimiento o se los
lleven a sus hogares. Estos establecimientos presentan rasgos comunes como: a) la asociacin
a determinados productos como bocadillos, pizzas, hamburguesas, b) una forma empresarial
como la cadena o la franquicia, c) mens de precios ajustados, d) la utilizacin de productos
semielaborados en un proceso de produccin que lleva un grado importante de automatiza-
cin, y e) un nivel de servicio bsico, que en muchos casos llega al autoservicio. Adems, la Mdulo 1
orientacin mercado de estos establecimientos tiene su reflejo en grandes gastos en promocin
y publicidad y la utilizacin en el punto de venta de pster, carteles, etc. que incitan al consumo.
Bares y pubs: son negocios orientados fundamentalmente a la venta de bebidas al mercado en
general con una fuerte competencia entre ellos y su estilo de servicio normalmente es de mos-
trador o barra. Determinados establecimientos de este tipo complementan la venta de bebidas
con la venta de artculos de alimentacin con distintos grados de complicacin: los hay que ofre-
cen artculos que no requieren elaboracin (snacks, frutos secos, alimentos enlatados, etc.),
otros ofertan artculos con formas de elaboracin muy bsicas (sndwiches, bocadillos, etc.) y
otros que ofrecen artculos ms elaborados (montaditos, tapas, etc.). Una caracterstica funda-
mental de estos establecimientos es la importante presencia de las compaas de refrescos, cer-
veceras y de bebidas alcohlicas, que participan en la promocin de los mismos como forma
de aumentar sus niveles de venta.
Catering de eventos: en estas operaciones la provisin de servicios de a+b se caracteriza por
darse en lugares especficos, en perodo de tiempo muy concreto, para un nmero dado de
tiempo, con men y un precio acordado. Estas caractersticas las diferencian claramente del
catering institucional (el que se proporciona en escuelas, universidades, hospitales, prisiones,
etc.) y del catering para empleados (aquel que las empresas dan dentro de sus instalaciones para
sus empleados). Los eventos pueden ser: a) de tipo social, como bodas y bautizos, comunio-
nes, etc., b) de negocios, tales como presentaciones de productos y ferias, c) de carcter cultural,
como festivales musicales o exposiciones de arte y d) de carcter deportivo, como Olimpiadas,
Mundiales de Ftbol, etc. El catering de eventos ha dado lugar a empresas especializadas que se
caracterizan por: a) la elaboracin total o parcial de alimentos en las instalaciones que, en muchos

casos, proporciona el cliente, b) por el uso de tecnologas como la cocina al vaco y los contene-
dores isotrmicos para el transporte de productos y c) por formas de gestin particulares.
d) Comercios
A primera vista cabra pensar que este es un sector de la industria del transporte y el turismo
en el que las operaciones de a+b no tienen papel que jugar. Sin embargo, un recorrido por cual-
quier centro comercial (no slo los situados en zona turstica) llevar a la conclusin de que, por
motivos que ms adelante se tratarn, existe una importante oferta de establecimientos de restau-
racin. Por otra parte, es frecuente observar que las excursiones organizadas por las agencias de
viajes, una vez el cliente est en el destino turstico, suelen incorporar la visita a algn monumen-
to histrico-artstico, una parada para observar artesana local y una visita obligada a un estableci-
miento de restauracin. Los turistas son llevados a mercados locales o a zonas comerciales en las
que la oferta de operaciones de a+b est siempre presente.
e) Actividades diversas
En este ltimo sector de la industria del transporte y el turismo se engloban actividades diver-
sas como, por ejemplo, ferias comerciales, eventos deportivos, festivales tnicos y eventos cultu-
rales. As, por ejemplo, es imposible pensar en la realizacin de una feria comercial importante en
una ciudad que no posea la oferta alojativa y de restauracin necesaria para que los agentes comer-
ciales y sus clientes puedan reposar y reponer fuerzas. Pero tambin hay que destacar la oferta de
restauracin que normalmente presentan los recintos feriales ms importantes. De manera simi-
Mdulo 1
lar, fiestas como los Carnavales o las Fallas y eventos como festivales de cine o de msica requie-
ren de la presencia de una oferta de restauracin que satisfaga a un enorme volumen de visitantes
que concentran su visita a la ciudad en muy pocos das.
Como colofn a esta presentacin de la industria del transporte y el turismo debe hacerse men-
cin a las influencias que se producen en los distintos sectores que la integran y que, en algunos
casos, generan tensiones entre ellos al existir intereses enfrentados. As, por una parte, la enorme
oferta de operaciones independientes de a+b, como restaurantes, bares, pubs, etc., alrededor del
emplazamiento fsico de cualquier hotel ha hecho que, en muchos casos, ste redujera la oferta de
los mismos, disminuyendo as sus posibilidades de negocio. Por otra parte, cada vez son ms los
establecimientos hoteleros que se comercializan bajo la forma de all inclusive, que pretende que
todo el gasto del cliente se centre en el establecimiento que le aloja (Monfort, 1995), lo cual ha
sido considerado por los empresarios de restauracin de las zonas tursticas como una amenaza
directa a la viabilidad de sus actividades, al hacer del cliente hotelero un cliente cautivo.
As pues, ya est el producto turstico relacionado con salas de fiesta, centros de convenciones
o instalaciones deportivas; ya se pretenda satisfacer a un segmento de demanda con nivel de gasto
turstico elevado o se pretenda ofertar un producto para turistas con escaso poder adquisitivo, lo
cierto es que la mayora de los servicios diseados llevan implcitas operaciones de a+b que debe-
rn complementar la experiencia global del cliente y que, por lo tanto, se le debe proporcionar la
atencin debida si se quiere lograr la satisfaccin del turista. Esto pone de manifiesto la importan-
cia de conocer las particularidades de la gestin de este tipo de operaciones para todo aquel que
se encuentre inmerso dentro de esta industria.

Sin embargo, el lector puede considerar que lo anteriormente expuesto son argumentos subje-
tivos que intencionadamente buscan resaltar la importancia de la restauracin. Por ello se estima
oportuno acudir a los datos publicados por la Encuesta Anual de Servicios 20041 (vese figura 2),
para observar a la restauracin con relacin a otros sectores de actividad de la economa espao-
la. Segn la referida fuente, la cifra de negocios generada por la restauracin es ms del doble de
la generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros (35.833 millones de euros, fren-
te a 15.395 millones de euros). Quiz resulte todava ms evidente la importancia del sector de la
restauracin si se observa en trminos de empleo, ya que el sector de la restauracin remunera a
ms personas que la suma del empleo remunerado por los sectores de actividad de hoteles y esta-
blecimientos hoteleros, agencias de viajes y transporte de viajeros (678.380 personas remuneradas
por el sector de la restauracin frente a una suma conjunta de 515.395 de los otros tres sectores
de actividad).
Figura 2. Datos de la Encuesta Anual de Servicios 2004
Mdulo 1
2. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN DE A+B
Los comentarios anteriores destacan la necesidad de desarrollar un eficaz sistema de gestin

para todas las reas relacionadas con la funcin de a+b. Adems, en la actualidad, los resultados
de investigaciones de Agut, Grau y Peir (2003) muestran que los directivos de hoteles y restau-
rantes parecen tener un dficit mayor en cuanto a sus competencias actuales y las requeridas en el
rea de gestin de alimentos y bebidas que en el rea de gestin del alojamiento. De hecho, segn
estos autores, la formacin en gestin de a+b es una de las que los directivos creen que van a
demandar ms en el desarrollo de su futuro profesional.
1 Instituto Nacional de Estadstica.

As pues, a continuacin se analizar el trabajo del directivo de a+b con relacin a las cuatro
funciones enmarcadas dentro del proceso administrativo: planificacin, organizacin, motivacin
y control.
Planificacin: mediante ella el director de a+b debe establecer las distintas polticas de su uni-
dad. As la poltica financiera implicara fijar rentabilidades previstas, las limitaciones de coste,
etc., mientras que la poltica de marketing debera definir el mercado que va a ser atendido y el
producto-servicio con el que se pretende hacerlo.
Organizacin: una vez la planificacin ha fijado las grandes lneas de actuacin, el director de
a+b debera organizar los recursos humanos, materiales, financieros y de informacin de modo
que puedan cumplirse adecuadamente las tareas necesarias. Esta organizacin requerir del
empleo de distintas tcnicas y herramientas, que variarn en funcin de la complejidad del esta-
blecimiento. As, por ejemplo, el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo est perfec-
tamente justificado dentro de la estructura de una cadena de establecimientos de fast-food y, por
el contrario, puede no ser de utilidad en un pequeo restaurante de lujo.
Motivacin: una importante funcin del directivo de a+b es lograr un personal motivado. Para
ello pueden utilizar distintos planteamientos y herramientas, por ejemplo, ayudando a indivi-
duos que estn realizando tareas comunes a que formen grupos y desarrollen espritu de equi-
po, alentando la formacin de reuniones entre el personal y la direccin, o a un nivel ms bsi-
co, vigilando que se da un entrenamiento completo de manera que los empleados de reciente
incorporacin vean reducidas sus inquietudes y ansiedades con relacin a su trabajo.
Control: implica contrastar la actuacin real con la prevista y, en funcin de las desviaciones habi-
das, localizar el rea problemtica y rectificarla, dando los pasos que sean necesarios para evitar
Mdulo 1
que surjan de nuevo esos problemas.
Las funciones de los directivos de a+b son numerosas en lo que se refiere a la coordinacin,
aunque varan en funcin del tamao del hotel. As, en los grandes establecimientos la necesidad
de hacer un esfuerzo relacionado con la departamentalizacin se hace ms aparente. La figura 3
muestra la posicin de un departamento de a+b en un gran hotel. En este ejemplo el director de
a+b tendra uno o dos ayudantes, y juntos seran responsables de alrededor de 60 empleados a
tiempo completo (excluyendo el personal de banquetes) de un total 300 empleados del hotel.
Frente a este extremo algunos establecimientos son demasiado pequeos para adoptar nada pare-
cido a este tipo de estructura organizativa. De hecho, en un hotel pequeo y de propiedad fami-
liar, a menudo el propietario es director de todos los departamentos, incluyendo a+b.

Figura 3. Organigrama de un hotel de 400 habitaciones mostrando

la posicin del Dpto. de a+b
El desarrollo de las cuatro funciones anteriores permite identificar con mayor grado de detalle
las principales responsabilidades y objetivos del departamento de a+b (Davis y Stone, 1991):
Proporcionar instalaciones de a+b para mercados claramente definidos. Esta responsabilidad, Mdulo 1
dependiendo del caso concreto, puede significar o bien identificar nichos de mercado no aten-
didos y desarrollar los productos que pueden tener xito en ellos, o bien dada una localizacin
fsica fija, determinar el producto ms adecuado, o bien identificar una localizacin para un
producto particular, por ejemplo un local para un establecimiento de franquicia.
La compra, recepcin, almacenamiento, distribucin y preparacin de los alimentos y bebidas
dentro del establecimiento para provisin final y el servicio al cliente.
La formulacin de un sistema de control dentro del departamento de a+b que permita garan-
tizar los estndares de rentabilidad y calidad.
El entrenamiento, motivacin y control del personal del departamento de a+b.
Cooperar con otros departamentos del establecimiento para as contribuir de manera impor-
tante a la rentabilidad a corto y largo plazo de la operacin.
Obtener de manera estructura, sistemtica y habitual la retroalimentacin por parte de los
clientes, de tal manera que las reclamaciones, comentarios y elogios de los clientes pueden ser
tenidos en cuenta para mejorar el nivel del servicio.
Estas son las principales responsabilidades y objetivos de un departamento de a+b, sin embar-
go, otros objetivos menores se convierten en importantes durante la gestin del da a da del
departamento. A menudo la funcin del director de a+b est relacionada con crisis sbitas o pro-
blemas a corto plazo.
En definitiva, los directivos de establecimientos de a+b deben tener conocimientos suficientes
sobre la produccin y servicio de alimentos de manera que puedan determinar si estas tareas estn

siendo correcta o incorrectamente realizadas (Stokes, 1982). Esto en trminos prcticos implica
que el directivo no debe ser un buen jefe de cocina, pero s debe ser capaz de reconocerlo; no debe
ser un buen jefe de restaurante, pero s debe saber cundo la unidad est siendo bien gestionada.
3. CONDICIONANTES A LA GESTIN DE A+B
Todas las empresas se enfrentan a condicionantes que afectan a su gestin, de tal manera, que
sus directivos no pueden actuar con libertad absoluta sino que deben tenerlos en cuenta en sus
modelos de gestin. Estos condicionantes pueden ser propios de la actividad, como es el caso del
carcter perecedero de la materia prima utilizada en el proceso productivo o pueden ser compar-
tidos con otros sectores, como puede ser la evolucin de la renta disponible de las familias del
entorno geogrfico, pero en cualquier caso deben ser conocidos y analizados por los directores de
a+b.
A continuacin se recogen algunos de estos condicionantes a la gestin de a+b diferenciando
si las presiones que ejercen sobre la organizacin son externas o internas.
a) Condicionantes externos
Los condicionantes externos son aquellos que se originan fuera del mbito de influencia de la
organizacin y sobre los cuales el establecimiento de a+b tiene escaso control y poder para influir
sobre ellos con medidas o actuaciones individuales. Estos factores suelen generar ventajas o des-
ventajas que el directivo aprovecha o incorpora a sus polticas, objetivos y formas de gestin en
Mdulo 1 un intento de adaptarse a ellas. Algunas de las principales presiones externas que afectan a la fun-
cin de a+b se enuncian a continuacin:
Condicionantes polticos: en este apartado se hace referencia a todas las legislaciones, direc-
trices, rdenes que pueden emanar de los distintos poderes del Estado y que, por lo tanto, estn
condicionados por la situacin poltica que viva el pas o la regin. Estas actuaciones pueden
materializarse en legislaciones laborales o de consumo, por citar algunas, o en la creacin de
nuevas figuras impositivas que graven, por ejemplo, de distinta manera los servicios de a+b.
Condicionantes econmicos: la situacin econmica que atraviese el pas influir sobre el
establecimiento de a+b de mltiples maneras. La mayor o menor inflacin existente afectar al
coste de los factores productivos. Las subidas o bajadas de los tipos de inters para el crdito
influirn no slo en el mayor o menor encarecimiento de la financiacin de las inversiones, sino
que tambin afectar a las economas familiares que vern reducida o aumentada su capacidad
de gasto. Por ltimo, la inestabilidad econmica y los ndices de desempleo afectarn a los
patrones de gasto de los ciudadanos.
Condicionantes sociales: el xito de un negocio de restauracin puede verse afectado por los
cambios en la distribucin de la poblacin que les haga abandonar el rea buscando otras nue-
vas con mejores instalaciones y servicios. Pero tambin las tendencias evidenciadas en la socie-
dad sobre la alimentacin y la salud afectan a los establecimientos sin que puedan hacer nada
por modificarlas, y s mucho por adaptarse a ellas; como por ejemplo la tendencia de unir ocio
y alimentacin o la popularizacin de la dieta sana.
Condicionantes tcnicos: los fabricantes de maquinarias para hostelera estn continuamen-
te desarrollando nuevos equipos que permiten mayores niveles de calidad en la produccin,

ahorros importantes en el consumo de energa y en la mano de obra asociada a la produccin.

As, cualquier establecimiento puede decidir conservar su antigua tecnologa y pensar que este
condicionante no tiene porqu afectarle directamente; sin embargo, en la medida en que su
competencia haga uso de ella, aumentando su calidad y repercutiendo los ahorros de costes
sobre el precio, se ver afectado inexorablemente. Otro campo en el que se estn produciendo
continuos avances es en el de las materias primas usadas en la produccin de alimentos. As, la
oferta de productos semielaborados especialmente diseados para los establecimientos de res-
tauracin colectiva estn facilitando las tareas dentro de las reas de produccin, pero adems
estn reduciendo algunos de los riesgos sanitarios asociados al uso de productos derivados del
huevo o al uso de ciertas salsas y caldos.
b) Condicionantes internos
Aparte de los condicionantes externos, la funcin de a+b tiene otras muchas presiones diarias
internas. Son condicionantes que se originan en el mismo seno de la empresa o en su entorno ms
directo. Este tipo de condicionantes pueden ser atacados por la empresa, no con una perspectiva
adaptativa como eran los condicionantes externos, sino con una intencin de moldear estos fac-
tores internos de manera que se ajusten lo ms posible a sus objetivos. Los problemas internos
pueden ser clasificados de la manera siguiente.
Naturaleza de la materia prima: la materia prima utilizada en las operaciones de a+b, por su
calidad de perecedera, hace que los procesos de compra sean ms rpidos y continuos que los
observados en otras industrias. Es tambin una materia prima en la que la produccin obteni-
da por unidad de peso o volumen, no es tan regular como para otras actividades. As, por ejem-
plo, la produccin obtenida de una lechuga est sujeta a caractersticas como su estado, color, Mdulo 1
tamao, grado de limpieza, etc., todo lo cual dificulta el control de las porciones. Por ltimo,
comentar que en esta actividad pueden existir hurtos de materia prima como en cualquier otra,
pero con la complicacin de que en la restauracin el hurto en su variante de consumo no auto-
rizado por parte del personal es difcil de detectar sin incurrir en un coste considerable.
Disponibilidad de personal: Otro de los problemas habituales a los que se enfrenta el direc-
tor de a+b es la escasez de personal cualificado, entre otras razones, debido a que los puestos
de trabajo ofrecidos en cocina y restaurante no han tenido tradicionalmente una buena consi-
deracin social. La industria se nutre de muchas personas que no tiene vocacin y que no se
encuentran atradas por profesin, pero que no encuentran el empleo que desean y buscan un
medio de vida; lo que trae consecuencias negativas como los niveles de rotacin del personal.
Adems, la actividad genera niveles importantes de enfermedades laborales y de absentismo al
trabajo, condicionantes que tiene que superar el director de a+b para garantizar los medios
humanos necesarios para prestar correctamente el servicio.
Necesidades de control: debido a las peculiaridades de la actividad, en muchos establecimien-
tos hay numerosos empleados que participan en transacciones monetarias con los clientes, lo
que obliga a llevar un riguroso control de caja. Adems, debido a las variaciones en los precios
de las materias primas y a la dinmica competencia es necesaria una permanente vigilancia de
los costes para mantenerlos en lnea con las directrices presupuestarias, de los precios de los
artculos del men y los volmenes reales de negocio.

Con relacin a los condicionantes de la actividad, y a modo de resumen, puede decirse que exis-
te una clara divisin entre aquellos departamentos de a+b que gestionan estos problemas exter-
nos e internos y, por lo tanto, funcionan de manera ms eficaz, y aquellos que meramente reac-
cionan frente a los problemas, si acaso tratando los sntomas pero no las causas. Es importante
por lo tanto, que las reas potenciales de problemas sean identificadas con antelacin por la direc-
cin, de manera que puedan hacerse planes y ser gestionados con xito cuando realmente aparez-
can. Esto slo es posible si existe retroalimentacin desde la funcin de control a la direccin de
modo que pueda estar constantemente al tanto de los cambios que ocurren en el rea de a+b y de
los cambios ocurridos fuera del establecimiento que puedan tener un efecto sobre la empresa.
4. LA FUNCIN DE A+B SEGN LOS TIPOS Y CARACTERSTICAS DE LAS OPERACIONES HOTELERAS
En los apartados anteriores se ha presentado, de una manera general, en qu consiste la fun-

cin de a+b y su grado de importancia, cules son las responsabilidades de la direccin de a+b y
los condicionantes que deben sta direccin tener en cuenta. Llegados a este punto se debe vin-
cular la gestin de a+b con las operaciones hoteleras. En este sentido, se debe tener en cuenta que
en la actividad hotelera tradicionalmente se le ha dado una mayor importancia a la venta de habi-
taciones que a la de alimentos y bebidas. De este modo, normalmente cuando una compaa cons-
truye un hotel su poltica de marketing est fundamentalmente orientada hacia la venta de habita-
ciones. Sin embargo, en trminos generales las cifras muestran que los departamentos de a+b son
una fuente principal de ingreso que debe ser gestionada eficientemente si se quiere alcanzar todo
su potencial. Adems, y desde la ptica de los costes, debe considerarse que la partida de gastos
Mdulo 1
de alimentos y bebidas puede ser inferior a la de gastos de personal, pero su incidencia sobre el
beneficio operativo bruto es de consideracin y su adecuada dimensin debe ser objeto de aten-
cin y control.
En esta provisin de servicios de a+b dentro del hotel intervienen distintas unidades. As en
un hotel de cierto tamao el departamento de a+b agrupara reas de ingresos tales como restau-
rantes, snack-piscina, bar saln, salones para banquetes y dems puntos de servicio de alimentos
y bebidas; y reas de produccin, no generadoras de ingresos y s de costes como cocinas, alma-
cenes, reas de lavado de menaje, entre otras. No obstante, tal y como se coment anteriormente,
para los establecimientos hoteleros, la provisin de servicios de a+b no es su actividad principal
sino que es una actividad secundaria, lo cual se traduce en muchas ocasiones en una externaliza-
cin del servicio, firmando acuerdos con otras empresas para que proporcionen dichos servicios
con unos determinados estndares de calidad y evitando, as, tener que dirigir y controlar una parte
de la estructura organizativa propia dedicada a esta actividad.
A continuacin se ahondar un poco ms en el conocimiento de la funcin de a+b a travs del
anlisis de la influencia, en primer lugar, del tipo de establecimiento hotelero sobre la misma, y, en
segundo lugar, revisando como influyen sobre esta funcin algunas caractersticas ms o menos
generales de los hoteles.
a) Tipos de empresas hoteleras: su efecto sobre la funcin de a+b

La observacin del mercado hotelero evidencia una serie de criterios en base a los cuales se
pueden clasificar los distintos establecimientos. El repaso de los mismos que a continuacin se
ofrece no pretende ser exhaustivo, slo tiene la intencin de mostrar la influencia que estas diferencias

entre hoteles tienen sobre los servicios de a+b. En la figura 4. se ofrece una imagen global y resu-
mida de esta revisin.
Figura 4. Caractersticas de la empresa hotelera: ejemplos de su efecto

sobre la funcin de a+b
Mdulo 1
Mercado objetivo: el tipo de hotel puede caracterizarse por el cliente al que se dirige. La inten-
cin de tratar de satisfacer a un segmento concreto del mercado, en muchos casos, marca la
eleccin de una localizacin fsica concreta y la definicin de unos servicios especficos. As,
por ejemplo, los denominados hoteles de ciudad persiguen a un cliente de negocios con estan-
cias de pocos das y que precisa de servicios como varias lneas de telfono y fax en la habita-
cin, salas de reuniones, etc. Y en lo que respecta a los servicios de a+b cabe resaltar, a modo
de ejemplo, que los clientes de estos hoteles requieren de la existencia de un servicio de des-
ayunos rpidos que no se suele exigir en los hoteles vacacionales. Los hoteles de aeropuerto, a
su vez, pretenden captar clientes en viaje de negocios, tripulaciones de lneas areas, pasajeros
que tienen que hacer noche, bien para coger conexiones de vuelos o por retrasos y cancelacio-
nes inesperadas, esto hace que sus departamentos de a+b se enfrenten a picos muy drsticos e
imprevistos de actividad, lo que les obliga al diseo de una serie de mens que puedan prestar-
se a grandes grupos con poco tiempo de preparacin. Adems, es frecuente, que tengan servi-
cios de alimentos y bebidas para consumir en la habitacin a horas muy tempranas. Por su
parte, los hoteles de sol y playa, estn encaminados a captar a ese grupo de turistas que viajan
en familia con nios o en grupos de amigos, cuya principal motivacin es el ocio y las vacacio-
nes (Esteban, 1995). Esto hace que las operaciones de a+b tenga caractersticas diferentes a los
casos anteriores ya que el cliente va a estar ms veces en contacto con este servicio, demanda una
variedad de instalaciones que le ofrezcan nuevas experiencias a lo largo de su estancia. El depar-
tamento de a+b trata de satisfacer estas exigencias con diversos restaurantes temticos, buffets
regionales, cenas de gala, cocina en vivo, etc.

Propiedad: cuando se habla de la propiedad se puede entrar en el debate de diferenciar la pro-

piedad del edificio de la del negocio hotelero, ya que en el mercado existen formas contractua-
les como son los contratos de arrendamiento, gestin o de franquicia que delimitan y separan
ambas. En este apartado slo se pretende contraponer el hotel independiente frente al de cadena.
En este sentido, la ventaja principal de un hotel independiente es su autonoma, ya que al no
tener que adherirse a una imagen corporativa establecida puede desarrollar un nivel de servi-
cios encaminado a atraer a un segmento de mercado especfico. Ms an, la flexibilidad inhe-
rente a una organizacin ms pequea a menudo permite que el hotel independiente se adap-
te ms rpidamente a las cambiantes condiciones de mercado (Kasavana y Brooks, 1995). Esto
permite a los encargados de los servicios de a+b adaptarse ms rpidamente a las tendencias
de comida sana, de productos dietticos o incluso ampliar rpidamente su oferta para satisfa-
cer a colectivos concretos como, por ejemplo, equipos deportivos con necesidades nutriciona-
les especficas. Sin embargo, estos hoteles independientes no pueden beneficiarse de las econo-
mas de escala que ofrecen las cadenas, por ejemplo en relacin a las enormes campaas de
publicidad que benefician a todos los establecimientos afiliados al darles una imagen comn
que el pblico reconoce, y que puede ser aprovechada para realizar esfuerzos externos de ven-
tas para los restaurantes de toda la cadena. Los hoteles independientes tampoco pueden apro-
vecharse de las ventajas en coste que supone comprar productos de a+b en grandes volme-
nes como hacen los hoteles de cadena. Ello obliga a los establecimientos independientes a
buscar frmulas alternativas como centrales de compra para forzar las negociaciones en precio
con los proveedores.
Tamao: el tamao de la empresa se mide de acuerdo a diversos criterios como su cifra de
Mdulo 1 negocios, importe de sus ventas, nmero de empleados, nmero de unidades de negocio o
volumen de sus activos. En los establecimientos hoteleros es habitual medirlo en funcin del
nmero de habitaciones o camas, de esta manera es posible comparar las cifras financieras y
comerciales de distintas entidades siempre que se encuentren dentro de una misma categora.
As, las cadenas hoteleras se caracterizan por una mayor dimensin de sus establecimientos, al
menos en el turismo masificado, que es el que est ampliamente controlado por ellas (Monfort,
1995). En cualquier empresa, el mayor tamao impone exigencias sobre la estructura organiza-
tiva, fomentando la especializacin de los puestos de trabajo, debiendo asignar uno o varios
individuos como camareros de servicio de habitaciones o encargados de minibares, actividad
que en un hotel de menor tamao complementaran con la atencin del restaurante o del bar.
El mayor tamao tambin fomenta la aparicin de procedimientos ms rgidos, como por
ejemplo, procedimientos de recepcin de mercancas, que reducen la rapidez en la adaptacin
a los cambios del entorno. As, y a modo de resumen, una modificacin en el men ofrecido a
los clientes es posible que sea ms rpida y fcil, en un pequeo hotel rural que un gran hotel,
en donde los puestos de trabajo en cocina estarn altamente especializados horizontalmente e
implicarn diversas reuniones y evaluaciones.
Periodo de estancia: existen establecimientos hoteleros que se nutren de clientes con una estan-
cia media baja, bien por ser hoteles de negocio, o por ser hoteles vacacionales pero de destino
de ciudad o de parque temtico, en los que el cliente permanece pocas noches. Sin embargo, otros
destinos se nutren de un turista que de manera habitual se aloja en el hotel durante una o dos
semanas, haciendo que muchos procedimientos operativos hoteleros se hayan adaptado a esta
estancia media, como es el caso del tpico men cclico de dos semanas, diseado para que el
cliente encuentre una oferta variada cada da y con la intencin de que no tenga que repetir

eleccin durante su estancia. Sin embargo, para aquellos hoteles que la estancia media no supera
las cuatro noches, por ejemplo, el cliente normalmente har como mximo 16 elecciones (almuer-
zo y cena, con dos platos, durante los cuatro das) luego con una nica oferta recogida en una
carta de cierta amplitud se estar en disposicin de satisfacer al cliente sin que ste tenga que
repetir eleccin. Esta limitacin del men supone menos complicaciones para el departamen-
to de compras y la unidad de economato, y la posibilidad de lograr incluso mejores precios en
las materias primas al comprar ms volumen de menos referencias de producto.
Categora del servicio: ya sea de lujo o econmica, la categora va a afectar no slo al diseo
de las instalaciones, decoracin y aspectos materiales del hotel, sino tambin implica la presen-
cia de determinados servicios que repercuten en el ratio de personal necesitado por habitacin,
como es el caso del servicio de habitaciones o los minibares que requieren contar con unas
horas de personal para atenderlos que son impensables en un hotel de categora econmica. Se
debe tener en cuenta que para muchos hoteles la importancia del departamento de a+b al ges-
tionar un restaurante de lujo y un servicio de habitaciones de 24 horas, aunque ninguno de ellos
suele ser un importante contribuidor al beneficio neto, es esencial para que el hotel obtenga
una categora de cuatro o cinco estrellas que le permita incrementar el precio por el alojamien-
to. Al hacer esto el hotel tiene ms posibilidades de ser capaz de incrementar su ingreso total
y su cifra de beneficio neto. Por ltimo, debe tenerse en cuenta que en la actualidad muchos
hoteles estn acometiendo importantes cambios en su funcin de a+b al pasar de vender sus
habitaciones con regmenes de estancia de alojamiento y desayuno, media pensin y/o pensin
completa, a ser establecimientos todo incluido. As, en un establecimiento hotelero que con-
centre la mayora de sus ventas de alojamiento en rgimen de media pensin (por ejemplo, des-
ayuno y cena) presentar una doble orientacin, as tendr una orientacin coste en lo que se refie- Mdulo 1
re a estos servicios de desayuno y cena, y sin embargo tendr una orientacin mercado al tratar de
lograr el ingreso extra que supone el almuerzo de cliente dentro de sus instalaciones, frente a
la competencia exterior. Por el contrario, los establecimientos que optan por vender sus habi-
taciones en rgimen de todo incluido pierden casi toda su orientacin al mercado y se concen-
tran principalmente en el control de costes.
b) Caractersticas de la empresa hotelera: su influencia sobre la funcin de a+b

Este ltimo punto del mdulo continua profundizando sobre la funcin de a+b, y pretende
revisar algunos rasgos de la empresa hotelera en general, y la influencia que tienen sobre la fun-
cin de a+b y su gestin.
Rasgos del servicio: las especiales caractersticas de la provisin de servicios de alojamiento,
alimentos y bebidas, ocio y recreacin, propios de los hoteles, diferencian las tareas directivas
de las observables en la industria manufacturera, e incluso en muchas empresas de servicios.
De todos los rasgos del servicio se han seleccionado los dos siguientes:
> El personal que est implicado en la prestacin es parte del servicio ofrecido: sus actitudes, comporta-
mientos y apariencia contribuye a las percepciones del consumidor. Una experiencia positi-
va del cliente en un servicio de restauracin no se limita a unas materias primas adecuadas
y a unos mtodos de elaboracin correctos y as, una postura inadecuada del camarero o un
trato demasiado informal pueden influir negativamente en la percepcin de calidad del ser-
vicio recibido.
> Los servicios se suministran directamente a personas, no a objetos inanimados: lo que significa que el clien-
te puede afectar al ritmo de prestacin del servicio, como cuando un cliente retrasa, con su

charla, al camarero que le atiende la mesa. Al mismo tiempo el comportamiento de un clien-

te puede influir negativamente en la experiencia de otro, por ejemplo, al enturbiar el ambien-
te con una conversacin ofensiva y un volumen alto. La direccin de la empresa tendr, no
slo que fijar el nivel de discrecionalidad del que van a gozar sus empleados en el trato de
estas interacciones, sino efectuar sus programaciones teniendo en cuenta los problemas adi-
cionales que el comportamiento del cliente pueda crear sobre el servicio.
Estacionalidad del negocio hotelero: la estacionalidad es una de las grandes preocupaciones
para cualquier gestor de un establecimiento hotelero. Obviamente las diferencias entre regio-
nes geogrficas son enormes y, en consecuencia, el efecto del ciclo sobre las operaciones puede
ser mayor o menor. Pero an en los casos en los que durante la temporada baja se sigue traba-
jando, los menores niveles de ocupacin afectan a la dinmica de gestin. Los ciclos obligan a
modificar precios, a ajustar los niveles de compra y de produccin y a realizar ajustes en la plan-
tilla de personal, dificultando todo ello el mantenimiento de los estndares de calidad de servi-
cio. En lo que afecta al personal, esta adaptacin est siendo cada da ms estrecha gracias a las
empresas de trabajo temporal, que permiten a algunas unidades como el restaurante tener una
plantilla fija de camareros que va siendo complementada con trabajadores temporales en fun-
cin del nivel de ocupacin. No obstante, otras unidades como la cocina no pueden aprove-
char en igual medida esta opcin debido a la necesidad de un personal ms cualificado y con
ms conocimiento de las caractersticas especiales como tipo de men, equipamientos, etc., que
en muchos casos no ofrecen las empresas de trabajo temporal.
Alcance de las operaciones: los hoteles son una amalgama de diferentes negocios que llevan
a cabo funciones diferentes, con diferentes bases de conocimientos, distintos puntos de vista y
Mdulo 1 diferentes tipos de personas, todas trabajando bajo el mismo techo con un propsito comn
(Nebel, 1991). Los hoteles son empresas en donde el cliente demanda distintos servicios en dis-
tintas reas, que no se integran en una secuencia, y el xito de la empresa depende del xito
individual de sus departamentos en satisfacer las necesidades del cliente. Departamentos que, ade-
ms, precisan altos niveles de coordinacin entre ellos, complicando an ms las actividades
directivas, as ningn departamento o unidad de restaurante podr prestar un buen servicio de
acogida al cliente si no es apoyado por el departamento de Recepcin. Del mismo modo, para
que una unidad de cocina pueda garantizar unos niveles de calidad y de sanidad e higiene ade-
cuados debe contar con la aportacin, por ejemplo, del departamento de servicio tcnico/man-
tenimiento, no slo en reparaciones de maquinarias o deterioros en la estructura sino para cues-
tiones tan importantes como la salubridad de las aguas de la red.
Carcter impredecible de los problemas y urgencia de las soluciones: el carcter impre-
decible de los problemas de las empresas industriales es mucho menor, en cuanto, que en la
mayora de los casos, el cliente no est implicado en la prestacin del servicio, ni tiene interac-
ciones tan frecuentes e imprevistas con la empresa. Una empresa industrial no debe preocupar-
se si su cliente cae enfermo, pero el departamento de a+b de un hotel debe llevarle a su habi-
tacin una comida elaborada especialmente bajo sus indicaciones. Cuando se producen cortes
de suministro elctrico en una empresa industrial se rompe el ritmo de trabajo, de lo cual posi-
blemente nunca se llegue a enterar su cliente, pero en el hotel cuando esto se produce la coci-
na debe variar sus planes de produccin, debe vigilar que los grupos electrgenos den poten-
cia suficiente para mantener las cmaras de congelacin y refrigeracin, etc. La actuacin de un
cliente de una empresa industrial rara vez molesta a otro, sin embargo, es un motivo frecuente de
queja en los hoteles. Todo esto hace que la directiva y el personal de hotel deba estar capacitado

y entrenado para hacer frente a diversos eventos impredecibles que demandan soluciones
urgentes, ya que el cliente no est dispuesto a permitir una demora en la solucin a sus proble-
mas, castigando a los establecimientos lentos en sus respuestas con su eliminacin como alter-
nativa para futuras estancias.
Mdulo 1

ACTIVIDADES
1) LECTURA PROPUESTA
La lectura propuesta es un resumen de un artculo sobre un estudio del manager burnout o sn-
drome del quemado en los directivos de alimentos y bebidas.
Autores: Krone, C.; Tabacchi, M. y Farber, B.

Fuente: Incluido en el libro Rutherford, D. G. (1995). Hotel management and operations.
New York: Van Nostrand Reinhold.
Durante aos los autores estuvieron implicados en el diseo de programas de salud para la indus-
tria del alojamiento y hablaron con muchos directivos de a+b que describan condiciones de traba-
jo estresantes y que mostraban una amplia variedad de sntomas psicolgicos de estrs, desde dolo-
res de cabeza a infartos de corazn, desde indigestiones a apoplejas, desde fatiga a altas presiones
sanguneas, y desde dermatitis a ulceras sangrantes. Segn los autores, lo que estaban viendo y escu-
chando eran los sntomas del sndrome del quemado, as que decidieron investigar en la actividad de
la prestacin de servicios de a+b para averiguar qu caracterizaba el sndrome del quemado en estas
operaciones y el grado de generalizacin en la industria.
Los tres sntomas que constituyen el diagnstico clnico del sndrome del quemado son: (1) el
agotamiento emocional, (2) una tendencia a despersonalizar a los dems, no respondiendo a sus sen-
timientos y necesidades, y (3) un bajo sentimiento de logro personal.
Mdulo 1 Los resultados de la investigacin realizada con personal directivo de a+b de cinco cadenas hote-
leras mostraron que la mayora de los encuestados mostraban alguna evidencia del sndrome, y entre
un 20 y un 25 por ciento de los directivos caan en la categora alta del sndrome. Un 20 por ciento
indic que ellos despersonalizan a los dems de manera regular para hacer frente a las demandas de
las personas con las que se encuentran en el trabajo, y un 36% despersonalizaba muy a menudo.
Los autores trataron de aislar factores especficos que parecan contribuir al sndrome, y obtuvie-
ron dos factores importantes. El primero era el factor gente, que pona de manifiesto que los jefes
de restaurante tenan niveles ms altos del sndrome que los directivos de a+b, y que los autores tena
su justificacin en que el sndrome se manifiesta en mayor medida en las profesiones de servicio en
las que existe una alto contacto con las personas y, en este sentido, los altos directivos podan des-
cargarse de muchos problemas continuos con personas mediante la delegacin de las responsabili-
dades de la supervisin y del trato con el cliente en los niveles directivos inferiores: los jefes de res-
taurante. El segundo factor eran las horas de trabajo, as los autores encontraron que los mayores
niveles de agotamiento emocional aparecan en aquellos directivos que trabajaban ms de 70 horas,
inferiores a los que trabajaban 60. Ms an, los directivos no tenan mayores niveles de logro perso-
nal en la medida en que sus horas de trabajo aumentaban.
Cuando las respuestas de los encuestados se estudiaron en mayor profundidad se observaron que
existan conflictos inherentes al papel tpico de los directivos del rea de a+b que contribuan sus-
tancialmente al sndrome; y que estos conflictos podran ser reducidos por cambios en las polticas
y prcticas de las compaas. Los conflictos mencionados eran: la sobrecarga de roles, la ambige-
dad de roles y el conflicto de necesidades, que son comentados a continuacin.
Sobrecarga de roles: normalmente se espera de los directivos de a+b que supervisen a los emple-
ados, realicen tareas administrativas y de gestin, y atiendan las necesidades del cliente. Los directi-
vos que se retiran a sus oficinas a realizar las tareas administrativas y de gestin son sometidos a con-
tinuas interrupciones, y los directivos que se confinan en sus oficinas para completarlas son a
menudo vistos como improductivos en la actividad al pie del can.

Ambigedad de roles: las descripciones de los directivos del rea de a+b a menudo son poco cla-
ras y pueden variar bastante de una compaa a otra. As, un directivo puede entrar a un nuevo tra-
bajo con un conjunto de expectativas creadas en otros establecimientos que chocan con un conjun-
to enteramente nuevo de responsabilidades y con un sistema de recompensas distinto. Adems, a
menudo tienen que hacer frente al fantasma de los directivos anteriores, que han modelado las acti-
tudes y habilidades de los empleados. Y sus superiores rara vez les dan guas sobre si deben seguir
los pasos de sus predecesores o hacer cambios.
Conflicto de necesidades: el directivo de a+b debe utilizar su influencia y autoridad directiva para
coordinar los esfuerzos de los empleados hacia el logro de los objetivos. Pero esto hace que se
enfrenten dos de sus necesidades como persona; por una parte tiene necesidades de logro, de ascen-
so en la empresa, les puede convertir en unos perfeccionistas aislados, mientras que la necesidad de
afiliacin, de creacin de relaciones de confianza y amistad, puede minar su autoridad como directivo.
Se anima al alumno a reflexionar sobre las posibles soluciones que puede poner la alta direc-
cin de estos establecimientos para evitar la aparicin de altos grados de este sndrome en su per-
sonal directivo de a+b.
2) VISITA LA PGINA WEB
Se anima al alumno a visitar la pgina web del Instituto Nacional de Estadstica en donde est
la Encuesta Anual de Servicios para observar los datos del sector de la restauracin.
Mdulo 1

BIBLIOGRAFA
Agut, S.; Grau, R. y Peir, J. M. (2003). Competency needs among managers from spanish hotels
and restaurants and their training demands. International Journal of Hospitality Management, vol. 22,
281-295.
http://www.ine.es/inebase/cgi/axi. Encuesta Anual de Servicios 2004.
Esteban, A. (1995). Previsiones de la demanda turstica espaola nacional e internacional. Las Palmas de
G.C.: Congreso Nacional de Economa.
Gray, W. y Liguori, S. C. (1994). Hotel and motel management and operations. Englewood Cliffs: Prentice
Hall.
Kasavana, M. L. y Brooks, R. M. (1995). Managing front office operations. East Lansing: The Educational
Monfort, V. M. (1995). Estrategias de competitividad del sector hotelero espaol: especial referencia al arco medi-
terrneo y canarias. Las Palmas de Gran Canaria: Congreso Nacional de Economa.
Nebel, E.C. (1991). Managing hotels effectively. Lessons from outstanding general managers. New York: Van
Nostrand Reinhold.
Stokes, J. W. (1982). How to manage a restaurant or institutional food service. Dubuque: Wm. C. Brown
Company Publishers, College Division.
Uriel, E. y Monfort, V. M. (2001). El sector turstico en Espaa. Alicante: Caja de Ahorros del Medi-
Mdulo 1
terrneo.
Verma, R.; Pullman, M. E. y Goodale, J. C. (1999). Designing and positioning food services for mul-
ticultural markets. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol.40, n 6, 76-87.
PGINAS EN INTERNET
A continuacin se recogen algunas pginas web cuya visita se recomienda por encontrarse con-
tenidos relacionados con los impartidos en el presente mdulo.
http://www.burgerking.es
Para conocer algo ms de un fast food.
http://www.kempinski-dubai.com/en/home/index.htm
Merece la pena visitar la pgina de este hotel y navegar un poco viendo las instalaciones y ser-
vicios de a+b que ofrece a sus clientes.

EJERCICIOS DE AUTOCONTROL
1. Indique qu afirmacin es correcta:

a) Toda la oferta de restauracin que hay en un destino turstico puede catalogarse como turs-
tica.
b) En Espaa no hay vinculacin entre la dotacin de la oferta de restauracin y el desarrollo
turstico.
c) Los restaurantes existentes en un destino turstico tienen por clientela exclusivamente a
turistas.
d) En Espaa hay una estrecha vinculacin entre la dotacin de la oferta de restauracin y el
desarrollo turstico.

a) Segn la Encuesta Anual de Servicios 2004 la cifra de negocios generada por la restauracin
es ms del doble de la generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros.
b) Segn la Encuesta Anual de Servicios 2004 la cifra de negocios generada por el sector de
hoteles y establecimientos hoteleros es ms del doble de la generada por la restauracin.
c) El sector de las agencias de viajes remunera a ms personas que el sector de la restauracin.
d) El sector de transporte de viajeros remunera a ms personas que el sector de la restauracin.
3. Indique qu afirmacin es correcta: Mdulo 1
a) Tradicionalmente en la actividad hotelera la funcin de alimentos y bebidas ha tenido ms

importancia que la funcin alojativa.
b) Dentro de un departamento de a+b hay reas productoras de ingresos como cocinas, reas
de lavado de menaje, etc.
c) En un hotel, la partida de gastos de alimentos y bebidas, puede ser inferior a la de gastos de
personal, pero su incidencia sobre el beneficio operativo bruto es de consideracin.
d) Cuando una compaa construye un hotel su poltica de marketing est fundamentalmente
orientada hacia la venta de sus servicios de restauracin.

a) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo est perfectamente justificado para
todos los tipos de restaurantes y/o departamentos de a+b.
b) El directivo de a+b debe evaluar si el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo est
justificado para las condiciones de su establecimiento (tamao, tipo de operaciones, nego-
cio, etc.).
c) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo, generalmente, es adecuada para peque-
os restaurantes de lujo.
d) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo, generalmente, no es adecuada para la
estructura de una cadena de establecimientos de fast food.


a) La evolucin de la tecnologa puede ser considerado uno de los condicionantes externos a
la gestin.
b) Un condicionante externo a la gestin de a+b es la naturaleza de la materia prima.
c) Los condicionantes externos a la gestin de a+b son aquellos sobre los que el directivo tiene
mayor poder de actuacin.
d) La necesidad de control puede ser visto como uno de los condicionantes externos a la ges-
tin.

a) Los restaurantes de men limitado se caracterizan por utilizar abundantemente las materias
primas frescas.
b) Los restaurantes de servicio completo suelen caracterizarse por utilizar el autoservicio.
c) Los restaurantes de men limitado suelen caracterizarse por la utilizacin en el punto de
venta de pster, carteles, etc., que sugieran artculos a los clientes.
d) Los bares y pubs se caracterizan por ofrecer slo bebidas a sus clientes.

a) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b facilita el control.
b) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b facilita la deteccin de
Mdulo 1 los hurtos por parte del personal.
c) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b hace que sus procesos
de compra sean rpidos y continuos.
d) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b hace que sus procesos
de compra sean lentos y distanciados en el tiempo.

a) El mayor tamao de un hotel fomenta en el departamento de a+b la aparicin de estructu-
ras organizativas ms flexibles y sencillas.
b) Dentro de la planificacin de los servicios de a+b de los hoteles de ciudad es frecuente la
existencia de un men cclico de dos semanas.
c) El hotel debe adaptar los distintos servicios de a+b que ofrezca al perodo de estancia medio
del cliente.
d) En pequeo hotel rural los puestos de trabajo estn altamente especializados.

a) Los hoteles, independientemente de que su categora sea de lujo, nivel medio o econmico,
normalmente ponen a disposicin de sus clientes un servicio de habitaciones de 24 horas.
b) En muchas ocasiones, los hoteles prestan el servicio de habitaciones de 24 horas por cum-
plir con lo demandado a la categora, no por razones de negocio.

c) El servicio de habitaciones de 24 horas suele ser un importante contribuyente al beneficio

neto.
d) El servicio de habitaciones se refiere a aquellos servicios de mquinas expendedoras de ali-
mentos que pueden encontrarse en los pasillos de las habitaciones del hotel.

a) La direccin de la empresa debe dejar total libertad al empleado para fijar el trato en las
interacciones con el cliente.
b) El personal de servicio de a+b se puede considerar que es parte del servicio ofrecido ya que
sus actitudes, comportamientos y apariencia contribuyen a las percepciones del consumidor.
c) La adaptacin a la estacionalidad y al carcter cclico, al menos en lo referente a la dotacin
de personal, puede satisfacerse de igual modo para unidades como el restaurante, la cocina
o la unidad de compras, con empleados de empresas de trabajo temporal.
d) El comportamiento de un cliente no afecta en ningn caso a la experiencia de otro.
Mdulo 1

SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL
1. d
2. a
3. c
4. b
5. a
6. c
7. c
8. c
9. b
10. b
Mdulo 1 m
am
dM
eM oPe
n gycadnsM
uatrro
ornrs
eJo
arn n9id.C
5ytfJo .(
ra
uoe2om tfn,0ur;G.y
3ase),S
n itl2hI.,v
gg,yA
5ea9-rm
usn
tdh
1io
lJ.aRe8?Atm
uo -1shn
i2lgH p,vegltasnippoiso
wo rb
m eaonra rdfom H
dn.eaav.O
:B
Sts,L
.F h1-m 9tni)geo vxat.(d,SyuiB eD
w
/w w.
nune2:SE p0r/dois4ea.nt/ciuxase/A .bvlgsciath
E
C.
G. do
gr
ceno
Pa eb dem n rre :C
N .atpomis.P,.L
.( ncl1ao e9tdis5)naecvE A
lositalnutdra
m
C.gl
nm
ew
o
are
ff
snrp
Hlad:.e.H ncsid,S
1ao9gClL 4tu)P mra
n
.iE o
g(aeydltre,W ntyG ot
oat uM E
ag
neBpso rcat
tfav
s,
ro udg:o L
nef&
I.M
.(
ci,M.kM 1Ln9stah e)iT
5go .E atR
fo clA
yn
H
K taesnlo ae.ctsm
otire

GLOSARIO DE TRMINOS
Catering areo: la lnea area Iberia lo define como el suministro y servicio de restauracin (comi-
das al pasaje y tripulaciones) realizado por ciertas compaas a las lneas areas, y que incluyen
el manejo, limpieza y colocacin de los equipos de mayordoma.
Cliente cautivo: en una situacin cautiva, los consumidores son dependientes de las instalaciones de
restauracin que se les proporciona. Entraran dentro de esta clasificacin, por ejemplo, un
paciente en un hospital, o un empleado de una empresa que tiene su propio restaurante sin que
existan otras instalaciones de restauracin en los alrededores.
Cliente semicautivo: en la situacin semicautiva existen algunas limitaciones sobre los consumido-
res con relacin a sus comidas. Por ejemplo, el tiempo disponible para comer puede fijar cier-
tas restricciones sobre que lugar elegir, o la falta de alternativas cercanas. As, en algunos cen-
tros comerciales que se desarrollan a las afueras de los ncleos de poblacin, se podra
considerar que los establecimientos de a+b que se instalan en ellos se benefician de un merca-
do semicautivo, al igual que las cafeteras de hospitales, que se nutren de los parientes que van
a visitar a los pacientes.
Externalizacin: contratacin con o cesin a otras empresas del mercado de actividades que se
incorporan al proceso productivo y que, normalmente, antes eran realizadas por la propia
empresa.
Hotel de cadena: en este mdulo por hotel de cadena queremos hacer referencia a aquellos que per-
tenecen a cadenas hoteleras como Hilton, Sol-Meli, etc. Estas cadenas imponen ciertos estn-
dares, reglas, polticas y procedimientos que restringen las posibilidades de eleccin en el hotel Mdulo 1
afilado. En este sentido, su capacidad de adaptacin en muchos casos se ve limitada, pues
deben dar una respuesta corporativa a los nuevos retos que plantea el entorno.
Hotel independiente: en este mdulo por hotel independiente queremos hacer referencia a aquellos
que no presentan ningn tipo de afiliacin en cuanto a direccin o propiedad con otros esta-
blecimientos, por lo que no tienen restricciones impuestas por otros en cuanto a polticas, pro-
cedimientos u obligaciones financieras. El tpico ejemplo de este hotel sera aquel que pertene-
ce a una persona individual o jurdica pero que no tiene que adaptar su actividad a ninguna
poltica corporativa.

T
Md urismo
Mdulo 2
Producto/servicio: definicin
Este segundo mdulo pretende abordar la problemtica de la definicin del producto/servicio

que ha de ser vendido dentro de las operaciones de a+b. Para ello, en primer lugar se parte de la
premisa de que las operaciones de a+b no venden slo un producto tangible prestado a travs de
un servicio, sino que lo que se vende al cliente es una experiencia; por lo que es fundamental cono-
cer qu integra esa experiencia del cliente. Posteriormente se abordarn una serie de consideracio-
nes y terminologas sobre los mens, que resultan necesarias conocerlas antes de llegar a los dos
ltimos apartados: la planificacin de mens, en donde se trata la identificacin de los artculos
que han de producirse y el diseo del men, en donde se abordan los aspectos ms grficos del
diseo de la carta que finalmente el establecimiento ofrece a su cliente como herramienta para la
venta. Mdulo 2
OBJETIVOS DEL MDULO
1. Analizar el servicio de a+b desde la perspectiva del cliente, comentando las razones por las
que decide comer fuera de su hogar y los factores que influyen en su experiencia en el estable-
cimiento.
2. Estudiar algunos conceptos relacionados con el men como herramienta fundamental de con-
tacto del directivo de a+b con los deseos del cliente.
3. Revisar las actividades de planificacin y diseo del men.

Diversos autores consideran que la prestacin de servicios de alimentos y bebidas va ms all

de la elaboracin de productos alimenticios y su servicio. En este sentido, hay muchos elementos
que se tienen en cuenta a la hora de disear los servicios de a+b de un hotel, los cuales confluyen
en su intencin de generar una experiencia de la que el cliente disfrute en toda su amplitud. En
esta lnea en este mdulo se revisarn los elementos que influyen en la eleccin y la experiencia
del cliente y las implicaciones directas que tiene a la hora de definir y vender el producto/servicio.
Posteriormente, debido a que el men se convierte en una herramienta fundamental de venta y de
contacto con el cliente se comentarn algunas consideraciones bsicas sobre el mismo, para luego
estudiar cmo se planifica su contenido y revisar algunos aspectos bsicos de su diseo grfico.
1. LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
La prestacin de servicios de a+b implica la determinacin del producto y servicio, que van a
conformar la experiencia de la comida. Esta experiencia de la comida puede ser definida como
la serie de sucesos, tangibles e intangibles, que el cliente experimenta cuando come fuera de su
hogar (Davis y Stone, 1991). La experiencia del cliente est condicionada por diversos elementos
que se revisarn en este apartado. As, en primer lugar, las razones que las personas tienen para
consumir los servicios de a+b condicionan lo que esperan obtener del restaurante y, por lo tanto,
de su experiencia en el mismo. En segundo lugar se revisarn una serie de factores, ms directa-
Mdulo 2
mente relacionados con el establecimiento, que tambin afectan a la experiencia del cliente.
a) Razones para consumir servicios de a+b

Las personas tienen distintos motivos para consumir servicios de a+b. Conocer estos motivos
resulta fundamental para los restaurantes independientes pero tambin es importante conocerlos
para aquellos dedicados a la prestacin de estos servicios en el marco hotelero. El conocimiento
de estos motivos es til tanto para captar nuevos clientes, como para satisfacer a aquellos que ya
tienen pagados estos servicios por anticipado. En principio, estas razones influirn sobre la elec-
cin inicial de cul de los establecimientos que tiene a su alcance tendr ms probabilidades de
satisfacer sus necesidades. En un momento posterior la eleccin del establecimiento est condi-
cionada por otros factores como la recomendacin de amigos y conocidos que hacen que muchas
empresas desarrollen acciones de comercializacin encaminadas a recompensar a esos clientes
que, a su vez, recomiendan el establecimiento a otras personas. A continuacin se repasarn bre-
vemente las principales razones que influyen en la eleccin del establecimiento de a+b.
Autoestima: las personas pueden ir a los restaurantes buscando la satisfaccin de necesidades
de autoestima. As, segn Lundberg (1994:229), la persona influida por un determinado esta-
do anmico o por la forma en que se siente en relacin a su situacin econmica decide acudir,
por ejemplo, a un restaurante por razones de autoestima.
Sociales: una ocasin social es una de las razones ms comunes para comer fuera (Davis y
Stone, 1991). Esta ocasin social puede consistir en un evento familiar como cumpleaos, ani-
versarios, etc. o de otro tipo como, por ejemplo, el paso de unas oposiciones. En cualquier caso,
las celebraciones son una de las principales razones para acudir a un restaurante.

Negocios: las actividades empresariales han influido en los hbitos en cuanto a las comidas.
En este sentido, la restauracin ha desarrollado productos especficos para el mundo de las
empresas y las organizaciones. De este modo, en todas las ciudades existen hoteles cuyos res-
taurantes se centran en la bsqueda de las empresas como clientes, para que tengan el entorno
adecuado para sus comidas o desayunos de empresa. Al acudir al restaurante por motivos de
negocios se puede buscar agasajar al invitado o intentar que la comida sea espacio neutral para
la negociacin empresarial, en el que se pretende que exista un clima distendido que pudiera
no darse en los despachos.
Comodidad y tiempo: en ocasiones el cliente consume servicios de a+b en un establecimien-
to ya que las circunstancias le condicionan su eleccin. Son situaciones en las que el cliente
quiere satisfacer sus necesidades fisiolgicas cmoda y rpidamente, pero priorizando la reali-
zacin de otras actividades. En el marco hotelero un ejemplo de esto seran los tpicos rancho-
nes de playa o snack-piscina; estas unidades tanto por su diseo como por su oferta, posible-
mente no son las unidades que al cliente le apetece ms visitar del hotel y, sin embargo, son
puntos de consumo habitual durante su estancia para luego seguir disfrutando del descanso a
la orilla del mar o en la piscina.
Cuando una de estas razones para el consumo de servicios de a+b predomina sobre las dems
hace que se eliminen muchos establecimientos de sus posibles opciones a elegir, al no ser adecua-
dos para la ocasin. As, por ejemplo, si las razones de negocio son las predominantes, no se con-
siderar adecuado agasajar a un cliente invitndole a un establecimiento de comida rpida o a un
pub, con lo cual estos tipos de establecimientos quedaran fuera de las opciones a elegir.
Mdulo 2
b) Elementos propios del establecimiento que influyen en la experiencia del cliente

Debe tenerse en cuenta que, segn Lundberg (1994), para una parte del pblico el deseo de
poseer bienes materiales como casas, coches, ropas, etc., puede estar siendo reemplazado por la
necesidad de tener experiencias, y la experiencia de comer fuera de casa es una de ellas. En este
sentido, es difcil determinar exactamente cuando comienza realmente la experiencia de una comi-
da y cuando termina, aunque normalmente se asume que empieza cuando el cliente decide ir al
restaurante y finaliza cuando lo abandona. De este modo, cualquier sensacin que el cliente pueda
tener entre estos dos momentos debe ser tenida en cuenta. Dichas sensaciones pueden derivar de
aspectos tangibles como la comida y la bebida misma, el mobiliario, la vajilla, cristalera, etc., o deri-
varse de intangibles como el nivel de ruido del local, la msica ambiente, el ritmo del personal de
servicio, etc. Lo importante es que todos los elementos estn armonizados y ofrezcan una sensa-
cin de consistencia al cliente. En este sentido, Davis y Stone (1991: 26) comentan que existen una
serie de variables que componen la experiencia de la comida y que deben ser individual y global-
mente consideradas por la direccin del establecimiento, estos factores harn que el cliente vuel-
va o no a comprar el servicio. A continuacin se repasarn brevemente algunos de estos elemen-
tos que influyen en la experiencia del cliente.
Expectativas del cliente: desde el momento en que un cliente decide ir a un establecimiento
de a+b surgen en su mente una serie de expectativas con relacin a la experiencia que va a vivir.
Estas expectativas se referirn al tipo de servicio que va a recibir, a la decoracin que va a dis-
frutar, al tipo de alimentos que va a saborear, etc. Una vez que el cliente llega al establecimiento
se empieza a producir la satisfaccin o no de sus expectativas, lo que condicionar su repeticin

de la visita al mismo. As pues, es necesario que el directivo de a+b introduzca las expectativas
del cliente dentro de sus esquemas para el diseo del producto/servicio. En relacin a estas
expectativas debe tenerse en cuenta dos aspectos: en primer lugar, existen una serie de expec-
tativas que el cliente desarrolla por los comentarios de amigos que recomiendan el estableci-
miento o por la influencia de los medios publicitarios. Por lo tanto, el directivo debe asegurarse
que las expectativas estn adecuadamente conducidas y que no se dan publicidades engaosas
o confusas que puedan hacer que el cliente espere recibir cosas que el establecimiento no puede
darle. En segundo lugar, el directivo debe ser consciente de que el cliente tiene diferentes nece-
sidades y expectativas para cada ocasin, e incluso para los momentos del da y, por lo tanto,
debera ser capaz de identificarlas y atenderlas de manera diferente. As, el mismo restaurante
de negocios podra ofrecer un ambiente ms relajado, sin perder su seriedad, durante sus ser-
vicios de cena. Con relacin a esto ltimo es importante sealar que cuando el directivo pre-
tenda satisfacer en el mismo establecimiento a colectivos de clientes con expectativas distintas
debe asegurarse de hacerlo de manera que permanezcan lo ms separados posible, mediante
distintas zonas del comedor, usando distintas entradas, etc.
Localizacin y accesibilidad: la opinin de los profesionales es que una buena localizacin,
atractiva y accesible, cuenta ms de la mitad en el xito de un establecimiento (Lattin, 1993).
En esta lnea, puede afirmarse que una mala localizacin de una instalacin de servicios de a+b
puede, en situaciones negativas extremas impedir, que un establecimiento con servicio y pro-
ducto excelente funcione en trminos de negocio. En concreto, para los restaurantes individua-
les los estudios muestran de manera consistente que los clientes se muestran muy interesados
en el aspecto del inmueble y de sus alrededores (Lattin, 1993). Se debe tener en cuenta que no
Mdulo 2 es lo mismo localizacin que accesibilidad, as, por ejemplo, existen muchos establecimientos
que tienen una buena localizacin por estar dentro del casco antiguo de la ciudad, en edificios
de importante valor histrico y cultural y, sin embargo, tener una mala accesibilidad por los mis-
mos motivos, ya que cada vez ms los cascos histricos de las ciudades se habilitan slo al tr-
fico peatonal, lo que obligar a los clientes a solucionar el problema del transporte o del apar-
camiento del vehculo, antes de disfrutar de su comida.
Amplitud en la seleccin del men: la mayor o menor amplitud de la oferta de un estable-
cimiento puede condicionar la experiencia del cliente. As, es evidente que una oferta amplia
aumenta las posibilidades de que el cliente encuentre un artculo que pueda satisfacerle. Esta
amplitud va a estar en funcin de distintas cuestiones como el precio que est dispuesto a pagar
o el tiempo de que dispone para disfrutar de la comida y de su eleccin. Pero, para el estable-
cimiento esta mayor oferta trae consigo consecuencias operativas. En primer lugar, afecta a la
necesidad de una mayor diversidad de equipos de produccin. En segundo lugar, aumenta la
complejidad de la actividad del departamento de compras ya que a mayor nmero de opciones
en el men, mayor nmero de ingredientes a comprar. Por ltimo, en tercer lugar, afecta a las
habilidades tcnicas del personal de cocina, que se deben ampliar en la medida en que se
aumenta la oferta. Con respecto a la amplitud en la seleccin del men debe tenerse en cuen-
ta que tradicionalmente los establecimientos de mayor categora tienen una oferta amplia debi-
do a que el cliente dispone de ms tiempo para hacer su eleccin y espera encontrar una gran
seleccin de men, con una serie de especialidades del chef, de la casa y de vinos. Sin embargo,
en la actualidad es frecuente encontrar establecimiento con un elevado gasto medio por clien-
te que ofrecen mens muy limitados, ya que tratan de ofrecer al cliente selecciones de produc-
to muy limitadas pero tambin muy exclusivas del establecimiento.

Aspectos propios de la comida y bebida: la excelencia de la comida y de la bebida es, segn

Lattin (1993: 218) una cuestin bsicamente comparativa, as una comida excelente sera aque-
lla que le sabe al cliente mejor que la disfrutada en otros establecimientos. A su vez la exce-
lencia o no de esa comida depende de otros factores como a) la calidad de las materias primas,
que pueden ser frescas o preelaboradas, b) de que el artculo tenga una calidad consistente, es
decir, que el cliente obtenga las mismas sensaciones cada vez que lo consuma, c) de que las por-
ciones satisfagan al cliente, d) del atractivo en la presentacin del artculo, factor ste que est
siendo muy cuidado en la restauracin de alto nivel ya que el aspecto visual es muy valorado
por el cliente, e) de la conjuncin de sabores, colores y texturas y, por ltimo, f) de que los art-
culos sean servidos a sus temperaturas idneas.
Prestacin del servicio: la bondad de la prestacin del servicio viene determinada por distin-
tas cuestiones como: a) el estilo de servicio que se elija, ya sea en mesa, autoservicio, etc., b) el
tipo de empleado, as, por ejemplo, la juventud del personal de servicio puede ser necesaria para
determinados establecimientos, c) las habilidades tcnicas y sociales de los empleados, que pue-
den contribuir a orientar la eleccin del cliente o a extraer las posibles quejas que el cliente no
se atreve a formular, d) el nmero de empleados, o lo que es lo mismo, la ratio empleados de
servicio/clientes, as si el establecimiento tiene definido un servicio de mesa a la francesa debe-
r decidir si va a tener un empleado cada ocho clientes, o cada diez, en ambos casos el servicio
resultante variar y, por ltimo, e) ritmos de servicio ms rpidos o pausados, sin perder la dili-
gencia, que armonicen con el resto del establecimiento.
Diseo interior: es uno de los ms importantes aspectos tangibles de la experiencia ya que es
el primero con el cliente entra en contacto y su primera impresin sobre el establecimiento
puede condicionar su experiencia posterior al predisponerle a pasar un rato agradable. Los ele- Mdulo 2
mentos que crean el diseo interior del establecimiento son, entre otros, el tamao y forma del
comedor, el color de sus paredes y techo, los elementos decorativos, los arreglos de ilumina-
cin, el mobiliario, etc. Normalmente, los mejores diseos interiores son el resultado de la con-
tratacin de profesionales del sector, que armonizan todos los elementos para crear un todo, un
conjunto que el cliente valora positivamente. Se debe tener en cuenta que el diseo contribuir a
lograr los objetivos de beneficio de la empresa en la medida en que pueden contribuir a que el
cliente se encuentre ms relajado y consuma productos de alto margen como postres, licores
de sobremesa, etc. o bien crear un ambiente funcional que haga que el cliente coma y deje la
mesa para otro, favoreciendo la rotacin de las mesas.
Tema y atmsfera: son conceptos que se entremezclan en las definiciones de los distintos
autores, as hay autores que consideran vlida la opinin de ciertos profesionales para quienes
el tema debera crear una atmsfera que contribuya a aumentar el disfrute del cliente respecto
del servicio de a+b (Lattin, 1993). En cualquier caso, en este punto se trata de abordar esa parte
de la experiencia del cliente que se fundamenta tanto en aspectos tangibles como intangibles
del establecimiento y que le hacen tener unas sensaciones que afectan a su eleccin. En este
sentido es evidente que el restaurador en ocasiones presta mucha atencin a desarrollar un tipo
de tema (basado, por ejemplo, en pases, ciudades, pocas de la historia, etc.) o atmsfera, que
le puede dar el xito frente a la competencia aunque su oferta de productos no difiera del resto.
Ambos conceptos, tema y atmsfera, estn influidos por la combinacin de muchos elemen-
tos, de los cuales unos pueden considerarse internos y otros externos. En los primeros, es decir
aquellos relacionados con elementos que el director de a+b o el restaurador pueden modificar fcil-
mente, se encuentran la decoracin del local, los arreglos de mesas y asientos, los uniformes o

vestimenta de los empleados, la actitud del personal de servicio, el ritmo de servicio. Los segun-
dos, sobre los cuales tambin se puede actuar, estn ms relacionados con el cliente, como su
edad, posicin social y econmica, indumentaria, y sexo, o el nivel de ruido que provocan den-
tro del mismo establecimiento. As, el cliente que acude a una discoteca espera encontrar un
nivel de ruido, mas all de la msica ambiente, que puede influir mucho sobre su experiencia y,
en el extremo contrario, determinados clubes de las reas de negocio de las grandes ciudades
se caracterizan por un comportamiento muy silencioso de sus clientes. En esta lnea, para los
restaurantes de especialidades dentro de los hoteles hay autores que consideran que deben crear
una atmsfera que vaya dirigida a los deseos de escapar de los clientes, refirindose a que la
atmsfera debe contribuir a que el cliente no slo disfrute de unos alimentos y formas de ela-
boracin que no encuentra en su hogar, sino de un entorno que se sale de su rutina o de lo
habitual (Lundberg, 1994).
Precio y valor por el precio pagado: conviene separar estos dos conceptos ya que aunque
estn muy relacionados tienen connotaciones especficas importantes. En cuanto al precio, es
evidente que afecta a la experiencia del cliente en cuanto limita su eleccin de artculos. El con-
cepto del valor recibido por el dinero (value for money) es un poco ms complejo e implica deter-
minar qu es lo que el cliente valora o lo que es lo mismo, que espera obtener en relacin a lo
que paga (Chon y Sparrowe, 2001). Si el director de a+b al disear su producto y servicio intro-
duce rasgos que el cliente valora ste los pagara con normalidad, pero si no los valora se sen-
tir en cierto modo engaado. Un ejemplo podra ser la oferta de verduras orgnicas: si el cliente
tiene esa cultura orgnica o si ya consume este tipo de productos en su hogar conocer el
mayor precio de estos artculos y la dificultad para encontrarlos en el mercado, con lo que per-
Mdulo 2 cibir el valor que va a pagar por el precio de su comida, pero si el cliente desconoce o no com-
parte esta tendencia de la alimentacin no percibir el valor que le est proporcionando el esta-
blecimiento y, por lo tanto, el precio no le parecer adecuado. El directivo de a+b tendr que
asegurarse que todos aquellos elementos que componen el producto/servicio que ha diseado
van a ser percibidos por el cliente como de valor y que, por lo tanto, va a entender justo el pre-
cio final. En este precio final no slo ha de incluirse los costes propios de los alimentos y del
servicio, sino de todo lo dems que integra su experiencia.
2. CONSIDERACIONES BSICAS SOBRE EL MEN
El men, o lo que es lo mismo, el conjunto de alimentos y bebidas que va a ser ofrecido al clien-
te, es el centro en torno al que giran otras cuestiones como los equipos requeridos, las habilidades
tcnicas del personal de produccin, las capacidades de almacenamiento, incluso la decoracin del
establecimiento (Spears, 1995). El men es mucho ms que una lista de productos disponibles, es
la herramienta de ventas fundamental para el establecimiento. El men puede enfocar la atencin
del cliente hacia los productos de mayores mrgenes de rentabilidad y tambin puede contribuir a
comunicar una imagen determinada a los clientes, ayudando as a crear el ambiente deseado. Pero,
adems, el men tiene una enorme influencia sobre aspectos que el cliente no observa directamen-
te, como las distintas materias primas que la funcin de compras debe proporcionar a la cocina o
la forma en que se habrn de programar las producciones para lograr todo fluya sin problemas.
A continuacin se comentan algunos aspectos bsicos sobre el men, como su soporte fsico,
estilo de precios, variacin en el tiempo, etc., con el fin de repasar el abanico de posibilidades exis-
tentes en su diseo.

Mens segn su soporte fsico: la forma ms comn en la que el cliente toma contacto con
la oferta de artculos de un establecimiento de a+b es con un men impreso en soporte de
papel o cartulina, conocida como la carta. Sin embargo, la anterior no es la nica forma en la
que el men puede hacerse llegar a los clientes y, as, hay establecimientos que comunican el
men a sus clientes de forma oral. Esta forma presenta la ventaja de que el cliente, si el per-
sonal de servicio es profesional y est coordinado con la cocina, no seleccionar nunca produc-
tos que el establecimiento se vea incapaz de ofrecer por falta de materia prima, cosa que s ocu-
rre con el soporte de papel, en donde muchas veces despus de que el cliente se haya interesado
por un artculo se le advierte de la imposibilidad de servrselo. Otros establecimientos prefie-
ren la presentacin del men en un punto del establecimiento visible para todo el mundo, ya
sea una pizarra o con fotos y paneles iluminados, de este modo el cliente puede ir pensan-
do su eleccin mientras espera.
Mens segn su estilo de precios: la oferta que realice un establecimiento debe llevar apa-
rejada la fijacin de los precios y con relacin a este aspecto existen dos categoras bsicas de
mens: la Carte y Table dHte. El director de a+b tiene libertad para elegir el estilo de pre-
cios que quiere imponer en su establecimiento y, si lo desea, puede utilizar una combinacin de
ambos estilos.
> En el men la Carte los artculos son ofrecidos de manera individual y, en consecuencia,
sus precios tambin se fijan individualmente, lo que permite al cliente disponer de distintas
posibilidades para hacer su propia combinacin para su comida.
> En el men Table dHte se ofrece una comida completa, con entrantes, plato principal, pos-
tre y bebida, por un precio cerrado, por eso tambin se les denomina mens de precio fijo.
Este tipo de men evita las inquietudes del cliente por saber si su eleccin estar de acuerdo Mdulo 2
con lo que previamente haba decidido gastarse. Tambin hay establecimientos que tratan
de seguir con esta poltica de fijacin de precios pero aumentando un poco las posibilida-
des de eleccin del cliente e introducen dos mens table dHte cada uno con su composi-
cin y precio diferente; o bien lo que hacen es fijar un precio nico a un men que ofrece
dos opciones para los entrantes, para el plato principal y para el postre, y todo ello con un
nico precio. Pero, en general, a los clientes se les deja muy pocas posibilidades de eleccin.
Mens segn su variacin en el tiempo: los mens pueden clasificarse segn las variaciones
que sufren a lo largo del tiempo. De este modo, se puede distinguir entre fijos, cclicos y de un
slo uso.
> El men fijo o esttico ofrece diariamente la misma oferta de productos a sus clientes. Los
establecimientos que usan este men lo suelen complementar con una cierta variedad reco-
gida en las sugerencias o especialidades del da. De manera similar, la mayora de las cade-
nas de restaurantes de comida rpida presentan una oferta fija que va sufriendo modifica-
ciones en la medida en que se lanzan nuevos productos, pero siempre manteniendo
constante una gran parte del men. Normalmente, los mens fijos funcionan bien en los
establecimientos en donde no sea probable que los clientes los visiten frecuentemente o en
los casos en donde el men tiene suficientes artculos como para ofrecer un aceptable nivel
de variedad (Ninemeier, 1990).
> Por men cclico se suele entender aquel que cambia diariamente durante un determinado
nmero de das hasta que el ciclo vuelve a iniciarse. Este tipo de men est diseado para
proporcionar variedad a los clientes que comen en un establecimiento frecuentemente o,
incluso, diariamente. El ciclo puede ir desde una a varias semanas, la amplitud depende del

cliente al que se dedique el establecimiento y su grado de repeticin. En este sentido, se debe

tener en cuenta que la determinacin de la duracin del ciclo tiene su importancia, ya que si
es demasiado corto puede afectar duramente a la satisfaccin del cliente cuyas elecciones se
repetiran demasiado a menudo y si es demasiado largo complicara en exceso la tarea de
departamentos como compras, economato y cocina. Los hoteles, por ejemplo, normalmen-
te ajustan la longitud del ciclo a la estancia media de los clientes, de modo que los clientes
no suelen estar el suficiente tiempo como para notar la repeticin. As, si los clientes, por
trmino medio, permanecen diez o doce das en el hotel, lo lgico sera desarrollar un men
de dos semanas.
> El men de un slo uso es aquel men que se disea para una ocasin especial, como una
celebracin, una cena benfica, etc., y que no vuelve a ser utilizado en esa misma forma en
una segunda ocasin. Esta forma de men es frecuente para algunas empresas organizado-
ras de banquetes, que disean cada uno de ellos en funcin de las caractersticas de la oca-
sin y de las preferencias del cliente.
Mens segn el momento del da en que se consumen: los tres momentos tradicionales
de comida: desayuno, almuerzo y cena, tienen su reflejo en los mens de los establecimientos.
Ello no quiere decir que un establecimiento deba organizar tres ofertas independientes para
cada uno de estos momentos, pero s que la oferta global debe considerarlos y presentar art-
culos adecuados para los momentos del da en los que esperan afluencia de clientes. Algunos
restaurantes independientes que tratan de captar al personal de oficinas que se encuentra en sus
inmediaciones tienen una oferta muy diferenciada entre el momento del desayuno y las otras
dos comidas del da; llegando a planificar la oferta para los desayunos de manera independien-
Mdulo 2 te, incluso, con su propio soporte fsico. Por su parte, los hoteles, y sobre todo los vacaciona-
les, deben tener oferta de productos para los tres momentos del da, ofreciendo mens distin-
tos para cada uno de ellos.
> Los mens de desayuno son bastante estndar y la mayora de los hoteles ofrecen distintos
tipos de cafs, infusiones, panes, frutas, jugos, fiambres, huevos, cereales, bollera, y carnes
de desayuno como beicon y salchichas. Para los establecimientos hoteleros orientados a
clientes de negocios, el servicio de desayuno debe caracterizarse por su rapidez, ya que se
atiende a un pblico que normalmente tiene una apretada agenda. En los establecimientos
hoteleros vacacionales el cliente dispone de ms tiempo para disfrutar de su desayuno, por
eso se introducen puntos de cocina en vivo, aparte de las ofertas de buffet, para que el clien-
te haga elecciones y observe cmo se le preparan sus demandas. Sin embargo, es evidente
que en todos los casos el cliente se ve satisfecho con formas de elaboracin muy simples,
que no le pareceran oportunas para los servicios de almuerzo o cena, en donde demandan
recetas ms elaboradas.
> El almuerzo es una comida que presenta diferencias de grado dependiendo de las naciona-
lidades, as para los latinos es una comida importante del da en la que se demanda artcu-
los muy elaborados, con entrantes como sopas, cremas, ensaladas, y platos principales de
carne, pescado, vegetales, etc. Mientras que para los anglosajones es una comida ms frugal,
es un parn en medio de la jornada laboral en el que se consumen platos no demasiado ela-
borados, como sndwiches de todo tipo. Es evidente que los mens de almuerzo deben
tener ms variedad que los de desayuno, precisan de la utilizacin de mtodos diversos de
elaboracin de los productos y requieren planificaciones ms rigurosas.

> En cuanto al men de cena, si bien es cierto que vuelve a haber diferencias culturales, y que
para los anglosajones es un momento importante del da en lo que se refiere a comidas, en
el que es ms frecuente encontrar vinos, ccteles y postres exticos, tambin comparte ras-
gos con otras culturas como que es ms probable que la cena se tome en un ambiente ms
desenfadado puesto que los clientes a menudo estn buscando una experiencia agradable o
celebrar una ocasin especial. As, los clientes, normalmente, estn dispuestos a pagar ms
por la cena, esperando a cambio seleccin mayor en los artculos del men y una atencin
mayor a cuestiones como el servicio, atmsfera y decoracin (Ninemeier, 1990).
Mens segn el tipo de cliente especfico al que atienden: existen una serie de clientes que
presentan necesidades diferenciadas con respecto a la generalidad, sobre todo en lo referente a
la nutricin y diettica. Y los mens que a continuacin se presentan pretenden darles una res-
puesta adecuada.
> Men para nios: al elaborar este tipo de mens se deben revisar cuatro aspectos principales.
En primer lugar, la oferta de alimentos y bebidas debe incluir alimentos de elaboracin sim-
ple, en los que a veces se conceden licencias a la nutricin ya que los padres bien por dese-
ar darles una ocasin especial o por querer disfrutar de sus propias comidas, no se preocupan
en exceso del componente nutricional y, por ejemplo, ceden a los refrescos frente a los zumos
de frutas o bebidas lcteas que habitualmente dan en el hogar. En segundo lugar, hay que
tener en cuenta el tema de las porciones. De este modo, existen establecimientos que dispo-
nen de artculos que podran ser idneos para la alimentacin infantil si no fuera por pre-
sentarlos con porciones de adulto. Esto ltimo hace que muchos padres se sienten defrau-
dados por el establecimiento, ya que les hacen pagar por algo que saben que sus hijos no
van a consumir en su totalidad. Por este motivo, disponer dentro de la misma oferta de por- Mdulo 2
ciones menores, a precios menores, para los nios resulta una solucin simple frente al dise-
o de una oferta especfica. En tercer lugar, se debe considerar el aspecto del ocio de los
nios. Los mens para nios en soporte propio deben tener la capacidad de entretener a los
menores, con el objetivo de que los adultos disfruten de su comida. Las opciones para que
el men pueda ser un elemento de ocio son muchas: mens con dibujos para colorear, con
historietas, con instrucciones para convertirlos en barcos o gorros, etc. Por ltimo, en cuar-
to lugar, hay que tener en cuenta la seguridad, tanto en las materias primas con las que se
elaboran los artculos ofrecidos a los nios, como en el diseo del soporte fsico del men
se debe evitar la presencia de elementos que puedan derivar en un atragantamiento o into-
xicacin fsica. As pues, es recomendable evitar productos cuya presentacin final incorpo-
re cscaras, huesos, espinas o cartlago en la materia prima, y el men en su vertiente ldica
no debe tener elementos que puedan ser tragados por el nio.
> Men para clientes con problemas de salud: hasta hace relativamente poco tiempo se con-
sideraba que la nutricin y la salud era una preocupacin que slo corresponda al cliente y
no al establecimiento. Exista una preocupacin en el sector institucional, pero era muy esca-
sa en sector comercial; sin embargo, una de las tendencias que hoy en da debe recibir res-
puesta de los servicios de a+b es la creciente preocupacin del cliente por llevar una vida
sana. Adems, a esta tendencia se le une el aumento de la esperanza de vida en la mayora
de las sociedades. Estas dos cuestiones deben recibir respuestas de los planificadores de los
mens a travs de la seleccin de artculos. En la actualidad muchos clientes buscan consu-
mir fuera de casa productos tan sanos como los que consumen en su hogar para evitar pro-
blemas de salud como la hipertensin o el colesterol. Esta preocupacin por la salud de los

clientes es la explicacin a la gran cantidad de mens en los que aparecen indicaciones de

productos vegetarianos o hiposdicos. Pero tambin los restauradores se adaptan ofrecien-
do tcnicas de elaboracin de alimentos que eviten el uso de demasiadas grasas, como es la
coccin al vapor o el horneado, y reduciendo el nmero de artculo fritos. Tambin se estn
introduciendo condimentos que sean pobres en sodio y utilizando ingredientes de recono-
cidos efectos beneficiosos para la salud, como el aceite de oliva. En esta misma lnea, el
reconocimiento de que los clientes mayores pueden tener problemas digestivos con el pican-
te hace que muchos establecimientos adviertan con smbolos en su men para que el clien-
te haga la eleccin que ms le convenga. Pero el cliente, adems, se preocupa de mantener
un control sobre su peso corporal, lo que ha dado pie a que la incorporacin en los mens
de productos bajos en caloras, los llamados productos dietticos y que el suministro de la
informacin ms exacta posible al cliente sobre el producto sea un estndar de calidad de
muchos sectores. De igual manera, en la actualidad en muchos hoteles se dispone de mens
para diabticos de tal forma que se evita al cliente estar preguntando por formas de elabo-
racin o ingredientes para ajustarse a sus restricciones alimenticias.
Mens segn la secuencia de la comida: si se considera que la comida tradicional tiene una
secuencia en su desarrollo con aperitivos, entrantes, plato principal y postre, se observa que
determinados establecimientos resaltan la importancia de alguna de estas partes separndolas
de la carta principal. En estos casos el establecimiento ofrece al cliente primero una carta de
aperitivos tanto de alimentos y bebidas, posteriormente se le ofrece otra carta en la que apare-
cen todos los entrantes y platos principales y, por ltimo, se le presenta una carta independien-
te para los postres. Detrs de esta opcin se esconden razones de imagen del establecimiento
Mdulo 2 y de promocin de ventas: se puede aumentar la oferta, ya que si se unificaran las cartas que-
dara demasiado abarrotada y, adems, se pueden presentar los productos con material grfico,
como fotos, y con descripciones del producto, que ayuden a la venta (Ninemeier, 1990). Adems,
no es infrecuente encontrar restaurantes que poseen una carta aparte para las bebidas alcoh-
licas, de hecho es habitual ofrecer al cliente una carta de vinos, sobre todo aquellos estableci-
mientos que tienen buena seleccin y que hacen de ello uno ms de sus atractivos.
3. PLANIFICACIN DE MENS
La importancia de esta actividad radica en que si el men es correctamente planificado el tra-

bajo fluye suavemente, se sirve adecuadamente a los clientes y los beneficios son mayores. Por el
contrario, si el men esta mal planificado es lgico que derive en problemas operativos que afec-
ten a los clientes, empleados y, finalmente, a los objetivos financieros de la operacin (Ninemeier,
1990). De este modo, la planificacin de mens es una tarea cuya dificultad depende del tipo de
establecimiento en concreto.
La planificacin de mens puede ser realizada por una o varias personas. De este modo, para
pequeos establecimientos suele ser labor nicamente del dueo. En el caso de muchos hoteles-
balnearios suele encomendarse a especialistas en nutricin y diettica. Mientras que para el caso
de un hotel grande puede requerir un equipo integrado por el jefe de cocina, el maitre y el jefe de
compras. Sin embargo, para muchos franquiciados de cadenas de comida rpida la planificacin
de mens no existe como tarea, sino como resultado de un proceso realizado en las oficinas centrales
y que les llegan como hechos consumados en reuniones en donde se les explican las variaciones
habidas en los mens, sus razones y nuevos productos a comercializar.

En los siguientes apartados se realizar una revisin, en primer lugar, de los objetivos de la pla-
nificacin de mens, seguidamente de los condicionantes que deben ser analizados y, por ltimo,
de cmo se realiza la seleccin de los artculos.
1. Objetivos de la planificacin de mens: la planificacin del men persigue distintos objetivos,
que segn Rey y Wieland (1985) pueden ser:
Satisfacer las expectativas de los clientes: el cumplimiento de este objetivo implica planificar
el men desde la perspectiva del cliente, descubriendo exactamente lo que desean. Diversos
autores consideran que el men no debe reflejar los gustos del jefe de cocina o del director
de a+b, sino los del cliente, postura sta que choca, en parte, con la idea actual de que algu-
nos jefes de cocina sean una especie de lderes de la opinin culinaria, que tratan de ofrecer
a los clientes su visin de cmo debe desarrollarse la gastronoma actual.
Lograr los objetivos de mercado en cuanto a niveles de venta de los distintos productos: un
men bien planificado estimula las ventas y aumenta el gasto medio de los clientes. Debe
recordarse que cada vez que se presenta un men a un cliente comienza una transaccin de
ventas (Ninemeier, 1991). As pues, se trata no slo de descubrir que es lo que el cliente
desea, sino proporcionrselo en la forma, momento y con el precio que desean y pueden
pagar.
Lograr la eficiencia en costes: si no se tiene en cuenta este objetivo el men puede incorpo-
rar artculos que perjudiquen el logro de los objetivos de coste y, por lo tanto, de beneficio.
As, cuando el men no logra la eficiencia en costes suele incorporar materias primas de alto
precio y requerir procesos de produccin elaborados, que van a afectar al coste de mano de
obra.
Mdulo 2
2. Condicionantes de la planificacin: con el fin de hacer frente a los objetivos antes menciona-
dos, Ninemeier (1990) recomienda que como paso previo a la seleccin de los artculos que
van a incluirse en el men se analicen dos cuestiones: el cliente y el establecimiento.
Estudiar el tipo de cliente: el conocimiento que se tenga del cliente ser distinto si el esta-
blecimiento est en proyecto o est en funcionamiento. En el primer caso se estara hablan-
do de perfiles de clientes potenciales, mientras que en el segundo, fruto de la informacin
recogida en la investigacin de mercados continua, se tiene definido el perfil del cliente. Con rela-
cin a los distintos segmentos de clientela de un establecimiento se deben definir sus prefe-
rencias sobre el tipo de alimentos, formas de elaboracin, identificar cul sera su gasto
medio por comida, etc. Esta informacin puede recogerse de distintas maneras: a travs del
tratamiento de las quejas y sugerencias del cliente, mediante encuestas, con tarjetas de
comentarios del cliente, con charlas con clientes, etc. De esta manera, se podr tener ms
posibilidades de xito en la seleccin de nuevos platos para el men que si no se consulta al
cliente y se acta slo en base a las percepciones del personal directivo sobre las preferen-
cias del cliente.
Estudiar las condiciones del establecimiento: todo establecimiento tiene una serie de carac-
tersticas internas que condicionan la posibilidad de llegar a producir con xito un determi-
nado artculo. En primer lugar, cada receta implica la utilizacin de una determinada maquina-
ria (hornos, freidoras, marmitas, mezcladoras, etc.). Si no se cuenta con los equipos necesarios
para ciertas formas de elaboracin o aunque se tengan su capacidad de produccin es limi-
tada, debera evitarse incorporar en la carta muchos artculos que implicasen su utilizacin,
para no sobrecargar las mquinas y provocar cuellos de botella. En segundo lugar, para ela-
borar un artculo con garantas de lograr un estndar de calidad deben estar presentes las

habilidades tcnicas en el personal de cocina. En este sentido, la cocina es un mundo ampl-

simo que para su dominio requiere de conocimientos de muchas reas (salsas, horneados,
masas, dulces, etc.) y cuanto mayor es la cualificacin del cocinero ms amplio es el abani-
co de productos que puede elaborar; pero no todos los cocineros tienen grados de forma-
cin elevados, y se debe tener en cuenta estas habilidades, o las carencias de las mismas, a la
hora de elegir los productos que van a producirse. En tercer lugar, habr artculos para los
que se tengan los equipos y los conocimientos para garantizar un nivel de calidad homog-
neo, pero que, sin embargo, utilicen materias primas o tiempos de mano de obra que saquen
su coste de las lneas marcadas para conseguir los objetivos presupuestarios y de beneficio,
y que, por lo tanto, debern ser descartados1.
3. Seleccin de los artculos del men: los planificadores cuentan con una serie de fuentes para
seleccionar recetas que luego incluir en su men: recetarios viejos del establecimiento, libros
de cocina para profesionales, recetas para el hogar que pueden ser adaptadas, revistas especia-
lizadas del sector e Internet (que ofrece innumerables pginas en las que aparecen recetas de
todas las culturas y regiones). Siempre teniendo en mente los condicionantes mencionados
anteriormente, el equipo planificador seleccionar un grupo de recetas de productos que se
ajuste a los equipos, habilidades, requisitos presupuestarios y otras cuestiones, como la posibi-
lidad de conseguir los ingredientes en el mercado local de suministros o que la elaboracin se
ajuste a las normativas sanitarias. Estas recetas sern realizadas y probadas y, si son considera-
das aptas, pasarn a incorporarse a las categoras del men que previamente se hayan determi-
nado (aperitivos, entrantes, plato principal, guarniciones, postres, bebidas, etc.).
Mdulo 2 El men que finalmente resulte ser objeto de un control para conocer el nivel de aceptacin
de los distintos artculos recogidos en l y las posibilidades que existen de mejoras. Por ltimo, se
debe comentar que la actividad de planificacin de mens no es puntual, sino que es continua,
dinmica y basada en las expectativas de los clientes actuales y potenciales del establecimiento
(Ninemeier, 1991).
4. DISEO DEL MEN
En este punto del mdulo lo que se pretende introducir son algunas nociones bsicas que se
deben tener con relacin al diseo del soporte en donde se plasmar su men, es decir, su vertien-
te grfica. En este sentido, como en la mayora de los casos el men se plasma en soporte de papel
o cartulina y, para evitar confusiones, en este apartado se utilizar el trmino carta. Como ya se
ha comentado anteriormente, la carta es la principal herramienta de venta y de comunicacin que
existe entre la empresa y el cliente, en este sentido se le debe prestar atencin con objeto de con-
seguir una carta que atraiga al cliente, que sea capaz de elevar la opinin que tenga sobre el esta-
blecimiento, que le proporcione informacin, que aclare dudas que el cliente pueda tener en cuan-
to al producto, a la forma de pago, etc., y que contribuya positivamente a la experiencia que vive
el cliente, al tiempo que permite lograr los objetivos de beneficio de la empresa.
1 Estas cuestiones sern estudiadas con mayor grado de rigor en el mdulo siguiente, en donde se tratan aspectos
de determinacin y control de los costes de alimentos.

Se debe tener presente que la carta debe estar en consonancia con todos otros elementos dise-
ados para conformar el producto y servicio ofertado en el establecimiento. As pues, es lgico
que existan amplias diferencias entre la carta del restaurante de un hotel de categora alta, de la de
una cafetera de un hospital. A pesar de estas diferencias, existen muchas tcnicas de diseo que
son bastante parecidas para casi todos los establecimientos y que se comentarn a continuacin
en dos grandes bloques: a) Informacin bsica a comunicar y b) Composicin de la carta.
a) Informacin bsica a comunicar

Se parte de la base de que la carta, en primer trmino, tiene el objetivo de exponer y orientar
la venta de una serie de productos, as es fundamental que aparezca informacin bsica sobre los
artculos que componen esa oferta. Esta informacin puede estructurarse en varias partes: enca-
bezamiento, nombres de los artculos, descripciones de los mismos y la informacin comercial que
incluya.
Los encabezamientos hacen referencia a las distintas secciones en las que se integran los pla-
tos seleccionados en las etapas anteriores. Las secciones pueden ser Entrantes, Carnes,
Pescados, etc., y stas a su vez pueden recoger distintas subsecciones, por ejemplo en la seccin
de Pescados podran a su vez dividirse por mtodos de elaboracin Horno, Plancha, etc.,
o por tipos Pescado azul, Pescado blanco, etc. La importancia de las secciones, aparte de
estructurar los artculos de acuerdo a un orden lgico que facilite la bsqueda al cliente, est en que
pueden aumentar las ventas de determinados grupos de productos. De tal modo que si, por ejem-
plo, el establecimiento tuviera una muy cuidada seleccin de ensaladas con diferentes salsas y ali-
os, no las dejara dentro de la categora Entrantes sino que llamara la atencin del cliente sepa-
rndolas y colocndolas en una seccin independiente de Ensaladas que realzara la oferta Mdulo 2
disponible de este tipo de producto.

Los nombres de los artculos de la carta deben ser cuidadosamente elegidos. As, algunos
establecimientos eligen nombres muy descriptivos, para ahorrarse las descripciones de producto.
Otros eligen nombres ms elaborados o sofisticados, que si bien pueden plantear al cliente ciertas
inquietudes sobre lo finalmente recibirn en su plato, pretenden contribuir a una atmsfera de
sofisticacin, diferencindose con nombres que el cliente no encontrar en otros establecimien-
tos. El nombre del artculo debera a la vez proporcionar suficiente informacin y despertar el
inters del cliente.
Con las descripciones de artculos se pretende informar al cliente de los ingredientes princi-
pales y/o formas de elaboracin de los mismos. Esta informacin est muy limitada por el esca-
so espacio del que se dispone, por este motivo se recomienda usar ser frases cortas y claras, sin
entrar en descripciones demasiado floridas o con abundancia de detalles. En este sentido, si no se
tuviera espacio para poner descripciones a todos los artculos, podran ponerse slo a las especia-
lidades de la casa, los artculos ms rentables y/o a los artculos con nombres menos descriptivos.
As, es evidente que aquellos restaurantes especializados en gastronomas extranjeras pueden com-
pensar el posible desconocimiento del cliente con las descripciones de artculos.
Por informacin comercial se entienden una serie de informaciones sobre el establecimien-
to como direccin, horarios de apertura, nmero de telfono, poltica de reservas, medios de pago
admitidos, informacin sobre otros productos como reserva de salones, servicio a domicilio, otras
unidades de la misma empresa, etc. Pero tambin se puede incluir una breve resea de la historia
del establecimiento, ancdotas o referencias a personajes famosos que visitaron el establecimien-
to, todo ello con el fin de contribuir a reforzar la imagen del establecimiento.

b) Composicin de la carta
Una vez se ha decidido la informacin que va a incluirse en la carta se debe posicionar sobre
una plantilla, de manera que permita intuir como ser la carta una vez finalizado su diseo. Este
primer boceto no puede realizarse sin tener en cuenta una serie de aspectos, que se abordarn bre-
vemente a continuacin.
En primer lugar, el establecimiento debera decidir el tipo de formato para su carta, ya que con-
dicionar otras cuestiones, como la situacin de los artculos en la misma. Por formato se entien-
de el tamao y forma del men, as hay mens de una nica hoja, dpticos, trpticos, formato libro,
formato acorden, etc., y cada establecimiento deber seleccionar un formato que no desentone
con el resto de sus elementos tangibles. El aspecto del tamao tambin debe considerarse sobre
todo eludiendo los extremos, ya que los que son demasiado grandes resultan incmodos y los
demasiado pequeos suelen resultar demasiado abarrotados de informacin y con letras de tama-
o menudo que dificulta su lectura.
En segundo lugar, la carta debe guardar en la presentacin de los artculos una secuencia lgi-
ca, as nadie esperara ver iniciar una carta con la presentacin de los postres que es lo ltimo que
se va a consumir. De este modo, independientemente del valor que tenga la originalidad, lo ms
sensato es empezar colocando los entrantes, luego los platos principales y finalmente los postres.
Tambin dentro de las secciones es importante colocar los artculos ms rentables en primer lugar,
ya que sern aquellos que primero encontrar el cliente, aumentando as las posibilidades de resul-
tar elegidos.
Una vez claro el formato que se quiere utilizar, la informacin a incluir y su secuencia se puede
iniciar la colocacin o situacin de las distintas informaciones dentro de la plantilla de la carta.
Mdulo 2
Pudiendo dedicar, por ejemplo, el espacio central de la carta para situar el artculo de mayor ren-
tabilidad del men con objeto de fomentar sus ventas. En este punto del diseo se suelen utilizar
recuadros, smbolos, dibujos, flechas, etc., para llamar la atencin sobre artculos determinados. Este
primer boceto permitir identificar si la carta queda demasiado abarrotada y dificulta la lectura o,
por el contrario, si hay demasiado espacio en blanco que deber rellenarse con material grfico.
En funcin, de cmo quede el contenido de informacin en el boceto se podr actuar sobre el
tipo de letra, pero siempre teniendo en cuenta, que lo fundamental es que el cliente tenga facili-
dad en la lectura de otro modo se corre el riesgo de predisponer en cierta medida al cliente a no
disfrutar de su experiencia. El tipo y color de la letra y del fondo tambin debe guardar consisten-
cia con el resto de la carta. Adems, se debe facilitar la localizacin de las secciones dentro de la
carta mediante letras maysculas, mayores o de diferente color. Por ltimo, a la hora de elegir el
tipo de letra se deben considerar las condiciones de lectura del comedor y la iluminacin en la
mesa, que es donde finalmente se utilizar la carta. Es importante recordar que tambin la letra
puede llamar la atencin sobre productos particularmente interesantes para los objetivos de la
empresa, y que deben resaltarse con letras maysculas o de distinto color.
El material grfico, ya sean fotos, dibujos, mrgenes, etc., mejoran la imagen visual de la carta,
reforzando la idea que se quiere transmitir al cliente sobre el establecimiento y que puede estar
armonizada con decoraciones de platos, cristalera, facturas, etc.
La apariencia de la carta, las sensaciones que trasmita al cliente y su duracin va a depender en
gran medida de la calidad del papel que decida utilizarse, y que difiere en cuando a textura, brillo,
color, peso, opacidad, etc. En este sentido, un papel demasiado brillante o demasiado oscuro
puede dificultar la lectura. Se debe tener en cuenta que no todo el men tiene que estar impreso

en el mismo tipo de papel, la cubierta puede ser de un papel pesado y las pginas interiores de
papel ms ligero y barato.
Por ltimo, la carta precisa de una cubierta que est bien diseada, que comunique la imagen,
el estilo, la cocina, e incluso el nivel de precios del establecimiento. En definitiva, debe ayudar a
crear el ambiente y fijar las expectativas sobre la experiencia que va a disfrutar el cliente. Y mien-
tras para algunos restaurantes la cubierta es pesada, duradera y resistente a la grasa, otros apues-
tan por la variedad en el tiempo y el vanguardismo de su material grfico. Todo depender del
tema y tipo de establecimiento.
Mdulo 2

ACTIVIDADES
La lectura propuesta es un resumen de un artculo titulado Scripts: precursor of consumer expecta-

tions (scripts: precursor de las expectativas del consumidor), y que plantea que una de las posibles
razones para que un cliente no salga satisfecho de una transaccin de servicio sea la diferencia
entre el script-guin de la empresa y el del cliente.
Autor: Shoemaker, S.
Fuente: Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1996, vol. 37, n 1, 42-53
Hoteles y restaurantes pueden no satisfacer a los consumidores simplemente debido a que los
directivos han fallado a la hora de considerar los scripts guiones de los consumidores.
Los guiones representan conocimiento de procedimientos, conocimiento de cmo se supone que
se van a suceder las operaciones. Enunciado de una manera ms formal, los guiones hacen referen-
cia a una secuencia de acciones predeterminada y estereotipada que define una situacin bien cono-
cida. As, las personas utilizan los guiones como una gua para el comportamiento y como un medio
para dar sentido al comportamiento de los dems.
Desde el punto de vista del consumidor, el proceso para comprar comida de un restaurante fast-
food incluye una serie de actividades o pasos (1. Entrar en el restaurante y tomarse un momento para
mirar el men. 2. Ponerse en la cola 3. Decidir qu comer. 4. Decir el pedido al personal de mostra-
Mdulo 2 dor. 5. Recibir la cuenta del personal de mostrador. 6. Pagar por la comida. 7. Mirar como colocan
el pedido en la bandeja. 8. Recibir el pedido completo. 9. Coger los condimentos, servilletas, etc. 10.
Encontrar una mesa. 11. Coger la comida de la bandeja. 12. Comer y beber. 13. Tirar la basura y
colocar la bandeja antes de dejar el restaurante.). Tambin podra desarrollarse el guin para servir
una comida desde el punto de vista del empleado. Cualquier discrepancia entre los dos guiones
puede ser una fuente de insatisfaccin para el cliente.
Definicin del guin: los guiones constituyen el conocimiento de cmo hacer las cosas. John
Anderson sugiri que los guiones eran como reglas de produccin en la forma de pares condicin
accin. Por ejemplo, las reglas para solicitar la comida en un restaurante incluiran lo siguiente:
Si el objetivo es determinar que comer, entonces se mira al men.
Si el objetivo es pagar por la comida, entonces se pide la cuenta al camarero.
Tipos de guiones: la discusin hasta el momento se ha centrado en los guiones cognitivos, que
son representaciones mentales de un suceso. Sin embargo, los psiclogos identifican un segundo
tipo de guiones. Cuando el individuo participa fsicamente en un suceso dado, las acciones de ese
suceso constituyen un guin de comportamiento; en otras palabras este guin de comportamien-
to es el resultado de la corriente observable de comportamiento recogida en un guin cognitivo que
ha sido activado. Para cada uno de estos guiones existen tres sub-guiones: situacional, personal e ins-
trumental.
Subguin situacional: implican la existencia de varios actores dentro del guin con roles inter-
conectados que deben seguirse, y todos los actores tienen conocimiento de lo que se supone que va
a suceder. As, un cliente no se extraa de la situacin en la que la persona encargada de hacer el
check-in le pide al cliente su documentacin y una tarjeta de crdito, puesto que conoce la situacin
de manera global, incluyendo cmo deben ser las actuaciones de la persona que tiene enfrente.
Subguin personal: se puede definir como las expectativas privadas acerca de cmo van a desarro-
llarse los hechos en la vida de uno en el da a da, o minuto a minuto. La diferencia fundamental
con el subguin situacional es que en este el comportamiento est conducido por un deseo de ajustarse

a las necesidades de los dems participantes de la accin, mientras que en subguin personal el com-
portamiento est conducido por las propias necesidades del individuo, independientemente de los
guiones de los dems.
Subguin instrumental: son los ms rgidos, implican un solo actor y prescriben cada accin,
se refieren por ejemplo a los pasos para encender un cigarro, poner en marcha un coche, etc.
Importancia de comprender el concepto guin: para asegurarse el logro del nivel de satisfaccin
o de calidad deseados se necesita estar seguro de que los guiones de los clientes coinciden con los
guiones que la empresa est preparada para ejecutar. As, los directivos deben considerar los guio-
nes de los clientes cuando estn planificando innovaciones y deben determinar las maneras en que
las mismas alterarn los guiones de los clientes.
Se anima al alumno a reflexionar sobre dos cuestiones: en primer lugar a tratar de identificar
guiones de los servicios ms usuales de los establecimientos de a+b con los que tenga relacin y,
en segundo lugar, a identificar fallos o situaciones que se hayan dado, o que puedan darse por dis-
crepancias entre el guin del cliente y el del establecimiento.
2) BSQUEDA EN INTERNET
Se anima al alumno a que haga una bsqueda en Internet de una carta de un restaurante cuya
imagen completa est disponible, indique la direccin y haga un comentario de la misma utilizan-
do los conceptos expuestos en este mdulo.
Mdulo 2

BIBLIOGRAFA
Chon, K. y Sparrowe, R. T. (2001). Atencin al cliente en hostelera. Madrid: Paraninfo-Thomson

Learning.
Lattin, G. W. (1993). The lodging and foodservice industry. East Lansing: Educational Institute of the
Lundberg, D. E. (1994). The hotel and restaurant business. New York: Van Nostrand Reinhold.
Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. East Lansing: Educational
Rey, A. M. y Wieland, F. (1985). Managing service in food and beverage operations. East Lansing:
Educational Institute of the American Hotel & Motel Association.
Prentice Hall.
PGINAS EN INTERNET
A continuacin se recogen algunas pginas web cuya visita se recomienda por encontrarse con-
Mdulo 2 tenidos relacionados con los impartidos en el presente mdulo.
http://es.dir.yahoo.com/Sociedad/Gastronomia/Paises_y_culturas
Categora en donde se recogen varios pases con informacin til para el desarrollo de mens.
http://www.nutricion.org
Se recomienda visitar la pgina de la Sociedad Espaola de Diettica y Ciencias de la Alimentacin,
que en su apartado de publicaciones tiene artculos interesantes sobre hbitos nutricionales en
Espaa y otros temas relacionados.


a) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacer por razones de
autoestima.
b) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones socia-
les.
c) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones de
comodidad.
d) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones de
negocios.

a) Los elementos que componen la experiencia del cliente deben ser analizados de manera
independiente por el directivo de a+b, con el fin de disear el producto y servicio que su
establecimiento ofrecer.
b) El directivo de a+b debe asegurarse que las expectativas del cliente no estn inadecuada-
mente fijadas debido a publicidades confusas o engaosas.
c) Un mismo cliente siempre tendr las mismas necesidades y expectativas con respecto al
mismo establecimiento.
d) Los comentarios que los amigos puedan hacer sobre un establecimiento determinado no Mdulo 2
influyen en las expectativas del cliente.

a) Las expectativas del cliente se forman al llegar al establecimiento de a+b.
b) Cualquier establecimiento con buena localizacin tambin tendr una buena accesibilidad.
c) La amplitud en la seleccin del men afecta al departamento de cocina solamente.
d) La amplitud en la seleccin del men afecta al departamento de cocina y al de compras,
entre otros.

a) La excelencia de la comida es una cuestin bsicamente comparativa.
b) La excelencia de la comida no dependen de la porcin en que se presente el producto.
c) El aspecto visual de la comida no es valorado por el cliente.
d) Los clientes no valoran ni positiva ni negativamente el que los artculos sean servicios a sus
temperaturas idneas.

a) La bondad en la prestacin del servicio viene determinada, entre otras cuestiones, por el ritmo
de servicio que siempre debe ser rpido.

b) Si el directivo incluye en el diseo del producto/servicio elementos que el cliente no valora

pero que va a repercutir en el precio podr provocar insatisfacciones entre sus clientes.
c) Elementos como la decoracin de un establecimiento no deberan considerarse a la hora de
fijar el precio de los artculos del men.
d) Los conceptos precio y valor recibido por el dinero son iguales.

a) Todos los elementos que componen la atmsfera se refieren a recursos humanos o materia-
les del establecimiento de a+b.
b) La actitud del personal de servicio no forma parte de la atmsfera.
c) El nivel de ruido de un local forma parte de la atmsfera vivida por el cliente.
d) La indumentaria o sexo de los clientes no forma parte de la atmsfera.

a) En el estilo de fijacin de precios Table d'Hte el cliente puede tener la inquietud de cuan-
to se le va a cobrar hasta el momento en que se le presente la cuenta.
b) En el estilo de fijacin de precios la carte se ofrece una comida completa por un precio
fijo.
c) Los estilos de precio no pueden ser combinados.
d) La comunicacin oral del men evita, si el personal es profesional y est coordinado con la
Mdulo 2 cocina, la eleccin por parte del cliente de artculos que no puedan servirse por alguna
razn.

a) Un men cclico que tenga un ciclo corto provoca muchas molestias a las unidades de apro-
visionamiento y produccin.
b) Los mens de desayuno requieren formas elaboradas de preparacin de los artculos.
c) Los mens deberan incorporar el tratamiento especfico de los nios, proporcionndoles,
entre otras cosas, porciones menores.
d) Un men cclico que tenga un ciclo largo suele acarrear la insatisfaccin de los clientes.

a) La planificacin de mens es una tarea en la que se ven a menudo inmersos los franquicia-
dos de establecimientos de fast-food.
b) La planificacin de mens debe aclarar no slo lo que el cliente desea sino garantizar que se
le proporciona en el momento, con la forma y el precio adecuados.
c) Lograr la eficiencia en costes no es un objetivo de la planificacin de mercados.
d) El nico condicionante que tiene la planificacin de mens es el cliente.


a) Dentro del diseo de mens, la determinacin de los encabezamientos sigue criterios pura-
mente estticos.
b) A la hora de poner nombre a un artculo slo debe considerarse si este proporciona sufi-
ciente informacin sobre el mismo.
c) Poner en el men una breve resea de la historia del establecimiento es algo que est fuera
de lugar.
d) Independientemente del valor que tenga la originalidad, lo ms sensato es empezar colocan-
do los entrantes, luego los platos principales y finalmente los postres.
Mdulo 2

1. c
2. b
3. d
4. a
5. b
6. c
7. d
8. c
9. b
10. d
Mdulo 2

GLOSARIO DE TRMINOS
Investigacin de mercados continua: tipo de investigacin de marketing que realizada de manera conti-
nuada trata de asegurar que el establecimiento de a+b satisface las necesidades y deseos del
cliente. Normalmente incluye un anlisis de la propiedad, un anlisis de la competencia y un
anlisis de mercado.
Rotacin de las mesas: este concepto hace referencia al nmero de veces que durante un servicio, por
ejemplo, de cena una mesa es ocupada por distintos clientes. As, en los restaurantes de fast-
food se observa como las mesas rotan un nmero elevadsimo de veces a lo largo del da.
Verduras orgnicas: verduras en las que para su produccin slo se han utilizados tcnicas naturales
y no abonos qumicos.
Mdulo 2

T
Md urismo
Mdulo 3
Control de alimentos y bebidas
En el mdulo anterior se abord el diseo del producto/servicio con el que se pretende satis-
facer las necesidades y expectativas de los clientes. Se expona que la seleccin de los artculos que
iban a incluirse en el men deba hacerse considerando diversas cuestiones entre las que estaban
criterios de coste y beneficio. Pero estas cuestiones entran dentro del mbito de las tareas de con-
trol. Por ello en este mdulo, en primer lugar, se abordarn los objetivos del sistema de control de
a+b. Posteriormente se comentarn una serie de conceptos e instrumentos que son fundamenta-
les para el desarrollo del sistema de control: receta estndar, coste estndar de alimentos y coste
global estndar de alimentos. A partir de dichos conceptos se darn unas breves indicaciones de
cmo debe ser el sistema de informacin que los gestione. En los ltimos dos apartados del
mdulo se analizarn dos utilidades de la informacin generada a partir de los conceptos bsicos Mdulo 3
expuestos anteriormente: la fijacin de precios y la ingeniera de mens.
OBJETIVOS DEL MDULO
1. Identificar cules son los objetivos del sistema de control de alimentos y bebidas, as como las
principales limitaciones a esta funcin.
2. Presentar los instrumentos sobre los cuales descansa el sistema de control de costes de alimen-
tos y bebidas: recetas y costes estndar.
3. Comentar el papel de los sistemas informticos en el control de los costes e ingresos de ali-
mentos y bebidas.
4. Analizar brevemente la fijacin de precios.
5. Estudiar la ingeniera de mens como herramienta de control.

Tal y como se mostr en el primer mdulo, las operaciones de servicio de a+b presentan una
enorme variedad incluso dentro del marco de los establecimientos hoteleros. Difieren en tamao,
localizacin, clientela, alimentos ofrecidos, tipo y nmero de empleados, mercado, cuanta de la
inversin realizada, etc., pero, a pesar de todas estas diferencias, comparten una serie de rutinas,
objetivos bsicos, estructuras, sistemas, e incluso problemas comunes. Adems, todas las opera-
ciones de a+b necesitan de ciertos controles por parte de la direccin (Keister, 1990). En este sen-
tido, tambin el mdulo 1 present como una de las responsabilidades del director de a+b la defi-
nicin de un sistema de control adecuado. Obviamente, la idoneidad del sistema de control vendr
dada por su ajuste a las condiciones especiales de cada establecimiento. De este modo, en las gran-
Mdulo 3 des empresas es habitual encontrar sistemas que requieren una gran cantidad de informacin, que
para un establecimiento pequeo no slo no resultaran eficientes sino que pudieran ser inopera-
tivas. En definitiva, el tipo y volumen de informacin que ha de ser recogida y sistematizada debe
ser cuidadosamente determinado si se quiere que el sistema de control sea eficaz y eficiente (Nine-
meier, 1990).
El control engloba todos los mtodos utilizados por la direccin para garantizar que el estable-
cimiento funciona sin problemas y se ajusta a los criterios de rentabilidad y calidad fijados. Sin
embargo, el presente mdulo se centrar fundamentalmente sobre el control de los objetivos de
coste. De este modo, para controlar una operacin de a+b en estos trminos en primer lugar, se
debe medir lo sucedido en un perodo de tiempo respecto de las ventas y los costes de los distin-
tos productos que integran la carta. En segundo lugar, se habr de evaluar, es decir, comparar lo
medido con los estndares o las normas del establecimiento. Por ltimo, en tercer lugar, se habr
de actuar, o lo que es lo mismo tomar, o decidir no tomar, acciones basadas en las medidas y eva-
luaciones (Keister, 1990). En trminos simples, Ninemeier (1991:20) expone que el control se
puede definir como una serie de actividades coordinadas que ayudan a los directivos a garantizar
que los resultados reales del establecimiento se ajustan estrechamente a los resultados planificados.
Es importante tener en cuenta que un sistema de control, por s mismo, no resolver ni pre-
vendr la aparicin de problemas. La eficacia del sistema depende de que las polticas y procedi-
mientos operativos sean los adecuados y se mantengan actualizados, posibilitando la identificacin
de problemas. El sistema de control, por lo tanto, requiere una constante supervisin de la direc-
cin para asegurar que funciona eficientemente (Ninemeier, 1990).
El sistema de control que desarrolle el directivo le va a permitir, entre otras cosas, identificar y
resolver problemas a tiempo, antes de que se conviertan en mayores males para el establecimiento,

as como determinar si las tareas delegadas estn siendo llevadas a cabo correctamente y evaluar
el efecto de los cambios requeridos para responder a la competencia.
1. OBJETIVOS DEL CONTROL
Aunque normalmente el control se asocia con el control de los costes, el sistema de control
dentro de un establecimiento de a+b debe responder a diversos objetivos, de los cuales Davis y
Stone (1991) destacan los siguientes:
Anlisis del ingreso y del gasto: los directivos de establecimientos de a+b deben conocer el
comportamiento de sus ingresos. Esto en la prctica supone conocer la evolucin del nivel de
ventas globales, por perodos de comida, por categoras de productos. Tambin es importante,
entre otras cuestiones, conocer cmo se distribuye la venta total entre los distintos artculos
ofrecidos, la cifra de gasto medio por cliente y el nmero de clientes servidos en los distintos
momentos. Esta informacin permite una toma de decisiones ms objetiva acerca de las pol-
ticas comerciales del establecimiento. Por lo tanto, el sistema diseado debe informar claramen-
te de estos aspectos. Adems, se debe estudiar las cifras de costes y su evolucin con relacin
a la cifra de ventas. En este sentido, el sistema de control debe proporcionar informacin sobre
los distintos costes que existen en el establecimiento (de mano de obra, de materias primas y
generales).
Mantenimiento de estndares: cualquier sistema de control debe partir del establecimiento
de una serie de estndares, ya sean de venta, coste, calidad, seguridad, etc., de acuerdo a las lneas
marcadas en la planificacin. Una vez fijados los estndares, adems de ser una herramienta del Mdulo 3
sistema de control, se convierten en un objetivo, en la medida en que hay que garantizar que
estos estndares se mantienen, es decir, que el comportamiento real se ajusta a lo establecido.
El sistema de control puede vigilar si se cumplen con los estndares mediante la comprobacin
y anlisis peridico de las actuaciones y la rectificacin de las conductas o resultados no dese-
ados. A menos que existan estndares ningn empleado conocer en detalle los niveles que
deber alcanzar y tampoco podr ser correctamente medido su desempeo. Una unidad eficaz
y eficiente debera tener un conjunto de estndares reflejados en procedimientos y, en este sen-
tido, en el siguiente mdulo se revisar, por ejemplo, el ciclo de compras, apuntando los con-
troles que tienen que existir en la compra, recepcin y almacenamiento de las materias primas.
En definitiva, debe tenerse en cuenta que segn Keister (1990), si la direccin no acta para
mantener los estndares, el establecimiento los tendr de cualquier modo, solo que no sern los
deseados.
Correcta fijacin de precios: la fijacin de precios es una de las responsabilidades del direc-
tor de a+b, que puede responder a criterios relacionados con la competencia o la estrategia,
cuestiones ambas susceptibles de ser interpretadas, ya que un directivo puede intuir las reaccio-
nes de la competencia o del cliente ante subidas o bajadas de precio de manera distinta a como
lo hara otro colega. Sin embargo, la actividad de fijacin de precios debera partir de un cono-
cimiento exacto del coste del producto y del porcentaje de coste que resultara como conse-
cuencia de los distintos precios posibles que se le puedan fijar al artculo. Por consiguiente, el
sistema de control debe garantizar que la fijacin de precios parte de una base objetiva.
Minimizacin del desperdicio: el sistema de control, al controlar el gasto de alimentos y
bebidas, implcitamente est logrando prevenir el desperdicio. En el establecimiento hotelero

el desperdicio se produce de diversas maneras: a) cuando se da un exceso de produccin, por

no haberla ajustado a las previsiones de ocupacin, b) cuando se elaboran productos que luego
se deterioran debido a malas prcticas de trabajo y c) cuando hay un aprovechamiento insufi-
ciente de la materia prima. Todo ello hace que el sistema de control deba verificar que las pre-
visiones de demanda son estudiadas y las producciones adaptadas, que las prcticas de trabajo
garantizan el adecuado almacenamiento y conservacin de los productos y, en general, que se
ponen los medios para minimizar el desperdicio. En este sentido, y a modo de ejemplo, baste
comentar que algunos establecimientos compran materias primas como la carne en porciones
ya cortadas por el suministrador con pesos especficos como medio de reducir el desperdicio
y de controlar los costes (Fuller y Kirk, 1991).
Prevencin del fraude: el director de a+b debe ser consciente de que en cualquier punto, ya
sea de produccin o de venta, se puede dar el fraude. Por lo tanto, es su responsabilidad dise-
ar los elementos del sistema de control que eviten que se den situaciones ms o menos per-
misivas para que se produzca este problema. En este sentido, si el sistema introduce rutinas
para verificar el ingreso en momentos inesperados del servicio se desalentarn muchos com-
portamientos negativos de los empleados, que podran surgir si no se controlaran de alguna
forma.
Informacin para la direccin: cualquier director de a+b debe responder de la gestin de las
distintas unidades bajo su mando, y el sistema de control tiene que proporcionar la informa-
cin para que pueda evaluar la actuacin. Adems, esta informacin ser sistematizada y pre-
sentada a la alta direccin del establecimiento con objeto informarla sobre lo sucedido. Para
que esta informacin sea til tiene que permitir la comparacin de lo sucedido realmente, con
Mdulo 3 lo previsto o presupuestado, como forma de identificar las desviaciones. Debe ser informacin
que refleje el grado de cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo, y que permita basar
las planificaciones futuras.
En este mdulo no se tratarn los aspectos del control del ingreso1 y se centrar fundamental-
mente en estudiar un rea del control de costes, el referido al coste de alimentos y bebidas. Por lo
tanto, debido a las limitaciones propias de asignatura, no se tratarn otros costes como el de mano de
obra y gastos generales que tambin deben tener su reflejo en un sistema de control completo.
2. CONDICIONANTES INTERNOS DEL CONTROL
El diseo de un sistema de control de a+b debe garantizar su rentabilidad, o lo que es igual, el

control ejercido debe aumentar la cifra de beneficios del establecimiento. De este modo, se debe
evitar incurrir en fallos en los que el sistema de control bien por las horas de mano de obra empleadas
en recopilar, sistematizar y analizar informacin o por el propio coste de los equipos y programas
informticos, genere un coste mayor que los beneficios que puede aportar como consecuencia de
su uso. Asimismo, deben considerarse ciertos condicionantes que van a afectar al diseo y a la efi-
cacia del sistema de control y que introducen sobre el mismo un mayor grado de dificultad con
relacin a otras actividades empresariales. A continuacin se comentarn algunos de ellos.
1 Los aspectos de control del ingreso y de ciertos tipos de fraude se vern en el mdulo 5.

Las caractersticas de la materia prima: el carcter altamente perecedero de muchas de las

materias primas utilizadas en las operaciones de a+b dificulta el control, entre otros motivos
debido a que hay que asumir como normal un cierto desperdicio de la misma. Este problema
es menor en la medida en que se deja de trabajar con alimentos frescos y se sustituyen por con-
gelados y enlatados, y su efecto es incluso menor para el caso de las bebidas alcohlicas. En
cualquier caso, el carcter perecedero obliga a asegurar que se compran las cantidades adecua-
das de materias primas necesarias para acometer la produccin prevista, de lo contrario podran
deteriorarse antes de ser incorporadas al proceso productivo. Por otra parte, debe tenerse en
cuenta que la materia prima alimenticia no presenta un cien por cien de consistencia. As, por
ejemplo, dos piezas de carne pueden finalmente proporcionar distintos niveles de producto
acabado. Todo ello hace que el directivo deba ajustar los costes presupuestados permitiendo
una variacin entre el coste previsto y el real, debida a una cantidad de desperdicio imposible
de evitar o por desviaciones en la produccin final de la materia prima.
El carcter intensivo en mano de obra del proceso productivo: aunque a medida que la
tecnologa evoluciona la produccin de alimentos va incorporando equipos y herramientas que
facilitan que los estndares de porciones y recetas se logren con un alto grado de consistencia,
sigue existiendo una intensividad en mano de obra que, entre otras desventajas, hace que el
aprovechamiento de una materia prima pueda ser distinto para dos empleados de la misma uni-
dad. En definitiva, es improbable que entre los empleados se mantenga un nivel de eficiencia
exactamente igual, lo cual condiciona el rigor de las cifras de costes previstos.
La dificultad en la previsin de la demanda: dentro de las operaciones de a+b la previsin
de la demanda resulta difcil. En este sentido, los consumos de los clientes pueden verse alte-
rados significativamente en su composicin debido a condiciones incontrolables y escasamen- Mdulo 3
te previsibles como puede ser el clima. De este modo, el directivo tiene registros de las cifras
de consumo pasadas para la variedad de artculos que se ofrecen en el establecimiento, lo cual
le permite hacer una prediccin sobre la eleccin de los clientes, pero esa aproximacin no se
cumplir con exactitud. As, es habitual que en la prctica diaria haya das en los que se vendan
cantidades infrecuentemente grandes de productos que no son estrellas de la carta y viceversa.
Por este motivo, disponer de un sistema que pueda predecir, con base a registros histricos, no
slo las ventas totales sino tambin las ventas por productos, permite gestionar mejor todo el
proceso, desde la compra de las materias primas hasta las fases de preparacin para la produc-
cin. Estos sistemas de prediccin de la demanda varan en su grado de complejidad y pueden,
en algunos casos, llegar a basarse en modelos de regresin que tratan de establecer relaciones
entre la venta de un producto y una serie de variables explicativas como nacionalidad de los
clientes, edad, poca del ao, etc.
La velocidad del proceso productivo: en la actividad de prestacin de servicios de a+b el
proceso productivo se desarrolla a una velocidad no comparable con otras industrias, pudin-
dose dar situaciones en las que se solicite al proveedor una materia prima, sea recibida, alma-
cenada, procesada y finalmente servida al cliente en un espacio breve de horas. Todo lo ante-
rior hace que el control, por ejemplo, de las condiciones de almacenamiento o del cumplimiento
de la receta estndar tenga que realizarse ajustndose a esta velocidad, lo que dificulta la labor
de planificacin y realizacin de los controles.

3. RECETAS Y COSTES ESTNDAR
Para Keister (1990: 21) el control de costes de alimentos significa adherirse a los estndares predeterminados
al tiempo que se ejercen restricciones o acciones sobre el precio que se paga por comprar, preparar y vender alimen-
tos. Esto significa que mediante el sistema de control se debe estar en disposicin de contrastar
costes reales y previstos e iniciar procedimientos de control si aparecen discrepancias. Es decir, no
existir control si no hay una cifra de estndar, o de previsto, contra el cual comparar lo conseguido
en la realidad. Con tal fin, en este apartado, se van a tratar tres conceptos importantes: receta estn-
dar, coste estndar de alimentos de un artculo y coste global estndar de alimentos.
a) Receta estndar
El estndar ms bsico en la produccin de alimentos es la receta estndar2, que recoge los
ingredientes con los que un determinado producto del men debe ser producido, las cantidades
de cada ingrediente, unas instrucciones bsicas para su elaboracin, el peso de las porciones, el
tiempo y las temperaturas de coccin y cualquier otra informacin necesaria para preparar un art-
culo (Ninemeier, 1990). En la receta estndar se deben incluir los tiempos y temperaturas de coc-
cin ya que para algunos artculos como, por ejemplo, carnes asadas, la produccin de la materia
prima, en nmero de porciones disponibles finalmente para el servicio al cliente, vara de unas
condiciones a otras. La receta implica determinar incluso los tamaos o pesos de los artculos
menos costosos, que tambin son cuidadosamente controlados. Sin embargo, el control de la por-
cin no puede limitarse simplemente a estar recogido en una receta, exige un control fsico que
puede materializarse en instrumentos de medida adecuados, observacin visual de la produccin
Mdulo 3
de cocina, estndares formalizados para el uso de mquinas, etc. (Fuller y Kirk, 1991).
La receta estndar, adems de ser una excelente herramienta de control de calidad, es tambin
una herramienta de comunicacin escrita que pasa informacin desde el director de a+b o desde
el jefe de cocina, a los empleados de produccin. Segn Ninemeier (1990), las principales venta-
jas que se derivan del uso de la receta estndar son:
Proporcionar consistencia al proceso productivo, ya que si se sigue siempre la receta en su
elaboracin el producto tendr gustos, sabores y aspecto muy similar, una y otra vez, que es
requisito indispensable para tener una clientela repetitiva.
Aumentar la eficiencia de las prcticas de compra, ya que se conocen las cantidades exac-
tas de los distintos ingredientes necesarios para producir los artculos del men.
Reducir los defectos o excesos de produccin, puesto que para cada receta se pueden anti-
cipar las cantidades de materia prima que deben utilizarse para producir un determinado nme-
ro de porciones.
Permitir una programacin ms eficiente de los medios tcnicos y humanos, en la medi-
da en que la receta estndar indica el equipo necesario y los tiempos de produccin.
Reducir la necesidad de supervisin directa, puesto que el empleado tiene una gua para la
realizacin de su trabajo, liberando al personal directivo para la realizacin de otras funciones,
aumentando as la productividad de este personal cualificado.
2 En el mbito profesional tambin se le denomina ficha de produccin.

Posibilitar una incorporacin ms rpida de nuevos trabajadores, ya que es posible reali-

zar programas de adiestramiento que se basan en las recetas estndar.
Las recetas deben estar disponibles para consulta de los empleados de produccin y ante cual-
quier duda de los mismos se les debe remitir a la receta para fomentar su uso. Adems, la impor-
tancia de la informacin contenida en la receta estndar es tal que resulta necesario realizar con-
troles frecuentes para garantizar que siguen reflejando con exactitud cmo se realiza el artculo.
En resumen, el seguimiento de las recetas estndar permite tener confianza en cuanto a la con-
sistencia y calidad del producto elaborado y proporciona una primera garanta, aunque no contras-
tada en cifras, de que los costes y las porciones de los distintos artculos del men se mantendrn
en lnea con lo fijado previamente, puesto que se evita que el coste de un artculo del men vare
en cada preparacin debido a diferentes tipos o cantidades de ingredientes o al modificar el tama-
o de las porciones. En este sentido, la receta estndar ayuda a lograr el objetivo de beneficios ya
que proporciona un modo consistente de producir en la cocina, lo cual ayuda a mantener los cos-
tes dentro de las limitaciones presupuestarias.
El proceso de desarrollo de las recetas estndar requiere informar adecuadamente al personal
de produccin de lo que se pretende, ya que en caso contrario pueden producirse interpretacio-
nes errneas de sus fines. As, en ocasiones una mala informacin previa sobre la funcin del rece-
tario estndar y los objetivos que se persiguen con su uso ha provocado posteriormente dificulta-
des operativas, al entender el personal de cocina que la receta estndar exiga una observacin total
y absoluta de sus instrucciones, dificultando la creatividad y la capacidad de adaptacin ante la falta
de algn ingrediente. Este fallo de primar el control a la satisfaccin del cliente puede llevar a con-
secuencias negativas para el negocio. Adems, se debe tener en cuenta que es posible que se den Mdulo 3
situaciones en las que el jefe de cocina se oponga al desarrollo del recetario por considerar que
supone mermar su propio poder, ya que ste, en cierta medida, se basa en una informacin que
pasa a estar formalizada y que queda ya para la empresa en su memoria organizativa.
El desarrollo de recetas estndar requiere adems tres pasos previos a la tarea de elaboracin
propiamente dicha de la receta: primero, la eleccin de un formato, un patrn o estilo de docu-
mentacin escrita que simplifique el uso de las recetas por parte de los cocineros (Spears, 1995).
En la figura 3.1. se muestra un ejemplo de formato para una receta estndar, que incluso permite
incorporar la informacin sobre costes. Segundo, para que el proceso no se ejecute precipitada o
anrquicamente, sino de manera paulatina, se requiere la elaboracin de un cronograma para la
estandarizacin del recetario del establecimiento. Y, en tercer y ltimo lugar, se requiere decidir el
nivel de produccin que se va a estandarizar, es decir, el nmero de porciones que van a ser ser-
vidas a los clientes una vez terminada la receta.

Figura 1. Ejemplo de formato para introducir datos de receta y coste estndar
Mdulo 3
Para la elaboracin de receta estndar, se recomienda estar presente en la produccin del art-
culo junto al empleado que realice la produccin, ya sea cocinero o barman, anotando los ingre-
dientes en sus cantidades exactas a medida que son utilizados y recopilando instrucciones bsicas
sobre el proceso de elaboracin, que en el caso de uso de maquinarias debe indicar temperaturas,
tiempos, niveles, velocidades de funcionamiento (Ninemeier, 1990). Esta informacin puede verse
complementada con referencias a los elementos de menaje en los que va a ser servido el produc-
to o con fotos que muestren su presentacin final. El primer borrador de la receta debe ser eva-
luado por otros profesionales de la empresa con objeto de mejorarla y ajustarla si es necesario.
Posteriormente debe ser probada, para lo cual lo mejor es elegir a algn empleado de produccin
que no haya estado implicado en el diseo y pedirle que siga la receta, con el fin de observar si las
instrucciones y datos recogidos en la misma garantizan una adecuada elaboracin del producto.
Una vez que se ha comprobado que la actuacin de un profesional puede ser guiada con xito a
travs de esta receta, se debe proceder a la presentacin y difusin de la misma, ya sea a travs de
soporte de papel o informtico, al resto de los empleados o a otras unidades productivas de la
empresa, entrenndoles en el uso y fomentando su consulta y seguimiento.
b) Coste estndar de alimentos de un artculo

Si a la receta estndar de un artculo del men se le aaden los datos sobre los costes unitarios
de los distintos ingredientes que entran en su elaboracin y se multiplican por las cantidades res-
pectivas de cada ingrediente y se suman las cantidades resultantes para cada ingrediente se obtendr

el coste estndar de alimentos de ese artculo del men3. Es decir, el coste estndar de alimentos
de un artculo del men indica cunto debera costar producirlo si se siguen las indicaciones e ins-
trucciones formuladas en su receta estndar. Este coste estndar de alimentos guiar la fijacin del
precio del artculo segn sus perspectivas de beneficio. La determinacin del coste estndar de ali-
mentos supone una importante parte del control que consiste en la anticipacin de lo que va a
suceder si se trabaja de acuerdo a lo establecido. En la figura 2 se expone un ejemplo de un sen-
cillo escandallo de un artculo como el que podra encontrarse en muchos hoteles de nuestro pas,
que normalmente se encuentran en un archivo informtico Excel o Lotus.
c) Coste global estndar de alimentos

En las operaciones de a+b es habitual realizar inventarios con una periodicidad mensual o
quincenal con objeto de determinar cul ha sido el consumo de materias primas (alimentos y bebi-
das fundamentalmente) en el que se ha incurrido. La contrastacin entre las existencias iniciales,
ms las compras o traspasos de otros departamentos, menos las existencias finales da lugar a la
cifra de consumo en kilogramos o litros de cada materia prima, las cuales al multiplicarse por sus
respectivos costes unitarios dan lugar a la cifra de coste real para un periodo de tiempo determi-
nado. Es decir, los costes reales son calculados de manera global en funcin de las diferencias de
inventarios fsicos y no de manera individual para cada artculo del men. Luego, frente a esta
magnitud de coste real el directivo debe contraponer otra que refleje el coste en el que se debera
haber incurrido para las ventas producidas en ese periodo de tiempo. Esa magnitud es el coste glo-
bal estndar de alimentos.
Mdulo 3
Figura 2. Ejemplo de coste estndar de un artculo
3 En el mbito profesional este documento a travs del cual se obtiene el coste en materias primas de un artculo
se suele denominar "escandallo del plato".

Como es evidente, la dinmica habitual de cualquier punto de venta implica la venta diaria de
distintos tipos de artculos, cada uno de los cuales tendr su propio coste estndar de alimentos.
Pues bien, si se introduce en una hoja de clculo el nmero de unidades vendidas de cada artcu-
lo durante ese periodo de tiempo y se multiplica por los respectivos costes estndar de alimentos
de cada artculo, la sumatoria de estas cantidades da el coste global estndar para ese conjunto de
ventas realizadas en un periodo de tiempo. Esta cifra de coste global estndar de alimentos ser la
que se compare con la cifra de costes reales4 y la que despus del anlisis de las desviaciones, y de
consideraciones que posteriormente se tratarn, indique la necesidad o no de tomar medidas
correctivas. Una de estas consideraciones es admitir una tolerancia del 5 al 10 por ciento de des-
viaciones normales debidas a los condicionantes internos del control de a+b (Fuller y Kirk, 1991).
En el ejemplo de la figura 3. se ha supuesto un establecimiento cuya carta de alimentos slo tiene
5 tipos de sndwiches5, y que para las ventas realizadas durante el mes de diciembre ha tenido un
coste global estndar de alimentos de 1.370,40 euros.
Figura 3. Coste Global Estndar de Alimentos
Mdulo 3
As pues, la determinacin del coste estndar de alimentos para cada uno de los artculos ofre-
cidos al cliente, combinada con la presencia de sistemas de informacin que permitan recoger
informacin sobre las ventas por artculo, permite que al final de un periodo de tiempo determi-
nado el directivo tenga una cifra de coste previsto para las ventas habidas que podr contrastar
con los costes reales6. Esta cifra de coste previsto para las ventas de un perodo de tiempo deter-
minado se le suele denominar coste global estndar de alimentos, que se convierte en un referen-
te de comparacin de los costes reales y, por lo tanto, permite evaluar la bondad de la gestin en
alcanzar sus objetivos financieros. As, para el ejemplo expuesto en la figura 3. si los consumos
reales de alimentos del mes de diciembre hubieran ascendido a 1.700,50 euros, se habra producido
4 Estos conceptos en ciertas fuentes bibliogrficas se denominen "coste de las ventas reales y previstos".
5 Obsrvese que el coste estndar de alimentos del sndwich n 1 se obtiene tal y como se muestra en la figura 2.
6 Se recuerda que los consumos reales de un periodo de tiempo salen de la frmula: Existencias iniciales + Compras
del periodo - Existencias finales.

una desviacin de 330,10 euros, sobre la cifra prevista. Desviacin que sera muy superior al 5
10 por ciento del coste global estndar de alimentos para el mes de diciembre. A partir de ese
momento habra que iniciar la bsqueda de las razones para tal desviacin y una vez encontradas
tomar las medidas oportunas.
4. LA GESTIN DE LA INFORMACIN Y EL CONTROL
Los sistemas informticos actuales permiten que estas recetas y costes estndar tengan un pro-
ceso de desarrollo ms fcil y, adems, permiten actualizaciones y adaptaciones que resultaran
imposibles de acometer si estuvieran en soporte de papel, por las horas de mano de obra que
requeriran. En este apartado se quiere revisar la estructura que debera tener este sistema de infor-
macin para proporcionar las utilidades requeridas con relacin al uso de las recetas y de los cos-
tes estndar. Se debe tener en cuenta que, normalmente, estos sistemas se basan en una serie de
ficheros en donde se guarda informacin en forma de registros, los cuales son vinculados por un
programa de base de datos.
La obtencin del coste global estndar de alimentos, precisa que el sistema informtico tenga
tres ficheros independientes, vinculados para permitir traspasos de informacin y actualizaciones
automticas de datos. Estos ficheros son: ingredientes, recetas y artculos del men.
a) Fichero de ingredientes
Es un fichero bsico de cualquier programa de gestin de compras y almacn. Para cada ingre-
diente el fichero debe recoger un cdigo, su descripcin, su unidad de compra, su coste por uni- Mdulo 3
dad de compra, los posibles proveedores, etc. Este fichero debe proporcionar informacin hist-
rica y actual de los costes de cada uno de los ingredientes.
Debe tenerse en cuenta que normalmente los programas de almacn diferencian entre unidad
de consumo y unidades de compra. As, por ejemplo, para un ingrediente como el aceite la uni-
dad de consumo sera el litro, mientras que las unidades de compra pueden ser diversas: botella de
1 litro, garrafa de 5 litros, etc. De este modo, resulta importante verificar que para el fichero de
ingredientes y para la elaboracin de la receta estndar se utiliza la misma unidad de consumo. As,
puede darse el caso de que la receta incluya como unidad de consumo la medida litro que es
medida de capacidad, mientras que el fichero de ingredientes, por error, refleje como unidad de
consumo botellas, que hace referencia al envase y que pueden tener distintas capacidades de
unas compras a otras. Este error de introduccin de los datos puede dar lugar a desviaciones entre
los costes reales y los previstos que no respondan a un mal uso de las materias primas.
b) Fichero de recetas estndar

Este fichero debe incluir todas las recetas estndar desarrolladas en el establecimiento, codifi-
cadas de la manera que resulte ms comprensible para los usuarios de las mismas. La informacin
recogida en este fichero para cada receta puede ser la totalidad de la misma, incluyendo las ins-
trucciones de preparacin y los elementos de menaje, o slo los datos necesarios para desarrollar
el clculo del coste global estndar u otras utilidades como la gestin de mens. En este ltimo
caso cada receta recogera su cdigo, su nombre, el nmero de porciones que van salir de la rece-
ta, el tamao de la porcin, ingredientes que la componen, cdigos de los ingredientes, coste uni-
tario de cada uno de ellos, coste estndar de alimentos y precio de venta del artculo.

Muchos de los datos recogidos en este fichero habrn sido introducidos ya en el fichero de
ingredientes con lo que no ser necesario ms que importarlos. Adems, este fichero de recetas
puede gestionarse de tal manera que permita una actualizacin quincenal o mensual de los costes
unitarios de cada ingrediente en funcin, por ejemplo, del ltimo precio medio. Esto permitira
que para cada artculo vendido tenga un coste estndar de alimentos inicial fijado a principio de
temporada de acuerdo a las limitaciones presupuestarias y un coste estndar de alimentos perma-
nentemente actualizado que permitira identificar con facilidad las recetas que estn ocasionando
desviaciones en el presupuesto debido al aumento de las precios de compra de las materias pri-
mas, permitiendo as actuar con rapidez para su sustitucin, por ejemplo.
Una particularidad del fichero de recetas que debe ser comentada es la existencia de sub-rece-
tas. As, una determinada receta de un artculo puede incluir un ingrediente, por ejemplo, caldo de
pescado, que bien puede comprarse ya elaborado o bien puede elaborarse en el establecimiento.
En el primer caso, el caldo de pescado, sera un ingrediente ms que estara recogido en este fiche-
ro de ingredientes y su uso implicara slo su retirada del economato o almacn. En el segundo
caso, ya no sera un ingrediente sino una receta, puesto que ese caldo de pescado tiene su forma
de elaboracin especfica. A estas recetas incluidas en la receta de elaboracin de otro artculo se
las suele denominar sub-recetas. Y, como ya se coment anteriormente, las actualizaciones que se
hagan en las sub-recetas deben reflejarse de modo automtico en la receta; de otro modo el siste-
ma se desfasara con seguridad al implicar un gasto de mano de obra muy elevado.
c) Fichero de artculos de men

Este fichero incluye para cada artculo del men su cdigo de venta, su descripcin, cdigo de
Mdulo 3
receta, precio de venta, cantidades de ingredientes para los informes de inventario, coste estndar
de alimentos del artculo y puede tener registros histricos de las ventas producidas en periodos
anteriores. Es el fichero que normalmente se vincula con las Terminales Punto de Venta (en ade-
lante, TPV) de las unidades de venta como restaurantes y bares. As, entre sus utilidades se desta-
can las siguientes: en primer lugar como cada artculo del men est acompaado de una receta
estndar con cantidades de ingredientes; as, al introducir en la TPV una venta de un artculo se
tiene la posibilidad de que en tiempo real, o en diferido, se produzca la baja de las cantidades de los
ingredientes lo cual permitir conocer exactamente cules son los niveles de inventario de cada
materia prima y as mejorar las prcticas de compra. En segundo lugar, este fichero recoge los
datos de las unidades vendidas para cada producto, lo cual permite, si se disponen de las aplica-
ciones informticas adecuadas, no slo generar informes para el anlisis de las ventas, sino tam-
bin obtener la cifra del coste global estndar de alimentos para las ventas de un determinado
periodo de tiempo, cuya fiabilidad depender de la conexin y de la exactitud de los datos intro-
ducidos en los distintos ficheros vinculados, tal y como se muestra en la figura 4.

Figura 4. Gestin de la informacin para el clculo del coste global estndar de alimentos
5. LA FIJACIN DE PRECIOS
En este apartado se pretende revisar las formas en que pueden fijarse los precios de los artcu-
los que se ofrecen en el men. En este sentido, se pueden observar dos grandes tipos de mto- Mdulo 3
dos: subjetivos y basados en objetivos de coste y beneficio deseados.
a) Mtodos subjetivos
Este tipo de mtodos se basa en el conocimiento, suposiciones y/o intuiciones que el directivo
pueda tener sobre los precios que estaran dispuestos a pagar sus clientes. Estos mtodos depen-
den del grado de profundidad en el conocimiento de las caractersticas del cliente y de sus hbitos
de consumo, tanto en el establecimiento propio como en la competencia. Segn Ninemeier (1990)
algunos de los mtodos subjetivos de fijacin de precios pueden ser:
Mtodo del precio razonable: el directivo se esfuerza por determinar aquel precio que sera
apropiado para el valor que recibe por el producto y el servicio ofrecido. As, el directivo trata
de figurarse un precio que sea justo y equitativo para ambas partes.
Mtodo del mayor precio: con este mtodo se pretende fijar el mayor precio que el clien-
te est dispuesto a pagar. Se trata de tratar de estirar al mximo la relacin precio por valor.
Mtodo del lder en prdidas: se trata de fijar un precio a uno o varios artculos como gan-
cho para que el cliente desee consumir en el establecimiento. Posteriormente, el personal del
restaurante intentar que ordene y consuma artculos de mayor rentabilidad.
b) Mtodos basados en cifras de coste y beneficios deseados

Estos mtodos de fijacin de precios se basan en cifras de porcentajes de costes o de benefi-
cios a los cuales se desea llegar.

Mtodo porcentaje de coste de alimento deseado: en este mtodo el directivo pretende

que los precios de los artculos sean tales que generen un porcentaje de coste de alimentos
deseado determinado (ver ltima columna de la figura 3). La cifra de este porcentaje que se
desea lograr puede tener su origen en diversas fuentes: los datos de otros establecimientos
en donde haya trabajado el directivo, datos histricos del establecimiento, datos del sector,
etc. De este modo, siguiendo con el ejemplo de la figura 3, si el directivo pretendiera poner
precio a un nuevo sndwich cuyo coste estndar de alimentos fuera de 0,83 euros utilizara
los porcentajes de los otros sndwiches como orientacin. As, podra fijarse un porcentaje
de coste deseado del 30%. En funcin de esto hara los clculos de recogidos en la figura 5.
Figura 5. Fijacin de precios segn porcentaje de coste deseadotos
Mdulo 3
Mtodo de fijacin de precios segn beneficio: este mtodo asegura que los requeri-
mientos de beneficios y de otros gastos distintos a los alimentos son incluidos en la deci-
sin del precio del producto. Este mtodo es particularmente aconsejable cuando se ha de
realizar un estudio de viabilidad de un establecimiento de a+b, para as garantizar que las ven-
tas van a poder generar las cifras de beneficios que se exponen en la proyeccin de la cuen-
ta de prdidas y ganancias. El mtodo se basa en fijar cul sera el importe mximo de gas-
tos de alimentos que el establecimiento puede tener. Para ello a las ventas estimadas para el
ao se le restan los gastos distintos a los alimentos (sueldos y salarios, seguros, suministros,
etc.) y el beneficio esperado. Este clculo genera para una cifra estimada de ventas una can-
tidad mxima de gasto en alimentos, a partir de los cuales se genera el porcentaje de coste
esperado que ha de fijarse a los costes estndar de alimentos de cada artculo de la carta para
determinar su precio de venta al pblico. En la figura 6. se muestran los clculos de este
mtodo.

Figura 6. Fijacin de precios segn beneficio deseado
En la prctica profesional es bueno combinar ambos tipos de mtodos, subjetivos y basados

Mdulo 3
en costes y beneficios deseados, y siempre teniendo en cuenta el referente de la competencia, ya
que no pueden ponerse los precios sin considerar las ofertas alternativas que pueden encontrar los
consumidores.
6. INGENIERA DE MENS
Por ltimo, el sistema de control debe permitir la determinacin de la contribucin al benefi-

cio de cada uno de los artculos del men, o lo que es lo mismo, la posibilidad analizar mediante
la ingeniera de mens la rentabilidad y popularidad de los artculos del men.
Aunque el directivo pueda tener intuiciones sobre los artculos que mejor se venden o que con-
tribuyen ms al beneficio total del establecimiento, con la ingeniera de mens obtiene respuestas
objetivas a estas cuestiones, ya que esta herramienta permite evaluar todas las decisiones relacio-
nadas con la fijacin de precios actual y futura del men, con su diseo y con la bondad de los
artculos que contiene. Esta herramienta parte de dos variables bsicas: la popularidad y el margen
de contribucin del artculo. La popularidad de un artculo del men se ve reflejada en la deman-
da por parte del cliente, mientras que el margen de contribucin resultara de restarle al precio de
venta su coste estndar de alimentos. En relacin a este ltimo concepto, se ha de observar que la
seleccin artculos no ha de guiarse por su porcentaje de coste estndar de alimentos sino por su
margen de contribucin. As, volviendo al ejemplo de la figura 3, parecera que para el estableci-
miento lo mejor es aumentar las ventas del sndwich n 2 que es el que tiene el porcentaje de coste
estndar de alimentos menor, un 28,6%. Sin embargo, su margen de contribucin es el menor; cada
venta slo deja al establecimiento 1,50 euros para pagar todos los gastos distintos a los alimentos

y obtener beneficio. Por el contrario, cada vez que se vende un sndwich n 5 se obtiene 1,85 euros
de margen de contribucin, contribuyendo en mayor medida a generar beneficio aunque su por-
centaje de coste estndar de alimentos sea del 31,5%.
En el ejercicio de ingeniera de mens se clasifican los artculos del men de acuerdo a estos
dos criterios (popularidad y margen de contribucin) (vese figura 7 en la que se sigue el ejemplo
de la figura 3). La popularidad de cada artculo se puede representar en trminos de unidades ven-
didas o de porcentaje sobre el total de unidades vendidas. Ambos criterios son vlidos. En el ejer-
cicio de ejemplo de la figura 7. se seguir el criterio del porcentaje. El valor medio de popularidad
que se utilizar para la clasificacin se obtiene al dividir el 100% de la venta entre el nmero de
artculos que se venden, que en este caso es 5. Ello dara una popularidad media del 20%. Algunos
profesionales ajustan esta popularidad media en funcin de un factor de experiencia rebajando ese
20% en un 70% o 75%7.
En cuanto al margen de contribucin, la contribucin media se obtiene al sumar toda la con-
tribucin lograda a travs del total de las ventas, dividido entre el nmero de unidades vendidas.
Su valor indicara el margen de contribucin que por trmino medio se ha obtenido en cada venta
de un artculo en el periodo de ventas analizado. En el ejemplo expuesto en la figura 7. el margen
de contribucin total obtenido a travs de la venta de los 1.813 sndwiches es de 2.966,70 euros,
luego por trmino medio cada artculo vendido ha dejado 1,64 euros de margen de contribucin.
Una vez se han categorizado los artculos en funcin de si sus valores son superiores o inferio-
res a los valores medios de ambas variables, se suelen denominar como productos estrella, caba-
llos de labranza, puzzle y perro. Los estrella son aquellos artculos que presentan valores superio-
res a la media en ambas variables y, por lo tanto, son productos que estn funcionando bien y
Mdulo 3 sobre los que no hay que hacer demasiadas modificaciones, aunque existe la posibilidad de utili-
zarlos en combinaciones con otros artculos como anzuelos para captar al cliente. Los artculos
con popularidades superiores a la media pero con mrgenes de contribucin inferiores, los caba-
llos de labranza, son artculos susceptibles de ver modificados al alza sus precios o de modificar
su composicin para reducir su coste estndar de alimentos. Cuando los artculos tienen bajos
niveles de popularidad pero mrgenes de contribucin superiores a la media se denominan puzz-
les y son artculos con un buen potencial para crear beneficio, que puede verse hecho realidad
mediante promociones o reducciones del precio de venta. Por ltimo, aquellos artculos que en
ambas variables muestran valores por debajo de la media se les denominan perros y, en muchos
casos, son los ms susceptibles a ser retirados del men cuando ste se revise.
La ingeniera de mens es una herramienta fundamental para el control y la toma de decisio-
nes por parte del director de a+b. Le va a orientar sobre qu artculos destacar en la carta, cules
ofrecer en promociones o degustaciones para hacerlos ms populares, cules combinar en un
combo, etc. Con objeto de facilitar la comprensin de los datos de la ingeniera de mens stos sue-
len plasmarse grficamente, tal y como se muestra en la figura 7.
7 En el ejercicio que se presenta en la figura 7, as como en los ejercicios de autoevaluacin, no se utilizar este factor
de experiencia en el clculo de la popularidad media por depender de cada establecimiento concreto y de su distri-
bucin de las ventas.

Figura 7. Ejercicio de ingeniera de men
Mdulo 3

ACTIVIDADES
La lectura propuesta recoge una breve nota recogida en la seccin el consultor responde de
la revista especializada del sector de la restauracin con vocacin de ayuda al profesional. El art-
culo proporciona un mtodo sencillo para evaluar los mrgenes en los banquetes.
Autores: Infhotel. M.P.C. Consultores, S.L.

Fuente: Horeco (Agosto-septiembre 1999).
Los banquetes o celebraciones representan una actividad restauradora que muy frecuentemente
constituye la principal va de generacin de recursos para el restaurador.
Sin embargo, no siempre son objeto de la atencin y control necesarios, por lo que incurrimos
en ventas de rentabilidad contenida.
La primera recomendacin que hemos de hacer a todo restaurador es que cuantifique la impor-
tancia relativa de los banquetes en su actividad restauradora, es decir, hasta qu punto la buena mar-
cha de mi restaurante depende de los banquetes? Para ello habremos de calcular la siguiente variable:
Ventas por banquetes

x 100
Ventas totales
Mdulo 3
Partiendo de este dato, el restaurador debe aplicar el principio de que sus costes en los banque-
tes sean proporcionales a los del resto del negocio. Si el restaurante arroja un ratio de gasto de per-
sonal del 34% sobre ventas, la explotacin de banquetes debiera apuntar un valor similar. Esta
norma bsica permitir planificar la plantilla de banquetes y otros costes. Debemos calcular deter-
minadas variables sobre banquetes y despus analizar el resultado obtenido y su proporcionalidad
con el resto de los servicios. En este sentido precisamos:
Consumo de materias primas en banquetes

x 100
Consumo de materias primas en restaurante

x 100
Ventas del restaurante
Ambos ratios de consumo, para que sean calificados como ptimos debieran permanecer por
debajo del 30 por ciento. Siempre que la mercanca empleada en ambas explotaciones sea similar, el
coste ha de apuntar cierto paralelismo.
El empleo de personal extra para los banquetes no debe suponer que nuestro ratio de gasto de
personal se dispare por encima de los valores habituales de la empresa (normalmente se situar por
debajo del 357%).

Coste del personal dedicado a banquetes + extras para banquetes

x 100
Coste del personal del restaurante + extras del restaurante

x 100
Ventas del restaurante
Conviene cuantificar la importancia de la adopcin de personal extra en el conjunto del gasto de

personal, para ello calculamos:
Coste del personal extra del restaurante

x 100
Coste del personal del restaurante
Si el valor de esta variable resulta elevado significa que estamos ante una plantilla insuficiente que
se apoya en exceso en la contratacin de extras. Hemos reflejado los dos pilares del anlisis de cos-
tes en restauracin: gasto de personal y consumo de materias primas. Sin embargo, no tendremos
un riguroso control de los banquetes si no aplicamos los criterios expuestos a aquella parte de los
gastos generales que afecta a los mismos: gastos comerciales, servicios bancarios, publicidad, sumi-
nistros, etc., y procedemos a un control peridico de los mismos.
Se anima al alumno a que reflexione sobre los posibles problemas que en la prctica puede Mdulo 3
tener la determinacin de las cifras necesarias para calcular los consumos y costes. Es decir, obte-
ner los datos para obtener los ratios anteriores requiere tener los datos precisos de las variables
que los integran, y lo que se pretende es que el alumno reflexione sobre cmo obtener los datos
para cada variable.

BIBLIOGRAFA
Fuller, J. y Kirk, D. (1991). Kitchen planning and management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.
Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Ninemeier, J. D. (1991). Plannig and control for food and beverage operations. East Lansing: The Educational
Prentice Hall.
Mdulo 3


a) En un gran establecimiento hotelero la definicin del sistema de control de a+b ser respon-
sabilidad del Jefe de Cocina.
b) El sistema de control de un gran establecimiento puede ser igualmente til y eficiente para
un pequeo establecimiento.
c) Un sistema de control, por s mismo, no resolver ni prevendr la aparicin de problemas.
d) Un sistema de control trata de garantizar exclusivamente que el establecimiento se ajusta a
los criterios de rentabilidad fijados.

a) El desperdicio en la produccin de alimentos se puede producir por un aprovechamiento
insuficiente de la materia prima.
b) El desperdicio en la produccin de alimentos se produce cuando sta es ajustada a las pre-
visiones de la demanda.
c) La introduccin de rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados pretende
colaborar a la correcta fijacin de precios.
d) La introduccin de rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados pretende
colaborar a la minimizacin del desperdicio.
Mdulo 3

a) El carcter perecedero de la materia prima introduce dificultad en el control de a+b, que es
mayor si se utilizan alimentos congelados y enlatados en vez de frescos.
b) El sistema de control de a+b se ve beneficiado del enorme grado de consistencia en cuan-
to a la produccin que tienen las materias primas incorporadas en su proceso productivo.
c) La tecnologa ayuda al control de a+b al desarrollar equipos y herramientas que aumentan
el grado de cumplimiento las porciones y estndares.
d) La materia prima alimenticia presenta un cien por cien de consistencia.

a) El control de a+b se ve beneficiado por la existencia de un proceso productivo que permite
planificar con bastante antelacin los momentos de control.
b) Los esfuerzos que se hagan en prever la demanda redundarn en un mejor ajuste de las pro-
ducciones y facilitarn el control.
c) Las operaciones de a+b se caracterizan, entre otras cosas, por tener una demanda que es
fcilmente predecible.
d) El carcter intensivo en mano de obra del proceso productivo de a+b ayuda a tener un
mejor nivel de control.


a) La receta estndar centra su control sobre los artculos de mayor coste del proceso de elab-
oracin.
b) La receta estndar es una herramienta til pero se deben realizar frecuentes controles para
mantener su exactitud.
c) La receta estndar dificulta la adaptacin de nuevos empleados de cocina.
d) El cumplimiento de las instrucciones de la receta estndar debe anteponerse a la satisfac-
cin del cliente.

a) El coste global estndar es una cifra que resulta til compararla con el coste estndar de cada
artculo.
b) El coste global estndar indica el coste de alimentos que se debera esperar al elaborar un
artculo si se sigue su receta estndar.
c) Para obtener el coste global estndar de alimentos para un periodo de tiempo hay que uti-
lizar la ecuacin "Existencias iniciales + compras - existencias finales".
d) El coste real un punto de venta para un periodo de tiempo determinado es calculado de
manera global y frente a esta magnitud se debe contraponer el coste global estndar.

Mdulo 3 a) Si existen datos compartidos por los ficheros de ingredientes y de recetas, las actualizaciones
en uno de ellos deberan, para que el sistema sea eficiente, traspasarse automticamente al
otro.
b) Si una salsa se compra envasada y es incorporada al proceso productivo en la receta estn-
dar debe aparecer como sub-receta.
c) El proveedor de un determinado ingrediente debe estar recogido tanto en el fichero de
ingredientes como en el de recetas estndar.
d) Una desventaja de los sistemas informticos en relacin al control de a+b es que no per-
miten calcular el coste global estndar de alimentos.
8. Suponga un establecimiento cuyo propietario desea obtener por la inversin realizada 2.000
mensuales. Dicho establecimiento cada mes tiene un alquiler de 500 , unos gastos de person-
al de 1.300 , y en gastos como agua, luz, seguros, otros tributos, etc., requiere 1.800 .
Adems, las ventas estimadas son de unos 10.000 mensuales. Si se utilizara el mtodo de
fijacin de precios segn el beneficio esperado para poner precio a un artculo cuyo coste
estndar de alimentos es de 12,87 , el precio resultante sera:
a) 21,45
b) 20,10
c) 23,34
d) 29,25

9. Suponga un establecimiento que tiene en su carta 5 platos. El plato n 1, del que se han ven-
dido 121 unidades en el mes de enero, tiene un coste estndar de alimentos de 1,13 euros y un
precio de venta al pblico de 2,30 euros. Para el plato n 2 dichas cifras han sido, respectiva-
mente, 192, 1,12 y 3,0. Para el plato n 3 han sido 287, 1,25 y 3,2. Para el plato n 4 han sido
345, 1,78 y 3,5. Y, por ltimo, para el plato n 5, esas cifras han sido 389, 1,98 y 2,9. Con vis-
tas a mejorar la situacin en el mes de febrero el propietario toma 4 decisiones de las cuales
una no es acertada, indique cul es la decisin incorrecta:
a) No cambiar ni el precio ni la composicin del artculo n 4.
b) Subir un poco el precio del artculo 5 para ver si mejora el margen de contribucin total que
puede generar ese plato.
c) Disminuir un poco el tamao de la porcin de los ingredientes del plato n 2.
d) Introducir un nuevo plato y retirar el plato n 1.
10. Suponga un establecimiento que tiene para un periodo de un mes unas ventas de 14.850 , un
porcentaje de Coste Global Estndar 37,2% y unos Consumos Reales para ese mes de 6.500
. En base a esta informacin, indique qu afirmacin es cierta:
a) El establecimiento ha tenido una desviacin de 975.8 euros, ya que se han consumido 975,8
euros menos de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.
b) El establecimiento ha tenido una desviacin de 975.8 euros, ya que se han consumido 975,8
euros ms de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.
c) El establecimiento ha tenido una desviacin de 875,8 euros. Es decir, se han consumido
875,8 euros menos de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido. Mdulo 3
d) El establecimiento ha tenido una desviacin de 875,8 euros. Es decir, se han consumido

875,8 euros ms de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.

1. c
2. a
3. c
4. b
5. b
6. d
7. a
8. d
9. c
10. b
Mdulo 3

GLOSARIO DE TRMINOS
Combo: combinacin de dos o ms platos del men unidos en una oferta con nico precio.
Estudio de viabilidad: estudio que ayuda a que la decisin de la apertura de un establecimiento de
a+b tenga mayores probabilidades de xito. El estudio tiene varias fases: identificacin de las
caractersticas del rea de mercado, evaluacin del emplazamiento propuesto, anlisis de la
competencia, estimacin de la demanda y proyeccin de los resultados operativos.
Funcionamiento en diferido: determinados softwares de almacn permiten que se vayan introducien-
do documentos (albaranes de entrega de mercanca de proveedores, extracciones de artculos
de Economato, etc.) pero no producen la actualizacin inmediata de las cifras de existencias
hasta que el usuario pide actualizarlas con una funcin especial.
Funcionamiento en tiempo real: cualquier informacin introducida en cualquier parte del sistema pasa
a actualizar las cifras en todos los puntos del sistema con los que est vinculado.
Mdulo 3

Md T urismo
Mdulo 4
Actividades de preparacin a la produccin y de produccin
En este cuarto mdulo se har un recorrido por las principales tareas que son necesarias para
elaborar el producto que luego ser servido al cliente. El mdulo se divide en tres partes bien dife-
renciadas: los aspectos de preparacin para la produccin, la produccin y los aspectos sanitarios
referidos a ambas etapas. Con respecto a la preparacin para la produccin se har una descrip-
cin del proceso de compras a travs del cual el establecimiento consigue las materias primas que
requiere para el proceso productivo. En este sentido, se abordar cmo debe establecerse el tipo
y cantidades de los distintos productos a comprar y se revisarn algunas consideraciones relacio-
nadas con los proveedores del establecimiento. Una vez vistos estos aspectos bsicos de la com-
pra de mercancas se podrn abordar las dems etapas previas a la produccin: recepcin de mer-
cancas, almacenamiento y distribucin interna. Con respecto a la produccin se estudiarn tanto Mdulo 4
los objetivos del rea de produccin, como las formas de planificar la produccin y los distintos
mtodos disponibles para llevarla a cabo. Por ltimo, en este mdulo se abordarn brevemente
algunas consideraciones de tipo sanitario tanto para las actividades de preparacin a la produccin
como para las de produccin
OBJETIVOS DEL MDULO
1. Identificar en qu consiste el proceso de compras y su repercusin sobre el resto de operaciones

de un establecimiento de a+b.
2. Estudiar las tareas de recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas.
3. Analizar cada una de las tareas previas a la produccin desde la perspectiva del sistema de control.
4. Estudiar cules son los objetivos y los condicionantes de la produccin.
5. Presentar las predicciones de la demanda como base para la planificacin de la produccin.
6. Analizar la forma y utilidades del programa de produccin.
7. Revisar los distintos mtodos de produccin de alimentos, analizando sus ventajas e inconve-
nientes y ciertos requisitos que a nivel sanitario deben cumplirse.

El director de a+b debe tener un profundo conocimiento y control sobre la forma en que se
realizan las compras. Segn Davis y Stone (1991: 102), la funcin de compras est comprometida con
Mdulo 4
la bsqueda, seleccin, compra, recepcin, almacenamiento y uso final de un artculo. Por ello en este mdulo
se pretende revisar estas actividades, detallando aspectos bsicos de las compras como la fijacin
de especificaciones de producto y de sus niveles de stock. As mismo, se comentarn guas para la
recepcin, almacenamiento y distribucin interna de los alimentos. Pero adems, el director de
a+b debe gestionar las unidades del establecimiento de a+b encargadas de la produccin de ali-
mentos que tienen como misin fundamental el procesamiento de una serie de materias primas
alimenticias, ya sean alimentos crudos o productos con distintos grados de elaboracin, para obte-
ner una serie de platos que se servirn al cliente. En este mdulo se abordar el estudio de ambas
reas de operaciones.
1. PREPARACIN PARA LA PRODUCCIN
La importancia de esta funcin para el establecimiento de a+b es clara en cuanto que sin sumi-
nistros fiables es imposible desarrollar el proceso productivo. Su gestin ineficaz puede ocasionar
no slo niveles no deseados de costes, y las consecuentes prdidas de beneficios, sino insatisfac-
cin por parte del cliente en cuanto que una rotura de stock puede repercutir en la imposibilidad
de atender la solicitud de un artculo del men. Pero la mala gestin en el sentido contrario tam-
bin es perniciosa ya que si se compra demasiado, se inmovilizarn fondos en un inventario inne-
cesario.
Diversos autores argumentan la importancia de la funcin de compras indicando que cualquier
ahorro que se realice en el suministro de, por ejemplo, una marca de bebidas alcohlicas, va a
aumentar directamente la cifra de beneficios y que obtener este incremento de la rentabilidad a

travs de un aumento de ventas supondra un mayor esfuerzo (Davis y Stone, 1991; Ninemeier,
1990). Pero no slo debe observarse las compras desde el punto de vista del coste, se debe tener
en cuenta que cualquier mejora que se realice en esta funcin tendr su efecto positivo sobre la
produccin de a+b, ya sea debido a que facilite, agilice o simplifique los procesos de trabajo.
a) Definicin del proceso de compras

En los establecimientos con un cierto tamao el director de a+b suele responsabilizar de las
actividades de la funcin de compras a un encargado o director de compras, que ser quin asuma
la gestin diaria; mientras que en las cadenas hoteleras suele existir una central de compras. En
cualquier caso, el director de compras tiene sus propias responsabilidades sobre esta funcin, den-
tro de las cuales destacan las siguientes: comprar todos los artculos necesarios para la produccin,
garantizar la continuidad del suministro a los departamentos y unidades usuarias, buscar perma-
nentemente nuevas fuentes de suministro ms baratas para los estndares de calidad fijados, man-
tenerse al da sobre la evolucin de los mercados y evaluar los nuevos productos que aparecen y,
por ltimo, coordinar con los departamentos de produccin la fijacin de niveles de calidad y de
stock para los productos utilizados.
El diseo del proceso de compras, que normalmente realizan entre el director de a+b y el direc-
tor de compras, implica determinar qu actividades van a ser necesarias realizar, quines sern los
encargados de realizarlas, en qu unidades se van a agrupar, quin va a tener la autoridad para
tomar decisiones al respecto de las compras y cules sern los formatos o formularios sobre la
base de los cuales se va a controlar esta actividad. Este diseo del proceso de compras depende
de condicionantes que influyen sobre la organizacin de las actividades, como el tamao del hotel,
su pertenencia a cadena, etc. No obstante, a continuacin se ofrece una descripcin de un proce- Mdulo 4
so de compras genrico para un establecimiento hotelero (vese figura 1.).

1. Los jefes de las unidades productivas del hotel (cocina, restaurantes, bares, etc.) necesitan ali-
mentos, bebidas y otros suministros para preparar los artculos que servirn a los clientes, para
conseguirlos enviarn al Economato formularios escritos o en soporte informtico detallando
los artculos que necesitan retirar (estos formatos reciben nombres como Movimientos de
artculos o Extracciones de artculos).
2. El personal de Economato preparar los pedidos y los entregar al personal de las unidades
solicitantes que vengan a recogerlos.
3. Como consecuencia del consumo, en algn momento el inventario del Economato, es decir la can-
tidad de alimentos, bebidas y otros suministros disponibles, bajar tanto de nivel que requerir
volver a reponerlo. Para ello el personal de Economato enviar un formulario (que puede llamar-
se Solicitud de compra o Solicitud de pedido) al Departamento de Compras instndoles a
que realicen las compras de estos suministros. En estos formularios se especifican los produc-
tos que deben solicitarse, cuntas unidades se necesitan y la prontitud con que son requeridos.
4. El Dpto. de Compras, solicita estos productos a los suministradores (mediante formularios
denominados Orden de compras u Orden de pedido) que se envan por e-mail o fax al
proveedor, o bien mediante solicitudes telefnicas y documentadas internamente en formula-
rios denominados Informes de compra. Adems, se da copia de la orden de compra al
personal de Economato, para que sepa que mercancas entregar en breve el proveedor.
5. En el siguiente paso, el proveedor entrega el producto solicitado al Economato. Junto con el
producto entrega el Albarn de entrega, documento mediante el cual justifica los productos

entregados, sus cantidades y precios. El personal de Economato debe comprobar la entrega

contra su copia de la Orden de compra o del Informe de compras y, adems, comproba-
r que no se produzcan situaciones anmalas como daos en la mercanca o sustituciones no
autorizadas. Una vez despedido el proveedor, el personal de Economato almacenar correcta-
mente el producto.
6. Al final del da el personal de Economato pasar al personal del Dpto. de Compras los alba-
ranes de las mercancas recibidas debidamente chequeados.
7. Normalmente, los proveedores habituales presentan una vez al mes una factura que totaliza
los importes de los albaranes de entrega que se hayan dejado ese mes.
8. El Dpto. de Compras chequea la factura entregada por el proveedor con todos los albaranes
que le ha ido entregando el Economato. Y, si todo est correcto, confirma a Administracin
que hay que pagar la factura, de la cual le enva el original y se queda con una copia.
9. Finalmente, Administracin hace el ingreso o entrega un cheque al proveedor para pagar la
factura.
Figura 1. Ejemplo del proceso de compras de un establecimiento hotelero
Mdulo 4
La definicin y organizacin del proceso de compras tambin debe analizarse desde el punto de
vista del control, con el fin de fijar los mecanismos que dificulten el robo por parte de empleados
y proveedores. El director de a+b debe ser consciente de que existen muchas maneras en las cuales
el personal implicado puede robar al establecimiento, as pueden comprar artculos para su propio
uso o para otros compaeros, aceptar sobornos por elegir determinadas marcas, convenir con la
empresa suministradora la compra sus productos a precios mayores de los usuales dividiendo la
diferencia entre los dos. Incluso, existe la posibilidad de que el comprador pueda robar emitiendo
y presentando facturas de una empresa ficticia y recogiendo el dinero del pago por un producto
que nunca se entreg.

b) Artculos a comprar: definicin y cantidades

El personal del departamento de compras cada vez que inicia una compra debe garantizar que
ciertos objetivos han sido tomados en consideracin. Debe garantizar que van a comprar el pro-
ducto adecuado para la categora del establecimiento y el uso que se le pretende dar al producto,
lo que incluye reflexionar sobre el uso de productos preelaborados. Adems, la cantidad comprada
debe responder a planteamientos objetivos, no a intuiciones ms o menos ciertas sobre el volu-
men que puede ser necesario. Por ello a continuacin se estudiarn las especificaciones de com-
pra, los artculos preelaborados y la fijacin de niveles de stock.
Especificaciones de compra
La especificacin de compra consiste en una descripcin detallada de un artculo que incluye
datos sobre la calidad, la variedad o tipo, tamao, porcin, y que, incluso, puede incorporar indi-
caciones sobre el tipo de envase, la procedencia geogrfica deseada, etc. Adems, la especificacin
proporciona un estndar de calidad para la compra del artculo, permite realizar comparaciones de
precios de artculos homogneos en el mercado y, por ltimo, posibilita alcanzar la consistencia en
las compras (Fuller y Kirk, 1991). En definitiva, la definicin de las especificaciones de los alimen-
tos es una clave fundamental de la funcin de compras ya que va a garantizar que se conocen con
exactitud las caractersticas del producto que debe ser comprado.
Para la elaboracin de las especificaciones de compra se debe establecer una prioridad, un
orden para acometer la extensa labor de formalizar los requerimientos de numerosos tipos de
materias primas, en este sentido, el criterio pudiera ser el volumen de compra en unidades mone-
tarias, o coste por unidad, o simplemente iniciar la tarea por aquellos artculos en los que se han
Mdulo 4
tenido ms fallos en el pasado.
Adems, para definir la especificacin de compra de un artculo se debe determinar antes el uso
que se le va a dar, ya que, por ejemplo, no es lo mismo comprar tomates para ensalada que para
hacer salsa, en ambos casos la definicin ser distinta, y obviamente el precio tambin. Aclarado
el uso que se le dar al artculo se deben tomar decisiones sobre la calidad de materia prima que
se va a utilizar ya que el mercado ofrece distintas categoras de productos, con distinta presencia,
gusto, rendimiento, etc. As, para cada artculo se debe decidir entre productos frescos, congela-
dos, enlatados, deshidratados, etc.
Una vez que la especificacin est desarrollada comienza a ofrecer otras utilidades como la
posibilidad de hacrsela llegar a varios proveedores a los que luego se pide precio, obteniendo de
esta forma comparaciones vlidas para una determinada materia prima. Adems, la especificacin
se convierte en elemento de consulta para la recepcin de mercancas, de tal modo que, la persona
que realiza esta actividad ante cualquier duda sobre un producto puede revisar los datos de la espe-
cificacin para determinar si lo que entrega el proveedor coincide con lo demandado por el esta-
blecimiento.
Si bien la importancia de las especificaciones es fundamental para los alimentos, para las bebi-
das alcohlicas su importancia es menor ya que la mayora de ellas se compran en funcin de la
marca, y normalmente las bsquedas de diferencias de precios entre proveedores estn limitadas
por la existencia de distribuidores regionales que lo controlan.
De similar manera, esta actividad no tiene la misma importancia para todos los establecimien-
tos, y as en los establecimientos de fast-food franquiciados esta tarea implica escasa carga de traba-
jo, ya que muchas de las materias primas compradas ya vienen incluidas en el propio contrato de

franquicia, que no deja libertad al franquiciado para modificarlas, e incluso aquellas que no son
directamente suministradas por la cadena ya tienen su especificacin de compra redactada por las
oficinas centrales.
Artculos preelaborados
A la hora de elaborar las especificaciones de producto hay que considerar la posibilidad de uti-
lizar los productos preelaborados o precocinados. El mercado de estos productos preelaborados
se est desarrollando a gran velocidad, en la mayora de los casos con muchas ventajas en su uso
y una tendencia decreciente en sus precios a medida que se generaliza su uso. Actualmente existe
una amplia oferta, que presenta distintos grados de procesado que va desde ingredientes, como
tomate triturado, huevo lquido o congelado, verduras troceadas, pasando por productos semiela-
borados como bases de zumos para coctelera o tartaletas que slo requieren aadir el relleno, hasta
productos terminados como el caso de bocadillos precocinados o pizzas no precisan ms que de
horneado y presentacin.
Estos productos ofrecen diversas ventajas: 1)ahorros de mano de obra, 2) suelen ser ms fci-
les de recepcionar y permiten almacenamientos ms rpidos y eficientes en el uso del espacio, 3)
permiten cumplir ms fcilmente con la normativa higinico-sanitaria y 4) facilitan la adaptacin
de la produccin al ritmo de la demanda. Pero se debe evaluar cuidadosamente la idoneidad de
incorporar estos productos al proceso productivo, ya que tambin presentan desventajas: 1) el
nivel de calidad en cuanto a sabores y texturas puede ser percibido como inferior al del producto
desarrollado en las instalaciones del establecimiento, 2) el coste total del producto suele ser mayor,
3) se pueden perder habilidades del personal y pasar a tener mayor dependencia sobre los prove-
Mdulo 4
edores para satisfacer a los clientes, pudiendo llegarse a dar roturas de stock que no sucederan si
el producto se elaborase internamente.
Fijacin de niveles de stock

Una de las tareas ms importantes de la funcin de compras consiste en determinar la canti-
dad que debe tenerse de existencias de las distintas materias primas usadas en la produccin. Se
debe evitar al mismo tiempo roturas de stock e inmovilizaciones innecesarias de recursos utiliza-
dos en la produccin, por ello deberan fijarse los niveles mnimo y mximo para los principales
artculos que haya en inventario. De este modo, el nivel mnimo de un artculo estar relacionado
con el consumo diario del artculo y el tiempo que tarde el proveedor en atender el pedido del
director de compras, pero adems debe haber un mnimo stock de seguridad que permita afron-
tar picos de consumos inesperados o retrasos en la entrega. Por su parte, el nivel mximo se fija-
r atendiendo a los registros histricos de mximos consumos, a la vida til mxima de un pro-
ducto y su fecha de caducidad. Una vez fijados los niveles de stock, el personal del departamento
de compras consultar peridicamente los artculos del inventario para identificar cules estn cer-
canos a su nivel mnimo y, en consecuencia, realizar una orden de compra al proveedor (Keister,
1990).
El mtodo de fijacin del nivel de stock anteriormente expuesto debe considerarse como un
primer criterio que debe ser complementado con el anlisis de otras cuestiones relacionadas con
el establecimiento y mercado. La capacidad de almacenamiento disponible, el nivel de compra
mnimo fijado por el proveedor, las noticias de futuros aumentos de precios o de desabastecimientos

del mercado son elementos que pueden influir sobre las cantidades almacenadas en el estableci-
miento. En el caso concreto de las bebidas alcohlicas el nivel de stock va a estar condicionado por
el nmero de marcas existentes para cada tipo de bebida. Los directores de a+b pueden compli-
car mucho la labor de la unidad de compras al intentar agradar a todo el mundo, ofreciendo dema-
siadas marcas, cada una de las cuales debe ser comprada, ordenada, almacenada, distribuida y con-
trolada.
Al igual que con las especificaciones de compra, la determinacin de los niveles de stock es una
tarea que debe realizarse siguiendo los mismos criterios para su desarrollo, ya que en estableci-
mientos como los hoteles existen muchos artculos cuyas cantidades de consumo son mnimas y
no deben tenerse urgencia en fijar su nivel de inventario, pues su repercusin en el ahorro del valor
del inventario total ser mnima.
c) Proveedores: eleccin, negociacin y aspectos ticos

El departamento de compras debe encontrar el producto de mejor precio posible para los nive-
les de calidad exigidos. Pero por otra parte, todo el ciclo de compras debe desarrollarse con la cola-
boracin de proveedores adecuados que contribuyan con sus productos y sus buenas prcticas a
mejorar los niveles de calidad finalmente ofrecidos a los clientes. En este sentido, a continuacin
se analizar la eleccin de proveedores, la negociacin y la tica en las compras.
Eleccin de proveedores
Los factores clave detrs de una buena relacin entre proveedor y establecimiento son un pro-
ducto de calidad, un precio competitivo, cantidad suficiente para abastecer y un servicio adecua- Mdulo 4
do (Delfakis, Scalon y Van Buren, 1992). Es importante tener en cuenta que el precio es uno de
los criterios para seleccionar a los proveedores pero no debe ser el nico, tambin debe conside-
rarse la localizacin de sus instalaciones, ya que disminuye el tiempo de entrega y facilita los des-
plazamientos del personal del establecimiento, otro factor a considerar es su honestidad, que per-
mite tener la confianza de que no va a tratar de servir productos defectuosos o excesos de pesos
y tambin la fiabilidad del proveedor, o lo que es lo mismo, la manera consistente en que satisfa-
cen los estndares de calidad del establecimiento y cumplen con los programas de entrega. Por
ltimo, la limpieza y condiciones sanitarias de las instalaciones y elementos de transporte del pro-
veedor deben estar siempre por encima de las consideraciones de precio.
Adems, un buen proveedor es aquel que tiene la capacidad y el compromiso de suministrar
del mejor modo posible, que proporciona informacin puntual de las fluctuaciones de precios,
que trata de tener el mejor grado de conocimiento sobre el tipo de cliente y servicio del estable-
cimiento, para as ofrecer los productos que mejor se adapten a estas necesidades de mercado, al
tiempo que informa sobre los ltimos avances y la posibilidad de aplicacin a las operaciones del
establecimiento (Virts, 1987).
Negociacin
Obtener siempre el mejor precio posible es una de las presiones a las que se ve continuamen-
te sometido el director de compras. El precio, sin embargo, nunca debe desligarse de los estnda-
res de calidad que se hayan fijado, se trata de buscar el mejor precio para un nivel o categora de
producto que ha sido previamente fijado y no buscar los precios ms baratos del mercado sin ms
consideraciones.

Adems, debe tenerse en cuenta que un proveedor que mantenga en perfectas condiciones sus
instalaciones, que de apoyo tcnico al establecimiento a travs de sus vendedores, que ofrezca una
fiabilidad probada va a repercutirlo en cierta medida en el precio. Por otra parte, actualmente
muchos directores de compra buscan mantener estrechas relaciones de cooperacin con los pro-
veedores en vez de tenerlos como adversarios a los que se debe exprimir buscando las mejores
condiciones de precio para el establecimiento, las polticas de compra basadas en la filosofa ganar-
perder normalmente no crean buenas relaciones a largo plazo.
Sin embargo, una vez hechas las consideraciones anteriores, se deben buscar los mejores pre-
cios posibles, para lo cual existen distintas medidas encaminadas a reducir los costes. Entre stas
la principal es un buen proceso de negociacin, el cual permite al director de compras y al provee-
dor alcanzar un acuerdo que les beneficie mutuamente a travs de una dinmica de pretensin y
cesin. Una negociacin eficaz debe partir de una adecuada preparacin en la que el director de com-
pras debe tratar de buscar informacin sobre cul ha sido el historial de consumos por parte del
establecimiento, cules son los lmites en descuentos a los que puede llegar el proveedor, quin
tiene la autoridad para hacer tales concesiones, cmo ha sido la relacin anterior con el provee-
dor, de ganancia mutua o ganador-perdedor, etc. (Virts, 1987).
Pero adems, el director de compras tiene otras posibilidades para mejorar los costes de los art-
culos comprados, como realizar compras conjuntas con otros establecimientos de la competencia,
creando grupos de compra con el fin de obtener mejores precios al unir los volmenes de com-
pra. Tambin se pueden revisar los envases de compra, ya que normalmente los envases de mayor
capacidad proporcionan menores precios por unidad de compra. Adems, se pueden negociar con
los proveedores formas de compra como contratos anuales de suministro con precio fijo pactado
Mdulo 4 ventajoso, o pueden aprovecharse descuentos promocionales e incluso se debe considerar la posi-
bilidad de pagar al contado para conseguir descuentos. Por otra parte, si el director de compras
tiene conocimiento de las tendencias de precios del mercado debera tratar de especular con ellas
con el fin de conseguir los mejores precios en cada momento.
En relacin con todo lo anteriormente expuesto baste considerar el caso de los proveedores de
bebidas alcohlicas, que es habitual que ofrezcan acuerdos especiales, como por ejemplo, un des-
cuento por botella o caja de botellas, cuando se compra un determinado volumen. Sin embargo,
antes de hacer una compra de gran volumen para aprovechar un descuento, se debe tener en cuen-
ta que el nivel de rotacin del inventario de bebidas es sensiblemente inferior al de alimentos, lo
que supone que las mercancas permanecen ms tiempo hasta ser vendidas.
La tica en las compras
Cada establecimiento debera tener polticas de compra y procedimientos que reflejen los
estndares ticos y profesionales, determinando, por ejemplo, si debe permitirse o no al personal
de la unidad de compras aceptar regalos por parte de los proveedores. El aspecto tico que se
esconde debajo de esta decisin es el compromiso del personal de esta unidad con los intereses
de la empresa, antes que con los intereses propios. En este sentido, muchos directores de a+b con-
sideran que si su director de compras recibe regalos o muestras gratis de producto para su uso par-
ticular est comprometiendo su criterio a la hora de elegir un producto y un proveedor en una
compra posterior. De igual modo, si el personal de la unidad de compras, utiliza su posicin para
obtener compras particulares de producto con condiciones ventajosas, se debe presumir que esto
puede afectar negativamente a la eficiencia de la relacin comercial.

Tambin el establecimiento debe tener comportamientos ticos referidos a su relacin con el

proveedor, en este sentido, no debera divulgar nunca los acuerdos de precios o de condiciones de
pago alcanzados con el proveedor. El proveedor debe confiar en la seriedad del establecimiento
en la confidencialidad de sus relaciones.
d) Recepcin de mercancas
En este apartado se comentarn fundamentalmente dos cuestiones: los requerimientos inter-
nos de la actividad y el detalle del proceso de recepcin de mercancas.
Requerimientos internos de la actividad

Para una adecuada recepcin debe estar presente personal con autoridad suficiente para recha-
zar los productos si fuera necesario, que tengan conocimientos sobre los procesos administrativos
implicados en esta actividad y que sepan cumplimentar los informes de recepcin o cualquier otro
documento requerido. As, en algunos establecimientos la recepcin de mercancas la hace el per-
sonal de Economato, mientras que en otros se designa responsables de estas tareas a empleados
como jefes o segundos de cocina, y jefes de bares, con lo que se consigue aumentar el grado de
conocimiento sobre los distintos productos, estando as ms capacitados para filtrar los produc-
tos entregados por el personal de reparto.
Desde el punto de vista del control el director de a+b debera, siempre que sea posible, sepa-
rar la compra de mercancas de su recepcin, ya que la situacin contraria aumenta las posibilida-
des de fraude por parte del empleado en connivencia con el proveedor, ya que por ejemplo, se
pueden firmar por aceptados albaranes de entrega que reflejen mayores cantidades de las realmen- Mdulo 4
te entregadas por el personal de reparto, la diferencia entre ambas cantidades sera repartida entre
el empleado del establecimiento y el proveedor.
Para que durante la entrega de mercanca est presente personal capacitado debe fijarse un
horario de entrega al cual deben adaptarse los proveedores. Esto, adems, facilita la actividad debi-
do a que el personal de recepcin est esperando a los proveedores con todo listo a unas horas
determinadas.
Con relacin al rea de recepcin de mercancas, y en concreto sobre su diseo, deben hacer-
se varias consideraciones. En primer lugar, esta rea debe estar diseada para que su limpieza sea
fcil, lo que significa que los suelos y paredes tienen que cumplir condiciones especiales, y deben
existir sumideros y conexiones de agua que permitan una rpida limpieza.
Por otra parte, es necesario proporcionar suficiente espacio para poder revisar los productos
entregados por el personal de reparto. En grandes hoteles en donde el rea de recepcin es un
muelle de descarga se suele tener espacio incluso para almacenar los pals de madera en los que
pueden transportarse las mercancas. Por ltimo, sera conveniente que el rea de recepcin estu-
viera cerca de la oficina de compras y de las reas de almacenamiento, siendo preferible que no
existan diferencias de altura que dificulten el transporte.
El equipo del rea de recepcin tambin es una cuestin importante que afecta directamente al
rigor y la agilidad de la actividad de recepcin. En primer lugar, se debe garantizar el acceso a las
especificaciones de compra desde el rea de almacenamiento, para consultarlas si se duda sobre el
cumplimiento de los requisitos del producto. Adems, se necesita tener una bscula que, para los
establecimientos de mayor tamao, debera estar directamente conectada al ordenador del rea lo

que permitir dar entrada directamente a los kilos pesados en el programa de almacn. Para com-
probar que los productos refrigerados y congelados cumplen con los rangos vlidos de tempera-
tura se debe tener un termmetro adecuado, que sobre todo sea fiable y rpido en sus lecturas. Y,
adems, el rea de recepcionado debe tener la dotacin de equipos de elevacin y traslado de mer-
cancas para facilitar que los productos estn el menor tiempo posible en esta rea en donde no
se guardan las condiciones de almacenamiento adecuadas.
Detalle del proceso de recepcin

El proceso que se desarrolla en las siguientes lneas recorre los pasos de un proceso de recep-
cin de mercancas genrico. Para su ejecucin el personal de Economato debe partir de la Orden de
Compras que le remiti el departamento de Compras. Los pasos son los siguientes (vese figura 2.):
Figura 2. Proceso de recepcin de mercancas
Mdulo 4
1. Inspeccin de las mercancas contra la orden de entrega: la orden de compra indica para
un determinado proveedor el envo de mercancas que se espera, los artculos, sus cantidades
e incluso los precios de cada uno de ellos. Al contrastar los productos entregados por el pro-
veedor con la orden de compra se est garantizando que todo lo que entrega el proveedor ha
sido realmente solicitado. Tambin en este momento se evidencia fallos en la entrega de art-
culos, o de cantidades, o sustituciones que ha hecho el proveedor al no poder suministrar algn
artculo. Adems, en esta primera etapa se realiza el pesado de los artculos, anotando en la
orden de compra su conformidad o cualquier desviacin de cantidad que exista.
2. Inspeccin de las mercancas contra las especificaciones de compra: esta fase del pro-
ceso pretende garantizar que los productos entregados cumplen con los requisitos estableci-
dos por el director de compras en las especificaciones de producto. En esta fase es importan-
te que el empleado tenga la experiencia y el conocimiento sobre los productos que le permitan
dilucidar si se ajustan a las especificaciones. Esta tarea resulta fcil para los productos enlata-
dos, pero se hace difcil cuando se trata de recepcionar carnes y pescados, por ejemplo. Asimismo,
en esta etapa, se verifican las condiciones de temperatura de todos aquellos productos cuyas espe-
cificaciones establezcan un rango de temperaturas de conservacin.

3. Inspeccin de las mercancas contra el albarn de entrega: en este punto se debe recor-
dar que el albarn de entrega del proveedor es el documento que, al ser firmado por el perso-
nal de recepcin, se convierte en un reconocimiento de deuda con el proveedor, y que como
tal va a ser utilizado en la gestin del pago. En esta fase se trata de contrastar que en el alba-
rn de entrega del proveedor no aparezcan cantidades superiores a las realmente entregadas o
precios mayores a los pactados. Adems, se recomienda que si efectivamente se comprueban
discrepancias entre las cantidades entregadas y las reflejadas en el albarn de entrega, o si algn
producto de los incluidos en el albarn es rechazado el personal de recepcin debe cumpli-
mentar un documento, denominado Solicitud de abono en el que indiquen todas las rectifi-
caciones que han de hacerse al albarn del proveedor, unir ambos y enviarlos al departamen-
to de compras para que el pago al proveedor se ajuste a esta anomala.
4. Aceptacin o rechazo de las mercancas: a partir de este momento el personal de recep-
cin puede aceptar los productos entregados por el proveedor, con lo cual la responsabilidad
sobre los mismos deja de ser del proveedor para ser del establecimiento. En este punto se
deberan realizar tareas como el marcado de los productos, que implica indicar sobre el enva-
se cualquier dato (proveedor, precio, etc.) que se considere importante para mejorar su uso o
para facilitar el proceso de inventario. As, marcar en las cajas la fecha de caducidad permite ir
retirando siempre el producto que menos vida til le reste. Tambin, en esta fase debera tam-
bin producirse cualquier rechazo de mercancas, el cual debera ser previamente comunicado
a los usuarios de las mismas ya que hay situaciones en las que por falta de tiempo se aceptan
productos aunque no cumplan con las especificaciones establecidas. Si la devolucin de las
mercancas se produce despus de la entrega se ocasionan trastornos internos ya que las mer-
cancas deben ser separadas del resto y marcadas de algn modo para saber que el producto Mdulo 4
no es conforme. Y adems, requiere comunicaciones a la unidad de compras para ajustar el
pago del proveedor en funcin de lo devuelto.
5. Traslado de las mercancas a las reas de almacenamiento: si los productos refrigerados
y congelados permanecen demasiado tiempo en el rea de recepcin sufrirn deterioros
importantes. En general todos los productos deberan ser rpidamente trasladados por perso-
nal del establecimiento, no por personal de reparto, a las reas de almacenamiento. Las bebi-
das alcohlicas son ms susceptibles de hurto que los alimentos por lo que no deberan estar
en pasillos o reas de recepcin de mercancas al alcance de cualquier empleado.
6. Registro de las mercancas recibidas: aquellos establecimientos que disponen de ordena-
dor en el rea de recepcin de mercancas, pueden asignar a estos empleados el registro de las
mercancas en el programa informtico de almacn con lo que se pueden desarrollar los infor-
mes de recepcin diarios de manera automtica. En cualquier otro caso, el personal de recep-
cin debe registrar las entregas del da en el informe de recepcin, con datos de hora de entre-
ga, proveedor, artculos, cantidades y observaciones, que se pasar a la unidad de compra para
que pueda controlar los envos no recibidos.
Para terminar con la actividad de recepcin de mercancas se debe comentar que al ser una acti-
vidad importante para el establecimiento se requiere de un control a intervalos irregulares en las
instalaciones, equipos, y proceso para evitar que se relaje el cumplimiento de los estndares fija-
dos.

e) Almacenamiento
La actividad realizada en la etapa del almacenamiento va a condicionar en gran medida la acti-
vidad de la produccin, por dicho motivo en este apartado se van a revisar su problemtica bajo
dos epgrafes, uno que hace referencia a las condiciones generales que debe guardar el almacena-
miento de productos y un segundo que repasa los distintos tipos de almacenamiento que se pue-
den dar en un establecimiento de a+b.
Condiciones generales del almacenamiento

En la dinmica habitual de la produccin de alimentos se producen frecuentes desplazamien-
tos del personal de cocina a las reas de almacenamiento, por eso la ubicacin de stas es impor-
tante y si se encuentran cercanas y accesibles tanto para el rea de produccin como para el de
recepcin se reducirn los tiempos de transporte y los costes de mano de obra asociados.
El rea de almacenamiento tiene que estar dotada con personal capaz para realizar las labo-
res de colocacin y retirada de mercancas, que mantenga las instalaciones en adecuadas condicio-
nes y que garantice que no entra personal sin autorizacin. Este personal en muchas ocasiones es
el mismo del rea de recepcin, aunque para los grandes establecimientos pueden ser dos unida-
des distintas con su propia plantilla.
La prevencin del robo en las reas de almacenamiento es una preocupacin para todos los
directores de compras, sobre todo en aquellos establecimientos en los que por sus dimensiones el
director no tiene a la vista estas reas. En este sentido, la seguridad en las reas de almacenamien-
to se puede conseguir de diversos modos, de los que se comentan algunos: a) las instalaciones
Mdulo 4
deben reunir condiciones que las hagan seguras, como cerramientos completos, muros hasta el
techo, puertas slidas con buenas cerraduras, ventanas con seguridad, etc., b) se debe limitar el
acceso a personal autorizado, c) debe existir control sobre las llaves disponibles, cambiando las
cerraduras cada cierto tiempo para evitar el uso de copias no autorizadas y d) los productos ms
caros deberan tener almacenamientos especiales dentro del rea.
En las reas de almacenamiento deben darse una serie de rutinas de trabajo y de condiciones
fsicas que garanticen que los productos almacenados cumplen con los requisitos que la sanidad
de cada pas impone en el almacenamiento de alimentos. A este respecto, en primer lugar las exis-
tencias del almacn deben ser adecuadamente gestionadas de manera que los productos cuya vida
til sea ms corta sean los primeros que se utilicen para la produccin, esto implica diligencia y
observacin cuando el personal de economato hace las entregas a las unidades de produccin; y
en segundo, los productos de mayor uso deben estar ubicados en sitios ms accesibles que los
menos utilizados. El producto, despus de haberse verificado que no presenta daos en su enva-
se, debe ser colocado en las estanteras y en las cmaras guardando espacios entre los grupos de
producto de manera que permitan una adecuada circulacin del aire y una adecuada ventilacin.
Adems, si se quiere que el producto se conserve adecuadamente, se deben tener rutinas de lim-
pieza de las reas de almacenamiento, y, por supuesto, se debe controlar su efectiva realizacin. Se
debe vigilar, la limpieza a fondo de cmaras congeladoras y refrigeradoras, as como el manteni-
miento de sus equipos de fro.
Por ltimo, las reas de almacenamiento tambin deben generar informacin utilizada en la ges-
tin de las compras y, ms concretamente, debe tener registros de las existencias reales de los
artculos que existen en el inventario.

El registro de los niveles de existencias o de inventario cumple con tres objetivos fundamenta-
les: en primer lugar, cualquier actividad de compras no se debera iniciar sin antes haber consulta-
do los niveles de existencias que se tienen almacenados, por lo tanto lo ideal sera que todos los
registros de entradas y salidas de mercancas se hicieran de tal manera que el sistema funcionara
en tiempo real, permitiendo consultas por ordenador, en lugar de comprobaciones fsicas, antes
de hacer la orden de compra. El segundo objetivo est relacionado con el control de los consu-
mos mensuales y, en este sentido, el sistema de registros que se lleve debe facilitar informacin
sobre las cantidades de productos traspasados a las distintas unidades de produccin. Y, por lti-
mo, llevar un sistema de registro que indique en todo momento el nivel de existencias que para un
determinado artculo debera haber en el Economato permite hacer controles inesperados con-
trastando con la cantidad realmente disponible, pudindose as identificar fallos del sistema o
incluso robos.
Hoy en da con la evolucin y generalizacin del uso de los sistemas informticos las existen-
cias de cualquier producto son controladas de acuerdo a lo que se conoce como sistema de
inventario perpetuo, que refleja en la ficha del producto cualquier movimiento (entradas, salidas
por traspasos a otras unidades, salidas por deterioro, etc.). Sin embargo, como se coment ante-
riormente, el objetivo es que este sistema funcione en tiempo real y no de manera diferida, ya que
los sistemas permiten que se introduzcan registros que no van a afectar a las fichas de los produc-
tos, y por tanto, a sus niveles de existencias hasta que se le ordene actualizar los niveles de inven-
tario. Por su parte, los establecimientos pequeos no suelen implantar este sistema de registro y
llevan un sistema de registro peridico, en el que para cada producto slo se tiene disponible
el dato de las existencias iniciales y finales que se calculan con los inventarios de final de mes.
Por ltimo se debe comentar, que a efectos de control, la persona que realiza el inventario fsi- Mdulo 4
co no debera ser la misma que mantiene los registros de inventario, ya que dara grandes facilida-
des al robo, que no seran detectadas ms que por fallos de suministros o por comprobaciones fsi-
cas del director de a+b.
Tipos de almacenamiento
Se puede hacer una primera distincin de los tipos de almacenamientos en funcin del tipo de
producto que contengan; as en cualquier establecimiento debe existir un almacenamiento seco,
refrigerado y congelado. El almacenamiento seco se requiere para productos que pueden conser-
varse a temperatura ambiente como la mayora de los enlatados, harinas, azcares, bebidas refres-
cantes, etc. La temperatura de estas reas debe controlarse ya que por temperatura ambiente se
entiende normalmente, entre 10C y 25C, y adems se debe controlar el grado de humedad.
Adems, en el almacenamiento seco es donde ms se necesita un efectivo plan contra plagas de
insectos y roedores. El almacenamiento refrigerado es propio de verduras, frutas, huevos, deriva-
dos lcteos, etc., y debe someterse a temperaturas variables que van desde los 0C a los 8C, segn
el producto. En ltimo lugar, el almacenamiento congelado se entiende para productos que deben
estar a 18C bajo cero, para el caso de las carnes y 21C bajo cero, para los pescados. Las capaci-
dades de almacenamiento seco, refrigerado y congelado dependen en gran medida de las caracte-
rsticas del men y el tipo de materia prima que precise; as, por ejemplo, si el men se basa en
mucho producto preelaborado, normalmente aumenta las necesidades de almacenamiento conge-
lado (Spears, 1995).
Por ltimo, se quiere hacer un ltimo comentario sobre las distintas zonas de almacenamiento
dentro de un establecimiento de a+b, ya sea un restaurante o el departamento de a+b de un hotel.

En este sentido, se debe diferenciar entre las reas centrales de almacenamiento o Economato, que
es normalmente donde se almacenan los productos despus de la entrega por el proveedor y que
se caracterizan por tener un mayor tamao y personal especfico a su cargo, y las distintas reas de
almacenamiento particulares de cada unidad como bar o cocina. Por lo tanto, cuando el director
de compras fije los niveles de inventario debe considerar que hay inventario disperso por las uni-
dades de produccin y de venta del establecimiento, y no slo en el Economato. Asimismo, cual-
quier otra consideracin sobre seguridad o calidad del almacenamiento debe hacerse para todas
las reas. En concreto, en el caso de los bares se debe tener un especial cuidado con el almacena-
miento de las bebidas alcohlicas una vez terminado el servicio.
f) Distribucin interna
Por distribucin se entienden las actividades relacionadas con suministro interno de producto
desde los economatos o reas centrales de almacenamiento hasta las unidades que lo necesitan
para atender al cliente o para producir artculos.
En esta fase el control es una de las consideraciones ms importantes y los procesos de distribu-
cin variarn en funcin de que se lleve un sistema de registro de inventario peridico o perpetuo.
Si se sigue este ltimo cada vez que un departamento quiera retirar un artculo del economato debe
cumplimentar un formulario, firmado por una persona autorizada, en el que se recoge la informa-
cin de este movimiento del artculo: unidad solicitante y tipo, cantidad y valor de los artculos
necesitados.
Para poder organizar la jornada del propio personal de economato y del de las unidades solici-
tantes, esta distribucin suele hacerse de una sola vez, normalmente a primera hora de la maana
Mdulo 4
y en horario limitado. De esta manera, el personal de economato debera tener tiempo para la ges-
tin fsica de las existencias y para introducir en el sistema informtico, si se utiliza el inventario
perpetuo, los datos referidos a todos los movimientos de artculos que se han producido, actuali-
zando as las cifras de inventario del sistema.
Para la distribucin de las bebidas algunos profesionales recomiendan entregar los envases vac-
os antes de entregar las botellas solicitadas, de esa manera se controla que las unidades no aumen-
tan indebidamente sus niveles de inventario particulares.
Por ltimo, se debe tener en cuenta que pocos establecimientos mantienen el economato abier-
to 24 horas al da, por lo que se debera fijar un mtodo para controlar las entradas de personal
cuando el Economato est fuera de horario. La tecnologa actual permite poner cerraduras auto-
mticas con clave, que registran qu persona autorizada entr y a qu hora. Esto facilitara la labor
de control, ya que al da siguiente se le pediran cuentas de lo extrado. Este control puede com-
plementarse con circuitos de imagen con grabacin o sustituirse por el mtodo de la llave del
Economato cerrada en un sobre y depositada en la Recepcin del hotel para ser entregada en caso
de necesidad.
2. LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS
Para un establecimiento de a+b, la produccin es la funcin encargada de convertir las mate-

rias primas en artculos del men que sern consumidos por el cliente. Con la evolucin de la tec-
nologa las cocinas han logrado mayores niveles de eficiencia en el procesamiento y actualmente

se dispone de mtodos por los cuales se pueden elaborar por completo productos que sern con-
sumidos por el cliente das e incluso semanas despus. Es responsabilidad del director de a+b
tomar las decisiones pertinentes con relacin a los mtodos de produccin que van a ser utiliza-
dos en sus instalaciones.
A lo largo de este apartado se revisarn los objetivos y condicionantes a los que se enfrenta esta
funcin. Tambin se analizar lo que significa la prediccin y planificacin de la produccin en
este tipo de operaciones. Por ltimo, se comentarn brevemente los distintos mtodos de produc-
cin disponibles.
a) Objetivos y condicionantes de la produccin

La funcin de produccin de alimentos y bebidas tiene una serie de objetivos que debe perse-
guir y una serie de condicionantes a los que debe hacer frente si quiere alcanzarlos. Ambas cues-
tiones sern abordadas a continuacin.
Objetivos de la produccin de a+b

El objetivo general de la produccin de a+b es la preparacin de los artculos del men en las
cantidades necesitadas y con la calidad deseada, a un coste apropiado para el establecimiento
(Spears, 1995:303). De este modo, siguiendo los trminos recogidos en esta definicin en primer
lugar, hay que centrarse en el aspecto de las cantidades: hay que proporcionar aquella cantidad de
producto que sea demandada por los clientes. Lo que por ejemplo en los grandes establecimien-
tos hace que se desarrolle la cocina por hornadas como medio de satisfacer al pblico con un
suministro constante de cantidades pequeas de alimentos van siendo repuestas a medida que son Mdulo 4
consumidas. En segundo lugar est el objetivo de calidad, el cual es de una enorme amplitud, ya
que la calidad de un plato servido est condicionada por las materias primas que lo integran, las
formas de elaboracin a las que ha sido sometido, el equilibrio nutricional alcanzado, el grado de
sanidad e higiene guardados en el proceso e incluso el nivel de presentacin visual del artculo. Y
a todos estos factores debe dar una respuesta correcta el sistema de produccin de alimentos. En
tercer lugar, el sistema de produccin debe garantizar que estos alimentos se producen incurrien-
do en los menores costes posibles, lo que significa ajustarse al mximo a las porciones estableci-
das en el diseo del men, usar las capacidades de produccin de los equipos en su totalidad, sacar
el mximo provecho a las jornadas de trabajo, para lo que es fundamental la planificacin de la
produccin y el mtodo de produccin elegido.
Condicionantes de la produccin de a+b

El principal condicionante al que se enfrenta esta funcin es el carcter altamente perecedero
no slo de la materia prima, sino tambin del producto terminado. En pocas actividades produc-
tivas los responsables se ven en la obligacin de destruir artculos elaborados que lleven algunas
horas expuestos al pblico en condiciones controladas y, sin embargo, este puede ser un ejemplo
del marco en el que se desarrollan las actividades de produccin de alimentos.
Pero para algunos establecimientos el condicionante que marca sus actividades de produccin
es la concentracin de la demanda del cliente en unos momentos muy concretos del da para los
cuales se debe tener lista toda la produccin, esto hace que se deban desarrollar mtodos de tra-
bajo especficos para coordinar las distintas actividades implicadas en la produccin. Incluso estos

picos de demanda tienen distinta influencia si el establecimiento oferta un men fijo con pocas
elecciones a si oferta una amplia carta con distintas formas de elaboracin.
Otro de los condicionantes de la produccin es la enorme variedad disponible en cuanto a cate-
goras y tipos de materias primas, ya sean crudas o con ciertos grados de elaboracin, y la diversi-
dad de equipos y maquinarias que constantemente est lanzado el mercado especializado en la res-
tauracin, que hace que tareas que eran costosas en mano de obra y alienantes para el trabajador
pasen a ser realizadas de manera automtica por las mquinas.
Por ltimo, mencionar que cada establecimiento en su fase de produccin est limitado a unas
instalaciones que normalmente no pueden ser modificadas a bajo coste y unos equipos y maqui-
narias que son ms sustituibles pero que normalmente requieren una inversin cuantiosa.
b) Planificacin de la produccin
Antes de iniciar este punto se quiere recordar que en mdulos anteriores ya se han tratado cues-
tiones que estn relacionadas con la produccin de a+b. En este sentido, cuando se present el
diseo del men, en concreto en la seleccin de artculos, se indic que requera una detallada revi-
sin de las instalaciones, equipos, materias primas, formas de elaboracin y habilidades de perso-
nal de cocina disponibles. Se entiende, por lo tanto, que los artculos recogidos en el men estn
integrados dentro de la planificacin de la produccin y que, por ejemplo, las distintas formas de
elaboracin de los artculos seleccionadas, ya sean fritos, horneados, cocinados al vapor, han sido
equilibradas para no exceder las capacidades de produccin de los respectivos equipos.
As pues, el director de a+b como gestor de recursos debe coordinar el uso eficaz y eficiente
Mdulo 4
de los mismos, para as lograr los objetivos propios de la funcin de produccin. Ello implica
reflexionar sobre los recursos disponibles y disear un proceso de transformacin para producir
las cantidades deseadas de producto. En relacin con esto ltimo, hay autores que opinan que el
fundamento de la planificacin consiste en un ejercicio de reflexin en el que, normalmente, se
traza el producto terminado desde el momento en que es servido al cliente hacia atrs, para as
determinar la secuencia interrelacionada de actividades requeridas para producirlo (Fuller y Kirk,
1991).
La planificacin est muy influenciada por el condicionante interno que haca referencia al flujo
de la demanda, si ste tiene picos muy drsticos o si se dispersa a lo largo de la jornada va a tener
un efecto importante sobre la planificacin. Tambin est condicionada por las instalaciones y
equipos con los que se cuenta, en este sentido resulta interesante observar cmo en el sector hote-
lero en muchos casos los hoteles han aumentado su capacidad alojativa pero sin contemplar las
necesidades de las instalaciones de produccin, obligando a tomar decisiones como el uso de
mayor nmero de productos precocinados para as poder atender al incremento de demanda.
Por lo tanto, determinar cmo va a ser ese flujo de demanda debe ser una de las tareas impli-
cadas en la planificacin. En el momento en que se conozca esta evolucin se puede pasar a dise-
ar un programa de trabajo que detalle la realizacin de todas las tareas de los distintos emplea-
dos. Por ltimo, la programacin de la produccin se cierra con una reunin con el personal de
cocina para ajustar las anomalas de ltima hora que se hayan podido dar (Spears, 1995). Estas tres
cuestiones se abordarn en los siguientes subapartados.

Prediccin de la demanda
Cumplir con el objetivo de producir las cantidades requeridas para satisfacer a los clientes
implica como paso previo la estimacin de los consumos de los clientes en cada una de las cate-
goras de producto, con la intencin de no incurrir en defectos o excesos de produccin.
El efecto de los defectos de produccin es ampliamente conocido y su relacin con la satisfac-
cin del cliente hace que los jefes de cocina traten de no incurrir en este tipo de fallos. Sin embar-
go, los excesos de produccin normalmente no reciben el mismo esfuerzo para ser solucionados,
fundamentalmente debido a que el aprovechamiento de los excesos en los siguientes servicios de
comida es una prctica habitual. No obstante, debe tenerse en cuenta que el aprovechamiento es
una forma costosa de solucionar un fallo anterior en el ajuste de los volmenes de produccin. Es
una solucin costosa puesto que implica un cuidado y atencin en la manipulacin y almacena-
miento del producto acabado, que es superior al dado a las materias primas, e incluso la forma en
que se va a aprovechar el producto acabado requiere un cierto tiempo de reflexin. Adems, dise-
ando mtodos para aprovechar los excesos de produccin se puede caer en una rutina que hace
que de manera constante se estn utilizando restos de alto costo como sustitutos de una materia
prima cruda que debiera tener un coste inferior. Por ltimo, el aprovechamiento de excesos tiene
un coste muy alto de imagen si el cliente se da cuenta de ello.
As pues, para la tarea de predecir el nivel de produccin ms adecuado para satisfacer a una
demanda futura se pueden utilizar mtodos ms o menos sofisticados. Tradicionalmente esta fun-
cin ha sido cometido de los jefes de cocina, quienes de acuerdo a su conocimiento del negocio
y a su experiencia determinaban de manera aproximada lo que se demandara de cada artculo, y
posteriormente planificaba la produccin de esas cantidades. Actualmente, est extendido el uso
de ciertos mtodos ms objetivos que tratan de utilizar los datos sobre producciones y ventas Mdulo 4
pasadas para predecir las ventas futuras; uno de esos mtodos se basa en la interpretacin de los
registros histricos y otro en el tratamiento de esos registros histricos con distintas tcnicas esta-
dsticas, como las series temporales o las regresiones. A continuacin se har un breve comenta-
rio de los mtodos de prediccin de la demanda:
Interpretacin de registros histricos: los establecimientos de a+b deben hacer un esfuer-
zo por conservar registros tanto de la produccin como de la venta de artculos, si estos regis-
tros estn identificados por fechas, da de la semana y por temporadas, proporcionarn una
base para identificar un patrn que permita definir las cantidades a producir. La utilidad de
estos registros histricos de producciones y ventas aumenta si se relacionan con todos aquellos
sucesos que hayan podido influir sobre el nivel de venta, como los eventos culturales o depor-
tivos, o si coinciden con fiestas o periodos de vacaciones. Se debe tener en cuenta que los regis-
tros de venta de artculos por s solos permiten identificar aquellos que ms se venden, lo cual
es una importante ayuda a la hora de planificar su produccin. Si adems se cruzan los datos
de produccin con los registros de ventas permite evidenciar excesos o defectos de produccin
pasados y tratar de ajustar la planificacin para reducirlos en el futuro. Para pequeos estable-
cimientos estudiar estos registros histricos sin mayores manipulaciones estadsticas puede
resultar suficiente.
Modelos de series temporales: estos mtodos se basan en la existencia previa de una base de
registros histricos sobre las producciones y las ventas al igual que lo expuesto anteriormente,
pero parten del supuesto de que la venta sigue un patrn identificable a lo largo del tiempo y
se intenta identificarlo para poder hacer las predicciones sobre los sucesos futuros.

Modelos causales: en este tipo de modelo se basa en el supuesto de que el consumo de un

determinado artculo, que es lo que se pretende predecir, puede ser explicado por otra serie de
variables. As, se podra pensar que el consumo de un artculo del buffet incluido en la pensin
del cliente hotelero est relacionado con el nmero de clientes alojados, por su nacionalidad, por
el porcentaje de hombres y mujeres o por la edad. Se parte de la suposicin, por ejemplo, de que
una causa para que los individuos de mayor edad consuman menos productos con mayor con-
tenido en grasas o de picante es que no sern adecuados para sus dietas por motivos de salud
y, por lo tanto, los consumirn en menor medida que los jvenes. En cada caso concreto el mode-
lo explicar la venta con distintas variables, as, en el restaurante a la carta del hotel el precio se
vuelve una variable explicativa fundamental del consumo de los distintos artculos.
Para terminar se debe considerar que la eleccin entre los tres mtodos para predecir el consu-
mo va a estar condicionado por el coste del modelo (recogida y tratamiento de datos, desarrollo
del modelo, entrenamiento en su uso, etc.), la exactitud de las predicciones esperadas, y la relevan-
cia de los datos histricos sobre los que se basan, ya que si los datos histricos se refieren a otro
tipo de producto distinto al que actualmente se tiene o a un tipo de cliente genrico de distinta
edad y nacionalidad, las predicciones no sern ni acertadas ni tiles.
Programa de produccin
Una vez que se tienen las cantidades a producir de cada artculo el paso siguiente sera distri-
buir la carga de trabajo resultante entre las reas y el personal de cocina. De este modo, las pre-
dicciones son convertidas en cantidades a preparar de cada artculo del men y se distribuyen los
Mdulo 4
productos a los supervisores de cada rea de trabajo.
El director de a+b puede fomentar que en cada unidad de produccin se elabore un programa
de produccin como medio de garantizar las tareas son explcitamente asignadas a los distintos
empleados (vese figura 3). El programa de produccin, tambin conocido como la hoja de tra-
bajo de produccin, es un instrumento de control de la produccin que para ser eficaz debe estar
basado en unas recetas estndar previamente elaboradas. Esta detallada programacin garantizar
que la comida es preparada para el servicio en las cantidades y momentos precisos, sin esperas por
parte del cliente, ni mantenimientos excesivos del producto elaborado. El programa de produc-
cin como herramienta puede ser adaptado a cualquier tamao de operacin y, as, aunque se trate
de un establecimiento con escaso personal de produccin debera tener un programa diario de
produccin para controlar los costes de mano de obra y de alimentos (Spears, 1995).

Figura 3. Programa de produccin
De manera general, se puede decir que el programa de produccin debe incluir los datos gene-
rales del servicio: la unidad de produccin, ya sea cocina central o satlite, la fecha, si el servicio
es de desayuno, almuerzo o cena, el recuento real de clientes, el tiempo, y los sucesos especiales
que se haya producido. Estos datos quedarn como registros histricos que nutrirn las utilidades
estadsticas que permiten predecir los volmenes futuros de consumo. Luego contiene datos espe-
cficos de la programacin de la produccin de esa jornada, el primero de los cuales es la asigna- Mdulo 4
cin de empleados, es decir cada artculo, o tarea para producir un artculo, se asocia a un emple-
ado, de manera que ste sabe claramente la actividad que debe desarrollar, ya que tambin se le
indica la cantidad que debe preparar y se le aportan instrucciones bsicas sobre el tipo de ela-
boracin, el equipo, y el momento de inicio de la actividad, con relacin a estos dos ltimos datos
se debe remarcar que el responsable de la unidad al asignar en el tiempo, los equipos de produc-
cin a los distintos artculos est evitando problemas de sobrecarga de los mismos y al indicar el
inicio de la actividad se asegura que el producto estar listo para el momento de servicio (Spears,
1995). Adems, el programa de produccin puede recoger datos sobre lo realmente acaecido
durante la produccin y el servicio, referidos a las producciones reales, ya que aunque las recetas
estndar determinan el nmero de porciones resultantes pueden existir diferencias de produccin
tanto por exceso como por defecto. Tambin recoge informacin sobre los productos sustitutivos
empleados al acabarse las cantidades elaboradas de un producto, e incluso el momento en que se
agot el mismo. Y tambin se pueden incorporar las actividades de preparacin de la produccin
del da siguiente. Por ltimo, algunos profesionales prefieren incluir en el programa de produccin
las tareas de limpieza de la cocina, que no es estrictamente necesario ya que se puede tener una
rutina de limpieza aparte con responsabilidades individuales por ocupante de zona de trabajo y da.
Una vez que el responsable de la unidad en cuestin termina el programa de produccin lo
expone a la vista de todos los empleados para que puedan conocer su cometido con slo buscar
su nombre. Esto hace que no slo sea un medio importante para el control de utilizacin de equi-
pos y recursos humanos, sino un mecanismo de coordinacin del trabajo, ahorrando esfuerzos de
supervisin directa por parte de los responsables.

Reuniones de produccin
Al igual que el personal de servicio, el personal de produccin debe realizar reuniones de pro-
duccin con una periodicidad que no tiene necesariamente que ser diaria, pero s es conveniente
que se realicen al menos una o dos por semana. En estas reuniones se comenta la produccin a
realizar en los prximos das, los cambios en la plantilla por vacaciones, das libres o por enferme-
dad, las sustituciones y los apoyos que se van a prestar para suplir las posibles bajas, los fallos habi-
dos en los servicios pasados, etc. Estas reuniones no suelen requerir mucho tiempo y son un
importante elemento motivador de la plantilla, al tiempo que favorecen el trabajo en equipo y faci-
litan un marco en donde discutir los problemas y buscar soluciones.
Estas reuniones de produccin son el foro adecuado en donde discutir la idoneidad de las rece-
tas estndar y la calidad de las materias primas utilizadas, para comentar las pruebas de nuevos art-
culos a introducir en el men o de algn producto precocinado entregado como muestra por los
proveedores.
c) Mtodos de produccin
Al estudiar los distintos mtodos de produccin se pueden adoptar dos perspectivas diferen-
tes: en la primera se analizan estos mtodos relacionndolos con el momento del pedido del clien-
te, o lo que es lo mismo, identificando en que etapa se encuentra el proceso de elaboracin cuan-
do el cliente demanda el servicio. En la segunda, el enfoque se centra en estudiar la distribucin
de la secuencia de produccin entre las distintas cocinas disponibles de un establecimiento, en fun-
cin de que la produccin se desarrolle toda en el punto de venta o existan cocinas centrales y
cocinas satlites.
Mdulo 4
Los mtodos de produccin con relacin al pedido del cliente

Segn esta clasificacin, en el momento en el que el cliente solicita el producto la comida puede
encontrarse mantenida como un producto terminado (make-to-stock), puede requerir la combina-
cin de artculos parcialmente elaborados (assemble-to-order), o puede ser enteramente producida en
ese momento a partir de materias primas (make-to-order) (Fuller y Kirk, 1991). En el primer mto-
do normalmente los alimentos se producen con ritmos ms o menos continuos para ir suminis-
trndolos al cliente, ya sea en la exposicin de un buffet o en el mostrador de una lnea de una cafe-
tera. Determinados tipos de establecimientos de bocadillos realizados al gusto del cliente, las
pizzeras, y algunos tipos de servicios a la carta, se ajustan al segundo mtodo. As, estos estable-
cimientos mantienen una serie de artculos, que han sido procesados en distintos grados, que son
combinados cuando se produce el pedido del cliente. Por ltimo, existen otros tipos de estableci-
mientos, que siguen el tercer mtodo, en los que el pedido del cliente activa el proceso de produc-
cin desde la utilizacin de la materia prima, este mtodo frecuente en el pasado del negocio de
la restauracin es muy difcil de seguir en la actualidad, a no ser que esa materia prima sea un tipo
de producto precocinado el cual slo deba recibir tratamiento trmico para su produccin.
Mtodos de produccin convencionales frente a centralizados

De acuerdo a esta perspectiva se diferencia entre mtodos convencionales y mtodos de pro-
duccin centralizada. Ambos mtodos se diferencian fundamentalmente en la concepcin de si
todas las cocinas del establecimiento deben realizar los productos en su totalidad o no. A conti-
nuacin se comentarn ambos mtodos de gran inters para el negocio hotelero.

Mtodo convencional de produccin: los mtodos convencionales se fundamentan en las

tradiciones originales de la actividad, dos de las cuales marcaban la operatividad y la rentabili-
dad del sistema: en primer lugar, exista una clara divisin de las actividades realizadas en la
cocina en una serie de partidas (cuarto fro, zona de caliente, salsas, etc.), en las que se agrupa-
ban tareas similares y que se asignaban a un grupo concreto de trabajadores. Y en segundo
lugar, gran parte del proceso de produccin realmente se pona en funcionamiento cuando el
cliente llegaba al comedor, pues se buscaba dar una atencin al momento de las necesidades
del cliente. Durante la jornada, dentro de cada partida, se realiza una preparacin de la produc-
cin, encaminada a tener todo listo para el momento del servicio al cliente, lo cual implica reci-
bir y almacenar mercancas, lavar las materias primas, cortarlas, etc. Este mtodo tradicional
tiene una serie de desventajas: por un lado, la divisin de tareas ha perdido, en muchos casos,
su intencin inicial organizar eficazmente el trabajo en la cocina, para dar lugar a un sistema
inmovilista de la plantilla, en que se funciona en unidades estanco sin que exista polivalencia y
movilidad por parte del personal que integra las partidas. De este modo, si se produce esta
situacin de rgida especializacin horizontal que, en los casos extremos, puede ser defendida
con un espritu casi gremial dentro de la cocina, es muy posible que de lugar a una elevada ratio
de personal con relacin al nmero de comidas servidas. Este peligro o desventaja se ha obvia-
do mientras la mano de obra ha resultado barata, pero se ha convertido en un serio problema
a medida que ha aumentado su coste al incrementarse las necesidades de mano de obra cuali-
ficada del sector hotelero motivado por sus altos niveles de crecimiento. Esta desventaja se agu-
diza en la medida en que la hotelera se orienta cada vez ms a ser una industria de servicios
que trata de estandarizar procesos de trabajo, de conseguir economas de escala y que, en definiti-
va, pretende tener mtodos de gestin modernos. Adems, este desarrollo de la industria hote-
Mdulo 4
lera ha venido acompaado de una intensa actividad de las empresas suministradoras de equi-
pos y productos alimenticios que empiezan a desarrollar productos y tcnicas que permiten
aumentar la eficiencia en la produccin. Sin embargo, no debe pensarse que el sistema de par-
tidas es un mtodo superado y en vas de abandonarse. En muchos establecimientos se est
produciendo una flexibilizacin en la asignacin del personal a la partida, un creciente uso de
los alimentos precocinados y de mquinas que facilitan la realizacin de tareas rutinarias, todo
lo cual hace que pueda seguir siendo un mtodo de trabajo vlido para muchos establecimien-
tos que no tienen el tamao necesario para introducir los mtodos de produccin centralizada.
Mtodos de produccin centralizados: este tipo de produccin pretende separar las fases de
produccin y servicio como medio de obtener mayores utilidades de los recursos humanos dis-
ponibles. As, el esquema general de la produccin no seran mltiples cocinas produciendo por
entero los productos que sirven a sus clientes, sino que una cocina central elabora la mayor parte
de la produccin para luego enviarla a una serie de cocinas satlites. Estas cocinas satlites rege-
neran los alimentos congelados, refrigerados o envasados al vaco y lo complementan con peque-
as actividades no susceptibles de esta separacin de produccin y servicio. Este esquema se
puede observar en grandes hoteles en donde una cocina central sirve producto a otras cocinas
de unidades como restaurante temtico, cafetera, bar piscina, etc.; pero tambin es frecuente
ver que en aquellos ncleos tursticos en donde una cadena tiene varios hoteles uno de ellos
funciona como cocina central para los dems, elaborando una gran parte de la produccin que
luego enva a los dems hoteles. Esta forma de organizacin de la produccin presenta una serie
de ventajas como la posibilidad de concentrar personal altamente cualificado en la cocina central,
para que luego sean cocineros no tan cualificados los que presten el servicio en el punto de
venta. La actividad en el punto de venta implica, adems de regenerar el producto recibido de la

central, actividades como preparar ensaladas sencillas, cocinar a la plancha o a la parrilla pro-
ductos de carne y pescado y otras actividades para las que se requieren cualificaciones de coci-
na no demasiado elevadas. Obviamente, la produccin centralizada permite una mayor eficien-
cia en la gestin de recursos como la mano de obra o la energa, al aprovecharse de las pequeas
economas de escala que pueden darse en esta actividad. La produccin centralizada tambin per-
mite un mayor aprovechamiento del espacio de trabajo, ya que los requerimientos de espacio
aumentan menos que proporcionalmente con el nmero de clientes que deben ser servidos. A
continuacin se revisarn brevemente tres variantes de la produccin centralizada.
> Cocina congelada: este esquema permite maximizar la productividad de la mano de obra ya que
se consiguen niveles mayores de produccin con un esfuerzo proporcionalmente menor. As,
por ejemplo, el empleado que elabora determinados rellenos para productos de pasta podra
aumentar las cantidades de produccin final sin que ello casi implicara incurrir en mayores
tiempos de produccin. El problema consiste en qu hacer con ese producto acabado extra,
que excede a la demanda inmediata del servicio de almuerzo o cena ms prximo. La solu-
cin consiste en congelar rpidamente y mantener en almacenamiento congelado ese pro-
ducto acabado extra hasta que vuelva a ser necesario, momento en el que se regenerar tr-
micamente. El proceso de la cocina congelada (vese la figura 4.) requiere un cuidadoso
diseo de los flujos de trabajo. En las etapas de compra de materia prima, almacenamiento
de las mismas y preelaboracin, los cuidados en trminos de sanidad e higiene que reciben
los ingredientes son iguales a los que recibiran en la produccin convencional. Sin embar-
go, llegado el momento de la coccin se tiene que garantizar que se somete el producto a
tratamiento trmico suficiente, es decir, se llega a los +75C en el centro trmico del alimen-
Mdulo 4 to durante al menos 10 minutos, para garantizar la destruccin de bacterias patgenas. Este
tratamiento trmico suficiente debe ser chequeado mediante termmetros sonda. El pro-
ducto elaborado debe ser rpidamente porcionado en caliente para luego ser envasado en
recipientes de capacidades ajustadas a los requerimientos estimados del da en que se vaya a
servir a los clientes, y que adems no deben ser demasiado profundos para que al ser intro-
ducidos en el abatidor de temperaturas se llegue a + 10C en el centro trmico del alimento
en un mximo de 2 horas, para posteriormente proceder a su congelacin, debiendo alcan-
zarse los -18C en menos de 24 horas desde su coccionado (Palacios, 1998). Para llevar el
control de la vida til se recomienda marcar cada recipiente, mostrando el nombre del pro-
ducto, la cantidad producida y la fecha de caducidad1. Esta informacin servir para gestio-
nar una adecuada rotacin del stock, al tiempo que sirve de referencia para el control de cali-
dad (Davis y Stone, 1991). El almacenamiento congelado se puede realizar tanto en las
cmaras congeladoras de la cocina central como de las cocinas satlites. Si se llevan a estas
ltimas habr de hacerse en contenedores isotrmicos y utilizando vehculos refrigerados
cuando las distancias lo requieran. En la cocina satlite se efectuara la ltima fase antes del
servicio, que es la regeneracin trmica por la cual el producto es llevado a una temperatu-
ra superior a los +70C en su centro trmico, alcanzndose dicha temperatura en un tiem-
po inferior a 60 minutos. Posteriormente, se controlar que la temperatura de mantenimien-
to de los artculos no baja de los +65C y que el producto no consumido es finalmente
desechado al acabar el servicio.
1 La vida til del producto congelado depender de su composicin, sin embargo en la literatura especializada
norteamericana se establece un tope orientativo mximo de 8 semanas.

> Cocina refrigerada: sigue un esquema similar al de la cocina congelada, solo que despus de la
coccin completa de los alimentos, stos son sometidos a una refrigeracin rpida en la que
se deber llegar a +10C en el centro trmico en un mximo de 2 horas. El almacenamien-
to posterior deber hacerse a temperatura igual o inferior a +4C2.
> Cocina al vaco: la cocina envasada al vaco es una variante de la cocina refrigerada que impli-
ca la preparacin de alimentos crudos o cocinados en bolsas de plstico alimentario espe-
ciales en las que se hace el vaco y se sellan, cocinndolas luego al vapor hasta temperaturas
de pasteurizacin. Una vez hecho esto, el producto puede ser servido directamente al clien-
te o sometido a refrigeracin rpida y almacenado entre 0C y +3C3. La cocina al vaco
incrementa el tiempo de conservacin de los alimentos refrigerados por tres razones: a) al
hacer el vaco en la bolsa de plstico se elimina el oxgeno, elemento necesario para el desarro-
llo bacteriano, b) al someterlo a temperaturas de pasteurizacin se eliminan la mayora de
los microorganismos y c) adems, las bolsas protegen al alimento de cualquier tipo de con-
taminacin durante el almacenamiento (Davis y Stone, 1991). Este mtodo aunque mejora el
sabor y la conservacin de los nutrientes, ya que todos los contenidos se mantienen dentro
de una bolsa sellada, requiere un riguroso control de los estndares de higiene en cuanto que
es un mtodo potencialmente ms peligroso que los anteriores.
FIGURA 4. PRODUCCIN CONGELADA
Mdulo 4
2 La duracin del producto refrigerado tambin depende de su composicin pero la literatura norteamericana
establece una vida til orientativa de 5 das mximo, incluyendo el da de la produccin, el tiempo de distribu-
cin y la regeneracin.
3 De nuevo, la literatura norteamericana especializada da una orientacin del mximo de la vida til del producto
cocinado y envasado al vaco y lo establece en 21 das.

3. ASPECTOS SANITARIOS DE LA PRODUCCIN Y SUS ACTIVIDADES DE PREPARACIN
En la actualidad las exigencias para salvaguardar la salud de sus clientes son cada mayores para
los establecimientos de a+b. En este sentido, las diferentes administraciones pblicas son cons-
cientes de que el desarrollo de la industria turstica requiere ser capaz de garantizar la salud de sus
clientes y, por ello, se estn haciendo esfuerzos gubernamentales cada vez mayores por vigilar las
condiciones y mtodos de elaboracin de alimentos. El director de a+b y el jefe de cocina deben
tener conocimientos amplios sobre la sanidad alimentaria para poder implantar en sus instalacio-
nes programas que detecten los riesgos y los minimicen.
El director de a+b tiene la responsabilidad de garantizar que en las operaciones que se desarro-
llan bajo su mando se guardan las normas sanitarias bsicas que ataen a las condiciones de las
instalaciones, a la manipulacin de alimentos y a los distintos mtodos de produccin. Aparte del
propio sentido de la responsabilidad del directivo con relacin a la salud de los clientes, existen
otras presiones que demandan una cuidadosa atencin a los procedimientos sanitarios y de higie-
ne. En este sentido, las actuaciones de las autoridades ya sean de mbito local o estatal, en la defi-
nicin de normas y regulaciones oficiales que afectan a las actividades de produccin de alimen-
tos imponiendo la retirada de materiales no autorizados, la utilizacin de medios de lucha contra
vectores infecciosos como roedores e insectos, o la realizacin de controles de temperatura a los
productos, est siendo complementada por un creciente inters de otras empresas del sector turs-
tico como los touroperadores que cada vez con mayor frecuencia demandan la existencia de pro-
gramas de control y prevencin de riesgos en la produccin de alimentos.
Pero para elaborar un programa sanitario que cubra estos aspectos es necesario primero con-
Mdulo 4
seguir la concienciacin de todos los empleados implicados en la produccin y el servicio de ali-
mentos. Un buen principio consiste en hacerles ver la diferencia que existe entre la limpieza y la
higienizacin (Guthrie, 1988). La limpieza implica eliminar la suciedad visible, mientras que la
sanidad significa eliminar los organismos causantes de las enfermedades. Un vaso puede no estar
limpio por tener manchas de cal y, sin embargo, presentar unas condiciones sanitarias adecuadas
si ha pasado a travs de tnel de lavado a las temperaturas idneas. Cuando el directivo consigue
que su personal entienda la trascendental diferencia que hay entre estas dos ideas habr iniciado
el recorrido para implantar un sistema que vigile los aspectos sanitarios.
As pues, las medidas de orden sanitario tomadas en un establecimiento estn dirigidas hacia el
objetivo final de evitar que el cliente sufra una intoxicacin por el consumo de alimentos, ya sea
esta de origen fsico, qumico o bacteriano: a) la intoxicacin de origen fsico es debida a la pre-
sencia de cuerpos extraos en los alimentos, tales como vidrios, grapas, astillas de madera, etc. b)
la intoxicacin de origen qumico se debe a la presencia de sustancias qumicas txicas en los ali-
mentos, tales como detergentes, pesticidas, estao de las latas abiertas, etc. Por ltimo, c) la into-
xicacin de origen biolgico est motivada por la presencia de seres vivos tales como bacterias o
virus o de sus toxinas en los alimentos que provocan enfermedad en los clientes.
El programa sanitario debe especificar entre otras cuestiones de tipo general las rutas de lim-
pieza de las reas de produccin, las condiciones de la higiene de manipuladores, como las nor-
mas bsicas de manipulacin. Pero adems, se deberan garantizar mltiples cuestiones relaciona-
das con el control de las temperaturas, las herramientas y superficies utilizadas, los envases en los
que se depositan los productos, etc. A continuacin, se recogen las condiciones de higiene y las
normas bsicas de conducta solamente relacionadas con los manipuladores por entender que este
es el primer eslabn para conseguir operaciones seguras. Se espera que ello muestre una visin de

la amplitud de aspectos a revisar dentro del establecimiento de a+b, si se quiere garantizar la salud
del cliente, ya que todos los dems aspectos, no tratados por no hacer excesivamente extenso el
mdulo, exigen un grado de rigor similar o incluso mayor.
a) Condiciones de la higiene de los manipuladores

A continuacin se recogen algunas de las recomendaciones principales para que se cumplan
con unas mnimas condiciones en la higiene de los manipuladores.
Deben existir suficientes lavamanos operativos con grifera de accionamiento no manual para
uso exclusivo de la higiene de manos de los manipuladores, contar con dispensadores autom-
ticos de jabn lquido y con toallas o rollos de papel para el secado de manos.
Los servicios higinicos y vestuarios deben estar aislados de las instalaciones de produccin de
alimentos y deben mantenerse limpios.
Las taquillas del personal de cocina deben guardar las condiciones adecuadas de limpieza y
orden.
No se almacenarn alimentos, bebidas, utillaje o menaje en los servicios higinicos.
En el acceso a los servicios higinicos existirn lavamanos con grifera de accionamiento no
manual, con dispensador de jabn, rollos de papel y papeleras.
b) Normas bsicas para el personal manipulador

Aparte de las condiciones que la empresa puede poner a disposicin del personal manipulador,
ste debe seguir una serie de normas en la produccin de los alimentos.
Mdulo 4
El personal manipulado no podr fumar, masticar goma o tabaco en las zonas de elaboracin.
Debe observar la mxima pulcritud en el aseo personal, utilizar ropa de uso exclusivo de tra-
bajo, prendas que recojan totalmente el cabello, calzado limpio, diferente del de calle y, al
menos, cerrado por delante.
Debe existir ropa de trabajo limpia de reserva, por si fuera necesaria, en lugar que no suponga
riesgo de contaminacin y cambiarse solamente en vestuarios.
Debe existir a disposicin de los manipuladores: guantes desechables, dediles impermeables y
mascarillas buconasales desechables, todo de un solo uso.
El personal que despiece y filetee carnes y pescados debe contar con guantes metlicos en
nmero suficiente para evitar las contaminaciones cruzadas.
Se debe evitar tocar los alimentos con las manos, usando en su lugar tiles limpios e higienizados.
No se debe permitir la entrada a las reas de elaboracin a ninguna persona ajena a dichos ser-
vicios, excepto las visitas de inspeccin que irn protegidos con bata y gorro y el servicio de
mantenimiento que ir con uniforme limpio.
Las manos no deben presentar anillos, relojes o pulseras, las uas deben ser cortas y sin esmaltar.
Los vendajes deben recubrirse con envoltura impermeable estanca
La higiene de manos de manipuladores implica:
> Enjuagado de manos y antebrazos hasta el codo con abundante agua.
> Enjabonado con jabn lquido de manos y antebrazos.
> Si fuera necesario, cepillado de uas.

> Aclarado de manos y antebrazos con abundante agua.

> Secado de manos y antebrazos con toallas desechables de un solo uso.
> Tiempo mnimo de 40 segundos.
La higiene de manos de manipuladores debe hacerse:
> Al comenzar la jornada laboral.
> Despus de ir al servicio en el lavamanos del servicio (1 vez).
> Despus de ir al servicio al llegar al rea de trabajo (2 vez).
> Al regresar a la cocina despus de haberla abandonado.
> Antes de manipular alimentos potencialmente peligrosos: salsas, platos fros, etc.
> Despus de tocar alimentos con alta carga bacteriana: patatas, verduras crudas, huevos,
carne de corral cruda, etc.
> Despus de tocar la basura o el cubo de la basura.
> Siempre que se cambie de actividad.
> Siempre que se realice cualquier actividad antihiginica: tocar dinero, sonarse la nariz, etc.
Mdulo 4

ACTIVIDADES
1) BSQUEDA EN INTERNET
Se anima al alumno a buscar en Internet un suceso de intoxicacin de clientes en cualquier tipo

de establecimiento de a+b, ya sea hotelero o no. El alumno habr de indicar la direccin para
poder evaluar su comentario. En el comentario se habr de aclarar cul fue el motivo de la intoxi-
cacin y profundizar un poco en su conocimiento. Para esto ltimo, una vez tenga claro este moti-
vo, realizar otra bsqueda en Internet para conocer un poco ms sobre dicho peligro. Por ejem-
plo, si el alumno encuentra una pgina web en donde se habla de un caso de intoxicacin por el
virus de Norwalk, luego debera buscar informacin sobre dicho virus para saber cmo se trans-
mite en la produccin de alimentos, si es muy grave para el ser humano o no, formas de eliminar
ese peligro, etc.
Mdulo 4

BIBLIOGRAFA
Delfakis, H., Scalon, N. L. y Van Buren, J. B. (1992). Foodservice management. Cincinnati: South-
Western Publishing Co.
Fuller, J. y Kirk, D. (1991). Kitchen planning and management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.
Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Guthrie, R. K. (1988). Food sanitation. New York: Van Nostrand Reinhold.
Palacios, J. M. (1998). Pautas de higiene en restauracin colectiva. Direccin General de Salud Pblica de
la Consejera de Sanidad y Consumo del Gobierno de Canarias.
Prentice Hall.
Virts, W. B. (1987). Purchasing for hospitality operations. East Lansing: The Educational Institute of the
PGINAS EN INTERNET
http://www.consumer-revista.com/may98/analisis02.html
Mdulo 4
Estudio hecho sobre las croquetas congeladas, que compara 8 marcas sobre la base de sus bases
nutritivas, aditivos, etc. Caso de que este estudio no estuviera ya en la pgina web se anima a ir
directamente a la revista y consultar los distintos artculos que pudieran tener sobre artculos
preelaborados tanto en la seccin de Alimentacin como en la de Seguridad Alimentaria. En
general si se consultan los nmeros anteriores se encontrarn estudios sobre distintos produc-
tos alimenticios. http://revista.consumer.es/
Si en cualquier buscador de Internet se hace una bsqueda con <fabricantes de equipos y maquinar-
ias para la hostelera> (sin comillas) se encontrarn webs muy interesantes de visitar.


a) Los empleados del bar para retirar los artculos que requieran para la produccin enviarn
formularios al proveedor para solicitrselos.
b) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algn artculo baja enva una
solicitud de compras a la unidad de compras, para que sta a su vez se remita al proveedor.
c) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algn artculo baja enva una
orden de compra al proveedor para restituir el nivel.
d) Normalmente, cualquier empleado que necesita un artculo entra en el economato y lo coge
directamente.

a) No resulta necesario que la especificacin de producto recoja como dato el precio de com-
pra del artculo.
b) La especificacin de producto es una herramienta de uso interno que no debe ser comuni-
cada al entorno externo.
c) El uso previsto del artculo no resulta una informacin til en la especificacin de produc-
to recoja como dato.
d) La especificacin de compras no debe ser un elemento de consulta en la recepcin de mer-
cancas. Mdulo 4

a) Los productos preelaborados presentan la ventaja de que el nivel de calidad, en cuanto a
sabor suele ser mejor que el producto desarrollado en el establecimiento.
b) Los productos preelaborados, aunque agilizan la produccin, no suelen producir ahorros en
mano de obra.
c) Los productos preelaborados hacen que la satisfaccin del cliente dependa un poco ms
sobre la calidad del servicio prestado por los proveedores.
d) Basar la produccin en los productos preelaborados hace que las habilidades del personal
mejoren sensiblemente.

a) Sobre el nivel de inventario influyen slo las decisiones de niveles mnimos y mximos rela-
cionados con el ritmo de consumo.
b) La capacidad de almacenamiento del establecimiento influye sobre la determinacin de los
niveles de inventario.
c) La fiabilidad del proveedor hace referencia a la confianza que se tiene de que no va a servir
productos defectuosos o con excesos de peso, por ejemplo.
d) La honestidad del proveedor hacer referencia a la manera consistente en que satisface los
estndares de calidad del establecimiento y cumple con los programas de entrega.


a) La entrega de mercancas por parte de los proveedores debera concentrarse en un horario
restringido para organizar mejor el trabajo del personal responsable de recepcionar.
b) Una adecuada recepcin requiere que est presente personal con autoridad suficiente para
rechazar los productos si fuera necesario aunque no es necesario que tengan conocimientos
sobre los procesos administrativos implicados en esta actividad.
c) Siempre que sea posible el personal que recepcione el producto entregado por el proveedor
debera ser aquel que ha realizado la compra, por su mayor grado de conocimiento sobre la
misma.
d) Las reas de recepcin son espacios no productivos en los que deben plantearse siempre dis-
eos de reducidas dimensiones.

a) Normalmente las instalaciones de produccin de alimentos pueden ser modificadas a bajo
coste.
b) Debido a sus procesos de elaboracin previos un resto de produccin es ms fcil de manipu-
lar que una materia prima cruda.
c) El aprovechamiento de excesos puede tener un coste de imagen importante si el cliente
percibe el hecho.
d) El continuo aprovechamiento de los excesos de produccin como materia prima de los siguientes
servicios es una prctica altamente deseable.
Mdulo 4

a) Si un hotel pretende tener las cocinas de todos sus puntos de venta completamente dotadas
de personal y equipos para realizar todo el producto que demandan sus clientes, se considera
que sigue el mtodo de produccin centralizada.
b) El sistema de partidas es en la actualidad un mtodo de produccin descartado por los pro-
fesionales de la industria de la restauracin.
c) El sistema de partidas clsico facilita la movilidad funcional del personal entre las distintas
reas de la cocina.
d) La produccin centralizada permite, entre otras, una mayor eficiencia en la gestin del recur-
so "espacio de cocina".

a) La cocina congelada requiere que el producto se congele nada ms terminar su coccin, sin
proceder al porcionado.
b) En la cocina congelada el producto congelado se debe almacenar exclusivamente en la coci-
na central.
c) En el mtodo de la cocina congelada la cocina satlite se encargara de la regeneracin tr-
mica del producto congelado.
d) La produccin centralizada permite concentrar personal cualificado en la cocina satlite para
que atienda debidamente al cliente.


a) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura
de al menos + 65C durante al menos dos minutos, en el centro trmico del alimento.
b) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura
de al menos + 75C durante al menos dos minutos, en el centro trmico del alimento.
c) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura
de al menos + 65C durante al menos diez minutos, en el centro trmico del alimento.
d) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura
de al menos + 75C durante al menos diez minutos, en el centro trmico del alimento.

a) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,
garantizar una temperatura igual o superior a +65C, tanto en la superficie como en el cen-
tro trmico del alimento, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos.
b) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,
c) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,
d) La temperatura de mantenimiento de los artculos que han sido regenerados no debe bajar de
Mdulo 4
los +55C.

1. b
2. a
3. c
4. b
5. a
6. c
7. d
8. c
9. d
10. b
Mdulo 4

GLOSARIO DE TRMINOS
Abatidor de temperatura: equipo de cocina, parecido a un refrigerador, que disminuye rpidamente las
temperaturas del producto cocinado, y que puede actuar tanto en fro negativo (inferior a 0C)
como positivo (superior a 0C).
Economas de escala: reduccin del coste unitario de elaboracin de un producto a medida que aumenta
el volumen de produccin, debido a mejores aprovechamientos de los recursos productivos.
Negociacin: uso de la persuasin y la informacin para influir sobre el comportamiento de otros
de manera que se logren metas particulares.
Producto preelaborado: se entiende aquel alimento que ha sido parcial o totalmente manufacturado por
el proveedor de manera que se necesita menos mano de obra en el establecimiento al incorpo-
rarlo al proceso productivo.a om
co.
ndpao
r
urm
fo
ere
fi
csianoelciao
teljun
cso
tdluclian
ct
Mdulo 4

T
Md urismo
Mdulo 5
El servicio y la venta al cliente
El momento del servicio al cliente es de trascendental importancia para cualquier estableci-

miento de a+b. Todo el trabajo realizado hasta ese momento por el personal de las unidades encar-
gadas de actividades de preparacin a la produccin y de produccin se ver culminado cuando al
cliente se le presente un producto que le satisfaga. De esta manera, el servicio complementar la
experiencia vivida por el cliente. En este mdulo se presentan dos apartados de carcter introduc-
torio, en el primero se comentar los requerimientos bsicos del servicio y los tipos de servicios
que pueden ofrecerse a los clientes; en el segundo se presentarn ciertas pautas para la gestin del
servicio. Adems, en el tercer apartado se detallarn aspectos especficos del servicio al cliente. Por
ltimo, en el cuarto apartado, se tratar brevemente el tema del fraude en el servicio.
Mdulo 5
OBJETIVOS DEL MDULO
1. Comentar brevemente los requerimientos bsicos del servicio, los distintos tipos de servicio
que existen y sus implicaciones para el establecimiento, analizando todas aquellas actuaciones
que pueden lograr la satisfaccin del cliente en lo que se refiere al servicio.
2. Repasar todas las actividades que han de realizarse como paso previo a la prestacin del servi-
cio, necesarias para que todo fluya con normalidad.
3. Identificar cmo se desarrolla la prestacin del servicio y revisar la secuencia de servicio,
observando las distintas formas en que los empleados y los clientes puede robar.


m
m
cl
e.
ap
pen
e, srufdfi
iacore en
tmiao
sqcduiv
n
airtlepcdm
sqn
iaulgoA
excdtvnjaism
leptleadiosdtosa
El servicio es la ltima fase del flujo que siguen los alimentos y las bebidas, en ella el inters
principal est en la presentacin de los mismos al cliente. Debe tenerse en cuenta que, al contra-
rio que con las fases previas de preparacin y de produccin, est es la nica que el cliente obser-
va y, a menudo, este aspecto es el que crea o destruye la imagen y reputacin de un establecimien-
to (Davis y Stone, 1991). Esto hace que el personal que presta ese servicio, sea limitado o extenso,
Mdulo 5
es fundamental para el xito del establecimiento. El personal de servicio tiene mltiples encuen-
tros con los clientes en los que orientan sus elecciones y refuerzan sus decisiones, actividades que
van ms all del mero trabajo fsico y que introducen la necesidad de garantizar la capacitacin de
estos empleados.
Sin embargo, es frecuente percatarse del estereotipo equivocado que tiene gran parte de la
sociedad para la cual este trabajo requiere niveles muy bajos de cualificacin y que no precisa de
ningn tipo de habilidades por parte de los empleados. Esto ocasiona el servicio al cliente en ser-
vicios de a+b se vea, en muchos casos, como una segunda opcin y no como puestos de trabajo
con posibilidades de desarrollar una carrera dentro de un sector muy dinmico.
1. TIPOS DE SERVICIOS
Como se ha comentado anteriormente, el servicio de alimentos y bebidas es la culminacin de

los procesos de planificacin y produccin, y se centra en proporcionar una experiencia agrada-
ble al cliente (Ninemeier, 1990). De este modo, existen distintos tipos de servicios, los cuales pue-
den entenderse como los distintos planteamientos que desarrollan los establecimientos de a+b
para servir los alimentos a los clientes. Cada establecimiento tendr un servicio al cliente diferen-
ciado de la competencia que estar influido por el tipo de establecimiento, su categora y por
aspectos materiales, como la forma y tamao del comedor, los medios y equipos disponibles, etc.
Pero antes de ver con detalle los tipos de servicios conviene recordar cules son, segn Davis y
Stone (1991), los requerimientos bsicos del servicio al cliente.

1. El sistema que se elija debe estar en concordancia con el tema del establecimiento, con el
men, etc. Es decir debe complementar la imagen de todo integrado que se pretende dar al
cliente.
2. El estilo de servicio debe ser reconocido y valorado por el cliente, es decir, no se debera inten-
tar compensar en el precio un esfuerzo de servicio si ste no es valorado por el cliente.
3. El cliente, independientemente de la categora del establecimiento y del tiempo que disponga
para disfrutar de su experiencia, desea ser atendido con diligencia. No debe hacerse esperar al
cliente ms de lo que estima oportuno para la ocasin, ya sea un desayuno rpido antes de
incorporarse al trabajo o una cena relajada con amigos.
4. El servicio en sus actividades de transporte y presentacin de los alimentos debe contribuir a
salvaguardar la salud de los clientes mediante el cumplimiento de la normativa sanitaria aplica-
ble a las temperaturas de los expositores de alimentos, la cualificacin sanitaria del personal de
servicio, la idoneidad de los materiales de los elementos de servicio, etc.
5. El momento del servicio debe ser un punto de control de la calidad del producto ofrecido. En
este sentido, el personal debe vigilar que los platos salidos de cocina o los artculos colocados
en los expositores refrigerados guardan la composicin e imagen establecida en los estndares.
6. El servicio, en su dotacin de personal y de medios, debe contribuir a respetar los lmites pre-
supuestarios establecidos.
A continuacin, se realizar un repaso de los distintos estilos o mtodos de servicio, empezan-

do por los de servicio en mesa.
Mdulo 5
a) Servicios de mesa
El servicio de mesa implica servir los alimentos al cliente, que como su nombre indica, se
encuentra sentado, para lo cual son necesarias las actividades de montar las mesas, servir los ali-
mentos y bebidas, limpiar las mesas y tratar con los clientes. Siguiendo a Rey y Wieland (1985) se
pueden diferenciar cuatro estilos distintos de servicio de mesa: francs, ruso, americano e ingls.
Servicio de mesa a la francesa: tambin denominado servicio de carro, es el estilo de servi-
cio ms elaborado y detallista, a partir del cual se han desarrollado la mayora de los dems esti-
los. Es un servicio utilizado por restaurantes de alta categora, con atmsferas elegantes y sofis-
ticadas y con altos niveles de precio. En este tipo de servicio es normal que muchos artculos
sean preparados parcial o totalmente a la vista del cliente en mesas auxiliares o carritos, que
suelen llevar incorporadas unidades de calor o infiernillos para producir los artculos. Para
muchos establecimientos que se ajustan a las formas ms puras la atencin al cliente supone
tener una unidad operativa bsica, denominada brigada, integrada por hasta seis personas (matre,
sommelier, jefe de rango, ayudante de rango, camarero y ayudante de camarero) con sus distin-
tos rangos jerrquicos y responsabilidades. Los empleados de la brigada tienen distintos nive-
les de cualificacin y de habilidades, pero que son ampliamente superiores a las necesitadas en
el resto de estilos de servicios. El matre es el responsable de toda la actividad desarrollada en
el comedor y, en muchos casos, encargado de la toma de comandas al cliente. Tambin desta-
ca el uso que el servicio a la francesa hace de la figura del sommelier, entre cuyas responsabilida-
des se encuentra promover la venta de vinos, ayudar al cliente en su eleccin, servir los vinos
y resolver cualquier problema operativo o de servicio relacionado con su rea. En definitiva, el
sommelier es responsable del inventario de la bodega, toma las decisiones de compra y proporciona

el entrenamiento relacionado con el vino al personal de servicio. El jefe de rango (chef de rang)
sera el responsable de tomar las rdenes en ausencia del matre, servir las bebidas, preparar los
alimentos y recoger la cuenta del cliente y, en ausencia del sommelier, servira el vino.
Normalmente el personal de produccin prepara parcialmente los alimentos en la cocina y,
posteriormente, el jefe de rango los termina al lado de la mesa del cliente, por lo que debe ser
capaz de cocinar o flambear una amplia variedad de artculos del men, de trinchar carne, des-
huesar aves, limpiar pescados, etc. As, el jefe de rango debe saber manejar tenedor y cuchara
para presentar los alimentos de la bandeja de servicio a los platos individuales y debe colocar
con destreza y esttica la guarnicin. El ayudante de rango (commis de rang), como su nombre
indica, ayuda al jefe de rango. Es responsable de llevar las comandas a cocina, solicitarlas, reco-
ger los alimentos de la cocina y llevarlos a las mesas auxiliares en bandejas. Mientras el jefe de
rango est ocupado en sus deberes de preparacin, el ayudante tambin sirve las bebidas y los
alimentos a los clientes (Ninemeier, 1990). Este estilo de servicio es intensivo en mano de obra,
y una mano de obra cara, lo cual ha de ser repercutido sobre el cliente para obtener beneficios.
Pero si se opta por este estilo de servicio, se ha de tener en cuenta que no es la mano de obra
el nico factor cuyo coste se encarece comparndolo con el resto de estilos disponibles. As, la
necesidad de crear este ambiente que rodea al estilo de servicio hace que los gastos de obra,
decoracin, mobiliario para el comedor, etc., aumenten considerablemente. Adems, se necesi-
tan elementos de vajilla, cristalera, cubertera y mantelera que estn en concordancia con la
imagen que se pretende transmitir. Por ltimo, este estilo de servicio conlleva grandes necesi-
dades de espacio debido a que se necesita espacio para situar las mesas auxiliares, e incluso para
separar las unidades de calor, lo que hace que los pasillos deban ser bastante amplios.
Mdulo 5 Servicio de mesa a la americana: tambin denominado servicio emplatado, segn el cual el
personal de servicio recoge en la cocina el producto ya emplatado y se lo sirve al cliente en la
mesa. De este modo, la presentacin final del producto en el plato la realiza el personal de coci-
na, lo cual posibilita que el jefe de cocina tenga un amplio grado de control sobre la imagen del
producto que se le ofrece al cliente. Una de las principales ventajas que ofrece este servicio es
que no requiere un personal de servicio con tanta experiencia, habilidades y entrenamiento
como requieren otros estilos de servicio. Adems, tiene bajos costes de equipamientos en la
medida en que no necesita carros de servicio, bandejas de servir, u otro elemento de equipo
que resulte costoso. Frente a la opinin de que este servicio pierde cierta elegancia en compa-
racin a otros, estn otras que argumentan que el nivel de detalle en la presentacin del artcu-
lo en el plato lo compensa.
Servicio de mesa a la rusa: denominado tambin estilo de fuente, es frecuentemente utiliza-
do en banquetes. Consiste en la preparacin y porcionado de los alimentos en la cocina, que se
colocan en bandejas, desde las que posteriormente se sirve al cliente. Generalmente los emple-
ados de servicio utilizan un planteamiento de equipo, de tal modo que uno de ellos lleva el plato
principal y el segundo lleva las guarniciones. En el caso de los banquetes de boda, por ejemplo,
el personal de servicio suele esperar a la salida de la cocina y cuando todos estn listos hacen
una vistosa entrada en el comedor. Luego, una vez llegan a la mesa presentan los alimentos y
proceden a servir las porciones en los platos de los clientes y es importante que mantengan
atractivo el contenido de la bandeja hasta servir al ltimo cliente. En este estilo de servicio el
control de las porciones queda a criterio del personal de servicio, el cual debe controlar las can-
tidades servidas a cada cliente para atender correctamente a todos los comensales que tiene en
la mesa. En muchos establecimientos, se pasan los alimentos dos veces, y cualquier resto que

queda es descartado. El servicio a la rusa puede ser tan elegante como el servicio tradicional a
la francesa, pero es mucho ms prctico al ser ms rpido y menos costoso. En definitiva, es
un tipo de servicio que proporciona un ambiente sofisticado y permite a la direccin controlar
los costes de mano de obra y de producto.
Servicio ingls de mesa: tambin denominado servicio familiar, es un tipo de servicio que ya
resulta difcil verlo en la restauracin, ya que consiste en que en la cocina los alimentos son ser-
vidos en bandejas o soperas y luego son transportados a la mesa para que sea el cliente el que
se sirva. Sin embargo, es el tipo de servicio empleado en la mayora de los restaurantes chinos,
y tambin se puede observar en algn restaurante rural que pretende con ello complementar la
experiencia del cliente. Con unos requerimientos tan escasos para el personal de servicio, es
lgico pensar que este es un estilo de servicio muy fcil de implementar, sus labores se centran
en llevar bandejas a la mesa y limpiarlas. El escaso equipo requerido y el tiempo de servicio
pueden conseguir que la rotacin de las mesas sea rpida, que es una de sus grandes ventajas.
Evidentemente, el director de a+b al disear el estilo de mesa que va a proporcionarse en su

establecimiento no tiene porqu respetar la pureza de ninguno de estos estilos, incorporando ele-
mentos de unos y de otros. As, por ejemplo, algunos establecimientos utilizan el servicio a la fran-
cesa en combinacin con el servicio a la americana, de tal modo que se sirve normalmente segn
este ltimo, pero se preparan ciertas especialidades de acuerdo al estilo francs.
b) Servicio de buffet
El servicio de buffet ha sido adoptado por muchos establecimientos ya que les permite atender Mdulo 5
a un gran nmero de clientes de manera rpida y sin incurrir en los costes de mano de obra que
conllevan los servicios de mesa. As, en un buffet los artculos son presentados en mesas y exposi-
tores de distintas formas, que pueden estar en lnea o diseminados por el rea de comedor, ser fijos
o movibles, y que disponen de unidades que permiten conservar los alimentos en buenas condi-
ciones de temperatura, tanto fra como caliente, y es el cliente el que servir el alimento en el plato.
Pero los buffets no se limitan a alimentos expuestos, normalmente los hoteles suelen complemen-
tar esta oferta con algunos productos que son porcionados delante del cliente y a su criterio, como
distintos tipos de asados o ahumados, adems tambin se ha introducido la cocina en vivo para
introducir variedad y posibilidad de personalizacin del producto al gusto del cliente. Adems, el
servicio de buffet permite adaptarse al cliente ya que se pueden hacer desde las ms simples a las
ms elaboradas composiciones y presentaciones de alimentos.
Sin embargo, el servicio de buffet presenta otra serie de peculiaridades que deben ser cuidado-
samente consideradas antes de establecerlo en un hotel. En primer lugar, requiere de la dotacin
de una serie de equipamientos que suelen presentar un coste elevado, ya que se requieren lneas
de buffet, expositores con equipos generadores de fro y de calor, equipos para mantener calientes
los platos, elementos decorativos, de servicio, etc. En segundo lugar, implican una atencin espe-
cial para que en las distintas lneas de buffet siempre se mantenga la limpieza y el orden. As, el per-
sonal de servicio debe mantener constantemente abastecidas las bandejas, debe acudir rpidamen-
te cuando se produzcan cadas o manchas de alimentos tanto en la lnea de buffet como en el
comedor, atender adecuadamente las mesas del comedor y retirar el menaje sucio del comedor. La
tercera consideracin hace referencia al impacto que tiene este tipo de servicio sobre elementos
del comedor como alfombras o mobiliario, en este sentido un gran nmero de personas van a estar

pisando continuamente por la misma rea del comedor, sobre la que en numerosas ocasiones se
vierten alimentos. Adems, los olores y las grasas pueden afectar al mobiliario, especialmente si el
buffet tiene algn tipo de cocina en la lnea. Por ltimo, se debe considerar que para aquellos esta-
blecimientos con comedores de gran tamao el servicio puede precisar que se dupliquen o tripli-
quen las lneas de buffet, ofreciendo un mismo alimento en localizaciones distintas. Adems, pre-
sentan la dificultad de que los clientes que llegan a ltima hora quieren tener la oportunidad de
servirse de un buffet igualmente vistoso que al principio del servicio, lo que evidentemente afecta
a las cifras de coste.
En el servicio de buffet la existencia de comidas derramadas, bandejas de comida casi vacas,
cubiertos de servir cados en las bandejas, platos recin sacados del tren de lavado sin un secado
adecuado, son fallos habituales que deben ser vigilados por el maitre o jefe de restaurante, el cual
adems ser responsable de la colocacin del buffet, del control de los clientes en su paso por la
lnea y, en general, de todos los detalles en contacto con el cliente.
c) Servicio de cafetera
En la mayora de la literatura anglosajona sobre a+b, el servicio de cafetera se asocia un servi-
cio de expositores, colocados habitualmente en lnea, de tal manera, que el cliente entra por un
extremo de la lnea, coge una bandeja, la deposita en una repisa continua que existe delante de los
expositores y mostradores, y va caminando a lo largo de la lnea seleccionando los artculos que
van a componer su comida. El cobro de los artculos seleccionados se realiza al final de la lnea, o
bien al acceder a la zona de comedor, la cual est separada de la zona de exposicin de alimentos.
En muchos diseos, lo ltimo que el cliente hace, despus del pago, es coger sus cubiertos, servi-
Mdulo 5
lletas y condimentos de puntos situados en el comedor, de este modo, al situarlos fuera de la zona
de alimentos y de pago se pretende reducir los tiempos de espera de los clientes.
Tambin es habitual ver establecimientos que mantienen un servicio de cafetera pero que, para
evitar el sentimiento de espera y monotona que tienen los clientes al caminar unos detrs de otros
en la lnea de expositores, han dispuestos los mismos por el rea de comedor, es el denominado
scramble service o servicio de flujo libre, en el que los clientes seleccionan artculos de expositores
que se encuentran separados los unos de los otros, as, por ejemplo, puede haber un expositor o
rea para ensaladas, otro para cremas y sopas, otra para platos principales calientes, otro para pos-
tres y otro con bebidas calientes y fras. Este sistema permite incluso tener un punto para elabo-
rar comidas segn el criterio del cliente, cosa que es poco til en los esquemas lineales ya que para-
lizaran el flujo de los clientes. El scramble service puede aumentar la velocidad del servicio en la
medida en que se producen menos atascos debido a clientes lentos en su eleccin, pero por el
contrario precisan de un mayor espacio y de una mayor dotacin de mano de obra por la disper-
sin que se produce.
d) Servicio de habitaciones
Este tipo de servicio se desarrolla fundamentalmente en hoteles de cierta categora y ha sufri-
do una evolucin negativa en el tiempo en cuanto a su uso, ya que muchos hoteles lo evitan por
su escasa rentabilidad. Este servicio le permite al cliente solicitar productos y disfrutarlos en el
entorno estrictamente privado de su habitacin. Desde el punto de vista del cliente este servicio
tiene que ofrecer una rpida y amable atencin a su llamada, que lo solicitado sea entregado con
exactitud y con diligencia, que el personal de servicio acte con cortesa y con mucho tacto, que

el producto cumpla con los requisitos de gusto, temperatura, presentacin, etc., y tambin requie-
re una pronta recogida las bandejas una vez que el cliente ha finalizado. Sin embargo, a pesar de
que, en muchas ocasiones, el cliente tiene nociones del esfuerzo que implican para el hotel, se sor-
prende de que los precios sean sensiblemente mayores a los ofrecidos en otros puntos de venta,
como la cafetera o restaurante del hotel.
Desde el punto de vista del hotel, el servicio de habitaciones es frecuentemente un tema pro-
blemtico ya que es difcil que logre la rentabilidad de sus operaciones. Sin embargo, los hoteles
de alta gama asumen que el servicio de habitaciones ayuda a fomentar la imagen del establecimien-
to y, por lo tanto, obtienen su compensacin por el mayor precio del alojamiento. Para muchos
directores de a+b las consideraciones de este servicio empiezan por reducir los costes que impli-
cara tener una unidad dotada con su propio personal para atenderlo y, as, buscan prestar el ser-
vicio a travs de las distintas unidades de produccin que estn abiertas prestando otros servicios
como el de cafetera o restaurante. Para ello es necesario armonizar el men del servicio de tal
manera que pueda ser elaborado en las cocinas de cualquiera de estas unidades.
No obstante, existen determinados hoteles que por su especial tipo de cliente y operaciones tie-
nen un volumen importante de reuniones de pequeos grupos en suites que demandan servicio de
habitaciones, y en la medida en que se aumentan las cifras de la venta por habitacin se empieza
a compensar el coste de mano de obra implicado, pudiendo obtenerse beneficios de estos grupos,
lo cual puede ayudar a compensar las prdidas derivadas de la prestacin del servicio de habita-
ciones tradicional a los clientes individuales.
e) Otros tipos de servicios

Mdulo 5
Los servicios de mesa, buffet y cafetera son planteamientos bastante comunes del servicio de
a+b, sin embargo, el cada vez mayor grado de informalidad a la hora de comer fuera del hogar y
la necesidad de incrementar la productividad de la mano de obra debido a unos crecientes costes,
ha hecho que se desarrollen multiplicidad de formas de servicio como mquinas vending y servicio
de barra, que tambin pueden utilizar en diversos puntos de a+b del hotel.
El vending es una forma de servicio asociado con la venta a travs de una mquina, y si en prin-
cipio se desarrollo para artculos como bebidas, tabaco y golosinas, en la actualidad hay una impor-
tante actividad de negocio de a+b que se desarrolla mediante este canal de servicio, y que ha
aumentando su oferta con sndwiches, bollera, frutas, cafs e infusiones, etc. En muchos casos,
el servicio vending no es la nica oferta sino que complementa a otros tipos de servicio que exis-
ten en el establecimiento. De este modo, ciertos hoteles de categoras inferiores del mercado pue-
den instalarlo en sus pasillos de habitaciones por las ventajas que ofrece como la provisin de un
servicio de 24 horas, la cercana al cliente ya que est disponible a pocos metros de su habitacin
y los escasos costes en mano de obra que requiere, ya que una vez limpiada y surtida la mquina
necesita muy escasa atencin y que, adems, permite la gestin directa o la subcontratacin.
Por otra parte, el servicio de barra presenta un alto grado de informalidad pero sin los incon-
venientes que para el cliente supone el autoservicio. En este servicio el cliente se sienta directa-
mente enfrente de una barra, detrs de la cual le atender el personal de servicio, le tomar la
comanda y limpiarn la barra una vez que el cliente acabe. Es un servicio muy rpido adecuado
para ritmos de un flujo continuado de clientes, aunque no es para atender a grandes grupos a la vez.

2. LA GESTIN DEL SERVICIO
En esta ltima fase de la prestacin de servicios de a+b, en la que el cliente tiene la oportuni-
dad de observar y evaluar, se hace importante desarrollar mtodos para garantizar que la atencin
al cliente satisface sus expectativas al tiempo que se logran los objetivos de beneficio. Se debe tener
en cuenta que unos alimentos de calidad servidos incorrectamente derivarn en quejas y perdida
de satisfaccin del cliente; sin embargo, es posible que una comida no excelente bien servida alcan-
ce la satisfaccin del cliente (Spears, 1995).
A continuacin se revisarn tres reas en las que puede actuarse y lograrse efectos positivos sobre
el nivel de servicio prestado: el entrenamiento del personal de servicio, el control de la correcta
realizacin de las actividades previas a la apertura y el desarrollo de procedimientos operativos
para aquellos procesos de servicio que lo requieran (Ninemeier, 1990).
a) Entrenamiento del personal de servicio

El entrenamiento del personal de servicio est condicionado por el estilo de servicio empleado
por el establecimiento, pero se debe recordar que el desarrollo de su trabajo no slo se fundamen-
ta en habilidades tcnicas, tambin se deben potenciar las habilidades sociales de los empleados de
servicio.
Las habilidades tcnicas desarrolladas dentro de la fase de servicio son diversas: a) capacidad
de reconocer cul debera ser el aspecto de los artculos del men, con objeto de que puedan cola-
borar al control de calidad; lo cual requiere que los empleados de servicio tengan informacin
Mdulo 5 sobre las distintas recetas del men, b) habilidades referidas a la elaboracin o presentacin de ali-
mentos, que requieren adiestrar al personal en el trinchado o limpieza de alimentos, c) habilidades
relacionadas con el empleo de elementos de servicio para la presentacin de los alimentos al clien-
te, lo que implica ensear a los camareros a transportar los alimentos en bandejas, presentarlos
adecuadamente al cliente en su mesa, recoger los elementos de servicio sucio, y todo con el mni-
mo ruido posible para no molestar al cliente y, por ltimo, d) dominio en el desarrollo de proce-
sos de cobro correctos, lo que implica el entrenamiento del personal de servicio en el uso las ter-
minales de venta, introduciendo la gestin informtica de la misma.
Pero si se reconoce que los camareros, brmanes, etc., debido a sus frecuentes interacciones
con el cliente son el principal punto de contacto de la empresa y trasmiten una gran parte de la
imagen de la misma, entonces las habilidades sociales deben recibir atencin. En la figura 1 se
muestran algunas de las habilidades sociales que son necesarias dentro de las operaciones de a+b
por parte del personal de servicio, y para las cuales se deben disear contenidos de acciones for-
mativas que potencien su desarrollo dentro de la plantilla.

Figura 1. Habilidades sociales del personal de servicio de a+b
b) Actividades previas a la apertura
Los establecimientos en los que la funcin de servicio es correctamente gestionada evidencian

una atencin a una serie de actividades (vese la figura 2.) que se acometen antes de abrir las puer-
tas a los clientes que hacen que el servicio fluya sin problemas. Estas actividades comunes para
muchos establecimientos consisten: a) los trabajos de preparacin del servicio, b) en la inspeccin
de las instalaciones, c) la correcta gestin de las reservas, d) la asignacin rangos y, por ltimo, e)
la realizacin de reuniones del personal de servicio como mecanismo de comunicacin y coordi- Mdulo 5
nacin (Ninemeier, 1990). A continuacin, se revisarn con detalle cada una de ellas.
Figura 2. Actividades previas a la apertura
Preparacin del servicio: estas actividades implican preparar todos los elementos de servicio
que van a ser utilizados posteriormente en el servicio, que normalmente se ubican en que los
muebles o aparadores de servicio. As, se preparan juegos de mantelera, cubres y servilletas, se
limpia y coloca el menaje, cubertera y cristalera que va a utilizarse a medida que vayan llegan-
do clientes, se rellenan y limpian aceiteras, vinagreras, saleros, pimenteros, etc.

Inspeccin de las instalaciones: estas actividades tiene por objeto descubrir cualquier ano-
mala que pueda distorsionar la percepcin de calidad del servicio, centrndose tanto en ele-
mentos tangibles como intangibles. Los tangibles a comprobar hacen referencia al nivel de lim-
pieza de suelos, paredes, y mobiliario, la estabilidad del mobiliario, la correcta presencia de
elementos decorativos, etc. Pero tambin se revisan aspectos intangibles del servicio, como el
funcionamiento de la msica, aire acondicionado, iluminacin, etc. Dependiendo de las carac-
tersticas del establecimiento puede ser necesario elaborar listas de control que contengan
todos los puntos que deben ser chequeados, sus estndares y actuaciones en caso de proble-
mas. Adems, se debe tener en cuenta en ciertos casos la ausencia de revisin puede compro-
meter la salubridad de los alimentos, como en aquellos casos en los que por no inspeccionar
no se detectan fallos de funcionamiento en los equipos de fro y calor que mantienen los ali-
mentos expuestos en el buffet.
Gestin de las reservas: que un restaurante decida ofrecer o no a sus clientes un sistema de
reservas depende de muchas cuestiones. Para los restaurantes que normalmente tienen mayor
demanda de la que pueden satisfacer la reserva es un medio de arbitrar la relacin con el clien-
te, evitando situaciones de desagradables para el cliente como es acudir a un restaurante y no
tener mesa, o tener que esperar largos tiempos. Con la reserva se evitan estas situaciones inne-
cesarias, al tiempo que permiten al restaurante prever el volumen de demanda global que ten-
drn cada noche, pudiendo lograr las ventajas en cuanto a mejores compras y asignacin de
recursos. El aprovechamiento mximo de la capacidad de un restaurante durante las horas de
servicio depende en gran medida de cmo se gestione el sistema de reservas, que es una acti-
vidad que requiere una cierta formacin y experiencia para conocer los tiempos previstos, las
Mdulo 5 rotaciones habituales de las mesas, y otros aspectos que pueden condicionar la maximizacin
de los ingresos. Por lo tanto, esta actividad tiene que ser realizada por personal adecuadamen-
te capacitado, ya que no slo es importante que la reserva telefnica sea adecuadamente aten-
dida, sino que a medida que transcurra el servicio se tomen las decisiones correctas con rela-
cin a variaciones que surgen como clientes que aparecen ms tarde o temprano de lo fijado,
en mayor o menor nmero, o simplemente que no aparecen.
Asignacin de rangos: el rango es un concepto importante para la funcin de servicio ya que
representa el reparto de trabajo entre los miembros de la plantilla, las decisiones errneas toma-
das en este sentido van a repercutir en el ambiente de trabajo y en la fluidez del servicio, cues-
tiones ambas que sern percibidas por el cliente. Un rango estar compuesto por un nmero
determinado de mesas con sus correspondientes sillas, por lo tanto de lo que se trata es de dis-
tribuir los comensales potenciales entre los camareros disponibles. Sin embargo, esta actividad
no puede realizarse simplemente dividendo el nmero de comensales entre el nmero de cama-
reros ya que depender de la frecuencia de rotacin en las mesas, ya que algunas de ellas por
su ubicacin dentro de comedor, o por estar cerca de ventanales con vistas o en terrazas, hacen
que sean ms deseadas por los clientes y que una vez libres vuelven inmediatamente a ser ocu-
padas. Adems, debe considerarse la propia experiencia del camarero, ya que el reparto de tra-
bajo tiene que ser equitativo en funcin de las capacidades del empleado, as un empleado
recin incorporado puede tener un rango menor que uno experimentado. Por ltimo, se debe
considerar la distancia desde las distintas zonas del comedor a la cocina y al bar de donde debe-
rn recoger producto y llevar menaje sucio. El director de a+b tiene que revisar que esta asig-
nacin de trabajo, que suele realizarla el jefe de restaurante o el primer maitre, no origina males-
tar entre ellos por haber asignaciones ms duras o menos apetecibles para unos que para otros.

Reuniones con el personal de servicio: estas reuniones deberan servir como medio para
coordinar la labor entre las unidades de cocina y de restaurante. En ellas se pueden abordar
cuestiones como los platos que deben priorizarse en la venta por sugerencia, informando de
nuevos platos o platos del da, y sus formas de elaboracin o la comunicacin y anlisis de los
errores detectados en los ltimos servicios y ponindoles solucin o la mencin de los platos
de la carta que no pueden suministrarse al cliente y las explicaciones que deben drsele, etc.
Pero las reuniones tambin facilitan la coordinacin entre el propio personal de servicio, ya que
en ellas se puede informar de ausencias de personal de ltima hora y la forma en que se redis-
tribuir el trabajo, o de la presencia de clientes con necesidades especiales de atencin, o de los
fallos evidenciados en la lista de control del montaje del servicio y la forma en que se van a sol-
ventar, etc. Por ltimo comentar que estas reuniones deben ser aprovechadas por los jefes de
unidad para comprobar que todo est listo para el servicio, incluyendo el uniforme y aspecto
fsico de los camareros.
c) Procedimientos operativos
Es responsabilidad del director de a+b identificar aquellas situaciones en las que el logro de la
satisfaccin del cliente requieran la existencia de procedimientos operativos debidamente forma-
lizados en manuales. En este sentido, es importante determinar en qu situaciones son necesarios,
ya que no todas las situaciones los demandan. As, por ejemplo, aquellos establecimientos que cuen-
tan un personal de servicio experimentado y cualificado que ha internalizado lo que empresa con-
sidera un servicio de calidad, sera redundante y, en cierta medida, poco til la documentacin de
los procesos de trabajo. Mientras que en otras situaciones, por el nivel de rotacin del empleado de
servicio o por los fallos evidenciados con anterioridad, se opta por definir procedimientos de ser- Mdulo 5
vicios claros y detallados que deben servir como gua para la conducta de los empleados. As pues,
una vez determinada la idoneidad de disear estos procedimientos, se deber proporcionar la sufi-
ciente informacin y entrenamiento sobre los mismos si se quiere que los empleados los ejecuten
de manera consistente.
En la redaccin de los procedimientos de trabajo se deben detallar lo que se hace y cmo se
hace, por lo tanto, se deben identificar tareas y secuencias y formalizarlas adecuadamente. Los pro-
cedimientos pueden en un paso posterior ampliarse an ms con el detalle de una actividad con-
creta como la forma de abrir y servir una botella de vino o de atender una llamada al servicio de
habitaciones, como en muestra en la figura 3.

Figura 3. Ejemplo de instrucciones para la toma de comanda del servicio de habitaciones
La definicin de procedimientos e instrucciones de trabajo no slo presenta el beneficio de

garantizar una consistencia en la prestacin del servicio, sino que tambin sirve como instrumen-
Mdulo 5
to de formacin y de evaluacin de la actuacin de los empleados, en la medida en que establece
estndares medibles y observables del comportamiento de los empleados.
3. EL SERVICIO AL CLIENTE
Dentro de este apartado se tratan algunos aspectos generales de la prestacin del servicio al
cliente como la acogida dada al cliente, la secuencia de servicio establecida, la promocin interna
de ventas, los esfuerzos de personalizacin del servicio, los aspectos sanitarios del servicio, y el tra-
tamiento a las situaciones especiales.
a) Acogida del cliente

La acogida del cliente tiene dos connotaciones importantes, una referida al cliente y otra a los
empleados de servicio. En el primer caso es evidente que la primera impresin que el cliente tenga
del establecimiento al entrar puede condicionar su experiencia posterior, as se le debe dar un reci-
bimiento cordial. Es importante que si los empleados designados para acoger al cliente se encon-
traran ocupados recibiendo a otros clientes, hagan un gesto a los recin llegados advirtindoles as
de que ya se les ha visto y que se les atender en breve.
Por otra parte, en la acogida al cliente se le acompaa a su mesa, lo cual afecta a su satisfaccin
ya que ste querr situarse en el mejor sitio disponible, pero tambin afectar a la distribucin de
la carga de trabajo entre los empleados de servicio, cuestin que tambin tiene que considerarse y
procurar equilibrar en lo posible.

b) Secuencia de servicio
No existe una nica secuencia de servicio ya como se ha comentado anteriormente sta depen-
der del tipo de establecimiento y servicio. As, un estilo de servicio de mesa a la francesa podra
implicar una secuencia de ms de 30 pasos, entre los que se incluyen tomar varias comandas, ser-
vir y repasar bebidas, marcar la mesa para los distintos platos, servirlos, etc., mientras que otros
tipos de servicios son mucho ms limitados en su composicin.
Lo importante es que la secuencia de servicio est claramente definida, que las tareas o pasos
estn asignadas al personal de servicio y que siempre se trate de exceder las expectativas del clien-
te. No hay razn para seguir ningn patrn generalizado si considera que no va aportar valor al
servicio. Sin embargo, es importante procurar que el cliente tenga informacin correcta de cmo
se va a desarrollar esa secuencia de servicio. En este sentido, el personal de servicio puede hacer
mucho por proporcionar una experiencia agradable al cliente ponindose en su posicin y pen-
sando cmo les gustara ser tratados.
c) Promocin interna de ventas

En apartados anteriores ya se coment que el personal de servicio deba coordinarse con el per-
sonal de cocina para saber los productos que deba procurar vender. Se haca referencia a un
esfuerzo interno de ventas conocido como la venta por sugerencia que debe estar integrada en las
polticas de marketing del establecimiento al igual que la publicidad o las relaciones pblicas (Davis
y Stone, 1991). La venta por sugerencia ocurre cuando el personal de servicio promueve la venta
de artculos estratgicos para el establecimiento, bien por su rentabilidad o bien por servir de
anzuelo para captar clientes que puedan repetir.
Mdulo 5
La forma de gestionar estas ventas internas puede basarse en programas de adiestramiento en
donde se les ensean frases de venta a los empleados y se simulan situaciones de venta que pue-
den ocurrir, o pueden recurrir al fomento de esta actividad mediante la introduccin de incenti-
vos segn los niveles de venta conseguidos. En cualquier caso, la idea central es promover la aten-
cin del personal de servicio ante las necesidades del cliente, escuchndolo y observndolo para
identificar qu es lo que realmente desea, y as promover mayores y mejores ventas.
d) Personalizacin del servicio

Aunque en muchas ocasiones el producto y el servicio ofrecido al cliente est rgidamente defi-
nido con objeto de conseguir consistencia y control los costes de mano de obra, siempre que sea
posible se debe intentar personalizar el servicio. En este sentido, mientras en un tpico estableci-
miento de fast-food es muy difcil utilizar el nombre del cliente durante el servicio, en un restauran-
te de un hotel se tiene una mayor facilidad y, adems, es factible utilizar la informacin que se tiene
disponible sobre los clientes con objeto de darles un trato ms personal que les satisfaga en mayor
medida.
En esta lnea, hay establecimientos que tienen la posibilidad de recoger informacin acerca del
cliente y de sus gustos, que luego pueden utilizarse tanto en el diseo como en la prestacin del
servicio, lo cual generalmente aumentar el grado de fidelizacin de los clientes.

e) Aspectos sanitarios del servicio

La limpieza de las instalaciones es el primer aspecto sanitario del establecimiento con el que el
cliente toma contacto y es uno de sus prioridades en todas las categoras, ya sea econmica o de
lujo (Rey y Wieland, 1985). De este modo, la preocupacin por los aspectos de sanitarios para el
personal de servicio deben empezar por su propia apariencia e higiene, deben no slo conocer
sino seguir las normas bsicas como no llevar joyas que puedan caer total o parcialmente en la
comida del cliente, cubrir correctamente las heridas que puedan tener y que puedan contaminar
los alimentos, no fumar ni mascar chicle durante el servicio, etc.
Pero adems de los aspectos personales existen consideraciones sanitarias que deben observar-
se con relacin a los hbitos de trabajo. As, los empleados de servicio deben, entre otras cuestio-
nes, transportar elementos limpios como vasos o platos evitando el contacto con cualquier super-
ficie que se tendr contacto posterior con la comida o la boca del cliente, evitar limpiar superficies
con paos que ya hayan sido utilizados, etc. (Guthrie, 1988). Es responsabilidad del director de
a+b desarrollar los controles que sean necesarios para cumplir con los requisitos sanitarios de la
prestacin del servicio.
f) Situaciones especiales
Las situaciones especiales que pueden producirse en un establecimiento de a+b son mltiples:
los clientes pueden quejarse de forma ms o menos educada sobre el servicio o los alimentos reci-
bidos, pueden molestar a otros comensales con sus conductas, pueden demandar productos no
ofrecidos en la carta, etc. Ante estas situaciones aunque no se tengan instrucciones de trabajo for-
malizadas, al menos se deberan tener definidas lneas de actuacin o responsabilidades sobre las
Mdulo 5
distintas situaciones. Debe asegurarse que, caso de producirse una de estas situaciones, el emple-
ado de base tenga una idea clara de lo que debe hacer, aunque esto sea algo tan bsico como dis-
culparse y avisar a su inmediato superior.
Sin embargo, hay situaciones especiales para las que s se debera estar totalmente preparado
como son el atragantamiento de un cliente, que con una adecuada formacin del personal en pri-
meros auxilios puede ser bastante para solventar con xito situaciones muy dramticas. Otra situa-
cin que cada vez requiere ms atencin es la de asegurar un servicio responsable en la venta de
alcohol. La sociedad demanda que el restaurador cumpla con su responsabilidad social y profesio-
nal de servir alcohol a los clientes con prudencia, evitando las intoxicaciones por parte stos que
puedan derivar en otros problemas tanto dentro como fuera del establecimiento.
El servicio responsable de alcohol implica un entrenamiento del personal de servicio para que
est atento al efecto que el consumo va provocando en el cliente, ya que es el comportamiento el
que va indicando si el cliente ha consumido suficiente y se le debe dejar de servir. Sin embargo,
formar al personal de servicio con relacin a este aspecto es especialmente difcil en cuanto que
la tolerancia al alcohol es muy distinta de unas personas a otras.
4. EL FRAUDE DURANTE EL SERVICIO
Este ltimo apartado del mdulo pretende hacer un recorrido por los distintos tipos de frau-
des que pueden darse en la etapa del servicio, tanto por parte de empleados como de clientes.
Aunque este tema se trata dentro del servicio, se podran incluir dentro del control de a+b, ya que
todos los fraudes que se presentan aqu distorsionan las cifras de costes y de ingresos

El directivo debe conocer los distintos medios de fraude y evaluar si existe o no la necesidad
de introducir mecanismos que lo detecten o, cuando menos, lo dificulten. En este sentido, se debe
considerar, que hay fraudes que pueden ser detectados bien a travs de comparaciones entre cos-
tes reales previstos y reales o bien por la misma comparacin pero en trminos de ingreso. Sin
embargo, existe distorsiones que no pueden ser identificadas a travs de estos informes y enton-
ces se debe implantar rutinas que puedan evitar el robo mediante la supervisin por parte de los
superiores.
Como se ha repetido frecuentemente a lo largo de este manual las situaciones a las que se
enfrentan los establecimientos son totalmente distintas, ya que en funcin del tipo operacin se
va a manejar ms o menos dinero en efectivo en el pago. As, por ejemplo, existen situaciones
potencialmente peligrosas como en el caso de pequeos bares donde ni hay cajero ni recursos para
implantar costosos sistemas de control, pero tambin hay situaciones como las de los hoteles
todo incluido en donde el pago por los servicios de a+b se incluye en el precio de la habitacin,
eliminndose la necesidad del control de ingresos en puntos de servicio.
Ninemeier (1991) argumenta una serie de razones principales por las cuales los establecimien-
tos de a+b son vulnerables al robo si no existe un adecuado sistema de control:
1. Personal que maneja el efectivo, como camareros, cajeros o personal de servicio, a menudo
ocupan puestos de baja remuneracin a su entrada en la organizacin. Muchos de estos emple-
ados a menudo se mueven de un trabajo a otro y muestran escaso compromiso organizativo.
2. El entorno de trabajo de un establecimiento de a+b es altamente activo y la dinamicidad de
las tareas de produccin y servicio proporciona la oportunidad al personal que maneja dinero
de aprovechar los fallos del sistema.
Mdulo 5
3. Muchos directivos tienen una actitud resignada ante el problema del robo, considerando que
en cierta medida es inevitable, optando por solucionar el problema aumentando el precio para
que cubrir el robo.
El fraude puede deberse a comportamientos tanto de personal de servicio, como de cajeros y

de clientes, y las consideraciones sobre el coste del control realizadas en el mdulo 3 son igual-
mente vlidas para la prevencin del fraude. De este modo, existen empresas que incorporan en
sus presupuestos un cierto porcentaje de costos debidos a hurtos y robos, conscientes de que evi-
tar ese porcentaje podra requerir un esfuerzo de control an ms gravoso para la cifra de beneficio.
Aunque este apartado se centrar en el personal de servicio no debe olvidarse que el cliente
puede robar al establecimiento de diversas formas como aprovecharse de los fallos en la comanda
y dejando de pagar artculos consumidos. En situaciones de mucho trabajo, cuando los empleados
de servicio estn ms agobiados por su tarea, los clientes deshonestos pueden aprovechar para
marcharse sin pagar. Y por ltimo, los clientes pueden pagar sus consumiciones con tarjetas de
crdito robadas. Todo lo anterior hace que el director de a+b deba incluir en sus procedimientos
de trabajo los mecanismos que eviten que se puedan producir estas situaciones.
A continuacin, se repasarn con ms detalle, algunos de los tipos de fraudes ms comunes que
pueden darse por parte del personal de servicio de a+b. Adems, en este punto se quiere separar
aquellas formas de robo que causan un mero dao econmico a la empresa, de aquellas que inclu-
so afectan a los clientes y que, por lo tanto, pueden tener un efecto an ms perjudicial.

a) Fraudes del personal de servicio que afectan slo a la empresa

Durante el servicio el personal dispone en muchas ocasiones de la facilidad para acceder tanto
al producto como al ingreso, y si su honestidad les traiciona estn en disposicin de engaar al
establecimiento. Normalmente, de todo el personal de servicio quienes ms facilidades tienen para
realizar acciones fraudulentas son aquellos que estn asignados a puntos en los que no tienen com-
paeros que puedan delatarles y que, adems, realizan todas las fases del proceso: marchado de la
comanda, registro de la venta, elaboracin del producto, servicio, cobro y registro del cobro en la
caja.
Ventas parcial o totalmente no registradas: en este caso el empleado toma la comanda al
cliente en un bloc que no est controlado, le sirve, recoge el cobro y abre la caja registradora o
la TPV sin haber registrado la venta o registrndola por un importe inferior al real, depositan-
do el dinero en la caja hasta que considere que puede cogerlo sin riesgos de ser observado. Si
el empleado deshonesto es cauteloso robar siempre la misma cantidad para que no se perci-
ban altibajos en la cifra de ventas y para no tener que recordar lo que lleva robado. El directi-
vo dificultar este tipo de fraude si hace controles de caja inesperados, que consisten en ir al
punto de venta con una bandeja con cambio para la caja registradora, sacar la que est en el
punto de venta y totalizar las ventas hasta ese momento. De esta manera, si sobra dinero sobre
la cifra de ventas es que alguien se ha equivocado o ha intentado robar. Esta diferencia no se
notara si el empleado robara y se metiera el dinero en el bolsillo, pero esto extraara a clien-
tes y a compaeros, por eso normalmente el robo se produce en un momento del turno en que
haya menos testigos, como al final del turno. Se debe tener en cuenta que los controles inespe-
rados de caja resultarn ineficaces si el empleado puede depositar el dinero de la venta no regis-
Mdulo 5 trada en el bote de las propinas, por lo cual est debe estar alejado de la caja, e incluso debera
estar cerrado y abrirse en presencia de un jefe honesto, que detecte las anomalas. Adems, se
debe tener en cuenta que este robo si se comete en cantidades importantes podr ser detecta-
do a travs de la comparacin de los costes reales y previstos, ya que el coste previsto ser infe-
rior al real, pues faltar aadir el coste previsto de las ventas no registradas
Sustituir ventas de botellas por ventas de copas: existen ciertos establecimientos, como las
discotecas, en los que es frecuente que los clientes habituales compren botellas enteras a menor
precio a su equivalente en copas. Esto permite que el empleado vaya vendiendo copas, sin
registrarlas y finalmente, cuando alcance el nmero de copas total contenido en una botella
registrar la venta de la misma, y se quedar con la diferencia entre ambas cantidades. Este frau-
de no podr ser detectado por comparacin de costes reales y previstos, ya que se tendr el
ingreso de la venta de una botella (aunque no de las copas individuales, que sera mayor), con
su correspondiente coste previsto y realmente se habr consumido una botella. Sin embargo,
se evita simplemente si se obliga a que las ventas de botellas sean autorizadas por algn jefe del
que no se dude de su honestidad, quien comprobar que realmente se vende la botella a un
cliente o grupo de clientes.
Doble uso de las cuentas de clientes: en determinados establecimientos el empleado que
pretende robar es consciente de que el cliente no pagar o que se sorprender si no se le pre-
senta un ticket que recoja su consumicin. La opcin que tiene este empleado deshonesto es
utilizar la cuenta de otro cliente que haya realizado una consumicin igual, lo cual en determi-
nados establecimientos en razn de su carta no es infrecuente, as le presentar un ticket en apa-
riencia correcto que el cliente pagar, pero ni la venta ni el dinero aparecern en la caja. En este
caso, el fraude en funcin de su magnitud, aparecer por la comparacin de costes reales y previstos,

pero puede ser fcilmente evitable si se obliga a los empleados a depositar los tickets cobrados
en una caja sin acceso y, adems, se controla peridicamente que todos los tickets o comandas que
hay pendientes realmente corresponde a mesas no cerradas (en las que los clientes todava estn
en la mesa).
Enmascarar las ventas como bebidas derramadas o devueltas: todas las unidades que sir-
ven alimentos o bebidas pueden cometer errores como artculos que no se corresponden con
lo pedido por el cliente y que, en consecuencia, son devueltos, o simplemente se derraman o
rompen botellas. Pues bien, si no hay control sobre estos fallos del servicio se estar posibili-
tando que el personal de servicio sirva un producto al cliente, lo cobre y lo registre como una
bebida derramada. Este fraude no aparecer en la comparacin de costes reales y previstos, ya
que el coste de la bebida robada aparece en los previstos pero en vez de en la categora de ven-
tas estar en la de cuenta casa o en errores de servicio. La realizacin del fraude se obs-
taculiza si estos fallos deben ser supervisados por un responsable antes de ser registrados e
incluso antes de tirar las bebidas derramadas.
b) Fraude del personal de servicio que afecta a la empresa y al cliente

Todas las formas de posible fraude descritas anteriormente tenan en comn que el cliente no
se vea afectado por la conducta fraudulenta del trabajador, ya que consuma lo que deseaba y al
precio establecido. Sin embargo, existen otras formas de fraude que s repercuten en su experien-
cia, debido a que el empleado roba mediante un mal uso de las materias primas que integran el
artculo pedido por el cliente. A continuacin se revisan algunas de ellas.
Servir menos cantidad: en este caso un camarero puede servir de menos en cada copa al
Mdulo 5
cliente para generar ms produccin de la establecida y quedarse con el ingreso extra. De este
modo, si cada botella de licor de un litro debe producir 14 copas, el camarero servir de menos
en cada una de las primeras 14 copas que venda, con lo cual al final le quedar una copa extra
que vender y cuyo ingreso se quedar l. En este caso la empresa no recibir el ingreso extra
de esta ltima copa, no registrada, y adems catorce clientes pueden haberse sentido insatisfe-
chos por el valor obtenido por su dinero. El fraude puede realizarse con los mismos resultados
pero en vez de quitar una cierta cantidad de cada copa lo que se hace es diluir el contenido de
la botella, haciendo que la produccin por botella sea mayor y recogiendo ese ingreso extra que
se produce y que no se registra. Este fraude no sera tampoco detectable por comparacin entre
cifras de coste reales y previstas, puesto que el coste real de las 15 copas servidas con menor
cantidad es igual al de 14 copas estndar, que es precisamente lo que va a reflejar el coste pre-
visto; e igualmente sucede si se diluyen las bebidas. No obstante, en la medida en la que se uti-
licen medidores o incluso dosificadores automticos este fraude se elimina.
Sustituir con licores de menor categora: esta forma de fraude consiste en que cuando el
cliente pide un licor de alta categora, se registra la venta por uno de categora inferior, que es
el que se le sirve, y se le cobra como si se le hubiera servido el de alta categora, embolsndo-
se la diferencia entre ambos. Este tipo de fraude requiere la colaboracin del cliente, bien por
desconocimiento del producto que pide y su sabor, o por haber perdido su capacidad de dife-
renciar bebidas despus de haber consumido demasiadas. Adems, es un fraude no detectable
por comparacin de costes reales y previstos, por lo tanto se deben fijar otros medios como,
por ejemplo, separando la produccin, el servicio y el cobro.

Servir bebidas de botellas propias: si un empleado deshonesto consigue introducir en el

establecimiento una botella de licor que consiga esconder o disimular entre las otras, podr
dedicarse a la lucrativa pero fraudulenta actividad de vender copas no registradas con el conte-
nido de su botella, una vez finalizada la jornada retirar el importe de las ventas que correspon-
dan a su botella. Este tipo de robo no provocar discrepancias entre el coste real y el previsto,
ya que la venta no se produjo con lo que no hay coste previsto y el coste real tampoco se ve
afectado puesto que no se roba licor perteneciente a la empresa. Evitar este tipo de fraude
implica controles en los accesos y marcar con un sello de la empresa todas las botellas, adems
de controlar que en los puntos de venta no haya ms que botellas marcadas, y que se limita el
acceso al sello en cuestin.
Servir bebidas gratis: el empleado que comete este fraude puede buscar agradar a amigo o
familiares a los que sirve las bebidas, o bien buscar la propina del cliente por haberle invitado.
En cualquier caso es un fraude que puede evitarse estableciendo quin y en qu situaciones
puede invitar a los clientes.
Robos del personal de servicio a los clientes: los empleados de servicio pueden robar de
diversas formas al cliente (no al establecimiento para el que trabajan) bien sea incrementando
sus cuentas con artculos que no han pedido, o bien cargando precios superiores a los fijados
por la empresa, o simplemente devolviendo un cambio inferior al que le corresponde al clien-
te. Este tipo de fraude no es detectado por el director de a+b a travs de la comparacin de
cifras reales y previstas, ya que los empleados registran correctamente la venta y meten el dine-
ro correspondiente en la caja, ellos roban el extra que no aparece en ningn registro.
Mdulo 5
Los robos a los clientes afectarn a la imagen del establecimiento, ya que los clientes acaban
dndose cuenta y achacan a la empresa el fallo, no al empleado deshonesto. Son problemas que se
pueden evitar con procedimientos de cobro rigurosos o con cajeros de confianza que gestionen el
cobro.
Para muchos de los fraudes anteriormente descritos existen otros mecanismos de control, dis-
tintos a los ya comentados, que pueden reducir las cifras de prdidas. As debe considerarse que
hay establecimientos hoteleros que han sustituido el dinero en efectivo por tarjetas magnticas car-
gadas previamente con una lnea de crdito. Tambin restaurantes de cierto volumen de negocio
pueden permitirse el coste que supone tener terminales de venta con llaves de acceso, y conecta-
das a centros de produccin que preparan los productos una vez que la venta registrada sale por
sus impresoras. Otros establecimientos prefieren complementar todo esto con la instalacin de
cmaras de seguridad que desalienten al empleado a llevarse dinero al bolsillo.
Por ltimo, comentar que hay establecimientos, normalmente grandes cadenas de restauracin o
de hoteles que previenen el robo a travs de los clientes misteriosos, que implican la contratacin
de profesionales que actan como clientes, observando todas las actividades de los empleados de
servicio y comprobando cundo se producen situaciones anmalas. Evidentemente, los empleados
de servicio no saben quines son estos clientes misteriosos pero s saben que este mtodo de
control se utiliza, lo cual les desincentiva de comportamientos fraudulentos ante la duda de estar
sirviendo a uno de ellos. Es necesario que estos clientes misteriosos sean verdaderos conocedo-
res de las operaciones del establecimiento, desde los procedimientos registro de venta y cobro,
hasta las formas de elaboracin de los distintos productos, por lo que deben haber recibido un entre-
namiento exhaustivo. En este sentido, algunas empresas han comprobado incluso la utilidad de los

clientes misteriosos ya no slo para prevenir y descubrir el fraude, sino para evaluar la calidad
del servicio que realmente est recibiendo el cliente y, en este sentido, se convierte en un instru-
mento muy til para definir dnde deben hacerse las mejoras en los productos y servicios ofreci-
dos al cliente.
Mdulo 5

ACTIVIDADES
Esta lectura extrada de Internet trata el auge del negocio de las reservas online.
Titulo: Apunte, haga clic y cene

Autor: Juan Corredor, 2000
Fuente: Extrado de http://www.baquia.com
La idea de desarrollar un servicio de reservas online surgi en unos pocos restaurantes de Miami
hace varios meses, pero hoy el servicio ya est disponible en ms de seiscientos restaurantes de die-
cisiete ciudades estadounidenses. Ms de veinte compaas luchan por conseguir un trozo del pastel
de este jugoso mercado que, segn los analistas, mover a corto plazo 2.000 millones de dlares
anuales.
El servicio de OpenTable.com permite reservar en un local segn varios criterios, como precio, tipo
de cocina, ubicacin y facilidades para discapacitados, un sistema que permite a los propietarios de
restaurantes hacer un seguimiento de las preferencias de sus clientes. Los locales pagan cien dlares
al mes por usar el sistema, adems de un dlar por cada persona que hace una reserva online. Las
reservas son gratuitas, pero si alguien anula, debe pagar una multa de 25 dlares. SavvyDiner.com y
Foodline.com ofrecen un servicio prcticamente similar.
Pero antes de que este sistema se consolide habr que luchar contra la tradicin. Nadie piensa que
llegar el da en que los consumidores abandonarn completamente el telfono para realizar sus
Mdulo 5
reservas culinarias: ahora mismo, menos del 1% de las reservas que se hacen en los restaurantes esta-
dounidenses se gestionan a travs de Internet. Sin embargo, las compaas del sector tienen grandes
planes de futuro que van ms all de las simples reservas.
Relacin interactiva
Nuestro objetivo es mejorar la interaccin entre los restaurantes y los clientes, asegura Paul
Lightfoot, CEO de Foodline.com. Esto significa proporcionar informacin personalizada sobre
todos los detalles de las comidas y cenas, y no slo los culinarios, sino tambin las posibilidades de
ubicacin en el restaurante; puesto que no es lo mismo una cena de aniversario de una pareja que
una reunin de altos ejecutivos.
El sistema seguido por la primera generacin de sitios de reservas online, encarnada en las compa-
as SavvyDiner.com y RestaurantRow.com, consista bsicamente en conceder a los clientes un
plazo de 24 horas para confirmar la reserva. Hoy, la tecnologa permite a los usuarios reservar direc-
tamente desde sus ordenadores, sin necesidad de ms trmites intermedios.
Las reservas online podran convertirse en una importante fuente de negocio para los restaurantes,
algunos de los cuales ya estn obteniendo ganancias con este sistema. Los restaurantes pueden ras-
trear la conducta de sus clientes (cuidado con la privacidad!) para proporcionar ofertas personaliza-
das, identificar a los consumidores regulares y sus preferencias de ubicacin en el local y utilizar tc-
nicas de marketing directo para apuntalar el negocio.
Creciendo
Pero las numerosas empresas de software que venden casi puerta a puerta los programas para que
el negocio funcione (y que tambin se juegan mucho en el envite) tienen que atraer todava a muchos
ms restaurantes online. Los lderes del mercado, OpenTable.com y Foodline.com, han conseguido
ms de 16 millones de dlares del capital riesgo, pero slo 361 restaurantes de los 100.000 que exis-
ten en Estados Unidos han firmado con ellos. Y los restaurantes que se han introducido en Internet
slo llenan un nfimo porcentaje de sus asientos online.

Nuestro mayor problema con los dueos de los restaurantes es su miedo a la tecnologa, comen-
ta Andy England, responsable de marketing de OpenTable.com. Necesitamos demostrarles que el
sistema es fcil de usar y valioso. Cuando comprendan que el PC refuerza el servicio que se presta
a los clientes, permitindoles aadir un toque humano, cambiarn su mentalidad.
Mtodo de funcionamiento
OpenTable.com y Foodline.com cobran por el hardware propietario y software usados en los res-
taurantes y tambin consiguen un porcentaje por cada transaccin. Los restaurantes llevan un libro
electrnico de reservas y los clientes tienen acceso a todo el inventario.
Las nuevas tecnologas, como el software xTime, estn desarrollando aplicaciones a las que pueden
acceder consumidor y restaurante a travs de un navegador desde cualquier plataforma, incluidos
PCs y PalmPilots. Este escenario es ideal para los dueos de los restaurantes, ya que no les obliga a
casarse con el hardware propietario, limitndose a abonar una pequea cuota por el servicio.
Pero, mientras las compaas de software se frotan las manos ante las potenciales ganancias que se
les vienen encima, la tecnofobia sigue ganando adeptos. No queremos poner una mquina entre
nosotros y nuestros clientes, explica Richard Corraine, gerente de Tabla, un reputado restaurante
de Nueva York. Otra preocupacin adicional para los dueos de estos negocios es la prdida de
datos crticos si el sistema cae o se colapsa, las posibles fugas de informaciones confidenciales sobre
los clientes y la falta de asistencia tcnica.
Mejorar la gestin
Algunos propietarios que han entrado en la era digital parecen ms contentos. Jim Mead, gerente de
Straits Caf Palo Alto, un restaurante californiano que registra una media de tres reservas por noche
a travs de OpenTable.com, dice que el software le facilita enormemente la administracin del nego-
cio y guardar la pista de los asiduos a su local.
Dado el todava escaso volumen de negocio que mueven las reservas online, ser el primero ahora no
garantiza ganar al final de la carrera. Foodline.com y OpenTable.com estn intentando por un lado
Mdulo 5
cerrar acuerdos con los restaurantes de los mercados metropolitanos claves, pero por otro estn cor-
tando su colaboracin con sitios de informacin como Ticketmaster Online-CitySearch y Zagat, que
tienen ya un notable trfico de clientes y relaciones con diversos restaurantes. Su objetivo: afianzar-
se como lderes independientes del mercado.
En Espaa, este sector tambin empieza a dar sus primeros pasos. Accua.com es un nuevo portal a
travs del cual los internautas pueden reservar mesa en unos cincuenta restaurantes de Madrid y
Barcelona. Permite hacer la bsqueda por tipo de cocina, precio y zona. Segn Antonio Fernndez
Ruiz, mximo responsable del portal, queremos crear una relacin de inters econmico-profesio-
nal con cada restaurante asociado, aportndole soluciones concretas en los aspectos tecnolgicos y
de gestin.
Fernndez Ruiz cree que el creciente desarrollo de la tecnologa WAP (Protocolo de Aplicaciones
Inalmbricas) pone a disposicin de su portal un negocio potencial de 18 millones de clientes.
Los analistas estiman que el futuro de las reservas online para acudir a los restaurantes es muy, muy
halageo... siempre que los clientes no terminen pagando precios diferentes, dependiendo de si
consiguen una mesa para cuatro un sbado por la noche en el concurrido Moomba neoyorquino o
una mesa para dos a las cinco de la tarde de un mircoles en Chevys.
Ya que esta lectura muestra las perspectivas que en el ao 2000 despertaban los sistemas de
reservas on-line, se anima al alumno a indagar cul es la situacin actual de las reservas on-line en
el mercado espaol y a reflexionar sobre lo sucedido.

2) DIVISIN DEL REA DE COMEDOR EN RANGOS
Durante el curso se pondr a disposicin del alumno el plano de la sala de comedor de un res-
taurante, se le darn informaciones complementarias sobre la plantilla y el local para que el alum-
no divida la zona de comedor en distintos rangos.
Mdulo 5

BIBLIOGRAFA
Guthrie, R. K. (1988). Food sanitation. New York: Van Nostrand.
Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. Educational Institute of
the American Hotel & Motel Association.
Rey, A. M. y Wieland, F. (1985). Managing service in food and beverage operations. East Lansing:
Educational Institute of the American Hotel & Motel Association.
Prentice Hall.
PGINAS EN INTERNET
http://www.accua.com
Pgina que permite ver cmo se est comercializando el restaurante a travs de Internet, y
mediante tecnologa wap. Adems, ofrece diversas informaciones y artculos sobre restaurantes,
gastronoma, etc.
http://www.opentable.com Mdulo 5
Pgina para realizar reservas de restaurantes on-line en los Estados Unidos.


a) La diligencia en el servicio no es una caracterstica que deben cumplir los restaurantes de
lujo ya que el cliente va predispuesto a emplear ms tiempo en su comida.
b) El servicio debe contribuir a salvaguardar la salud de los clientes mediante el cumplimiento
de la normativa sanitaria que le afecta.
c) El directivo debe compensar los esfuerzos del servicio en el precio sin importar si el cliente
los valora.
d) El personal de servicio no tiene ninguna responsabilidad sobre la imagen de los artculos
que salen de cocina o que se colocan en los expositores refrigerados.

a) El servicio de mesa a la francesa deposita la responsabilidad final de la imagen y presentacin
del plato en el personal de cocina.
b) El estilo de servicio de mesa que ms problemas plantea para el control de porciones es el
americano.
c) En el servicio de mesa a la rusa el control de las porciones queda en manos del personal de
servicio.
d) En el servicio de mesa a la americana el control de las porciones queda en manos del per-
Mdulo 5 sonal de servicio.

a) El servicio de buffet presenta la ventaja frente al servicio de mesa de no requerir inversin
en equipamientos.
b) La limitacin del servicio de buffet es que no pueden complementarse con ofertas de cocina
en vivo.
c) En el servicio de cafetera denominado de flujo libre o scramble service se evita que los
clientes recorran unos detrs de otros una lnea de mostradores y expositores recogiendo los
productos que deseen.
d) En el servicio de barra preferiblemente debe utilizarse para atender a grandes grupos que
vienen todos a la vez.

a) El rango debe tener el mismo nmero de comensales para cada uno de los camareros del
restaurante.
b) La definicin de los rangos no es una tarea que deba interesar al director de a+b.
c) El rango no debe considerar las condiciones especiales de cada empleado de servicio, sino
tratarles por igual.
d) Las mesas que mayor rotacin tenga deberan integrar rangos menores.


a) La definicin de procedimientos e instrucciones de trabajo tambin sirve como instrumen-
to de formacin, y de evaluacin de la actuacin de los empleados.
b) Una vez diseados los procedimientos, stos ya estn listos para que los empleados los eje-
cuten.
c) La formalizacin de los procesos de servicio en procedimientos documentados es vlido
para todos los establecimientos de a+b.
d) La actividad de abrir y servir una botella de vino debera ser formalizada mediante un pro-
cedimiento.

a) La secuencia de servicio es nica para todos los establecimientos.
b) La acogida del cliente no tiene repercusiones sobre el personal de servicio y s sobre la satis-
faccin del cliente.
c) El director de a+b debe garantizar que su personal est totalmente preparado para afrontar
ciertas situaciones especiales como el atragantamiento de un cliente.
d) La personalizacin del servicio es igualmente factible en cualquier tipo de establecimiento.

a) Si opta por un determinado estilo de servicio, como el americano, ste se debera ser el
nico que se utilizara, no pudindose complementar con otros estilos. Mdulo 5
b) En un hotel no hay posibilidad de personalizar el servicio de a+b.

c) Adems de los aspectos personales existen consideraciones sanitarias que deben observarse
con relacin a los hbitos de trabajo del personal de servicio.
d) El restaurador no debe preocuparse por el consumo excesivo de alcohol de sus clientes,
mientras stos sigan pagando dicho consumo.

a) Cuando un camarero sirve bebida gratis a un familiar o amigo, ello no constituye un fraude
a la empresa.
b) El fraude por parte del personal de servicio es mucho ms fcil cuando el cobro es realiza-
do a travs de un nico cajero.
c) Cuando un camarero cobra al cliente un precio superior al fijado por la empresa, comete un
fraude que ser detectado a travs de la comparacin de cifras reales y previstas.
d) Cuando un camarero cobra al cliente un precio superior al fijado por la empresa, comete un
fraude que no ser detectado a travs de la comparacin de cifras reales y previstas.


a) Si los empleados venden licor de botellas propias, este fraude se detectar por comparacin
de costes reales y previstos.
b) Si los empleados diluyen el contenido de las botellas para sacar una copa ms y quedarse
con el ingreso procedente de esta ltima copa, ese fraude se detectar por comparacin de
costes reales y previstos.
c) En el punto de venta no debera haber ms comandas y tickets por cobrar que los de las
mesas que an no han sido cerradas.
d) El personal de servicio slo puede robar a la empresa, no a los clientes.

a) El fraude por ventas no registradas no se detectar por comparacin de costes reales y pre-
vistos.
b) El fraude de doble uso de cuentas de clientes se detectar por comparacin de costes reales
y previstos.
c) El fraude por venta de copas como venta de botellas se detectar por comparacin de costes
reales y previstos.
d) El fraude al registrar una venta menor a la real no se detectar por comparacin de costes
reales y previstos.
Mdulo 5

1. b
2. c
3. c
4. d
5. a
6. c
7. c
8. d
9. c
10. b
Mdulo 5

GLOSARIO DE TRMINOS
Scramble system: forma de presentacin de los alimentos utilizado en el servicio de cafetera y de buffet que
pretende evitar las colas de los clientes diseminando las unidades de exposicin de alimentos por
el comedor.
Mdulo 5

Gestion de Alimentos y Bebidas PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestion de Alimentos y Bebidas PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Manuales docentes de Turismo

Gestin de Alimentos y Bebidas

Jos Luis Ballesteros Rodrguez

Primera edicin, 2007

ISBN 10: 84-96718-42-5

Impreso en Espaa. Printed in Spain

MDULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 5

MDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIN

MDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

MDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIN A LA PRODUCCIN Y DE PRODUCCIN

6 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

3. Aspectos sanitarios de la produccin y sus actividades de preparacin ....................................124

MDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 7

Manuel Lobo Cabrera Pilar Parejo Bello

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 9

OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 11

dedicadas a proporcionar servicios de Alimentos y Bebidas. El segundo objetivo busca que el

La asignatura Gestin de alimentos y bebidas consta de 5 mdulos, que se detallan a conti-

MDULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

MDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIN

12 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

El mdulo consta de los siguientes apartados:

MDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

MDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIN A LA PRODUCCIN Y DE PRODUCCIN

MDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 13

El mdulo consta de los siguientes apartados:

El presente mdulo tiene un carcter introductorio en la medida en que se van a presentar al

Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Prentice Hall.

14 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

La evaluacin de la asignatura incluye la asistencia a las sesiones presenciales, la realizacin de

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 15

OBJETIVOS DEL MDULO Mdulo 1

1. Evidenciar la importancia de las operaciones de prestacin de servicios de alimentos y bebi-

ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 19

EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS

1. LA FUNCIN DE A+B: CONCEPTO E IMPORTANCIA

Como se ha comentado anteriormente, el marco en el que se desarrollan las actividades de

20 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Figura 1. La industria del Transporte y el Turismo

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 21

22 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 23

24 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Figura 2. Datos de la Encuesta Anual de Servicios 2004

2. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN DE A+B

Los comentarios anteriores destacan la necesidad de desarrollar un eficaz sistema de gestin

1 Instituto Nacional de Estadstica.

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 25

26 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Figura 3. Organigrama de un hotel de 400 habitaciones mostrando

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 27

3. CONDICIONANTES A LA GESTIN DE A+B

28 GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

ahorros importantes en el consumo de energa y en la mano de obra asociada a la produccin.

GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 29

4. LA FUNCIN DE A+B SEGN LOS TIPOS Y CARACTERSTICAS DE LAS OPERACIONES HOTELERAS

En los apartados anteriores se ha presentado, de una manera general, en qu consiste la fun-

a) Tipos de empresas hoteleras: su efecto sobre la funcin de a+b