Texto alternativo generado por el equipo: Introduccin

EI cumplimiento de una misin necesita normalmente una bsqueda ordenada del objetivo. Cuanto mayor

sea el nmero de personas que deban trabajar en cooperacin, tanto ms importante se requiere un enfoque

sistemtico.

La organizacin, Ia administracin y Ia direccin o gerencia son los tres pasos que comnmente se siguen

para distribuir asignaciones entre subgrupos e individuos, para poner el trabajo en movimiento y para definir

responsabilidades y obligaciones para su realizacin a fin de generar orden y control. Sin embargo, un
resultado

ptimo no se obtiene de manera rutinaria. Este depende de muchos factores que quiz no se hayan

comprendido aun en su totalidad. Basta decir para nuestros fines que, adems de Ia sistematizacin dei
trabajo,

ei volumen de los resultados est asociado tambin con un nmero de factores personales. Es muy importante
Ia

calidad de los lderes del grupo. Aparentemente uno puede haber aprendido cmo organizar, administrar y

dirigir; no obstante, el resultado no siempre es satisfactorio, a menos que uno est dispuesto y sea capaz de

asumir Ias obligaciones dei liderazgo.

Organizacin es estructurar ias relaciones de autoridad y actividad, mediante ei uso de los recursos de que se

dispone, a fin de cumplir con os objetivos de un grupo. Esta suele verse como una disposicin de subtareas
que

define sus relaciones y establece responsabilidades y obligaciones de tal suerte que se coordine ei esfuerzo

disponible.

Aqu, administracin se diferencia de direccin. A menudo, estos trminos se utilizan como sinnimos, pero

resulta til hacer una distincin entre ellos. Los administradores (titulo de puesto que se encuentra con

frecuencia en los sectores dei gobierno y Ia educacin) pueden desempear todas ias funciones de planeacin,

organizacin, coordinacin y medicin que describen comnmente los pasos que se siguen para ejecutar una

operacin en Ia que intervienen varias personas. Los administradores pueden emplear cualquiera de o todas
las
especialidades (como Ia contabilidad, personal, mercadotecnia, finanzas, etc.) que tipifican los departamentos
de

administracin de ias empresas donde se procuran informacin y asesores para expedir logros
organizacionaies.

A menudo, esto tiene el aspecto de intentos conscientes por proporcionar datos precisos y pertinentes que
harn

avanzar a ia organizacin. No obstante, quiz Ia informacin no se elabore conscientemente para persuadir

una

accin deseada.

Por otra parte, Ia direccin, como trmino y como funcin, implica algo ms. Es nesario hacer ia distincin

entre direccin y administracin si se desea precisar acerca de los requisitos de liderazgo para lograr una

direccin efectiva (en contraste con ei aspecto utilitario comn que un administrador suele desempear de

manera aceptable).

Cuando un administrador asume el liderazgo, que contempla ias responsabliidades de proporcionar

informacin para Ia toma de decisiones, que inducir acciones convenientes y realizar un seguimiento tan

competente y enrgicamente como sea necesario para asegurar ei o los logros deseados, l o ella se
compromete

en Ia absorbente labor de dirigir. Este concepto significa que uno puede cumplir con el trabajo de dirigir sin
tener

un puesto en Ia organizacin de lnea que est convencionalmente asociado con ia direccin. Por lo tanto, un

eiemento del cuerpo administrativo, que fomente Ia accin basada en hechos bien ordenados, tendra una

autoridad nica. Un administrador puede exceder el control que se relega a Ia organizacin de lnea puesto
que

l o ella puede aprovechar esa fuerza de manera efectiva. La autoridad dei conocimiento, dicho de otra
manera,

puede ser ms firme que Ias facultades del mando por s mismas.

En este caso, Ia administracin de /a seguridad se diferencia de Ia simple conduccin eficiente de programas

de seguridad. La programacin de Ia seguridad conlieva diversas consideraciones y detalles que en realidad

necesitan un enfoque ordenado e informado para su cumplimiento. Sin embargo, incluso cuando se conducen
de

manera consciente, es posible que los programas de seguridad ordinarios no produzcan los resultados
esperados.

La aplicacin de medios persuasivos, como los que se encuentran en Ia prctica de ia administracin

competente,

a menudo es escasa. La persuasin es esencial para cumplir objetivos cuando se necesita Ia participacin

concertada de otros, como suele ser el caso donde se busca Ia seguridad.

En este mdulo se analizan los efectos que pueden esperarse en general dei proceso organizacionai y

administrativo, segn su relacin con ei logro de Ia seguridad. En el captulo que sigue se contina con el
estudio

de ia administracin de/a seguridad y el concepto que fundamenta su premisa.

La seguridad se ha descrito como Ia responsabilidad de todos y cada uno de nosotros. En general, esta

definicin es correcta, sin embargo, es muy engaosa. Como Ia mayora de Ias funciones de Ia sociedad
moderna

se cumplen a travs de una jerarqua organizacional, ia responsabilidad de ia seguridad de otros aumenta en

importancia a medida que se ascienden los peldaos.

01. RESPONSABILIDADES

Los jefes (es decir: propietarios, ejecutivos, funcionarios, miembros dei consejo).

Corresponde a los jefes de toda organizacin el revisar y aprobar por lo menos los objetivos de largo alcance.

En una empresa pequea puede tratarse de una o dos personas que, como propietarios o jefes designados,
determinan Ia poltica que gobierna, en sus lneas generales, Ia planeacin. Un consejo de directores puede

adoptar una actitud positiva y activa al plantear Ia estructura bsica y los principios de acuerdo con los cuales
van

a realizarse los trabajos. En ocasiones una persona, el presidente del consejo de administracin, puede
controlar

toda Ia organizacin. En otros pueden ser unos comits compuestos de Ia gerencia principal y, en primer lugar,

los jefes de Ias divisiones funcionales, los que establezcan Ia poltica principal de Ia empresa.

Cualesquiera que sean Ias particularidades que ofrece una organizacin, debiera ser una actividad principal,
llevar un archivo certero y objetivo de clientes satisfechos, proporcionando bienestar, sesiones legales y

obligaciones ticas a los empleados, adems de salarios y ventajas e incentivos financieros para empleados y

otros contribuyentes con derechos (incluyendo inversionistas) para continuar con el mantenimiento de Ia

empresa.

Uno de los objetivos ms importantes para Ia operacin es Ia seguridad. Son muchas Ias compafas

industriales que actualmente afirman que sus tres primeras preocupaciones son: Ia seguridad, Ia calidad y Ia

produccin, respectivamente. Los dirigentes esperan, en general, que sus gerentes den los pasos necesarios,
por

medio de Ia ingeniera, o por Ia educacin de los trabajadores, para controlar y prevenir los riesgos y
catstrofes.

Esperan que Ias lesiones que ocurran en Ia compaa sean tan bajas como sea posIble, alcanzando por lo
menos

el promedio de Ia industria.

Los dirigentes de una organizacin deben tener conciencia que Ias lesiones son costosas. No solamente se

incurre en costos mdicos e ndemnizaciones, sino que en el trabajo productivo se pierde un tiempo valioso, a
Ia

vez que se producen daos en Ia propiedad. Las investigaciones necesarias para determinar cmo ocurrieron
Ias

hechos entretienen a cierto nmero de personas importantes durante varios das, en aquellas ocasiones en
que

se produce un acontecimiento serio. Se pierde Ia fuerza de trabajo de Ia persona lesionada durante cierto

periodo. En algunas industrias (por ejemplo Ia construccin) Ia tradicin obliga a que el grupo en su conjunto

abandone el trabajo del da cuando se produce una muerte. Es evidente que los objetivos de Ia organizacin
no

pueden alcanzar su mximo cuando tales acontecimientos se producen. EI provecho, Ia produccin y otras

consideraciones resultan afectados. En algunos casos los empleados discuten para obtener un pago por los

riesgos como compensaciones extra, en aquellos lugares en donde los ndices de lesin, en general, son

elevados.
Los que tienen a su cargo el control final de Ia organizacin deben considerar Ias medidas de seguridad en el

trabajo, establecer Ias normas para realizarlo como una parte de una cooperacin justa entre el trabajo y Ia

sociedad. Los gerentes principales pueden lograr por lo menas un nivel razonable de seguridad si hacen saber
a

sus subordinados que sta es una de sus exigencias. Cuando se producen lesiones graves los jefes de Ia

organizacin son responsables, no importa cuales otros en Ia jerarqua tengan Ia culpa de los hechos.

EI ejecutivo en jefe

Una vez que se ha planteado el problema de una seguridad adecuada como uno de los requisitos, Ia

responsabilidad para lograrla corresponde al ejecutivo en jefe de Ia organizacin. Esto no significa que Ia

principal preocupacin de los jefes sea Ia seguridad. Es evidente que, excepto en los casos en que Ia
experiencia

en relacin con Ias lesiones resulta notoriamente grave, los jefes de Ia organizacin prestan lo mejor de su

atencin a otros problemas, considerando Ia seguridad como una de Ias muchas funciones que debe atender
para

lograr el xito.

El ejecutivo en jefe, al informar a su consejo de administracin, o a los propietarios, debe estar alerta con

respecto a Ia mportancia de Ia seguridad como factor que contribuye al logro de su misin, as como un reflejo

de su capacidad administrativa. Especialmente en los casos en que los riesgos son inherentes, unos resultados

mejores que el promedio con respecto a Ias lesIones sufndas es consecuencia de una buena direccin
ejecutiva,

as como de un buen y serio programa. El ejecutivo en jefe responde, en ltima instancia, de los malos

resultados, si stos se producen.

Los presidentes de algunas corporaciones grandes han encontrado que un buen desempeo de segundad es

til como material para Ias relaciones pblicas. All donde el ejecutivo en jefe se preocupa personalmente por
Ia

seguridad, toda Ia organizacin tiene conciencia de ello y el progreso se hace ms fcil. El inters del
presidente
se manifiesta por Ia asistencia de ste a Ias reuniones de seguridad de sus supervisores, al solicitar ser
informado

de lo que ocurre con respecto a Ias lesiones y, en general, al mantener un perfil de seguridad observable, al

cumplir todas Ias reglas, e insistir en que los dems tambin lo hagan.

En Ias plantas y organizaciones con mltiples componentes, el ejecutivo ms visible puede ser un

vicepresidente, un gerente general o un ejecutivo importante de categora anloga. Sea quien fuere debe dejar

bien en claro a los respectivos jefes de los departamentos que le informan, y a los especialistas del personal,

cules son sus campos de responsabilidad respecto a Ia seguridad. Aquellas personas deben a su vez delegar

responsabilidades especficas entre sus subordinados. Aun cuando una de Ias personas mencionadas sea el

director de seguridad, o el ingeniero de seguridad, sus actividades constituyen una parte mnima dei esfuerzo

total.

Un concepto relativamente reciente es el del gerente de riesgos de Ia compaa. Este suele ser un ejecutivo

importante cuyas responsabilidades tienen que ver principalmente con Ia limitacin de los impactos fiscales de

daos calculables. E inters crtico del gerente de riesgos est en obtener contratos de seguro adecuados para

cubrir Ias posibilidades de prdidas que, si ocurrieran, amenazaran Ia posicin financiera de Ia compaa. Los

programas de segundad y salud pueden ser tambin Ia responsabilidad de este ejecutivo.

En una fbrica manufacturera es vital que el director de produccin, ei gerente de produccin, o Ia persona al

cargo directo de Ia produccin, cualquiera que sea el ttulo que reciba, est en perfecta armona con los

programas de seguridad. Independientemente de cualesquiera directivas especficas que hayan sido

publicadas,

es Ia actitud del gerente de produccin, evidenciada por su preocupacin en Ias lesiones y su deseo de apoyar
Ias

recomendaciones dei director de segundad, Ia que afecta a su vez Ia actitud de los jefes de departamento; y a

travs de stos a todo el grupo de los trabajadores. EI gerente de produccin deber asignar a ciertas personas

contables Ia responsabilidad de Ia seguridad de los departamentos.

Ingeniera de procesos (incluyendo diseo de mquinas, mtodos y estudio de

tiempos)
Debe quedar bien entendido que en el diseo de procesos, mquinas, planos e instalaciones, ninguno de ellos

puede ser considerado como completo y listo para su uso hasta que no quede daro que su operacin ser
segura

en relacin con el trabajador directamente implicado, y no constituir tampoco riesgo para otros empleados.

Un proceso no puede ser considerado seguro si necesita que el empleado, para no incurrir en una lesin,

ejerza una diligencia continua, estando constantemente alerta y preocupado por Ia seguridad. Los lugares de

trabajo, talleres y procesos, deben ser creados desde el punto de vista de ingeniera con ei concepto de
primero

Ia segundad. Siempre que sea posible, las mquinas y los procesos deben ser planeados, dispuestos y

protegidos con el fin de exduir ia posibilidad de una lesin. Incluso entonces habr necesidad de que todo lo
que

puede realizarse para motivar, instruir y controlar a los empleados se haga, con el propsito de evitar que

incurran en actos poco seguros. Induso si no se dan condiciones de inseguridad pueden realizarse bastantes

actos inseguros por parte de los empleados como para dar lugar a lesiones graves.

El nfasis debe ponerse en Ia necesidad de proveer unas condidones seguras de trabajo. Un supervisor en

una planta en donde se trabajan metales se quejaba de una mquina que haba sido escenario de ocho
lesiones

graves durante un periodo de dos aos y medio. La operacin de aquella mquina exiga que se alimentase con

un nmero considerable de piezas por minuto, supervisando Ia salida de las partes acabadas. No haba razn

para pensar en el peligro, excepto cuando Ia mquina estaba caliente. Si una pieza de metal fra se alimentaba

antes que Ia ltima pieza fabricada hubiera salido, exista Ia posibilidad de una reaccin violenta, que lanzaba

trozos de metal en todas direcciones, e hiriendo al operador.

La causa de tales lesiones podra ser considerada como una falia humana, (es decir, una conducta poco

segura) porque los riesgos solamente se producan cuando el operador fallaba en su obligacin de tener fuera
Ia

pieza fabricada antes de meter en Ia mquina una pieza nueva. Por otra parte, nadie debe encontrarse en Ia

necesidad de operar una mquina con tal peligro inherente. No sera poco razonable el pedir que un
trabajador
estuviese atento en Ia forma en que aqul tendra que estarlo, si Ia sancin por un fracaso instantneo fuera

solamente Ia prdida de una pieza estropeada, pero cuando la consecuencia es una lesin grave, aquella
mquina

no puede considerarse como lista para un trabajo humano. Su ingeniera es claramente incompleta.

Hay unos cuantos problemas de sta ndole que pudieran ser resueltos de una u otra manera, pero toman

tiempo, pueden ser costosos y necesitar los servicios de un ingeniero consultor. La cuestin es que si se

considera como absolutamente esencial eliminar tales riesgos antes de efectuar un mtodo de produccin, o

antes de continuarlo, en el caso de que el riesgo no se descubriera antes de haberlo puesto en prctica, es

indispensable encontrar una solucin al hecho.

EI departamento de ingeniera deberla haber previsto el peligro, pero en ocasiones hay algo que se pasa por

alto. No debera haber sido necesario que se produjeran ocho accidentes antes para que el superintendente

decidiera detener esta operacin y exigiera un cambio adecuado, bien por su propia iniciativa o bajo Ia
insistencia

del Ingeniero de seguridad. En realidad, aqullos ocho accidentes tal vez costaron a Ia compaa entre veinte

mil y treinta mil dlares en partes mensurables, no incluyendo los efectos intangibles, tales como los diez mil

dlares para corregir el riesgo que hubiera sido efectivamente un buen negocio.

Sera un gran error, por parte del departamento de ingeniera, el considerar que Ia operacin segura de Ia

mquina corresponde al director de seguridad, o que su misin consiste en disear nicamente Ia mquina o
el

proceso que ha de realizar ei trabajo, entregndolo a continuacin aI ingeniero de seguridad. La tarea de

disear

mquinas y procesos seguros debe ser realizada por los ingenieros, los fabricantes del equipo, y los miembros
de

Ia lnea en Ia divisin de produccin. El ingeniero de seguridad es una persona con recursos que ayuda

sealando los riesgos que, tal vez, otros no puedan ver. Sus inspecciones, respaldadas por Ia experiencia y el

entrenamiento, darn como resultado casi siempre el detectar peligros potenciales no aparentes a otras

personas.
Incluso cuando las condiciones de trabajo con riesgo no causen lesiones, pueden llegar a disminuir ei ritmo de

Ia produccin. Una fbrica en Ia que se manufacturaban ladrillos artificiales para revestimiento, no haba
tenido

hasta el momento una mala experiencia en relacin con Ias lesiones. Sin embargo, una investigacin de

ingeniera, realizada por un ingeniero de seguridad, descubri una situacin que indicaba un posible riesgo

prominente. El ingeniero revis el proceso, mecanizndolo de tal manera que el riesgo fue suprimido por

completo. La intencin original haba sido Ia de eliminar el riesgo, pero como ocurre con frecuencia en tales

casos, Ia eliminacin del riesgo se vio acompaada con una mejora, ideada durante el proceso de correccin
del

riesgo, lo que trajo consigo un marcado aumento en Ia eficacia. La mejora cost cuarenta y dos mil dlares; Ia

produccin se vio aumentada de 20 000 unidades por ao a 67 000, con ahorro de 52 800 horas de trabajo por

ao. Antes de esta mejora, con base en los costos asignados a aquel departamento, calcui que estaba

operando con prdida de un dlar por unidad. Despus de terminada Ia instalacin, los costos de produccin

bajaron lo suficiente para convertir aquella prdida en un beneficio de dos dlares por unidad. Este resultado
fue

espectacular, pero en realidad es bpico de lo que a menudo ocurre en una escala menor cuando se lleva a
cabo

un pequeo cambio en los mtodos.

AI establecer normas de tiempo, a Ia vez que mtodos, deben ser tomados en cuenta los factores de

seguridad. Por supuesto, es desperdicio de tiempo, y est plagado de peligros para el trabajo, el hacer estudios

de tiempo con el propsito de crear normas o patrones de tiempo como base de incentivos en el salario o
cuotas

de produccin, antes que el mtodo o le operacin haya sido estudiado y normalizado. El mtodo no debe

considerar-se hsto para presentarlo al patrn antes de haber hecho un anlisis desde el punto de vista de Ia

seguridad. Si una mquina debe contar con un brazo de rechazo u otra proteccin, Ias normas de tiempo no

deben ser planteadas hasta que aquella proteccin est instalada y el trabajador se haya acostumbrado a ella.

En algunas ocasiones unas medidas adecuadas de seguridad pueden retardar Ia ejecucin de un trabajo, pero
todavia con mayor frecuencia resultan en un aumento de Ia produccin de los trabajadores.

Aqui se observa una secuencia caracteristica. El director de seguridad nota un riesgo posible en una

determinada operacin, y llama Ia atencin al departamento de ingeniera de procesos. Un ingeniero, despus

de

algunas sugerencias generales del director de seguridad, contina el estudio del problema, elimina el riesgo de

que se trate, y enfoca su atencin al problema de adaptar una operacin mecnica a Ias caractersticas
humanas,

encontrando una o dos mejoras adicionales. El resultado final es un procedimiento que no solamente es ms

seguro, sino tambin ms rpido.

Control de produccin

Por lo general, este departamento tiene menos qu hacer en relacin con Ia seguridad que los de ingeniera, o

Ia organizacin de Ia lnea, pero tambin ste debe tener conciencia que sus programas y planeaciones deben
ser

realizados con Ias necesidades de Ia segudad en mente. Ninguna secuenda de operaciones debe ser
planteada

si ha de dar lugar a un trabajo en condiciones de inseguridad. Debe concederse el tiempo adecuado en todos
los

lugares para que los trabajadores realicen una tarea conveniente, y que los supervisores completen Ias

instrucciones sobre el trabajo. No debe haber interferencias en el trabajo entre los programas de produccin y

los esfuerzos en pro de Ia seguridad.

Mantenimiento

El trabajo del Departamento de Mantenimiento tiene suma importancia en Ia prevencin de Ias lesiones. El

jefe de este Departamento, cuyo titulo puede ser el de superintendente de mantenimiento, ingeniero de
planta o

algn otro similar, debe tener a su cargo, de manera particular, Ia responsabilidad de ver que el trabajo del

departamento se realice siempre con Ia idea de que no ha de permitirse que existan riesgos temporales, y que

uno de sus mayores objetivos debe ser el mantener en ia planta un nivel de seguridad para el trabajo. Un
breve
resumen de algunas de Ias funciones que pueden ser asignadas a este departamento indicar en qu medida
su

trabajo afecta Ia seguridad de los dems.

En primer lugar est Ia construccin y mantenimiento del edificio. Las reparaciones en albailera, y en Ias

armazones de acero y madera, deben ser planeadas no solamente con intencin de lograr una economa a
largo

plazo, sino teniendo presente el principio de que no debe permitirse que nada se deteriore hasta el extremo
en

que llegue a convertirse rpidamente en una situacin de riesgo. Por otra parte, ia reparacin debe ser
planeada

en forma tal que se produzca un mnimo de interferencia con Ia produccin. Deben tomarse medidas para que

cualquier sector peligroso quede bloqueado. La seguridad de los procesos que sean propuestos ha de ser
medida

a Ia luz de los procesos normales de trabajo en aquella rea. Por ejemplo, puede resultar necesario

reacondicionar un sistema de tuberas en una de Ias salas de Ia planta. El procedimiento normal para realizar

este trabajo incluye una cantidad considerable de tareas de soldadura. El ingeniero de seguridad ha obtenido

previamente autorizacin de Ia gerencia principal para que cualquier proceso de trabajo de reconstruccin sea

sometido a su aprobacin. En este ejemplo, el ingeniero de seguridad declar inmediatamente que no poda

aceptar ninguna responsabilidad permitiendo que el trabajo se realizara en la forma que haba sido planeada.

Haba en aquella ala una cantidad considerable de liquido inflamable. Al realizar un trabajo importante de

soldadura, sin cerrar aquella ala y quitar el lquido que en ella se encontraba, era correr el riesgo de una seria

explosin seguida por incendio.

Hay dos etapas o grados de seguridad en cuanto al funcionamiento del departamento de mantenimiento.

Uno de ellos es pasivo, y en l los empleados de mantenimiento prestan plena cooperacin al director de

seguridad de Ia compaa, atendiendo inmediatamente todos los requisitos y peticiones de seguridad. Este
nivel

constituye un mnimo esencial, aunque debe reconocerse que ei departamento de mantenimiento desear
con
frecuencia discutir algunos puntos con el ingeniero de seguridad y sugerir una alternativa para una

recomendacin que le haya sido hecha, Ia cual el ingeniero de seguridad puede encontrar plenamente

satisfactoria. El segundo, y mejor nivel, es el de una mente activa respecto a Ia seguridad. En esta etapa los

trabajadores de mantenimiento reciben considerable entrenamiento para Ia seguridad y estn

constantemente

alertas en busca de situaciones de peligro. Se hubiera ahorrado mucho tiempo y, en consecuencia, mucho

dinero, s en Ia planta en Ia que iba a realizarse el trabajo de soldadura a que antes nos referamos, el

departamento de mantenimiento hubiera tenido en cuenta Ia seguridad antes de seguir adelante. Por
supuesto,

el personal del departamento de mantenimiento nunca localizar todos los riesgos posibles, pero tampoco lo

har el director de seguridad ni los inspectores. El director de segundad debe complementar los esfuerzos de
los

dems.

Otro aspecto de Ias preocupaciones para el mantenimiento se relaciona con el equipo mecnico. Una

lubricacin adecuada, el alineamiento y ajuste, no solamente se traducen en una vida ms prolongada de Ia

maquinaria, y menos tiempo perdido, sino en una reduccin en las lesiones. Sin embargo, pueden surgir

preguntas, acerca de cmo reemplazar o reparar un eje, una rueda, un cable que muestra signos de deterioro.

En caso de duda, Ia opinin del ingeniero de segudad debe ser escuchada, pero si ocurre con frecuencia en

cuestiones de rutina, pueden producirse lesiones a causa de los retrasos en Ia comunicacin, Ias segundas

inspecciones, cursar Ias rdenes, etc. A Ia larga puede resultar econmico seguir adelante y hacer todas Ias

sustituciones sin preocuparse de haberlo hecho antes que fuera absolutamente necesario. Uno no puede, con
Ia

seguridad, sacar hasta el ltimo limite de utilidad de un cable o un gancho, pues el costo total de una lesin
ms

que compensar una larga serie de errores que a Ia larga necesitarn de reparacin. Por otra parte, el costo
del

tiempo perdido en deliberaciones acerca de cuestiones menores, puede resultar mayor que el de Ia propia

reparacin.
Para el mantenimiento del equipo elctrico es evidente Ia necesidad de emplear trabajadores que conozcan

los peligros potenciales de dicho equipo y que estn entrenados para no correr ellos mismos algn riesgo,

manteniendo el equipo en buenas condiciones, de tal manera que los trabajadores que laboran en su
proximidad

no puedan resultar daados por ignorancia o error. En el mantenimiento de patios y terrenos los trabajadores

asignados a dicha tarea deben considerar como asunto de orgullo personal tanto Ia limpieza como Ia
seguridad.

Esto incluye Ia eliminacin de Ia nieve y el hielo, el enarenado, el desage, los postes, alambres, seales, etc.

El mantenimiento general de una planta constituye, por supuesto, una clave evidente en relacin con Ias

preocupaciones de seguridad de Ia empresa que se trate. Los pisos muy limpios, los pasillos sin escombros, el

equipo para combatir los incendios, y todas Ias dems herramientas y suministros en sus lugares designados,
son

muestra de una operacin segura. All, por supuesto, el servicio de mantenimiento comparte su
responsabilidad

con el supervisor. Adems de los riesgos directos, consecuencia de Ia falta de limpieza, un ambiente limpio y

ordenado promueve el cuidado en los trabajadores. Con frecuencia se ha demostrado que el repintado y

ordenado de un taller, y proporcionar uniformes limpios a los trabajadores, ha llevado a stos a acicalarse, y
ser

no solamente ms agradables, sino ms exactos y cuidadosos en Ia ejecucin de sus trabajos.

Investigacin de productos y procesos

La investigacin, tanto de productos como de procesos, ofrece un terreno muy fructfero para los logros en

pro de Ia seguridad. Es bien sabido que algunas organizaciones que examinan los productos para ei
consumidor,

ponen gran cuidado en lo que consideran diferencias en Ia seguridad relativa de los distintos aparatos
producidos.

El pblico en realidad est preocupndose cada vez ms en relacin con Ia seguridad, desde Ia aparicin de

abogados al servicio del pblico, ste se ha preocupado cada vez ms en relacin con Ia seguridad.

Hay ocasiones, indudablemente en que se idea un nuevo proceso de produccin sin pensar mucho en el
aspecto de Ia seguridad, resultando ms tarde que es un problema difcil el hacerlo adecuado para su uso por
los

empleados. La investigacin de procesos debe tener en mente, de manera continua, que el hacer a un proceso

totalmente controlable y seguro es solamente un aspecto del hacerlo prctico. Puede haber tambin muchas

ocasiones en que el conocimiento y Ias instalaciones de un departamento de investigacin permitiran resolver

el

problema de eliminar un riesgo que ha tenido preocupados al director de seguridad y a los departamentos de

operacin.

Los departamentos de contralora, tesorera y contabilidad

El trabajo de estos departamentos puede parecer muy alejado de cualquier responsabilidad respecto a Ia

seguridad, pero todos ellos pueden realizar, en pro de Ia misma, importantes contribuciones de dos maneras.
En

primer lugar, y en forma muy evidente, el contralor, al aprobar los presupuestos, debe considerar como

plenamente justificables en principio los gastos orientados a Ia seguridad, lo mismo que los dedicados a
cualquier

otro aspecto del negocio. A menos que quienes tienen Ia responsabilidad de hacer los presupuestos aprecien
Ia

importancia dei control de Ias lesiones, corren el riesgo de hacer cortes peligrosos cuando Ia atencin se
orienta

hacia una disminucin de beneficios y, por lo tanto, a los costos de operacin. Si el contralor est bien
enterado

de los costos de Ias lesiones tal vez muestre simpata hacia el programa de seguridad, y ello sobre una base

puramente financiera. Corresponde a Ia persona que tiene a su cargo Ia seguridad el cuidar que tanto el

contralor como los dems funcionarios reciban una cantidad suficiente de datos acerca de los costos
relacionados

con Ias lesiones, para que puedan apreciar Ias ganancias econmicas inmediatas que resultan de evitar tales

lesiones. Un director de seguridad comprobar pronto que es necesario reunir los suficientes datos en forma

convincente. El total no debe estar sujeto a ningn error irrazonable.

El otro compromiso que Ia contabilidad debe asumir es una buena disposicin para establecer una distribucin
de cargos entre los departamentos y Ias cuentas, que d motivacin a los departamentos de operacin para

poner esfuerzos y dinero en pro de Ia segundad. La manera como los costos de compensacin a los
trabajadores

y Ias protecciones de Ias mquinas y otros anlogos han sido distribuidos en muchas compaas, da lugar a que

el jefe de un departamento se encuentre en Ia situacin de tener que soportar los costos de prevencin, pero
no

los que son resultado de Ias lesiones. Se dan sugerencias especficas en este sentido en un capitulo posterior.

Compras

Particularmente en lo que se refiere al equipo, en contraste con los suministros, el departamento de

compras puede har mucho para allanar el camino en pro de Ia seguridad. Los agentes de compra deben
exigir

que todas Ias mquinas y otros equipos sean entregados a Ia empresa ya equipados por el proveedor con

protecciones y elementos de seguridad. Pueden presentarse ocasiones en que no se conseguirn equipos

seguros, vindose en ese caso Ia compaa en Ia necesidad de ordenar a su propio departamento de ingeniera
el

realizar Ia tarea de hacer seguras Ias operaciones o los procesos de Ias mquinas. Sin embargo, tales casos son

cada vez menos y si los agentes de compras exigen que se les suministren los dispositivos de seguridad, los
productores de as mquinas continuarn aumentando ia seguridad de sus productos. No obstante, ha habido

muchas ocasiones, en que el comprador de los equipos se ha preocupado bsicamente por los predos y por Ia

capacidad de Ia mquina para realizar determinadas operaciones, y no ha inquirido acerca de los posibilidades
de

lesiones a los trabajadores. Los agentes de compras van preocupndose cada vez ms seriamente, por temor
de

que el equipo que compran no sea aprobado por los inspectores del estado. Est claro que Ia gerencia ver
con

muy malos ojos el desempeo de un agente de compras cuyo equipo, recientemente adquirido, tiene que ser

reemplazado, o remodelado ampliamente, como consecuencia de no reunir los requisitos de seguridad

necesarios. Este es el error ms comn que lleva a Ia infraccin de Ias normas de seguridad del Gobierno, con

sus multas correspondientes. Es excelente prctica en el departamento de compras preguntar al ingeniero de

seguridad cules son los requisitos de seguridad que debe reunir el equipo que se va a adquirir. Si l observa Ia

necesidad de algn cambio a compaa ser capaz de hacerlo mucho ms fcilmente antes de Ia compra que

despus de realizada.

RELACIONES DEL PERSONAL E INDUSTRIALES

Esta es con frecuencia Ia dMsin en Ia que se encuentra ubicado el ingeniero de seguridad. Tanto si es

ste el caso como si no, hay ciertas respon5abilidades que le corresponden, aparte de as del departamento de

seguridad en s mismo. Esas fundones del departamento de seguridad aparecen en detalle en la parte llamada

administracin del Programa de seguridad de este capitulo. Sin embargo, puede indicarse que el
departamento

de personal debe recibir Ia responsabilidad de reducir al mnimo Ia perspectiva de actos poco seguros
realizados

por los empleados, logrando esto mediante su atencin a Ia seleccin de empleados, a su destino, a los
consejos

que se les den, as como a los procedimientos para entrenamiento. El departamento de personal tiene una

responsabilidad en los ltimos, bien sea que el entrenamiento sea realizado por ellos mismos, o por
supervisores,

o por otras personas en Ia lnea de Ia organizacin. Por otra parte es responsabilidad del departamento de

personal el respaldar al ingeniero o supervisor de seguridad en cualquier caso en que un empleado rehse

cooperar en el cumplimiento de los reglamentos de seguridad, y en los cuales pueda ser necesaria una accin

disciplinaria.

El empleado

Cada trabajador tiene una responsabilidad en cuanto a su seguridad. Son, por supuesto, los trabajadores y

sus familias los que ms directamente sufren como consecuencia de Ias lesiones en el trabajo. Por lo tanto, el

simple hecho que Ia ley haga al patrono responsable por los pagos en compensacin a los trabajadores en caso

de lesiones en su tarea, no justifica que los trabajadores olviden mirar por s mismos y por sus compaeros.
Este

inters de los trabajadores es, no obstante, una base dbil para que Ia gerencia espere un rendimiento ptimo
en
el desempeo. Ms bien debe hacerse claro a todos los empleados, por medio de los supervisores del

departamento de personal, Ia gerencia general, y el sIndicato, que se espera sigan todos los reglamentos de

seguridad, Ias instrucciones, y Ias indicaciones, tan seriamente como cualquier otra directiva de Ia compaa.
En

otras palabras, el empleado debe observar Ias medidas de seguridad como parte de Ias exigencias de su
trabajo,

no como sugerencias.

Las compaas con xito y bien gobernadas, es decir aqullas cuyos rcords de seguridad son excelentes

tienen, generalmente, una plena cooperacin por parte de sus empleados en Ias cuestiones de seguridad pero

tambin cuentan con reglamentos imperativos, de tal forma que unos cuantos trabajadores rio convencidos
no

causen desmoralizacin en Ia aplicacin del programa. Si en un determinado trabajo se necesitan gafas de

seguridad, todos los empleados y ejecutivos, sin excepcin alguna, deben llevarlas puestas cuando se
encuentren

en aquel sector. En ocasiones un sistema de castigos severos por violaciones a Ia seguridad es eficaz. Por

ejemplo Ia primera violacin clara y deliberada puede dar lugar a una reprimenda oficial; Ia segunda a una

suspensin, Ia tercera al despido.

Sin embargo, siempre es preferible dirigir a mandar, y los esfuerzos en pro de Ia seguridad deben de ser por

cooperacin, ms que impuestos. Despus de todo, los empleados deberan estar dispuestos a actuar en
inters

de su propia seguridad. Si se les demuestra que Ia gerencia considera Ia eliminacin de riesgos y actos poco

seguros como muy importante, en grado equivalente a otros objetivos, tales como una alta productividad y
una

excelente calidad, los empleados podrn tomar ms seriamente sus obligaciones en este sentido. En ocasiones

un comentario burln, realizado por un supervisor en relacin con Ias actividades del director de seguridad, o
que

Ia gerencia rehse corregir un riesgo que le ha sido indicado, pueden sabotear todos los esfuerzos orientados a

lograr que los empleados acepten su responsabilidad respecto a Ia seguridad.

El sindicato

Se ha dicho anteriormente que el sindicato debe respaldar Ia imposicin de Ias medidas de seguridad dictadas

por Ia gerencia. En el caso de los grandes sindicatos hay poca dificultad en este sentido; Ias personas, como

individuos, se sienten inclinados a aceptar riesgos, pensando que escaparn de sus consecuencias. Cuando hay

bastante personal implicado, Ias lesiones en el trabajo se convierten en una probabilidad estadstica. Resulta

enteramente aparente que algunas personas habrn de resultar lesionadas si simplemente confan en su
buena

suerte para escapar al dao. As, los sindicatos de trabajadores tienen un propsito comn con Ia gerencia en

relacin a Ia prevencin de Ias lesiones. Los funcionarios de los sindicatos locales apoyan con frecuencia en

forma decidida Ias demandas de sus miembros en pro de equipo de seguridad y orientadas a Ia eliminacin de

riesgos, pero no siempre son tan cooperativos cuando se trata de implantar Ias medidas de seguridad dictadas

por Ia gerencia.

Particularmente en los sindicatos pequeos, en donde Ias probabilidades estadsticas de Ias lesiones parecen

menos alarmantes, los fundonarios sindicales pueden en ocasiones sentirse obligados a respaldar a sus

miembros, incluso cuando stos han violado reglas de seguridad. Este es un problema que podr resolverse

mediante Ia educacin, y por presin dei sindicato centrai. Si no se resuelve, se presentar en ei futuro una

demanda creciente en pro de Ia legislacin que ponga estas responsabilidades sobre Ias espaldas de los

sindicatos, adems de hacerlo sobre ia propia gerencia.

La gerencia se muestra generalmente ansiosa de evitar las lesiones personales, pero tambin le preocupa el

aspecto del costo. Esto ileva en ocasiones a los sindicatos a lamentarse que ia gerencia no toma los pasos

adecuados para reducir Ias lesiones. En realidad hay poco campo, si es que queda alguno, para que en l se

produzca un conflicto en ese sentido. Aparte de los factores humanitarios, ia gerencia inteligente reconoce
cada

vez ms el hecho que Ia seguridad es un buen negocio.

Un lugar seguro para trabajar, y unos procedimientos seguros de trabajo, son sin duda responsabilidad de ia

gerencia, y sta no puede ser rehuida. Sin embargo, cualquier sindicato interesado en el bienestar de sus
miembros debe sentir preocupacin con el aspecto de Ia seguridad. Los funcionarios sindicales responsables

estn mostrando cada vez una mayor comprensin de su misin para cooperar en apoyo a Ia gerencia en ei

trabajo de seguridad, obligando a sta a aceptar sus responsabilidades all donde aqulla dej de contribuir
con

su parte.

Un nmero de contratos sindicales especifican Ia ndole de los primeros auxilios, los dispositivos de seguridad,

y el programa y ia organizacin de Ia seguridad en general. La seguridad es, no obstante, una cuestin tcnica.

Por lo comn, cuando se discute un contrato, no hay en Ia mesa alguien presente que est bien calificado por
su

entrenamiento y experiencia para especificar los procedimientos de seguridad. Por tal razn, y dado que tanto

los trabajadores como la direccin deben tener un objetivo comn respecto a Ia seguridad, sta no se toma en

cuenta como un buen tema para discusiones entre ambas partes. Si Ia direccin de Ia compaa lleva a cabo un

esfuerzo inadecuado a favor de Ia seguridad, el encargado de sta debe estar en posibilidad de presentar Ia

cantidad suficiente de datos que convenzan a ia gerencia que Ia seguridad es beneficiosa, o por lo menos, que
los

gastos son recobrables con una ganancia neta traducida en muchos intangibles. Si ei especialista en seguridad

no hace esto, y nadie ha recibido Ias responsabilidades de Ia seguridad, los funcionarios sindicales pueden

encontrarse en Ia posibilidad de convencer a ia gerencia acerca de sus puntos de vista. Si Ia persuasin fracasa

ser necesario entrar en discusiones para el logro de acciones especficas.

Algunos sindicatos han dedicado considerables cantidades de dinero a Ia investigacin de Ia seguridad y a Ia

educacin relativa a ella. Por otra parte, hay ejemplos en que los representantes sindicales han resistido el que

se agreguen guardas a ias mquinas, o a que el personal utilice equipo protector. En realidad, Ia produccin

resultara ms fcil y ms rpida despus que una buena guarda se haya instalado en Ia mquina y ei operador

se haya acostumbrado a ella. Los representantes sindicales se han opuesto tambin, en ocasiones, a Ias multas

impuestas por la direccin a los trabajadores que violan Ias reglas de seguridad. Sin embargo, los sindicatos
ms

comprensivos se sienten inciinados a estar de acuerdo con Ia compaa en Ia imposicin de los reglamentos de
seguridad.

Debido a que los trabajadores tienen tanto que arriesgar en relacin con su propia seguridad, y por ia

necesidad dei apoyo de los sindicatos a los programas de seguridad, muchos dirigentes sindicales insisten en ia

creacin de comits de seguridad integrados por Ia direccin y el sindicato, para un ataque combinado dei

problema. Esto se ha traducido en una cooperacin exitosa en algunos lugares. En otros, Ia direccin ha

mantenido el punto de vista que ia seguridad es parte de las preocupaciones de Ia direccin, y no estar sujeto
al

control de los empleados. Algunas compaas muy grandes que han adoptado ia ltima de estas actitudes, han

realizado un trabajo tan excelente que el sindicato no ha insistido en su punto de vista, aunque siga
expresando

su creencia en lo adecuado dei principio de Ia realizacin de esfuerzos conjuntos en pro de Ia seguridad.

El supervisor de primera lnea

EI supervisor de primera lnea es Ia persona clave en el mantenimiento de Ias exigencias de Ia seguridad, da

tras da, en cualquier organizacin, particularmente en lo relacionado con actos arriesgados. La seguridad es
uno

de los aspectos de Ia produccin comparable al que pueda refenrse ai logro de Ia precisin, o a Ia eliminacin
de

desperdicios. La produccin se utiliza aqu en un sentido amplio, en el que se incluyen los departamentos de

operacin en Ias industrias no manufactureras. El supervisor est encargado de ver que ei programa de trabajo

diario se cumpla, as, de manera inevitable, es Ia persona directamente responsable que el trabajo se realice
con

seguridad.

Gran parte del trabajo de un director de seguridad incluye el entrenamiento de supervisores, y ayudar a stos

en su responsabilidad, orientada a producir con seguridad. En otras palabras: Ia seguridad es esencialmente

una

responsabilidad de ia direccin. Los especialistas en seguridad ayudan y estimulan, pero no tienen autoridad

sobre los trabajadores.

Es el supervisor de quien los empleados caractersticos reciben orientacin acerca de lo que es importante y lo
que no lo es. EI supervisor est en Ia posibilidad de saber lo que estn haciendo los empleados, lo que visten, y

con ciertas limitaciones, lo que les preocupa. Unos superiores sinceramente orientados hacia ia seguridad

pueden obtener buenos resultados, a pesar de las debilidades observables en la ingeniera, o Ia ausencia de un

director de seguridad, en tanto que un director de seguridad tcnicamente competente se sentira frustrado si
el

supervisor despreciara sus esfuerzos. Por otra parte, se necesita de alguien especficamente encargado de ia

seguridad en toda Ia compaa, persona que debe estar respaldada por Ia gerencia general, para lograr un
inters

continuo y serio de los supervisores de seguridad.

Los supervisores deben considerarse responsables por todas Ias fallas de seguridad que ocurran, bajo su

jurisdiccin. Sin embargo, a menudo se sienten inclinados a lamentar, que no es justo hacerles responsables

cuando se produce una lesin, debido a que el empleado no ha seguido Ias instrucciones debidas, o si una
pieza

de equipo ha resultado defectuosa, o si Ia lesin le ha ocurrido a un empleado de otro departamento cuando

ste

se encontraba temporalmente en el sector correspondiente a dicho supervisor, o cuando un empleado del

supervisor resulta lesionado en algn otro lugar de Ia planta. Por supuesto, en los ltimos ejemplos, Ia

responsabilidad se dMde, recayendo Ia mayor parte de sta en Ia persona en cuyo departamento se produjo Ia

lesin. Para contestar a esta posible queja del supervisor, debe recordarse que responsabilidad no es lo mismo

que culpabilidad. Un mal informe en relacin con Ias lesiones puede ser exhibido como punto en contra de un

supervisor, y un buen informe debe igualmente recaer sobre el crdito de aquel supervisor.

La responsabilidad debe marchar paralelamente con la autoridad. EI supervisor es aquel que dirige a los

trabajadores, el que dice quin debe hacer qu tarea, cundo, dnde y cmo, y por lo tanto, no puede evadir
Ia

responsabilidad del resultado, bien sea en funcin de Ia produccin, del desperdicio, o en este caso, de Ias

lesiones. Esto no significa que el supervisor haya de ser considerado responsable por todas y cada una de Ias

lesiones. En realidad, un acercamiento adecuado a Ia seguridad no consiste en determinar responsabilidades,

sino ms bien en diagnosticar Ias situaciones arriesgadas y tomar los pasos necesarios para corregirlas, de tal

manera que Ias lesiones no lleguen a producirse.

La aceptacin por los supervisores de esta responsabilidad les llevar a acoger con gusto Ia ayuda del

ingeniero de seguridad en Ia realizacin de esta parte de sus deberes. As como Ias personas pueden ser

consideradas responsables por aquellas acciones sobre Ias cuales tienen control no pueden ser consideradas

culpables ms all de los lmites de su autoridad. Por lo tanto, los supervisores deben tener el respaldo de sus

superiores cuando se rehsen a utilizar equipo poco seguro, o cuando exigen una determinada norma de

conducta por parte de los trabajadores. En cualquier momento en que un superintendente ordene al
supervisor

realizar una operacin que ste considere insegura, ser el superintendente el que debe aceptar Ias

responsabilidades de Ias lesiones que posiblemente se produzcan. Adems, tal accin debe de constituir una

verdadera excepcin, pues un buen camino para arruinar un programa de seguridad es el de destruir Ia moral
de

los que lo utilizan.

El ingeniero o especialista en seguridad

Se mantiene en general Ia opinin que con Ia designacin de un especialista en seguridad, Ias

responsabilidades de Ia organizacin para controlar los riesgos pasan a ser responsabilidades del especialista.

Esta idea est decididamente equivocada. No slo eso, la influencia de tal idea sobre los logros de Ia seguridad

resulta destructiva. El especialista en seguridad debe tener a su cargo Ia organizacin, el estmulo y Ia gua del

programa de seguridad, a Ia vez que se mantiene al dia en todos los temas relativos a Ia seguridad, con el fin
de

poder actuar como consultor para cualquiera de Ias personas implicadas en el trabajo. En esa capacidad Ias

funciones dei especialista en seguridad como persona integrante de Ia direccin, sin poderes administrativos

sobre los componentes operativos de Ia organizacin, es Ia adecuada. Por supuesto, es bajo ia jurisdiccin de
los

funcionarios jerrquicos donde tienen lugar Ias actividades que pueden traducirse en lesiones, cuando los
riesgos
no son adecuadamente controlados. Es Ia direccin, jerrquica, hasta llegar al supervisor, Ia que tiene los

poderes de direccin, adecuados para controlar los actos y Ias situaciones Inseguras. Cuando Ia jerarqua

abdica sus responsabilidades respecto a Ia seguridad, algo normal cuando se considera que corresponde al

especialista de seguridad suministrar los controles necesarios contra los riesgos, Ia organizacin se ver en

dificultades. La fuerza dei especialista de seguridad radica en Ia posibilidad de utilizar hechos bien manejados

que persuadan a los gerentes a actuar en pro de Ia seguridad

En muchas compaas pequeas, por supuesto, no se contar con todos los especialistas o departamentos

indicados antes, pero Ia tarea de cada uno de ellos Ia realiza alguien, aunque su ttulo difiera. De esta forma Ias

responsabilidades antes reseadas correspondern a Ia persona o grupo que realice aquellas funciones, a
pesar

del hecho que varias de ellas puedan estar combinadas, incluso en forma abreviada, en una sola persona.

02. OBJETIVOS

Humanitario

EI objetivo principal del trabajo de seguridad es el de evitar lesiones personales y muertes. Eso sin decir que

es ms o menos tan ptimo y satisfactorio un objetivo como puede tener una actividad. Los trabajadores del

campo de Ia seguridad advierten que es algo que se mete en Ia sangre. EI resultado del trabajo de
prevencin

efectivo puede observarse con claridad. Aquellas personas que son responsables dei trabajo de seguridad

pueden observar los resultados y percibir los beneficios al minimizar el sufrimiento individual y familiar.

Cuando se presentan lesiones, Ia mayora de los especialistas en seguridad sienten una preocupacin muy

personal, sobre todo si Ia lesin pudiera haberse evitado. Sin embargo, el mejor programa de seguridad no

eliminar todos los accidentes. En ocasiones, pueden ocurrir y ocurren casos de lesiones por razones que son

impredecibles y por lo tanto, no siempre se pueden evitar. No obstante, Ia incidencia de lesiones puede

disminuirse a mnimos irreducibles.

Excluyendo por el momento el efecto de Ias lesiones en los costos operativos o de produccin de una
compaa, hay por lo menos otras cuatro consecuencias desdichadas que resultan de Ias lesiones personales.
La primera, y ms evidente, es el sufrimiento inmediato de Ia persona que ha resultado herida. En segundo
lugar, Ia

posibilidad de alguna lesin de tipo permanente. Aproximadamente una de cada veinte lesiones se traduce,

cuando el trabajador no puede acudir a Ia tarea al da siguiente de Ia lesin, en alguna incapacidad

permanente,

tal como Ia amputacin o dao en el uso de una mano, de un brazo, o tal vez de un ojo. En tercer lugar se dan

los efectos econmicos de Ias lesiones sobre los trabajadores y sus familias. El ms directo de dichos efectos es

Ia prdida del jornal. Las compaas tienen Ia politica de continuar abonando el salario completo de los

trabajadores durante este periodo de lesin. Desdichadamente esta generosidad tiene en ocasiones como

consecuencia, el promover mala fe por parte de un trabajador ligeramente lesionado.

Por otra parte, los pagos por compensacin a los trabajadores suministran normalmente menos de lo que el

trabajador hubiera ganado por el tiempo compensado. En tanto que los gastos m&ticos son cubiertos al

trabajador lesionado, en ocasiones exceden a lo previsto por Ias leyes del estado. Resulta imposible por

supuesto, calcular satisfactoriamente en qu medida una lesin permanente reducir Ia flitura capacidad de

ganancia de un trabajador.

Un estudio emprendido hace vaos aos, pero nunca terminado, acerca de Ias nminas de compensacin en

una de nuestras ms grandes ciudades industriales, dio algunas indicaciones preliminares, en el sentido que
casi

un 40% de los casos de auxilio correspondan a lesiones industriales. Las ratificaciones de tales prdidas de

ingreso o de disolucin de una familia son difciles de calcular, particularmente en lo que se refiere a los nios

que ven disminuida su alimentacin, cuidado mdico y educacin.

El pas en su totalidad sufre una prdida de recursos humanos cuando se producen lesiones. El trabajo

perdido rio es recuperable. Cuando Ia prdida en Ia productividad se compensa parcialmente, en el caso de

una

determinada familia, mediante pagos por compensacin o por seguro, el dinero correspondiente sale de los

bolsillos del pblico, bien bajo Ia forma de impuestos o mediante aumentos en los precios de Ia mercanca con
los
cuales cubrir los costos de los seguros.

EI reconocimiento de que el ms elevado propsito del trabajo de seguridad es Ia eliminacin de Ias lesiones

humanas no debe llevarnos a descuidar Ia importancia que tiene Ia reduccin de los costos como un objetivo
de

Ia seguridad. La reduccin de los costos mensurables de ias lesiones y Ia mejora en Ia moral y Ia eficacia son,

por supuesto, objetivos por s mismos dignos de encomio. Por otra parte es frecuente slo cuando se buscan

objetivos pecuniarios cuando los resultados ms efectivos para Ia seguridad pueden lograrse. La herida
ocasional

sangrante o grave es impresionante, y nadie desea ser responsable de tal acontecimiento. Sin embargo, parece

haber una inclinacin casi universal por parte de Ias personas el correr un riesgo. Es poco probable que una de

estas lesiones graves ocurra en el futuro prximo a un determinado trabajador, o incluso tal vez a un

determinado departamento. Por ello, tanto los trabajadores como los supervisores se atreven a correr riesgos,

concentrndose en aquellas cosas de cuyo beneficio se sienten seguros. Por esta razn, y al no haber nada

excitante o llamativo, para Ia mayora de los individuos, en lo que se refiere a Ias prcticas de seguridad, con

frecuencia resulta necesario adoptar Ia reduccin de costos como motivo de seguridad y que esto provea

continuamente Ia motivacin necesaria para reducir a un mnimo Ias lesiones.

Reduccin de costos

El segundo objetivo general dei trabajo de seguridad consiste en reducir los costos de produccin u operacin.

Aunque ocupe un segundo lugar en relacin con Ia prevencin de Ias lesiones a Ias personas, Ia reduccin de
los

costos ampla Ias bases que justifican el trabajo de seguridad.

La reduccin de costos nos suministra una finalidad directa para evitar toda dase de acontecimientos no

deseados los que causan, como los que no causan lesiones. La reduccin de costos como finalidad, se orienta a

Ias prdidas ocasionadas por daos a Ia propiedad y por dificultades en Ia produccin, as como a los aspectos

correspondientes simplemente a Ias lesiones.

No obstante, es evidente que Ia estabilidad dei personal es vital para ia eficiencia de Ia produccin. La

produccin por persona o por departamento se acelera cuando los trabajadores conocen su trabajo y se
desarrolla un trabajo de equipo. Las lesiones interrumpen estos ordenados procesos. Adems de Ias

interrupciones en Ia produccin, es necesario contratar nuevos trabajadores, o asignar Ia tarea a otros que no
Ia

conocen, y perturbar Ia coordinacin dei grupo. La reduccin de costos es con frecuencia el motivo que
permite

realizar el trabajo de seguridad, orientado a Ia ganancia, en cualquier fbrica, ocupando as un lugar junto ai

proceso de simplificacin, el buen manejo de los materiales, el control de produccin y Ias restantes tcnicas
de

gerencia.

La reduccin de costos puede ser considerada como un propsito mayor en el programa de seguridad, o bien,

como un medio para compensar el costo de Ias actividades orientadas a Ia eliminacin de lesiones, Ias que Ia

gerencia puede decidir aplicar independientemente de los costos. Los antecedentes muestran en general que
un

esfuerzo para reducir los costos ha constituido razn suficiente para ampliar el esfuerzo de seguridad, el cual,
a

no ser por los costos de Ias lesiones, jams habra sido aceptado como inadecuado.

En algunos terrenos, tales como el comercio al mayoreo y menudeo, en donde Ias lesiones son relativamente

ms altas que lo que hara pensar ei riesgo inherente en el tipo de industria, puede muy ben ocurrir que sea Ia

reduccin de los costos lo que constituya el motivo para que se lleve a cabo una mayor exigencia en pro de Ia

seguridad. Tales terrenos han recibido poco dei impacto que el movimiento en pro de Ia seguridad ha tenido
en

los procesos de fabricacin. Puede tambin ocurrir que en las industrias de madera y minera, en Ias que, a

diferencia de los programas de seguridad, Ias tasas de lesionados son Ias ms altas en Ias industrias
principales,

sea Ia reduccin de costos Ia dave que lleve a unas medidas adecuadas de seguridad. Resultados intangibles

Pueden lograrse ganancias intangibles que no parecen susceptibles ni siquiera de una medicin aproximada.

Cuando en un punto anterior se habl de Ia reduccin de costos, nos referimos a los costos especficos que

pueden ser medidos exactamente, o por lo menos permitir un clculo razonable de su importanda. Las
ganancias intangibles tienen ciertamente un efecto sobre los beneficios, e incluso sobre Ia capacidad de una
firma

para continuar en existencia. Su importancia se comprueba a travs dei costo de produccin por unidad, por Ia

calidad y cantidad de sta, y por el volumen de Ias ventas. Los dos intangibles pnmordiaies corresponden a Ia

mora? y a Ias relaciones pblicas.

Moral. Una repeticin frecuente de lesiones significa que los trabajos de produccin escapan a todo control,

lo que sugiere que Ia gerencia es o incompetente o despreocupada en relacin con sus trabajadores. Ninguna
de

Ias dos explicaciones ayuda a considerar como eficaz Ia direccin del negocio. Los trabajadores siguen de
mejor

gana a personas a Ias que tienen confianza, tanto en propsitos como en relacin con su capacidad.

Hay muchas consecuencias de Ias lesiones que no aparecen en Ias tasas de incidencia o en los anlisis

prcticos de costo. Por ejemplo, una fbrica manufacturera ha fracasado durante algunos aos en disear un

procedimiento que proteja completamente el volante de una determinada mquina. En algunas ocasiones
lleg a

romperse dicho volante. Cuando esto ocurre, los trozos no van hacia el operador de Ia mquina, sino hacia
otro

empleado que trabaja en una mquina distinta. Aunque el volante nunca lesion directamente a nadie, el

operador de Ia segunda mquina tiene que correr a refugiarse, en cuantas ocasiones un ruido sospechoso,

semejante al de Ia rotura del volante, llega a escucharse. Pierde una cantidad apreciable de tiempo de trabajo,
y

sufre incluso algunas lesiones menores al realizar esfuerzos para protegerse. En ese caso particular el

superintendente termin por situar Ia mquina ofensora en un nuevo emplazamiento, girndola de tal manera

que si el volante llegaba a romperse, sus piezas iban a dar contra una pared. Parece probable en efecto, que Ia

ingeniera de aquella mquina no haba sido debidamente acabada. Si alguien en Ia gerencia superior, con Ia

autoridad adecuada, se hubiera impresionado lo suficiente con Ia necesidad de hacer seguro el trabajo de
aquella

mquina, se hubiera dedicado el talento de ingeniera necesario para resolver el problema, y ste sin duda
habra
sido corregido. La dificultad est en que algunos problemas de seguridad son desconcertantes, y a menos que

alguien demuestre el costo que es consecuencia de Ias lesiones, Ia gerencia no har ms que un limitado

esfuerzo para corregir Ia situacin, no decidindose a gastar el dinero necesario para llevar a cabo un trabajo

completo.

No es raro que los trabajadores pongan obstculos a los dispositivos de seguridad. Con frecuencia necesitan

ser educados al respecto, y en ocasiones, para lograr Ia aceptacin de los dispositivos se necesita un Incentivo

monetario o una obligatoriedad. Incluso as los trabajadores reconocen a la larga tales acciones como parte de

Ias responsabilidades de Ia gerencia, en el sentido de que Ia compaa siente preocupacin por e? bienestar de

sus trabajadores.

Una compaa con un mal record de lesiones encuentra que le es ms difcil contratar y retener sus

trabajadores. Se corre Ia voz que en aquella empresa se producen muchas lesiones, y los posibles empleados
se

sienten renuentes, a menos de que se les ofrezcan otras compensaciones, esto implica salarios ms elevados y

menos horas de trabajo.

Relaciones Pblicas. Los negocios van adquiriendo cada dia mayor conciencia de Ia importancia de lo que

piensan Ias personas en general acerca de ellos. Muchas compaas invierten gran cantidad de dinero en

propaganda, en un esfuerzo para conseguir Ia aprobacin pblica de sus acciones. En Ias controversias de

trabajo, o incluso cuando se sienten amenazadas por una accin antitrust, esa situacin resulta
particularmente

evidente. La buena voluntad general que resulta de Ia impresin pblica cuando una fbrica realiza una gran

contribucin al bienestar social constituye as un valioso apoyo para cualquier empresa. Un buen rcord de

seguridad, en el que se observen pocas lesiones, es buena propaganda, con vistas a tales propsitos. Puede

desempear tambin un papel menor en Ia promocin de Ia confianza del pblico en relacin con los
productos

de la empresa. En tanto que Ias personas, tal vez no de una manera consciente, lleguen a Ia conclusin de que
si
una empresa realiza bien su trabajo, puede llegar a considerar que sus niveles son semejantes en otros
terrenos.

Si una gerencia no puede controlar Ia produccin lo suficientemente bien como para evitar lesiones, es un

resultado natural el poner en duda si su control ser suficiente para asegurar una alta calidad en el producto.
Por

otra parte, Ia posesin de mquinas y procesos de ingeniera orientados a Ia seguridad, implica que e? mismo

cuidado y preocupacin estn presentes en el diseo del producto y en Ia eficacia de Ia produccin.

Niveles de desempeo o realizacin

El estudio de Ias tasas de incidencia de una compaa es un medio aceptado que le permite ver cmo

establecer y lograr sus objetivos de seguridad ocupacional y de salud. Es importante tener Ia capacidad de

comparar el rcord de lesiones de una divisin con el de otra de Ia misma compaa, o bien el de Ia propia

compaa durante el ao actual con sus realizaciones en aos anteriores, o incluso el de una compaa con
otras

empresas de Ia misma industria. Con frecuencia se da a Ia publicidad este informe, concedindose premios a
una

organizacin por conservarse durante el periodo ms largo, o computada en horas-hombre de trabajo, sin que
se

produzca una lesin grave. Al menos de que tales competencias tomen en cuenta Ias diferencias en exposicin
o

riesgo, debido al nmero distinto de empleados, es raro que Ia base para conceder los premios sea

completamente justa. Puede ocurrir tambin que no se tome en cuenta Ia gravedad de Ias lesiones cuando
stas

se producen. La gerencia necesita agn punto de referencia para juzgar hasta qu punto est funcionando
adecuadamente

el programa de seguridad. Para establecer estos patrones, Ia compaa deber realizar comparaciones acerca
de

su propia experiencia y Ia de firmas que realicen trabajos semejantes. Para tines de concurso, probablemente
la

tasa de incidencia sea ms conveniente. Pero como Ia severidad es realmente una combinacin de Ia
frecuencia
y Ia gravedad relativa de Ias lesiones, una tasa de severidad baja parece ser, a largo plazo, ms satisfactoria.

Intentos populares por estimular prcticas de seguridad exigen a departamentos o induso a toda una

compaa ver cuntos dias transcurren sin que se pierda un solo da de trabajo por alguna lesin. Sin embargo,

esto tiene sus desventajas. Una vez que ha ocurrido una lesin incapacitante se rompe Ia cadena, y puede ser

desalentador volver a empezar desde cero. Cuando se ha procurado una estimulacin particularmente efectiva

entre un grupo de empleados con el fin de lograr un largo registro sin lesiones, a veces se presentan algunos

resultados que no se desean en Ia forma de bajas de moral o sentimientos de desgracia cuando finalmente se

pierde un da de trabajo por una lesin. Por estas razones, quiz sea recomendable conservar el registro de

ausencia de lesiones en un nivel secundario en comparacin con el logro de tasas de incidencia o severidad

asequibles.

Como se indic anteriormente en este captulo, Ia reduccin de costos de operacin es un objetivo legtimo y

realizable en los esfuerzos para la prevencin de accidentes. La historia pasada de una compaa proporciona

referencias mediante Ias cuales pueden medirse Ias realizaciones en este terreno. Por ahora se dispone de
pocos

datos en cuanto a Ia naturaleza de los patrones generales de Ia industria en este terreno, a no ser el costo de
Ias

cuotas de seguros.

Si bien pueden utilizarse los costos como un procedimiento para lograr el apoyo de Ia gerencia respecto a Ia

seguridad, y siendo asimismo adecuado que el director de seguridad, cuando resulte prctico hacerlo,
presente

datos acerca de los costos a su gerencia, con el fin de mostrar Ia importancia del trabajo de seguridad en
cuanto

al beneficio, tal vez no sea prudente centrar en Ia reduccin de costos el objetivo principal de los
departamentos

de seguridad o mdicos. La reduccin de costos es producto secundario, y a largo plazo, de Ia seguridad. De

esta manera, el objetivo principal a lograr mediante los esfuerzos de seguridad se observa en funcin de Ias

estadsticas de lesiones.
AI considerar Ia funcin de Ia gerencia de seguridad desde el punto de vista de Ias observaciones normales y

los objetivos inmediatos, tal vez pueda introducirse en el clculo otra medida del proceso a realizar; sta es el

inventario de los riesgos existentes. Probablemente, el objetivo ms inmediatamente asequible de Ia gerencia

de

seguridad es Ia identificacin y correccin de Ias situaciones que pueden causar accidentes. De esta forma, un

objetivo inmediato, fcilmente mensurable, es Ia reduccin de los riesgos identificables. Este objetivo es, por

supuesto, solamente un medio en relacin con los objetivos primarios y finales que antes mencionamos. Sin

embargo, es posible mediante Ia inspeccin, localizar los riesgos existentes, manteniendo una lista de tales

riesgos hasta que cada uno de ellos haya sido eliminado. El nmero de riesgos no corregidos sirve como

indicacin del trabajo a realizar, y su aumento o disminucin puede constituir una forma para medir Ias

realizaciones. Los nmeros totales pueden ser refinados mediante estimaciones de Ia probabilidad de Ias
lesiones

resultantes de un riesgo particular, y Ia probable gravedad de Ia lesin si es que sta llega a ocurrir.

03. ORGANIZACION DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD

La exposicin que sigue cubre Ia programacin de Ia seguridad que es comn en Ia industria. No obstante, el

lector debe estar consciente que Ia industria no es Ia nica rea donde se encuentra o necesita programar Ia

seguridad. La seguridad se origin como resultado de Ia incidencia de lesiones ocupacionales en esa poca.

Sigue estando principalmente asociada con los problemas de control de riesgos que se encuentran en Ia
industria.

Sin embargo, muchos de los fundamentos para optimizar Ia seguridad y Ia salud ocupacionales son aplicables a

reas de problemas de control de riesgos en general, a saber, seguridad pblica, marina, de transportacin y
de

recreacin.

Hasta ahora, en este captulo se han considerado Ias responsabilidades de seguridad de miembros
importantes

de Ia organizacin cuyos deberes puedan no identificarse con Ia seguridad de manera especfica. En el estudio
de

Ia programacin de Ia seguridad que sigue examinaremos Ias caractersticas de puestos relacionados con Ia
seguridad por s solos y averiguaremos en qu parte de Ia organizacin estn ubicados. Tales puestos son

ordinariamente de tipo administrativo, en contraste con los empleos de lnea. Los miembros dei cuerpo

administrativo suelen ser especialistas que dan soporte al personal de lnea con sus conocimientos o pericia.

Tambin pueden asesorar a otros departamentos del sector administrativo cuando sea apropiado.

Cuando no se cuenta con un especialista en seguridad de tiempo completo, Ias funciones de seguridad pueden

ser realizadas por una persona que forme parte de Ia organizacin de lnea, como el presidente,
superintendente

o supervisor, o bien, por un miembro del personal administrativo como el gerente de personal. En uno u otro

caso, Ias actividades relacionadas con Ia seguridad son trabajo administrativo.

04. PROGRAMACION BASICA DE LA SEGURIDAD

Los programas de seguridad suelen ser francos o directos y realizan ciertos pasos lgicos, que suelen
ejecutarse

en el orden siguiente:

1. Asegurar /a particij,acin de /a gerencia pnncipa/. Lograr un compromiso altamente visible de Ia gerencia

para con Ia seguridad, est considerada en general como el primer elemento indispensable.

2. Organizar para obtener logras. Se espera que el especialista en seguridad dasifique hechos y recursos

(incluyendo al personal), con lo que formar un esfuerzo coordinado.

3. Detallar el plan de operadn. El objetivo, polticas, normas y reglamentaciones de seguridad de Ia

compaa, y el mtodo elegido para su implantacin deben comunicarse a Ia iniciacin del programa.

Asimismo, a todos los participantes se les deben dar a conocer revisiones que se hagan al plan.

4. Inspeccionar operadones. Las inspecciones de Ia planta ofrecen informadn relacionada con Ias

condiciones que se corregirn y Ia evaluacin sostenida del progreso logrado.

5. Conside,r revisiones de fngenier,. Se espera que Ias correcciones comiencen con Ia consideracin de

medios para eliminar riesgos fsicos.

6. Utilizar protecciones y dispositivos de proteccin como ltimo recuio. Si Ias revisiones de ingeniera no

son posibles, o stas no cumplirn el objetivo de seguridad, deben utilizarse medios suplementarios para
ofrecer proteccin contra Ia exposicin.

7. Ofrecer educacidn y capacitacin. La conciencia y el desarrollo de Ia motivacin son ingredientes

necesarios en el remedio de lesiones y enfermedades controlables.

De Reamer, Petersen, Marcum y otros han escrito acerca de los conceptos que forman Ia base de Ia

programacin de Ia seguridad. En general, parece evidente que los enfoques convencionales a reducir los

problemas de seguridad no son tan efectivos como una vez se pens que eran. Las deficiencias y medios para

supervisarlos se analizan ms adelante.

05. EL DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD

El encargado de Ia seguridad, ya sea que se le llame ingeniero de seguridad, especialista en seguridad o

director de seguridad, etc., es slo un representante de Ia gerencia o administracin. El ejecutivo de

operaciones

en jefe es responsable dei manejo de Ia seguridad de Ia organizacin. El especialista en (o el departamento de)

seguridad slo genera Ia informacin que se precisa (como miembro del cuerpo administrativo o como
asesor), Ia

cual permite que el personal de lnea ejerza su autoridad en forma efectiva en beneficio de Ia seguridad. Dicho

de otra manera, los ejecutivos y gerentes sern improvisados o eficientes en sus actitudes hacia Ia seguridad,
de

acuerdo con Ia postura exhibida por sus ejecutivos superiores, quienes a su vez son influidos por Ia
informacin

sobre seguridad de que disponen.

Un estudio realizado por Ia American Society of Safety Engineers (Sociedad Estadounidense de Ingenieros de

Seguridad) indic que a experiencia de seguridad es apreciablemente ms ptima donde el especialista en

seguridad reporta a Ia alta gerencia. En cualquier caso, el director de seguridad debe mantener una posicin
de

tal estatura que los canales de Ia organizacin estn abiertos para l o ella.

Aunque Ia responsabilidad real de Ia seguridad corresponde a Ia gerencia de lnea, y aun cuando los

supervisores (o sea el primer nivel de gerencia) son los que llevan a cabo realmente Ia seguridad en una
organizacin, muchas fbricas industriales han establecido departamentos, cuyos miembros trabajan

exclusivamente para el logro de Ia seguridad. En estos casos aumenta Ia funcin de ia seguridad. Algunas

fbricas dan autoridad unilateral sobre varios aspectos importantes al jefe dei departamento de seguridad. El

experto en seguridad puede, por ejemplo, cerrar tareas y operaciones que se consideran arriesgadas, o
designar

los controles de riesgos que han de ser utilizados en cargos y operaciones. Constantemente llevar a cabo Ia

revisin final de los pianos de nuevas ampliaciones, renovaciones y procesos en relacin con Ia operacin de
los

equipos, para determinar su efectividad respecto a Ia seguridad. En tales casos Ia ausencia de su aprobacin

bloquear los pasos sucesivos que pudieran darse.

Aun cuando es cierto que tal autoridad parece ventajosa en relacin con Ia seguridad, ya que tiende a lograr

una pronta accin correctiva, es poco frecuente que pueda ser implementada en forma absoluta. Con
frecuencia

los problemas de riesgos estn asociados con una gran complejidad de factores operativos. En tales casos los

gerentes de lnea se opondrn a las decisiones unilaterales de Ia seguridad cuando resulte que los objetivos

operativos (es decir beneficios, produccin, etc.), pueden verse comprometidos. EI departamento de
seguridad

dominar Ia situacin en tal caso nicamente cuando los datos que rena indiquen daramente Ia prudencia de
su

decisin. En tales casos un departamento de seguridad (o un especialista individual en seguridad) tendra una

influencia anloga, aunque no tenga autoridad sobre Ias operaciones, ya que Ia prudencia de Ias decisiones

operativas depender siempre de Ia calidad y persuasin de Ia informacin disponible en el momento de

tomar Ia

resolucin. Independientemente de Ia autoridad de que se revista ai departamento de seguridad, Ia aplicacin

de

Ia disciplina sigue siendo funcin de Ia gerencia de lnea. En otras palabras, la persuasiva de los hechos

referentes a un asunto de seguridad es ms importante para tomar una decisin de seguridad que
simplemente

Ia autoridad que pueda ejercerse.

Otra razn por Ia cual puede no ser muy importante que el especialista de seguridad tenga o no autoridad

para Interrumpir el trabajo cuando Ia operacin sea arriesgada, es sta. Si el experto en seguridad notifica

oficialmente al gerente ai cargo de una operacin, que Ia actividad en cuestin debe ser detenida

inmediatamente porque presenta riesgos, aquel gerente normalmente dudar en aceptar Ia responsabilidad

personal de proceder en contra de un aviso que le ha sido dado y registrado. Sin notificacin oficial, el gerente

tal vez hubiera resuelto continuar, aun teniendo conciencia de los peligros, pero hacerlo en contra dei consejo
del

experto sera una culpa grave en el caso que ocurriesen lesiones u otra dase de daos. Tamao del
departamento de seguridad

EI nmero de personas, cuando Ias haya, dedicadas en tiempo completo a promover Ia seguridad, vara, por

supuesto, con el tamao de Ia compaa y Ia naturaleza de sus actividades. No todas Ias diferencias que se

pueden encontrar entre Ias industrias son justificables. En ciertas industrias en Ias que son inherentes los

riesgos, tales como tas del hierro y el acero, los productos qumicos, y los servicios pblicos, resulta claro que
no

sera prctico operar sin prestar mucha atencin a Ia seguridad. En consecuencia, Ias compaas dedicadas en
Ias

actividades han establecido programas, y han comprobado su valor, hasta el extremo de darles un apoyo

importante. El resultado es que Ia tasa de lesionados es por lo inferior a Ia de los comercios al mayoreo y

menudeo por ejemplo, en donde Ia necesidad de esforzarse en pro de Ia seguridad no ha sido todava

plenamente apreciada. Unicamente en Ias mayores tiendas de departamentos es posible encontrar un director
de

seguridad de tiempo completo, o incluso un programa de seguridad bien organizado.

En Ia fabricadn, una planta con 1 500 trabajadores tendr probablemente un especialista de tiempo

completo, con, por ejemplo, una secretaria de medio tiempo, y un personal integrado por tres ayudantes para

que realin Ia inspeccin y el trabajo administrativo. Una planta altamente mecanizada, o en Ia que se
manejen

materiales peligrosos, puede tener un director de seguridad de tiempo completo, aun cuando sus empleados
sean
menos de 300.

Una compaa manufacturera cuya fbrica principal da trabajo de 20 000 a 35 000 hombres, cuenta, adems

de un director de seguridad, con seis inspectores y cuatro ayudantes administrativos. Compaas muy amplias,

con operaciones en diferentes ciudades, cuentan en general con un director de seguridad, y a veces con un
jefe

de higiene industrial, que ejerce supervisin sobre un programa general para toda Ia compaa, con un

especialista en seguridad y uno o ms ayudantes de una naturaleza especializada o administrativa en cada

lugar

en que se encuentra una planta.

En ocasiones se da como regla emprica Ia de que debe contarse con un especialista de seguridad de tiempo

completo por cada 2 000 empleados. Sin embargo, esto constituye una indicacin muy general, ya que Ia

naturaleza de Ias operaciones, el dispositivo de Ia fbrica, y Ia amplitud en que se desee ayudar a los
encargados

de lnea en sus responsabilidades de seguridad cambian radicalmente Ias exigencias. Por otra parte, en tanto

que el contar con un director de seguridad de tiempo completo da a menudo un gran impulso al programa de

seguridad, son de temer reducciones en el xito a medida que crece el departamento y se le proporcionan

ayudantes. Un ayudante del director no aporta tanto como el primer experto de tiempo completo. Por esta

razn es aconsejable ser liberal con el dinero que se necesita para contratar a un director de seguridad de
tiempo

completo en los casos que se consideren limtrofes, y est bien al mismo tiempo ser conservador en cuanto a

contratar personal subordinado de inspectores.

Especialistas en seguridad de tiempo completo, ndices de lesiones y compensacin

para los trabajadores

Las primas por seguros de compensacin a los trabajadores son, por supuesto, slo una parte del costo que

debe enfrentar una compaa debido a Ias lesiones industriales. Por otra parte, y aunque Ia informacin
reunida

en relacin con Ias primas, en el estudio de Ias fundiciones antes indicado, fue incompleta, y como en general
Ia
cantidad de primas se ve influida por un buen nmero de factores, entre ellos un promedio mvil de

aproximadamente tres aos en los resultados de aquella empresa en relacin con Ias lesiones, es de inters

observar, sin embargo, que Ia nica de Ias tres grandes fundiciones que aportaron datos acerca de los seguros,

pagaba primas anuales de aproximadamente 1 500 dlares por cada 100 empleados, con un ritmo de
frecuencia

de tres, en tanto que Ias otras tres fundiciones con menos de 200 empleados (dos de ellas con frecuencias

extremadamente altas) pagaban aproximadamente 6 500 dlares por cada 100 empleados, y dos, con

aproximadamente 300 empleados cada una y frecuencias de 16 y 20, respectivamente, venan pagando ms
de 5

000 dlares por cada 100 empleados.

El estudio inclua ocho firmas en Ia industria del automvil. Cuatro de Ias compaas, en Ias que trabajan de

140 a 580 hombres, no contaban con trabajadores de seguridad de tiempo completo. Su promedio de
frecuencia

de lesiones era de 15.7; Ias otras cuatro tenan todas uno o ms especialistas de seguridad de tiempo
completo,

y su tasa de frecuencia promedio era de 1.9, o sea, aproximadamente un octavo de lo correspondiente a Ias

primeras cuatro. Las cuatro con los rcords de lesiones ms bajos eran todas, empresas mucho mayores, pero

es de inters observar que Ia mayor de ellas era Ia que tena el rcord menos bueno de Ias cuatro. El mejor

rcord, de 0.7, corresponda a una compaa con 11 000 trabajadores y un solo especialista en seguridad de

tiempo completo. Una planta de 15 000 trabajadores con seis empleados de seguridad de tiempo completo
tena

un rcord excelente, a saber: uno. La compaa que empleaba 18 000 hombres tena nueve especialistas en

seguridad y un ritmo de lesiones de 3.7, en tanto que una planta con 4 000 empleados y un especialista de

tiempo completo, compilaba un rcord de 2.3. Estas cifras indican que puede ser asunto importante el
emplear

un especialista de tiempo completo, en tanto que los trabajadores de tiempo completo adicionales no tienen

tanta importancia como el primero de los contratados. La relacin entre el nmero total de trabajadores y el

nmero total de especialistas de seguridad parece tener mucha menos importancia que Ia presencia de por lo
menos una persona encargada de promover Ia seguridad en forma continua y en todos sus aspectos.

En Ia industria qumica, tres empresas que empleaban de 70 a 400 trabajadores, y no contaban con ingeniero

de seguridad de tiempo completo, tenan un rcord de frecuencia de 7.9 a 37.5. La cuarta firma, con ms de 9

000 empleados y 13 especialistas de seguridad de tiempo completo, tena una frecuencia de 2.

Seis firmas dedicadas a Ia fabricacin de muebles, y empleando de 300 a 500 hombres, sin trabajador de

segundad de tiempo completo, promediaron 14.6, en tanto que dos de 700 a I 700 trabajadores empleando
una

o ms personas de tiempo completo promediaban 7.9, lo que equivale aproximadamente a Ia mitad de las

lesiones anteriores.

Diecinueve fabricantes de maquinaria, sin trabajadores de tiempo completo, promediaban 23 en frecuencia.

Por otra parte, tres fabricantes que empleaban uno o ms trabajadores en seguridad, de tiempo completo,

promediaban 3.1 en frecuencia, menos del 14% de las lesiones inhabilitantes por milln de horas-hombre.

En el caso de Ias empacadoras de alimentos y Ias industrias del papel el cuadro no es tan claro. Solamente

tres empresas reportaron trabajadores de seguridad de tiempo completo. Una de estas compaas tena un

rcord relativamente bueno, otra un rcord relativamente malo, y en el caso de Ia tercera haba dudas acerca
de

si nuestro cuestionario haba sido bien entendido.

Empresas pequeas. St el dueo o un ejecutivo importante de una empresa pequea aprecia el valor del

trabajo de seguridad y conoce en cierta medida Ias tcnicas de prevencin, est en Ia posibilidad de lograr un

rcord excelente, a causa de su contacto ntimo con los trabajadores, por su conocimiento con todo lo que
est

ocurriendo, y por el hecho de que cualquier cosa en Ia que el gran jefe est interesado, habr de recibir seria

atencin por parte de sus subordinados.

Evidentemente el mayor inters mostrado por Ia gerencia general en el programa de seguridad de Ia

compaa fue uno de los factores que servan para diferenciar a Ias compaas con Ia mejor experiencia en

relacin con tales lesiones. Los once pares de compaas utilizados en este estudio fueron apareados en
cuanto
al tamao y el tipo de industria, pero sus diferendas eran marcadas en cuanto a su experiencia en el trabajo de

seguridad.

En plantas que emplean de 300 a 800 1 000 trabajadores el gerente de personal acepta con frecuencia Ias

responsabilidades de director de seguridad. En Ia parte ms baja de esta escala, tal prctica puede funcionar

bastante bien, debido a que los deberes de personal no son tantos como para exigir atencin durante tiempo

completo. Por otra parte, los gerentes de personal tienen a menudo un trabajo bastante pesado en relacin
con

otras cuestiones que les apremian. Adems pueden haber tenido poco o ningn entrenamiento en seguridad,
y

no tener conciencia de Ia clase de resultados en seguridad que Ia compaa lograra, o cmo proceder para

obtener tales resultados. Tienen tambin casi siempre poca influencia sobre Ia gerencia de lnea. As, en Ias

plantas de tamao mediano es con frecuencia mejor asignar otro indivduo, incluso a un nivel bajo, que cuide
de

Ia seguridad, bien sea en tiempo completo o medio tiempo.

Relacin entre el nmero de empleados y el de especialistas en seguridad. Los comentarios en relacin con el

tamao del departamento de seguridad, en proporcin al nmero de empleados, no pueden constituir ms

que

una indicacin, por varias razones. En primer lugar el nmero de empleados no sirve siempre como base de

comparacin para juzgar el tamao de Ias operaciones y el nmero de los riesgos potenciales. Una fbrica

dedicada a un trabajo de ensamble ligero puede emplear dc 1 500 a 2 000 trabajadores, Ia mayora de los
cuales

estn sentados en bancos, realizando operaciones repetidas, fcilmente supervisadas, y no sujetas a un gran

riesgo de lesiones. (No debe pasarse por alto Ia posibilidad de Ia fatiga acumulativa, o los efectos bioqumicos
en

el caso que se empleen productos qumicos en el proceso).

La necesidad de una actividad continua por parte de los especialistas de seguridad puede ser ms reducida en

una planta as que en otra que emplee 400 trabajadores en Ia cual hay una gran inversin por empleado en lo
relativo a maquinaria, y en Ia que Ias gras, Ias mquinas de cortar, los gases o lquidos inflamables, los
sopletes,

el aire comprimido y otros materiales y equipos necesiten una comprobacin continua para localizar
situaciones

de trabajo inseguro. Por otra parte, si todas Ias actividades se llevan a cabo bajo un solo techo, es mucho ms

fcil que una persona haga Ia tarea del especialista de seguridad, que si Ia compaa tiene por ejemplo, una

planta principal y dos o tres instalaciones menores situadas a unos kilmetros de distancia. Cuando Ias

operaciones estn desparramadas en ms conveniente que el director de seguridad tenga por lo menos un

ayudante para que realice el trabajo de inspeccin en Ias plantas distantes. Donde Ias actividades estn muy

separadas, como ocurre en Ias tareas de construccin en pequea escala, o cuando se trata de una compaa
de

autobuses y tranvas, Ia inspeccin y supervisin continua no son aplicables, excepto tal vez en el taller central
de

reparaciones de Ia compaa de transportes.

Variaciones en Ia amplitud de los deberes. Otro factor que puede originar variaciones en el nmero de Ias

personas dedicadas en tiempo completo al trabajo de seguridad es el nmero de actividades relacionadas que

pueden ser asignadas a los especialistas en cuestin. En ocasiones el director de seguridad tiene a su cargo los

seguros por compensacin a los trabajadores, y eso puede llevarle una buena parte de su tiempo de trabajo.

Donde se cuenta con un departamento mdico completo, con una o ms enfermeras, y un funcionario

administrativo, el director de seguridad se ve libre del trabajo rutinario de mantener al da los informes
relativos a

Ias lesiones.

En ocasiones, una gran parte del trabajo de seguridad se realiza mediante comits compuestos en su mayor

parte por ejecutivos de lnea y empleados de Ia compaa. Cuando as ocurre, Ia mitad, o una cuarta parte del

tiempo dedicado a Ia segundad, por parte del personal asignado a este trabajo especial en una planta
pequea, o

el servicio de un empleado de tiempo completo y una secretaria en una fbrica de mediano o gran tamao,

puede resultar adecuado. Algunas de Ias empresas ms grandes, por otra parte, cuentan desde con 50 hasta
100 empleados de tiempo completo dedicados a Ia seguridad. Tomando como referencia un nmero

considerable de grandes empresas industriales, cabra esperar encontrar muchas de ellas con un director de

seguridad, un higienista industrial, un secretario, dos o tres inspectores o supervisores de seguridad, y dos

enfermeras de tiempo completo, adems dei servicio parcial de un mdico. Constituye una terminologa ms

adecuada el considerar a Ias enfermeras y doctores como partes integrantes del departamento mdico, por Ias
rdenes de un ejecutivo con prestigio e influencia en Ia compaa, puede ser ms importante que el de

situarlo a Ias rdenes de un ejecutivo que ya est interesado en Ia seguridad.

Un tercer principio, que resultara ideal, sera el que el hombre bajo el cual se sita Ia responsabilidad del

trabajo de seguridad, sea el encargado de Ias personas y los procesos en que ha de tener lugar Ia mayor parte

de Ia actividad promotora de Ia seguridad. Sobre esta base es mucho mejor que Ia responsabilidad de Ia

seguridad corresponda a un gerente de taller, o a un gerente de producan a que recaiga sobre el contralor,

por ejemplo.

Dos razones por Ias cuales probablemente el departamento de seguridad ha sido situado en el de personal

son? en primer lugar que su actividad se refiere al bienestar de los empleados, y en segundo, que con

frecuencia se cree que Ia seguridad es en general un problema de entrenamiento y control de los trabajadores.

Como ya se ha puesto de relieve, Ia seguridad no es solamente un problema del personal, pues con ella estn

comprometidos tambin los departamentos de ingeniera, Ias compras, Ia planeacin, y Ias tcnicas de

produccin. Cuando se acepta el punto de vista que Ia seguridad es una parte normal del proceso de

produccin, y que una planta segura es aqulla en Ia cual Ia produccin y Ias dems operaciones estn bien

controladas, resulta ms lgico hacer que el responsable de Ia segundad informe directamente a Ia persona a

cargo de dichas actividades de produccin.

Autoridad de Ia funcin relativa a Ia seguridad

AI tratar del emplazamiento que debera ocupar el departamento de seguridad se indic que el especialista de

seguridad tiene en general poca autoridad propia, y debe, por lo tanto, actuar con base en Ia educacin y

persuasin de los dems. No existe un acuerdo en relacin con los poderes especficos que deba tener un

ingeniero de segurctad. Los ms exitosos en esa especialidad son personas con conocimientos, respetadas y
persuasivas. Induso cuando tienen autoridad suficiente para interrumpir una operacin, usan aqulla en forma

muy prudente. Si uno est con frecuencia dedicado a usar su autoridad, no es probable que obtenga una

cooperacin sincera para lograr Ia efectividad de sus programas.

Muchos directores de seguridad tienen solamente poderes de asesora, induyendo entre ellos los de hacer

recomendaciones por su propia iniciativa, incluso fuera de su departamento. La fuerza de un consejo bien

ordenado y dirigido es muy poderoso, y se abre necesariamente camino. Un ingeniero de seguridad, que no

tena autoridad especfica sobre Ia produccin, supo que el superintendente de una de Ias salas de Ia planta
haba

hecho planes para comenzar una nueva operacin al da siguiente, aun cuando Ia reordenacin planeada para
el

cambio no quedara terminada antes de tres o cuatro das. El ingeniero de seguridad inform al
superintendente

que en su opinin se corra un serio peligro al comenzar el proceso en tales condiciones, y explic sus razones.

Aunque el superintendente no estaba totalmente convencido acerca del peligro, consider que no poda
tomar Ia

responsabilidad de seguir adelante utilizando un procedimiento que el ingeniero de seguridad no solamente

no

aprobaba sino que haba considerado necesario formular recomendaciones para su aplazamiento. Cuando el

director de seguridad goza de Ia confianza de un ejecutivo importante es en general respetado, y Ia amplitud

de

su autoridad especfica carece realmente de mucha importancia.

Calificaciones del director de seguridad

La educacin y Ia experiencia de Ias personas que actan en este momento como especialistas de seguridad

es considerable. Muchos directores de seguridad de tiempo completo, en realidad ms de una tercera parte,
son

graduados en ingeniera. No ha sido sin embargo, costumbre considerar que un programa especial sea Ia
fuente

de conocimientos de los directores de seguridad. Algunos proceden de Ias escuelas de negocios, y de los
institutos de artes y ciencias. Otros no han tenido educacin universitaria, aun cuando el nivel educativo de
estos

especialistas va en crescendo. Un nmero importante de ellos adquiere su entrenamiento, necesario en Ia

especialidad de seguridad, llevando a cabo estudios para Ia graduacin al nivel de maestra en uno de varios

programas especiales. Otros induyen, en un grado de negocios o ingeniera, algunos cursos que les den los

antecedentes y comprensin necesarios sobre los cuales desarrollar un ms amplio conocimiento en este
terreno.

Los especialistas con ttulo universitario que han seguido cursos de seguridad escasean actualmente, y son

buscados con inters por Ia industria.

Ser probablemente beneficioso examinar algunos de los requisitos que debe reunir un director de seguridad,

tanto en cuanto a sus conocimientos como en relacin a sus caractersticas personales.

Conocimientos especficos

Los conocimientos de los riesgos de Ias tcnicas y principios de seguridad, es esencial. Cuando Ia seguridad

constituye solamente parte de los deberes de una persona que, sobre todo, est ocupada en otros trabajos,

cuanto ms perfecta sea su comprensin de los principios de seguridad, tanto mejor ser el resultado de su

trabajo. Un empleado as confiar probablemente en un grado mayor en los conocimientos que posee el

nspector de seguros de riesgos, con el cual est establecido el contrato de Ia propia compaa, en relacin
con el

seguro de compensacin a los trabajadores.

En general es ms importante para el especialista de seguridad saber Ias tcnicas de segundad, que un

conocimiento de los procesos de trabajo de Ia industria en Ia cual est trabajando, si es que no es posible
contar

con ambos tipos de conocimientos desde el principio de su tarea. La razn de esta situacin es que habr

muchas personas en Ia organizacin que comprenda bien Ias tcnicas de produccin afectadas, y el
especialista

en seguridad podr aprender de todas ellas, pero ser a l mismo a quien corresponda conocer cmo debe

ponerse en funcin un programa de prevencin de lesiones.

Durante los ltimos 20 aos o ms, Ia seguridad ha pasado a convertirse en una especialidad cada vez ms

exigente. Nuevas tecnologas, y una disdplina en desarrollo en pro cte Ia segundad, necesitan que los

practicantes de sta, como ocurre en cualquier otra profesin, se mantengan al tanto de los desarrollos y

progresos en el campo, leyendo peridicos profesionales y de Ia industria, acudiendo a conferencias

profesionales, y poniendo al da su entrenamiento mediante inscripciones en cursos universitarios, todo ello

para

evitar el quedar pasado de moda respecto a los conocimientos profesionales. Estos deben utilizarse con el
mayor

empeo.

Conocimientos en ingeniera. Existen algunas diferencias de opinin en cuanto a Ia importancia que pueda

tener un conocimiento previo en el terreno de Ia ingeniera. Indudablemente supone una ventaja real, siempre

que no se logre a costa de los dems conocimientos necesarios. El diseo real de mquinas, procesos y

productos corresponder a Ias personas que son contratadas para dicho trabajo. Es ms importante para el

especialista en seguridad el estar capacitado para trabajar con los ingenieros, que el estarlo para realizar el

trabajo de ellos. La capacidad para expresarse en el idioma dei ingeniero y para leer planos y, con base en

entrenamiento y experiencia, tener algn conocimiento de los procesos de trabajo en Ia industria en ia que
est

empleado, son valores de gran importancia, que pueden situarse junto a los correspondientes a los
conocimientos

en ingeniera.

Conocimientos en administracin de empresas. El director de seguridad puede hablar con mayor eficacia

con sus superiores, especialmente con aquellos a los que debe informar, y con los diversos departamentos de
Ia

compaa, si tiene una clara comprensin de cmo todos ellos estn reunidos en un plan general, y conoce los

problemas que estn dispuestos a enfrentar en conjunto. Es ventajoso para l poder expresarse en el idioma

dei contador, y es importante conocer los principios de Ia estructura organizativa y operativo de un negocio.

Estas cosas pueden formar parte de los conocimientos del graduado de una escuela de negocios, pero de
nuevo
decimos: este conocimiento es ms bien una ayuda que algo indispensable.

Si Ia gerencia tropieza con una persona que posea en alto grado todas Ias calificaciones que hasta ahora

hemos indicado, probablemente dicha persona subir rpidamente hasta ocupar un puesto ejecutivo de

importancia, y dejar de estar directamente comprometido en el trabajo de seguridad, tal vez salvo en el caso

de actuar como jefe de dicha actividad en alguna de las corporaciones gigantes de ia industria. La divisin

funcional dentro dei departamento de seguridad puede quedar indicada por un resumen de los tipos de
trabajo

a realizar bien estn todos combinados en una persona, o algunos de ellos delegados a los ayudantes de Ia

misma.

Para resumir, Ias actividades de seguridad por lo general incluyen:

1. Creacin y administracin del programa de seguridad de ia compaa.

a. Creacin de un programa completo.

b. Estmulo para ia coordinacin del trabajo de los dems.

c. Tomar Ia iniciativa en el establecimiento de reglamentos de seguridad.

2. Inspeccin para localizar tanto Ias condiciones como Ias prcticas poco seguras.

3. Investigacin de las lesiones, particularmente Ias ms graves.

4. Ver que se toma accin correctiva para evitar Ia repeticin, y si es posible para prevenir que se produzcan,

en primer lugar.

5. Mantener ai da informes acerca de lesiones y enfermedades en el trabajo.

6. Analizar los informes en busca de indicios que sirvan para prevenir enfermedades y lesiones en el futuro.

7. Preparar informes para distintos miembros de ia gerencia acerca de Ia situacin actual de Ia seguridad de

la compaa justificando as Ias medidas de Ia seguridad.

8. Hacer estudios de higiene, para descubrir y corregir situaciones tales como una indebida concentracin de

polvo.

9. Consultar con las agencias gubernamentales y con Ias compaas de seguros lo relacionado con los

problemas de seguridad.
10. Actuar como consejero de otros miembros de Ia gerencia en Ias cuestiones de seguridad.

li. Publicar los materiales relativos a Ia seguridad.

12. Supervisar Ia obtencin y distribucin de equipo protector del personal.

13. Comprobar Ia forma en que Ia compaa se ajusta a los reglamentos, estatales, y locales, en relacin con

Ia seguridad y Ia salud.

14. Actuar como secretario ejecutivo en los principales comits de ia compaa, relativos a temas de

seguridad.

15. Comprobar los aspectos de entrenamiento en seguridad, y ayudar cuando as convenga.

Las siguientes funciones similares pueden no ser parte de los deberes dei director de seguridad. Las primeras

tres deben ser realizadas por alguna persona; Ia cuarta no es absolutamente necesaria, pero si se realiza,

corresponde por lo comn a ias actividades dei departamento de seguridad.

1. Proveer lo necesario para primeros auxilios y otros servicios mdicos, cooperando con el departamento

mdico independiente en caso que ste exista en Ia compaa.

2. Administracin de los seguros de compensacin a los trabajadores.

3. Prevencin de incendios, y tal vez algunas otras medidas de seguridad.

4. Promocin de Ia seguridad de los empleados fuera del trabajo.

Caractersticas personales

Conocimiento del trato con personal. EI espedahsta en seguridad tendr que tratar con personas en todos

los mbitos de Ia compaa, por lo comn bajo Ia forma de consejo, y persuasin, ms que mediante rdenes.

Una educacin universitaria que d a a persona Ia posibilidad de asociarse con una amplia variedad de
personas,

aprendiendo mediante cursos en terrenos tales como Ia psicologa, Ias ciencias, fsicas, Ia literatura, Ia
sociologa,

Ias relaciones humanas, Ia economa, la historia, y otras, enbe ellas algo en relacin del cmo y el porqu se

desarrollaron los problemas de seguridad, y Ias razones por Ias cuales Ias personas actan y reaccionan de

distintas maneras, puede resultar muy valiosa. Sin embargo, es ste un rasgo (el trato con otras personas) el
que el nters en el prjimo y Ia simpata hacia l, junto con una tendencia extrovertida, son de gran
importancia.

Algunos buenos ingenieros, bien entrenados en el anlisis y en los principios fsicos y mecnicos, pueden ser

demasiado introvertidos e intolerantes para llegar a ser un buen ingeniero de seguridad, a pesar de su vala en
el

entrenamiento ingenierA.

Entusiasmo, empuje, perseverancia. Un especialista en seguridad realmente bueno siente un entusiasmo

contagioso por su trabajo, entusiasmo que comunica a aquellos con los que mantiene un contacto diario. Este

entusiasmo no es difcil de mantener, oemo podra pensarse, debido a que Ia seguridad es un trabajo que llega
a

poseer al que lo practica. Los resultados son casi siempre tan fciles de contemplar, y tan benficos para
todos,

que el trabajador de seguridad considera el suyo un trabajo humanitario, adems de ser necesario como parte

del proceso de produccin, y una tarea prctica acerca de Ia cual sabe realizar una funcin.

Sin embargo, el especialista en segundad debe tener Ia energa y ei empuje necesarios para no interrumpir

su esfuerzo por lograr lo que desea. Cuando vea que hay algo que funciona mal, tendr que hacer una

sugerencia aqu, escribir un informe para alguien all, presentar Ia idea de nuevo en un comit, y slo despus

de haber sido rechazado dos o tres veces, lograr que Ia gente importante de Ia empresa participe por fin de su

manera de pensar.

Capacidad para aceptar nuevas ideas y puntos de vista. El ingeniero de seguridad no debe ser por

supuesto, el tipo de persona que deja que Ias cosas funcionen como quieran hasta verse obligado a tomar Ias

medidas necesarias. Debe ser un estimulador de los dems, quien ve Ias condiciones o Ias costumbres

peligrosas o arriesgadas y a continuacin, o bien, genera una idea para mejorar Ia situacin, o consigue ia

ayuda de Ia persona que puede decir lo que cabe hacer en relacin con el problema. En muchos casos, si el

programa de seguridad funciona adecuadamente, ser algn miembro de Ia organizacin de lnea o de otro

departamento quien vea un problema y acuda ai especialista de segundad para comprobar si efectivamente
hay
algn riesgo implcito, y en tal caso cmo corregirlo.

Capacidad para conseguir que los otros hagan el trabajo. El trabajo organizativo de seguridad que

es ms efectivo, y tiene los efectos ms duraderos, se realiza mediante el esfuerzo de los dems. El director de

seguridad debe conocer a Ias personas con ias que trabaja y para Ias cuales trabaja. La participacin necesaria

puede ser obtenida mediante sugerencias, o a peticin, o concediendo algn favor. Puede tambin ser

consecuencia de una orden directa de Ia gerencia. Cualquiera que sea el mtodo utilizado, Ia participacin de

los dems les da un cierto derecho en cuanto al programa de seguridad, lo que con frecuencia aumenta su

inters en el mismo. Cuando esto se realiza con tacto, este paso puede ser de gran provecho al tratar con los

ingenieros de planta, los ejecutivos y los trabajadores.

06. COMITES DE SEGURIDAD

Un comit de seguridad (llamado tambIn un consejo) es prctica normal en muchas organizaciones de

seguridad de Ias corporaciones, aunque hay opiniones diferentes arca de sus mritos. Harvey encontr que

los comits tendan a quitar Ia carga de Ia responsabilidad de los gerentes, por Ia seguridad de sus

departamentos. Una de ias razones para organizar estos comits radica en Ia idea de que suministran, un

procedimiento para interesar a los empleados en el esfuerzo de seguridad. (La mayor parte de los comits de

seguridad estn compuestos por miembros de Ia gerencia y representantes de los grupos de trabajadores.) Un

medio alternativo de ayudar a los trabajadores a identiflcarse con los programas de seguridad, es ei de utilizar

observadores de Ia seguridad. El papel de stos se explica en una seccin posterior de este mismo captulo.

Al considerar el lugar que ocupan los comits en Ia planeacin de ia seguridad, ser bueno tener en mente los

mritos y Ias limitaciones de los comits en general. Corno medio de administracin, los comits son en
general

demasiado estorbosos y lentos para llegar a ser realmente eficaces. Unicamente cuando hay un buen
presidente

podr lograrse que ei comit haga tareas, pero entonces el presidente se ve limitado, teniendo que reunir a los

miembros, mantenerlos al da, y lograr Ia aprobacin de Ia mayora.

Por otra parte, hay algunos propsitos para los cuales los comits son instrumentos excelentes. Con
frecuencia son un medio efIcaz para interesar y educar a grandes cantidades de personas en una determinada

actividad. Puede tambin constituir un buen mtodo para obtener cooperacin, coordinacin e intercambio
de

ideas entre personas que de otra manera no se reuniran en forma regular; pueden ser eficaces en Ia adopcin
de

amplias lneas polticas.

Al iniciar un comit, debe prepararse una declaracin escrita indicando:

1. Misin o responsabilidad dei comit.

2. Autoridad, incluyendo presupuesto, si es que lo hay, concedido.

3. Procedimientos, es decir: frecuencia de Ias reuniones, horas para iniciar Ias reuniones y duracin de stas,

orden del dia, exigencias en cuanto a Ia asistencia, minutas o actas que han de ser tomadas, y

determinacin de a quin habrin de exponerse los informes de Ias reuniones.

EI tamao dei comit debe ser lo suficientemente pequeo para que pueda realizar un trabajo eficaz, pero ai

mismo tiempo lo bastante grande para que suministre el conocimiento necesario para ejecutar Ia misin. En
Ias

grandes organizaciones estas dos necesidades son atendidas generalmente estableciendo un comit al nivel

corporativo (general), y uno o ms comits en ia planta, en los departamentos, o al nivel de los talleres. Ei

director de seguridad es responsable en cuanto a Ia coordinacin de Ias actividades de los comits, facilitando
su

ayuda en Ia buena marcha de sus deliberaciones y animando, por diversos procedimientos, para Ia realizacin
de

Ias tareas.

Hay tres tipos principales de comits o funciones que han de ser atendidos. Ei nmero de ttulos que los

comits pueden tener es muy grande, Incluyendo, por ejemplo, de poltica, central, de Ia compaa, de los

supervisores, departamental, de los supervisores de inspeccin, de empleados, y de ia gerencia de trabajo. EI

nmero y estructura precisa del comit debe variar segn el tamao de Ia empresa, y de hecho, se han

establecido comits muy diversos, con ei mismo xito en empresas de un mismo tamao. Aqu analizaremos Ia
estructura del comit sobre Ia base dei trabajo realizado, reconociendo que en algunas compaas un comit

puede servir dos o tres de ias funciones indicadas, en tanto que en otra puede haber dos tipos o niveles de

comits para realizar una misma funcin, pero en sectores diferentes y a niveles distintos.

El primero es un comit de poltica. Este comit acta en nombre de Ia gerencia general, supervisando y

controlando los esfuerzos en pro de Ia seguridad. Revisa peridicamente los informes de Ia compaa y de Ias

divisiones y departamentos, tal como son presentados por ei gerente de seguridad. Investiga o acta sobre Ia

base de los informes de investigacin de Ias lesiones particularmente graves, o de Ias condiciones que escapan
a

lo normai de acuerdo a sus riesgos. Presentado para Ia aprobacin de ia direccin de Ia compaa, o de los

ejecutivos de operacin, dicta reglamentos de seguridad en relacin con asuntos tales como Ias prendas de
vestir

que deben ser utilizadas, gafas de seguridad, permiso para fumar, prcticas en el uso de Ias protecciones de
Ias

mquinas; interviene en Ia divisin de Ias funciones y deberes de Ia segundad, y establece polticas en relacin

con los aspectos cJe seguridad que ha de reunir el equipo que se va a comprar, el diseo y proceso de Ias

mquinas, y los programas de entrenamiento de los trabajadores. Puede hacer recomendaciones en cuanto a
los

gastos ms importantes de ia compaa orientados a Ia seguridad. La lnea poltica en otros asuntos, tales
como

Ia posible liberalidad en los pagos a los trabajadores lesionados por encima de lo que exigen las leyes de

compensacin de los trabajadores, o en el establecimiento de clasificaciones de trabajo ligero a realizar por

trabajadores lesionados, puede tambin ser establecido a travs de Ias recomendaciones de este comit.
Puede

actuar igualmente para resolver disputas, y determinar Ias circunstancias en aquellas controversias que

posiblemente surjan como consecuencia de Ia ejecucin de los programas de seguridad. Sealamos esta
funcin

con cierta reserva, porque Ia ejecucin de ias medidas de seguridad es responsabilidad de Ias personas que

dirigen Ias actividades de los distintos departamentos, y a aquellos ejecutivos supervisores no debe
permitirseles
descargar sus responsabilidades sabre el comit de poltica. A Ia atencin dei comit deben lievarse
nicamente

los puntos de seria controversia, excepcionales, de largo alcance y que sienten precedente.

Las polticas que afecten a Ia totalidad de Ia compaa se establecen nicamente con o mediante el consejo de

los ejecutivos cuya responsabilidad est implicada. Por esta razn el comit de poltica en cuanto a Ia
seguridad

debe induir a varios ejecutivos importantes. Con el fin de no hacer demasiado pesadas las demandas en
relacin

con ei tiempo de algunos ejecutivos de importancia, a Ia vez que se conserva un comit no excesivamente

numeroso, es en ocasiones prctico recurrir a estas personas solamente para una parte de ias reuniones del

comit, tal vez slo aquellas en que un tema particularmente serio figura en ia orden del da, o cuando se va a

proponer un cambio de poltica. Sin embargo, es fcil comprobar que el abusar de este mtodo puede
terminar

en que el comit deje de funcionar de una manera responsable como tal comit de poltica. El ejecutivo

encargado de Ia responsabilidad, debe por supuesto, acudir a ias reuniones de este comit de manera regular.
El

director de seguridad deber ser el secretario ejecutivo dei mismo. Entre el resto de los miembros pueden
figurar

algunos de los siguientes, dependiendo de la naturaleza y tamao de Ia compaa: gerente general, tal vez el

presidente, el director de relaciones industriales o el gerente de personal, el gerente de fbrica,

superintendente,

ingeniero de planta, agente de compras, mecnico principal, posiblemente el contralor o el director del

presupuesto, uno o ms supervisores, y el director de los servicios mdicos. En algunas ocasiones ser

conveniente contar con un representante dei sindicato.

Cuando hay un nmero considerable de representantes de ventas, cuyas actividades estn incluidas en los

esfuerzos de seguridad que realiza ia compaa, ei gerente de ventas o su ayudante deben formar parte del

comit. En una tienda de departamentos, ei jefe de los servicios a los clientes, de los talleres, o el gerente del

almacn en una organizacin en cadena debe tambin participar en Ias tareas.

En general este comit debe estar constituido por una adecuada representacin de Ias personas cuyo trabajo

les da un inters especial en los esfuerzos de seguridad, as como los ejecutivos responsables dei personal y de

ias actividades en sectores importantes en los cuales haya de operar el programa de seguridad.

Este comit puede reunirse ordinariamente una vez por mes, o al ser convocado por el presidente del comit o

ei director de seguridad.

Una compaa que emplee varios miles de trabajadores, con un destacado rcord de seguridad, tendr un

comit de poltica de seguridad. En esta compaa, el departamento de seguridad hace informes mensuales a

dicho comit, describiendo los riesgos que ha encontrado en sus inspecciones regulares e indicando los pasos

tomados para corregirlos. Esto funciona de tal manera que el comit tenga noticia de cualquier riesgo
informado el mes anterior y que todava no haya sido remediado. El fracaso en Ia correccin de un riesgo
sobre el que se

ha informado rio debe ser tomado a Ia ligera por este poderoso comit. El segundo es un comit de
inspeccin, y

tiene Ia responsabilidad pardal de corregir Ias situaciones inseguras o Ias prcticas Inseguras que pueda

descubrir. Este trabajo puede ser realizado por comits de seguridad departamentales, o por uno o ms
comits

a los que se llama comits de inspeccin. Una combinacin de trabajadores y supervisores resulta buena para

este objetivo, ya que los empleados, si estn interesados, pueden ser cosas que escapan al supervisor, y

viceversa. Por otra parte, desde el punto de vista de la moral, cualquier cosa que demuestre que Ia gerencia
est

interesada en los cerebros tanto como en los msculos de los trabajadores es muy conveniente. Este comit

puede servir en parte para realizar Ias funciones del tercer comit, al que vamos a referimos, particularmente
si

se rotan sus miembros. En una empresa pequea, de uno a tres miembros pueden ser suficientes para el total

de Ia compaa. Una empresa importante puede contar con un buen nmero de tales comits, actuando al

mismo tiempo en distintos lugares.

El tercero de los comits de mayor importancia, ste basado en a funcin, es el comit de educacin. Su

propsito consiste en promover el inters en Ia seguridad, en el programa de seguridad, y en lograr su

cumplimiento, creando buenas actitudes de seguridad por parte de todos los empleados. En ocasiones el

empleado o ejecutivo que ha dado poca importancia a Ia seguridad pasa a convertirse en un buen apoyo del

programa despus de haber servido en el comit de seguridad. Sin embargo, no conviene cargar un comit con

esta clase de miembros. Los que necesiten una conversin real deben ser una pequea minora en el comit
en

cualquier momento. Debe haber trabajo relacionado con Ia inspeccin, Ia investigacin, Ia planeacin, o Ia

comprobacin de Ia accin correctiva, o informes a los dems, de tal manera que Ia instruccin de los
miembros

del comit no parezca a primera vista constituir uno de sus principales objetivos. Un comit, por supuesto, es
un

mtodo para alcanzar a muchas personas de una manera personal. Los miembros del comit pueden informar

acerca de sus investigaciones y recomendaciones a los grupos de los cuales forman parte individual. El servicio

en comits cuya funcin primaria es alguna forma de instruccin, debe ser rotado, de tal manera que se
consiga

que Ia mayor cantidad posible de personas forme parte del mismo.

Al revisar Ia estructura posible del comit, para que ste reali Ias tres funciones antes sealadas, es

prcticamente seguro que en Ias compaas de tamao medio o grande resultar ms conveniente hacer

funcionar al comit de poltica como tal. En una compaa pequea probablemente no habr ms que un solo

comit, si es que lo hay, el cual servir Ias tres funciones antes descritas; trazar Ia poltica, inspeccionar, y
llevar

a cabo instruccin o comunicacin.

En fbricas sumamente grandes puede operar un comit de supervisores inmediatamente subordinado al

comit de poltica, llevando a cabo algunas de Ias actividades de esta ndole, y sirviendo adems como medio

para mantener a los jefes de los distintos departamentos en contacto con los esfuerzos de seguridad. En
plantas

de tamao medio o reducido, este comit puede no existir, o puede absorber bien Ia funcin de
determinacin de

Ia poltica por una parte, o Ia funcin de inspeccin y comunicacin por Ia otra.

Los comits de seguridad departamentales, y los comits de seguridad de los supervisores, sirven los fines de

Ia inspeccin y de Ia comunicacin-instruccin, dentro de los respectivos departamentos. Entre sus miembros

se

incluye al supervisor o jefe de departamento y a distintos trabajadores, sobre una base de rotacin. La
compaa

reducida probablemente no tendr este comit, pero all donde hay un nmero de departamentos, y cada uno
de

ellos es razonablemente grande, este comit suministra un procedimiento para mantener el inters de los

empleados y lograr un servicio de inspeccin continua, as como una consideracin de Ia seguridad por parte
de

Ias personas que se encuentran precisamente en el lugar. Una persona que ha intervenido en el
descubrimiento

de un riesgo y en Ia prescripcin dei remedio correspondiente, probablemente tratar de ver que Ias acciones

para remediarlo sean aplicadas, y que funcione el nuevo procedimiento indicado.

Algunas veces se establecen uno o ms comits de trabajadores a los que puede designarse comits de

inspeccin. Cuando hay solamente un especialista de tiempo completo, o medio tiempo, que no puede pasar
por

todos los lugares con Ia frecuencia suficiente, un comit de esta ndole puede realizar algunos de los trabajos
de

inspeccin que ordinariamente corresponderan al departamento de seguridad. Insistimos en que ste puede
ser

en realidad un nombre distinto para el mismo comit de departamento o de supervisores.

Los comits de seguridad de los empleados pueden constituir una alternativa al comit de supervisores o

departamental, sirviendo esencialmente el mismo propsito. Puede haber uno o varios de estos comits, casi

siempre con un supervisor de seccin o un supervisor general, o un superintendente, actuando como miembro

dei mismo. La diferencia entre ste y otros comits consiste en que est orientado hacia los empleados y

dominado por los mismos. Puede constituir un procedimiento para conseguir el apoyo de los empleados. Por

otra parte, el mismo hecho de que no est dominado por miembros de Ia gerencia se traduce en ocasiones en
muy pocas realizaciones y necesita por lo comn considerable estmulo y ayuda por parte del departamento
de

seguridad. Sin embargo, sta puede ser evidentemente necesaria para cualquier comit.

Los comits trabajo-gerencia son en realidad un producto de los comits de empleados, y consecuencia de Ia

presin ejercida por los sindicatos en aos recientes. Desde el punto de vista del sindicato Ia teora consiste en

que Ias lesiones industriales lastiman a los empleados tanto fsica como econmicamente en forma ms
directa y

grave que a cualquier otra persona dei negocio, y por lo tanto, los empleados y sus sindicatos deben intervenir

comprobando que se est haciendo todo lo posible para evitarias. En tanto que algunas gerencias han recibido
a

gusto esta participacin dei sindicato en los trabajos de seguridad, otras (con excelentes rcords de seguridad)

adoptan Ia posicin de que Ia responsabilidad de producir con seguridad es de Ia gerencia y no desean delegar
Ia

responsabilidad, ni cualquier otra de Ias funciones de gerencia, a los sindicatos.

Tal vez una forma de examinar este problema es Ia de reconocer que Ia cooperacin entre el sindicato y Ia

gerencia es siempre preferible a trabajar con propsitos en pugna. Si Ia gerencia no est tomando los pasos

adecuados para ver que sus actividades se lleven adelante con una seguridad razonable, el sindicato puede
tomar

a su cargo Ia segundad de sus miembros. Por otra parte, la seguridad es indudablemente un deber de Ia

gerenda. Esta no puede ser considerada responsable de una funcin a menos que tenga plena libertad para

llevarla a cabo, y Ia produccin con seguridad no puede ser separada de Ia produccin a secas. En otras
palabras

Ia segundad debe ser interconstruida en Ias mquinas, los procesos, los planes, y los patrones. Constituye de

esta manera una de Ias muchas operaciones indudablemente correspondientes a Ia direccin.

EI sindicato est en una posicin especialmente adecuada para impulsar el apoyo de los empleados a los

programas de seguridad. Una direcdn inteligente, bien est motivada principalmente por intereses
humanitarios

o por Ia obtencin de beneficios, trabajar sinceramente para controlar sus operaciones de forma que se
eviten
Ias lesiones, no buscando en ningn caso excusas para rehuir sus responsabilidades. Un sindicato
sinceramente

preocupado por el bienestar de sus asociados respaldar a Ia gerencia en sus esfuerzos de seguridad, bien

solicitando a los trabajadores que usen Ias protecciones, o suspendiendo, o incluso despidiendo por
violaciones

flagrantes y repetidas, a los que Ias cometan. Puede ejercer su influencia y usar sus medios para educar a los

empleados en el reconocimiento de su parte en Ia produccin dentro de Ia seguridad. Puede adems, realizar

su

propio trabajo de investigacin, orientado a Ia solucin de los problemas para eliminar los riesgos. Puede
atraer

Ia atencin de Ia gerencia general sobre Ia existencia de riesgos, insistiendo en que se tomen medidas para

corregir Ia situacin, si ninguna otra parte de Ia organizacin orientada a Ia seguridad est haciendo nada en

relacin con tales riesgos, o si Ia gerencia ha rehusado actuar con base en Ias recomendaciones de seguridad
que

le hayan sido hechas. Puede sugerir un comit trabajolerencia, pero no perder mucho tiempo en disputas

acerca de los nombres de los comits, o tratando de usarlos simplemente como un medio para aumentar su

control sobre Ias funciones correspondientes a Ia direccin.

07. OBSERVADORES DE LA SEGURIDAD

Debido a que con frecuencia se cree que uno de los medios para mejorar Ia seguridad consiste en

comprometer tantos empleados como sea posible, se han establecido programas de observadores de
seguridad.

Los observadores y los voluntarios que aceptan el deber durante cuatro meses, deben ser reemplazados una
vez

pasados stos. Su funcin consiste en realizar una inspeccin semanal de rutina en sus departamentos con el

nico objetivo de buscar riesgos. Esta bsqueda debe estar respaldada con un cuestionario que recuerde los

tipos de problemas por averiguar. AI realizar este trabajo se conserva un informe escrito de todos los riesgos

observados. Se debe proveer un espacio en el cual el gerente haga notas con sus comentarios acerca de Ias

acciones aprendidas. De Reamer cree que el programa de observadores promueve una mejor relacin de
trabajo entre gerencia y empleados, pero previene sobre el riesgo de llegar a considerar que los riesgos
pueden

ser detectados y corregidos simplemente mediante el trabajo de grupos de observadores de seguridad.

Fuerzas de trabajo y equipos de estudio

Con objeto de superar una de Ias deficiencias normales en los comits, a saber: su frecuente incapacidad

para contar con Ia competencia necesaria entre sus miembros para resolver determinados problemas que se

presentan, y tambin para evitar que cuestiones importantes hayan de esperar hasta que de nuevo se rena el

comit, puede recurrirse a grupos especiales de personas, con tareas orientadas a Ia resolucin de dichos

problemas. Estos grupos individuales son grupos de trabajo o equipos de estudio. Se les rene para resolver un

problema particular, y deben incluirse en ellos los mejores especialistas con que se cuente sobre el problema
en

cuestin dentro de Ia organizacin (as como en ocasiones algunos expertos del exterior). El grupo de trabajo

est generalmente presidido por un gerente de alta posicin, que responde por los resultados de trabajo del

grupo. Las reuniones se celebran continuamente hasta que el problema que dio origen al grupo no est
resuelto.

Con frecuencia se asigna una fecha de fin de los trabajos o de terminacin de stos, y cuando el trabajo del

grupo se ha realizado el grupo se desbanda. La ventaja de usar este medio organizado para resolver problemas

crticos es importante cuando el problema en cuestin es complejo, como es el caso cuando se trata de
redisear

una operacin o de investigar un amplio problema de seguridad.

08. ADMINISTRACION DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD

Los programas de seguridad siguen diversos estilos. Algunos son muy simplistas. Muchos otros

necesitan estrategias comerciales y de ingeniera para cumplir sus objetivos. No obstante, existen conceptos
de

programacin que son comunes a todos los programas. Comienzan con pasos sencillos que se siguen ms o

menos en el orden siguiente.

08.01. ESTABLECIMIENTO DEL PROGRAMA

En Ia mayora de Ias organizaciones el programa de seguridad ha surgido por Ia evidente necesidad que de l

se tena. Varios riesgos inherentes, un mal rcord de seguridad, u otras razones igualmente persuasivas, han

sido Ias que han incitado a Ia aplicacin de programas de seguridad.

Hasta hace poco, el contratar a un director de seguridad puede haber constituido Ia primera indicacin del

inters, por parte de Ia gerencia, en dominar los riesgos en el negocio. Es frecuente que el nuevo funcionario
de

seguridad tenga muy poco o ningn entrenamiento o experiencia en Ia formulacin e instrumentacin de un

plan

de seguridad. En ocasiones es elegido por razones particularmente inadecuadas, que a veces equivalen a

encontrar un sitio en Ia organizacin para un antiguo empleado que no ha demostrado gran efectividad al
cargo de un departamento de produccin. Sin embargo, los autores han encontrado que sin relacionar Ias
condiciones

del nuevo director de seguridad, las compalilas en Ias que no se haba observado preocupacin anterior por el

trabajo de segudad1 casi inmediatamente mejoraban los rcords relativos a Ias lesiones. Resulta aparente
que

Ia designacin en tales casos serva para indicar a los empleados y a sus supervisores que era necesario
atender

Ia seguridad a Ia cual no se haba anteriormente prestado atencin. En un esfuerzo para agradar a los
patronos,

pasaron a interesarse en Ia seguridad, con Ia suficiente diligencia como para mejorar el ndice de lesiones.

La importancia que tiene Ia postura que adopte Ia gerencia en relacin con Ia efectividad no puede ser

exagerada en relacin con Ia que a su vez asuman los propios empleados. Esto parece ser tan cierto en
relacin

con Ia seguridad como lo es con cualquier otro objetivo de Ia corporacin que haya de ser logrado a travs del

esfuerzo concertado de todos. Es, por lo tanto, importante que el programa de seguridad sea asociado, tan

efectiva y continuamente como resulte posible, con el deseo de Ia gerencia para controlar los riesgos en sus

operaciones. Cada trabajador y supervisor debe conocer bien Ia postura que adopta Ia gerencia, orientada a

lograr un trabajo seguro, sin lugar a dudas. La gerencia debe dar muestra de esta posicin mediante sus
propias
acciones. Los pronunciamientos acerca de Ia seguridad en el peridico de Ia empresa, en los discursos
pblicos,

y en cualquiera otra ocasin, pueden tener poco valor si no se ven respaldados por una demostracin de

inequvoca sinceridad en relacin con el propio programa.

Aunque es cierto que Ias precauciones de Ia gerencia en relacin con Ia buena iluminacin, el orden en Ia

fbrica, Ias salvaguardas mecnicas, y otros requisitos normales de Ia seguridad, y un trabajo efcaz,
constituyen

indicaciones notables acerca de Ia forma en que Ia seguridad es considerada por los que dirigen Ia
organizacin,

Ia buena impresin que todo aquello produce no dura, a menos que se vea reforzada de otras maneras. Un

gerente que viola Ias reglas de seguridad de una planta (descuidando por ejemplo usar Ia proteccin para 105
ojos

en un terreno en que dicha proteccin es obligatoria), que no corrige un nesgo evidente, o que no demuestra

voluntad para imponer los requisitos de Ia seguridad, es prontamente considerado como una persona

desinteresada, y los dems en Ia organizacin rpidamente siguen su mal ejemplo.

08.02. ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

En el transcurso de este captulo y el que sigue, se hace una distincin entre administracin de la segur/dad

y manejo de /a segur/dad. La literatura de Ia administracin de empresas no presenta definiciones distintivas

de

concenso general de los trminos administracin y manejo. Sin embargo, los conceptos, segn se emplean en

estos captulos, hacen contribuciones de impo,tancia al entendimiento y el empleo de los medios de

optimizacin

del logro organizado de la seguridad.

Aunque generalmente confiamos en procedimientos administrativos para cumplir con requisitos

operacionales, stos no necesariamente aseguran Ia maximizacin de objetivos. A Ia administracin concierne

bsicamente Ia seleccin, establecimiento y ejecucin de procedimientos que facilitarn el cumplimiento de

objetivos. En esta perspectiva se puede apreciar que al trabajo de administrar concierne hacer arreglos para
facilitar el cumplimiento de dichos objetivos ofreciendo medios que conlleven a su realizacin. Por otra parte,
e!

manejo o gobierno es el arte o el manejo calificado de funciones que inducen Ia accin necesaria para
optimizar

el cumplimiento.

08.03. CREACION DE UNA POLITICA

Las polticas organizativas constituyen una orientacin en relacin con el camino que ha de seguirse en Ia

empresa. En un sentido particular son como Ias normas de seguridad de Ia planta, con Ia excepcin de que en

ese caso son hechas pblicas por Ia oficina superior. Las poiiticas especifican los intentos de Ia corporacin, y

distribuyen Ias responsabilidades y Ia autoridad necesaria para lograr aqullos. Pueden incluir avisos y
sanciones

cuando tales obligaciones y responsabilidades no se cumplan. Por el carcter persuasivo implcito en Ia poltica

corporativa, y Ia importancia de dar claridad a dicha posicin, muchas compaas publican lo que se designa

como poltica de seguridad, como piedra fundamental de Ia estructura orientada a crear un programa de

seguridad.

Hay muchas diferencias en cuanto a Ia forma y contenido de Ias polticas corporativas. Sin embargo, su

estilo no es tan importante como Ia claridad con que deben distribuir responsabilidades y autoridades en Ias

distintas funciones. En relacin con Ia seguridad, Ia poltica debe distinguir claramente entre los papeles dei

director de seguridad (direccin), y los gerentes de operacin (lnea); debe identificar en forma general Ia

amplitud de Ias medidas de control que cubre. Algunas polticas corporativas de seguridad, por ejemplo,
abarcan

todas Ias reas de control importantes en relacin con los riesgos (es decir: Ia seguridad pblica, Ia proteccin

ambiental, etc.) adems de incluir en el mismo documento el trabajo relativo a Ia seguridad y a la salud.

08.04. DESARROLLO DE UN PLAN

Es probable que Ia mayor parte de los programas de seguridad se hayan desarrollado simplemente sobre Ia

base de Ia designacin de un director de seguridad, el que a continuacin procede a hacer lo que la lgica y Ia
tradicin indican es necesario. No obstante, ste es el procedimiento ms prctico para llevar a su punto
ptimo

los objetivos de seguridad de Ia corporacin. Una buena prctica de direccin exige que se cuente con un plan,

ya que ste no solamente seala los pasos especficos para alcanzar el fin determinado, sino que tambin
facilita

unos clculos estimativos adecuados de los puntos fuertes, y tambin de los puntos dbiles, del programa de

seguridad que ha de ser implantado. Si por ejemplo, no hay un concepto firme de lo que es el programa de

seguridad a realizar y cmo va a ser cumplido, Ias seales de xito o de fracaso no sern evaluadas en forma

debida, y como consecuencia, ei refuerzo necesario no se emplear adecuadamente. EI plan puede comenzar
con Ia publicacin, por parte ciel ejecutivo en jefe, de una expresin de Ia poiftica de seguridad de Ia empresa,
o

puede depender de Ia designacin de Ia persona que tenga Ia responsabilidad para proveer los recursos

necesarios para que se cumplan los objetivos de seguridad en Ia organizacin. Puede igualmente comenzar

desde otro punto de partida, pero en todo caso deber incluir los siguientes pasos, aunque no necesariamente
en

el orden que son dados a continuacin:

1. R&actar y anunciar la po/ii/ca en relacin con el control de los riesgos para los cuales Ia organizacin

tiene una responsabilidad. Designar Ia autoridad a Ia que han de rendirse informes, as como Ia autoridad

delegada para llevar acabo Ia poltica trazada.

2. Designar un director de segur/dad, es decir, una persona que tenga Ia responsabilidad de direccin para

reunir datos acerca de Ias lesiones (y Ias que hayan estado a punto de producirse) a medida que aqullas

ocurran, publicando una informacin persuasiva que, cuando sea entregada a los gerentes de lnea, les

permita establecer Ias prioridades necesarias para corregir adecuadamente los riesgos.

3. Ana/izar /os informes operativos relacionados con Ias lesiones1 los daos a Ia propiedad, y Ias

enfermedades en el trabajo. (Segn sean Ias calificaciones del director de seguridad, puede ser

considerado adecuado el obtener ayuda consultiva durante un breve periodo, de forma que se consiga el

mximo de utilidad del anlisis de los informes).

 Evaluar Ia amplitud y ser/edad de /os riesgos operativos. (La ayuda de un consultor puede tener gran valor

aqu tambin). La evaluacin debe determinar Ia calidad de ias salvaguardas fsicas existentes; Ia

naturaleza y severidad de los riesgos operativos inherentes; correcciones necesarias y los clculos de

tiempo y de presupuesto para llevar a cabo esas correcciones.

5. Seleccionar; organizar y planear /os me?odos de comunicacin para los programas de entrenamiento en

seguridad de los empleados, y el inters en el mantenimiento, y para informar a Ia gerencia general

acerca de los progresos y necesidades dei programa de seguridad de Ia organizacin.

6. Establecer revisiones peridicas para auditar el programa y sus medios de aplicacin. En este paso puede

resultar ventajoso presupuestar una revisin anual mediante un consultor externo. Probablemente una

revisin experta y objetiva pueda descubrir puntos dbiles en Ia operacin del programa no detectados por

el director de seguridad, por encontrarse ste demasiado cerca de Ias operaciones. Por otra parte, lo que

determine el consultor con frecuencia tiene ms peso con Ia direccin ejecutiva que Ias recomendaciones

del personal propio.

Z Determinar /os objetivos de /argo alcance y Ias metas a corto plazo dei programa. Estos vienen a ser Ias

marcas a lo largo dei camino del programa, y proveen puntos de comprobacin contra los cuales pueda

ser medido el progreso de dicho programa.

08.05. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE SEGURIDAD

En su papel como organizador, estimulador y gua del programa de seguridad, el director de seguridad de Ia

organizacin realiza un nmero de importantes tareas, entre Ias cuales se incluyen:

1. Formulacin y administracin del programa de seguridad.

2. Adquisicin de Ia mejor informacin disponible acerca del control de riesgos.

3. La representacin de Ia gerencia ante el pblico, los empleados, Ias compaas de seguros, y ias agencias

gubernamentales, como responsable de ia seguridad.

1. Dar consejo, en los problemas relativos a Ia seguridad, a los gerentes de todos los niveles.

5. La reunin y conservacin de todos los datos pertinentes a las cuestiones relacionadas con Ia seguridad,

incluyendo causas y estadsticas relativas a Ias lesiones en el trabajo.

6. EI informar peridicamente a la gerencia superior, en forma regular (es decir, mensualmente,

trimestralmente, o anualmente) acerca dei estado que guardan los esfuerzos de seguridad de Ia

organizacin.

7. Aconsejar a los supervisores acerca de los programas de entrenamiento para ia seguridad.

8. La coordinacin con el departamento mdico de Ia organizacin (o con el mdico de medio tiempo y el

consejero mdico) acerca de los puestos que pueden ocupar con seguridad los empleados nuevos o

convalecientes.

9. La inspeccin de Ias instalaciones para respetar los reglamentos federales, del estado, y locales, as como ei

programa de seguridad, estableciendo procedimientos cooperativos y cualquier otra recomendacin que sea

brindada por Ias compaas de seguros.

10. Participacin en Ia revisin de Ias especificaciones de compra, para asegurarse de si existen puntos de

peligro en maquinaria inherentemente peligrosa, comprobando que los equipos estn correctamente

protegidos, e intervenir en el proyecto de nuevos locales, distribucin dei equipo, o dispositivos de proceso,

para determinar si todas ias necesidades correspondientes a Ia seguridad han sido debidamente cumplidas.

09. LOCALIZACION Y DEFINICION

DE LAS FUENTES DE LESIONES

El procedimiento para reconocer y aislar fuentes de lesiones puede ser tan sencillo como observar una grieta

en un peldao de escalera, o tan complejo como Ia determinacin de Ia causa (o causas) de una secuencia en
cadena de lesiones, cada una de ellas relacionada con Ia anterior. La tcnica para identificar los factores de

riesgo variarn desde Ia reunin de datos organizados, (para observar tendencias, factores repettos, y
errores

manifiestos de omisin y comisin basados en investigaciones de accidentes), hasta los anlisis de los

procedimientos y procesos operativo5 para determinar si en ellos hay, en forma inherente, riesgos no
observados,

los que, aunque presentes, pueden no haberse manifestado por no haberse producido ninguna lesin hasta el

momento. Este ltimo punto es el que constituye el desafo ms importante a los especialistas de seguridad, y
el
que ofrece Ias mejores oportunidades para lograr los objetivos propuestos, es dedr, evitar Ias lesiones antes
que

ocurran con tal frecuencia que hayan llegado a constituir un dato estadstico importante.

En trminos generales, Ia segundad depende de que se reconozcan los factores causantes de lesiones

conocidas. Una forma importante de llegar a este fin es a travs de Ia recoleccin de datos realizando

investigaciones de casos de lesiones. Por lo tanto, puede considerarse que Ia organizacin y el uso de

recopilaciones estadsticas constituyen Ia base de Ia programacin de Ia seguridad.

Objetivos en Ia obtencin de los datos sobre lesiones

La operacin de un programa de seguridad est respaldado por Ia disponibilidad de datos en relacin con Ias

lesiones, los cuales servirn para ayudar a determinar los factores que ms se encuentran en necesidad de ser

corregidos. Es necesario, por lo tanto, que el programa incluya los medios para registrar y clasificar los hechos

que tengan inters en relacin con Ia experiencia de Ia organizacin en el caso de Ias lesiones. Estos datos

pueden ser utilizados para llevar a cabo comparaciones del progreso en Ia aplicacin del programa; para los

anlisis de los mtodos de resolucin de los problemas, y tal vez sern igualmente tiles para ei arreglo de Ias

compensaciones a los trabajadores, o para Ia determinacin de Ias redamaciones por seguros en contra del

patrono.

Comparacin de experiencias

Con el fin de calcular el progreso del programa, el director de seguridad tendr inters en determinar Ia

experiencia relativa a lesiones de ao a ao, que Ia unidad (se trate de Ia planta, Ia compaa, Ia instalacin,
etc.)

bajo su direccin, haya logrado. El director no solamente se preocupar del aumento o disminucin
comparativa

en el ritmo de Ias lesIones, sino que tambin habr de detallar los tipos de lesiones que vienen ocurriendo, as

como sus causas. Esto indicar Ias tendencias que se van desarrollando Ias cuales podrn haber mejorado o

podrn necesitar un esfuerzo concentrado adicional. Como por otra parte Ias lesiones ocupacionales se
registran
de acuerdo con mtodos estndar resulta posible llevar a cabo una comparacin general entre tas
experiencias de

diferentes compaas cuando stas estn dedicadas a una actividad de trabajo comparable.

Identificacin de factores comunes

Es evidentemente necesario observar Ias causas de Ias lesiones para remediarlas. AI tratar cualquier

problema en el que se tiene una amplia variedad de componentes que deben ser identificados y atacados en

forma individual, conviene emplear un mtodo sistematizado para escoger y agrupar los factores. Si del
examen

resulta que un nmero razonable de factores pueden ser agrupados en un pequeo nmero de categorias, Ia

situacin es adecuada, ya que permite aislar los elementos ms numerosos, hace posible concentrar y corregir

los factores de mayor importancia en Ia forma ms eficaz. En general tales agrupaciones son muy amplias, y no

cuentan con subgrupos detallados. Esto particularmente cierto en el caso de los datos correspondientes a toda

Ia Nacin o a toda una industria. Sin embargo, Ia codificacin de los datos de lesiones correspondientes a una

sola compaa pueden ser ampliamente refinados en sus subclasificaciones. Un mtodo estndar para reunir

los datos correspondientes a Ias causas de Ias lesiones en Ia industria debe ser observado, si se desea facilitar

comparaciones e intercambio de informacin.

Origen de los datos

Los datos que son utilizados, bien sea para gua o para comparacin, deben de ser dignos de crdito. Es

necesario, por lo tanto, que Ia informacin sobre lesiones sea recopilada, y sus detalles examinados tan

escrupulosamente como sea posible. Este es uno de los objetivos organizativos iniciales en cualquier programa

serio en pro de Ia seguridad. Sin embargo, debe utilizarse un mtodo prctico para Ia acumulacin de detalles.

Es una locura por ejemplo, consagrarse a reunir datos relacionados con Ias lesiones, registrndolos hasta el

punto en que Ia mayora del tiempo disponible se dedique a este simple fase del programa. Esta situacin no

debe hacerse crtica si el director establece para su uso Ias categoras de codificacin recomendadas por los

estndares estadounidenses, y entrena a todos los miembros de Ia unidad correspondiente en relacin con Ia

informacin y el registro de Ias lesiones (el personal de seguridad y de supervisin, principalmente) de tal
manera que utilicen Ias categoras como una guia para determinar los hechos. Los elementos ms importantes

del cdigo sern explicados a continuacin. ,

09.01. DATOS CORRESPONDIENTES A LA EMPRESA INDIVIDUAL

En Ia mayora de los casos el grado de confiabilidad de los datos correspondientes a Ias lesiones, obtenido

mediante los informes de Ia planta industrial, varan ampliamente. Esta diferencia puede depender de si Ias

investigaciones relativas a Ias lesiones son llevadas a cabo por un especialista en seguridad bien entrenado, o

si son preparadas por alguien interesado en desarrollar Ia informacin hasta el mximo pero sin estar

adecuadamente entrenado en Ias t&nicas de Ia investigacin; o si los informes han sido simplemente llenados

como asunto de rutina para satisfacer Ias exigencias de Ia compaa de seguros y Ias de compensacin a los
trabajadores determinados por el estado. En general debera poderse obtener informacin de lesiones acerca

de cualquier planta que est cubierta por Ia ley de compensacin a los trabajadores. EI director de seguridad al

iniciar sus tareas en una empresa que nunca ha contado con un programa de seguridad, se interesar en
reunir

toda Ia informacin que sea obtenible. Haciendo un anlisis de Ias que llegue a sus manos. Esta primera

investigacin tendr un tipo elemental, orientado a lograr algn conocimiento acerca de Ia experiencia de

aquella unidad; una informacin adicional y ms detallada se lograr a medida que progresa el programa de

seguridad, permitiendo as medir experiencia y definir sus debilidades.

Informes generales

Los informes de Ias lesiones que no presenten necesariamente datos detallados, pueden ser obtenidos

mediante Ia oficina de personal de Ia empresa, Ia compaa de seguros o sus agentes, el hospital de Ia propia

empresa o su dispensario de primeros auxilios. Estos informes identificarn en general el departamento en

que

trabajaba Ia persona lesionada, el tipo de lesin, Ia importancia de Ia misma, Ia mquina (en su caso) que

intervino en Ia lesin, y Ia causa (a menudo cuestin de opinin) que produjo Ia lesin. Esta informacin, vale
Ia

pena insistir en ello, es muy elemental, y escasamente dei tipo en que se puede confiar en un grado absoluto
cuando se Ia utiliza para predecirlos terrenos en donde existen los riesgos, e identificar lo que debe hacerse
para

su control.

Informes detallados

Los informes relativamente bien preparados y detallados de Ias lesiones se obtienen nicamente cuando

constituyen exigencias de un programa de seguridad. Puede ser conveniente que los supervisores informen los

casos de primeros auxilios y los casos en que no se producen lesiones, tomando como base periodos limitados.

(Ms adelante en este captulo se contiene una explicacin acerca de los datos que pueden ser buscados en un

informe detallado de lesiones, y Ias ventajas y desventajas que el supervisor tome a su cargo Ia preparacin de

estos informes). En donde hay en existencia una organizacin de seguridad, el departamento de seguridad
ser

el centro de informacin relativo a Ias lesiones. Ocurrir as tanto si el departamento de seguridad prepara los

informes como si no lo hace. En todo caso vendr a constituir el punto local de todos los informes relativos a
Ias

lesiones. Hay razones que ms tarde explicaremos, que aconsejan sea el departamento de seguridad el que

analiza Ias lesiones, por lo menos Ias de un cierto carcter, independientemente de los informes detallados
que

suministre el supervisor. Por ejemplo, cuando se trata de sucedidos de una naturaleza poco frecuente o muy

tcnica, stos deben ser investigados por especialistas del departamento de seguridad con el fin de descubrir

con mayor certeza Ias causas y para crear los medios para su control. En tales investigaciones el supervisor
debe

desempear, un papel importante, ya que ser l quien pueda ofrecer informacin bsica, ms adelante
utilizada

para completar el cuadro correspondiente a Ias causas e indicar los procedimientos para superarlas.

09.02. ANALISIS DE LOS HECHOS DISPONIBLES

El anlisis de los hechos perjudiciales puede ser realizado bien por el supervisor, el especialista de seguridad,

un comit de seguridad o por los tres a Ia vez. Los supervisores son generalmente considerados focos de

concentracin de Ia organizacin de seguridad, ya que el supervisor es el representante de Ia gerencia que

trabaja ms cerca del personal, y, por tanto, quin debe tener a su cargo Ia responsabilidad de aqulla
respecto a

Ia seguridad como parte de sus deberes.

La experiencia ha mostrado que un supervisor que est interesado en evitar Ias lesiones en su departamento,

lograr un elevado grado de seguridad entre el personal que depende de l. Sin embargo, es experiencia
comn

de los directores de seguridad que los supervisores que mantienen un inters constante en cuidar de Ia
seguridad

en su departamento no son comunes. Los supervisores de planta parece que constantemente separan sus

responsabilidades del resto de sus deberes operativos, considerando Ia seguridad como una obligacin
adicional y

poco relacionada con Ias dems.

La necesidad de un supervisor para preparar un informe analtico de Ias lesiones que ocurren en su

departamento (junto al apoyo de Ia gerencia general a tal requisito) es educativamente ventajoso, a Ia vez que

suministra un medio para conseguir informacin. La necesidad que un supervisor complete un informe relativo
a

Ias lesiones le alerta en forma inmediata acerca de Ias que se producen en su departamento. La preparacin
de

un informe es un tipo determinado de trabajo, en Ias mejores circunstancias, y esta carga solamente se ve

aliviada por su resultado, que se traduce en Ia eliminacin de lesiones.

Hay otras ventajas para insistir en que el supervisor presente un informe completo de Ias lesiones en su

departamento. Por lo comn est ms cercano en tiempo y espacio a Ia escena del incidente que cualquier
otro

representante de Ia gerencia, y por lo tanto, est ms capacitado para conocer los detalles y efectuar un
anlisis

de lo que ha ocurrido segn su opinin y de acuerdo tambin con su experiencia.

El informe, por lo tanto, debe ser fresco, y debe describir los detalles antes de que el paso dei tiempo haya

obscurecido Ia memoria de Ias personas asociadas con el acontecimiento. Adems, un informe de lesiones
bien
planeado, por Ia propia naturaleza de Ias preguntas acerca de Ias cuales es necesario preparar Ias respuestas,

lleva el pensamiento del supervisor a trazar los mtodos y los procedimientos para evitar Ia repeticin de los

hechos. La forma sirve as como un medio educativo, con el cual el supervisor es guiado en forma ordenada a

examinar y analizar Ia ocurrencia que se tradujo en Ia lesin, siendo necesario que piense qu es en realidad lo

que ha ocurrido y suministre respuestas que ayuden a eliminar el riesgo que ha identificado.

Por o general, los elementos del informe dei supervisor de lesiones sufridas por empleados incluira

(adems del nombre de Ia vctima, Ia fecha y Ia descripcin dei suceso) algunas clasificaciones descriptivas de
Ias

causas fsicas y actos inseguros que a menudo estn asociados con lesiones sufridas en el trabajo. AI supervisor

se le pedira elegir Ia causa y acto relacionados ms ntimamente con el acontecimiento reportado. Vea Ia

siguiente secdn. Identificacin de Ias causas de lesin, para conocer Ias ciases generales de condiciones y

actos inseguros.

El objetivo dei informe, adems de tiar Ia atencin dei supervisor en razones predominantes de lesiones de

trabajadores (con ia expectativa de que sean corregidas antes que ocurra otra lesin), servira para elaborar

perfiles departamentales, de plantas y de ia compaa del proceso causativo de lesiones de ia unidad. Ei valor

educativo de tal informacin pare evidente. Sin embargo, cabe mencionar una advertencia acerca dei uso
dei

informe dei supervisor u otro de Ia elaboracin de formas de lesiones. No se recomienda designar el trmino

acddente para clasificar formalmente una lesin reportada. Adems de ia ftecuente inferencia engaosa que

implica el trmino de Ia referencia no calificada a casos de lesiones como accidentes puede obstaculizar Ia

defensa de reclamos falsos. Un informe de accidente, firmado por alguna persona con autoridad (como un

supervisor), puede considerarse como prueba presunta de responsabilidad de una lesin sufrida en ei trabajo

aunque Ia redamacin pueda ser falsa.

Presenta algunas desventajas el confiar por completo en el informe acerca de Ias lesiones hecho por el

supervisor, tomndolo como fuente de los datos relativos a aqullas y como base para Ias sugerencias que
sirvan
para controlarlas. Debe recordarse que el supervisor no es por entrenamiento, inclinacin o responsabilidad,
un

espedalista en seguridad. Probablemente cono poco de Ias tcnicas de anlisis, y aun cuando tenga Ia

intencin de ser escrupuloso, hay otros deberes que ocupan su atencin. De acuerdo con Ia inconsistencia de
Ia

naturaleza humana en Ia mayor parte de los casos se preocupar por terminar el informe con Ia intencin de

quitrselo de en medio tan pronto como sea posible, aunque en general con la escrupulosidad suficiente que

evite ser criLicado ms tarde. Sus respuestas a Ias preguntas pueden ser de un tipo muy breve, y tal vez no
muy

digno de confianza. Se excusar asimismo justificadamente diciendo que est demasiado ocupado para invertir

mucho tiempo en reunir los datos que han ocurrido en un accidente.

Por otra parte, es poco frecuente que Ia gerencia general de una organizacin industrial preste un gran apoyo

al programa de seguridad, llegando al extremo de exigir que ei supervisor dedique Ia mayor parte de su
atencin

a Ia preparacin dei informe sobre Ias lesiones. Por tanto, como el supervisor no tiene responsabilidades ante
el

departamento de seguridad es poco frecuente que tenga inters en realizar un trabajo cuidadoso y detallado

respecto a Ia recopilacin de los datos necesarios. A pesar de estas objeciones al informe del supervisor, se

encontrar que el reunir los datos relacionados con Ia lesin puede tener valor para el departamento de

seguridad por las razones antes expresadas, y tambin porque en grandes organizaciones es generalmente

imposible para el departamento de seguridad el realizar una Investigacin de todas Ias lesiones que se
producen.

Es esencial que se renan datos en relacin con todas Ias lesiones producidas, incluso cuando estos datos
puedan

no ser tan detallados como se deseara, y, teniendo esto en cuenta, Ia nica fuente prctica para controlar
dichos

informes es precisamente el supervisor.

El director de segundad coordina Ia importante funcin de reunir todos los datos disponibles en relacin con

Ias lesiones. Los informes del supervisor o los supervisores pueden ser investigados, y los datos que contienen,
pasados a una tabla de acuerdo con un cdigo aceptado. Por otra parte, el especialista debe preocuparse por

efectuar una investigacin directa de aquellos informes sobre lesiones que presenten una naturaleza poco

frecuente y los que resulten de situaciones que pueden originar otros accidentes, o accidentes ms graves, de
un

tipo semejante, o que exigen una capacidad tcnica especial para investigar sus causas.

El comit de seguridad, como parte integral de Ia organizacin de seguridad, puede ser llamado para que

realice un anlisis de los casos poco frecuentes de lesin, o los que presenten Ia posibilidad de una repeticin

constante o una alta gravedad. Este anlisis no debe suplantar al del supervisor, sino que debe ser dirigido por
el

especialista de seguridad, y en tal caso debe generar esencialmente Ia misma informacin que se busca en el

anlisis del especialista. Como por otra parte un comit es eficaz nicamente cuando se le mantiene en

actividad, este trabajo constituye un medio til e informativo para mantener activo al comit.

Identificacin de Ias causas de lesin

Las causas de todas Ias lesiones pueden ser divididas en dos categoras: condiciones fsicas inseguras, y actos

o acciones personales inseguros. La experiencia ha mostrado que en prcticamente todos los casos de lesin

stas son causadas por ms de un factor. Casi invariablemente piden encontrarse varias situaciones en el
origen

de Ia lesin. Esto puede ser atribuible bien a unas condiciones fsicas poco seguras, a actos personales poco

seguros, o a una combinacin de los dos. Es conveniente, por lo tanto, tratar de identificar Ias condiciones
fsicas

no seguras as como Ias acciones personales no seguras que puedan ser consideradas responsables en Ia
mayor

parte de Ias lesiones. Utilizando un modelo de clasificacin resultar entonces posible investigar cada caso
para

determinar cul de los factores mencionados ha sido el responsable.

Las condiciones fsicas poco seguras son aquellos factores que se presentan debido a defectos en Ia situacin,

errores en el diseo, planeacin defectuosa, u omisin de Ias normas esenciales de seguridad para mantener
un
ambiente fsico relativamente libre de riesgos. Las siguientes son siete categoras en Ias que cabe agrupar Ias

condiciones fsicas poco seguras:

1. Proteccin mecnica inadecuada.

2. Situacin defectuosa del equipo (por ejemplo spero, cortante, resbaloso, podrido, corrodo, rado,
composicin inferior, quebrado) en el caso de escaleras, pisos, escalas de mano, tuberas de mano,
etc.
3. Construccin o diseio poco seguro.
4. Proceso, operacin, o disposicin riesgosa (por ejemplo: amontonamiento inseguro, apilado,
almacenado,
espacio entre montones congestionado, amontonamiento, sobrecarga, ete.
5. Iluminacin inadecuada o incorrecta.
6. Ventilacin inadecuada o incorrecta.
7. Vestidos o accesorios poco seguros. (Vestido muy suelto, ausencia de guantes, delantales, zapatos,
respiradores, cuando son necesarios, o mal estado de los mismos).
Las acciones personales poco seguras son aquellos tipos de conducta que producen lesiones. Al indicar
esta
categora no tiene caso investigar Ias razones de Ia conducta de Ia persona en cuestin. Todo lo que
nos
preocupa es Ia relacin de los actos inseguros realizados por Ia persona. Las siguientes son ocho
clasificaciones
de actos personales que pueden resultar en Ia produccin de lesiones:
1. Trabajo con poca seguridad (por ejemplo: dispositivos para levantar carga inadecuados, colocacin
riesgosa, mezcla incorrecta de materiales, realizacin de servicios de mantenimiento o de reparacin
en
mquinas en movimiento, trabajo bajo cargas suspendidas, desprecio de los avisos, etc.).
2. Realizar operaciones para las cuales no ha sido concedido permiso por el supervisor.
3. Quitar los dispositivos de seguridad, o modificar su operacin, de forma que resulten ineficaces.
4. Opera a velocidades poco seguras.
5. Uso de equipo poco seguro o inadecuado (por ejemplo: usar un cincel con cabeza de hongo, utilizar
Ias
manos en lugar de un cepillo para quitar Ias esquirlas de una mquina cortante, utilizar un desarmador
de
tamao inadecuado en funcin de Ia hendedura en Ia cabeza del tornillo, etc.).
6. Usar el equipo en forma poco segura.
7. Jugar, hacer burlas, insultar, etc.
8. No usar adecuadamente el vestido y los dispositivos protectores personales.
Refinamiento adicional de los datos
Un anlisis que determine si Ia lesin ha venido siendo causada por alguna o varias de Ias situaciones
fsicas o actos personales que antes mencionamos, facilitar en general una indicacin slida acerca de
lo que
tuvo Ia responsabilidad por el suceso, y qu accin debe ser tomada para corregir Ia causa.
En forma peridica, (mensualmente, semianualmente o anualmente, segn el nmero de lesiones
reportadas), debe realizarse una tabulacin de todos los casos observados. Cuando se comprueba que
una o
ms de estas categorias predomina sobre Ias dems en Ia tabla, esto constituye una indicacin que
estos factores
son prominentes entre Ias indicaciones operativas en Ia planta, y que debe realizarse un esfuerzo
concertado para
eliminarias o controladas.
Con mucha frecuencia, para poder decidir sobre Ias medidas correctoras, es necesario acumular
informacin
ms detallada en el caso de cada una de Ias categoras mencionadas. Por tanto, estas categoras deben
ser
consideradas como escalones para el logro de Ia informacin adicional, procediendo despus a
subdividir Ias
clasificaciones anteriores. Las subdivisiones adicionales vendrn sugeridas por el tipo de operacin
acostumbrado
en Ia planta. Por ejemplo en el caso de una flota de vehculos comerciales, Ia categora trabajando u
operando a
velocidades poco seguras que aparece entre los factores incluidos en acciones personales poco
seguras podr
subdividirlo como sigue:
L Exceder los lmites de velocidad.
2. Manejar demasiado rpidamente dadas Ias condiciones riesgosas del clima.
3. Dar marcha atrs a una velocidad excesiva.
Para ilustrar ia subdivisin de uno de los factores relacionados bajo el ttulo condiciones fsicas poco
seguras, un
taller de carpintera (en donde deben aparecer instaladas Ias protecciones para las sierras) puede ser
utilizado
como ejemplo. La categora proteccin inadecuada, puede ser subdividida como sigue:
1. La proteccin no encierra Ias reas riesgosas.
2. La proteccin es ineficaz en el caso de determinadas operaciones.
3. La proteccin resulta fcilmente daada y pierde su eficacia.
4. No se utiliza (o se evita) Ia proteccin por ser inconveniente.
Una atencin continua a Ia investigacin de Ias condiciones fsicas poco seguras y de los actos
personales poco seguros relacionados con una lesin, descubrirn Ias causas y sealarn el camino
para controlar
los riesgos. Sin embargo, debe tenerse presente que el detallar Ias causas, con objeto de definir ms
exactamente los factores que produn las lesiones, deber realizarse nicamente cuando Ia tabla
indique que un
factor (o ms) aparece con ms frecuencia que los dems. El concentrarse en este control puede
traducirse en
resultados prcticos de gran valor.
lo. ANOTACION Y ANALISIS DE LOS CASOS
DE LESION Y DE NO LESION
Ha constituido una costumbre normal el tener un sistema de informacin referente slo a los casos
que
se han traducido en lesiones personales. Es, por supuesto, esencial tener informacin en relacin con
estos
casos, afectados por el seguro de compensadn a los trabajadores, y es Ia prevencin de los mismos Ia
primera
consideracin de los esfuerzos de seguridad. Para el anlisis de costos y para el doble propsito de
localizar Ias
condiciones o Ias prcticas que producen los tipos generadores de lesiones con Ia finalidad de prevenir
los daos
a Ia propiedad y otras prdidas, puede resultar muy importante informar y analizar los casos en que no
se
producen lesiones, as como aquellos en que casi se producen. (Hay algn traslape entre estas dos
clases de
ocurrencias).
Los cdigos estn todos ideados para informar sobre Ias lesiones. Sin embargo, el lector puede
observar
que una forma esencialmente igual puede ser utilizada para investigar los casos que no han llegado a
producir
lesiones, aunque estuvieron cerca de hacerlo. Las ocasiones en que no se producen lesiones con
prdida de
tiempo, pero si se originan daos en Ia propiedad, se denominan comnmente accidentes sin lesin, o
en
ocasiones accidentes con daos a Ia propiedad.
Cmo Identificar Ia Informacin
Es conveniente, y en ocasiones necesario, tomar nota de ciertos informes relacionados con una lesin,
con el
fin de identificar sta. Esto puede resultar til al analizar Ias causas. Puede tambin ser solicitado por
el
departamento de seguros o el de personal cuando surgen cuestiones relativas al arreglo de
indemnizaciones. El
informe de lesiones debe, por lo tanto, facilitar Ia informacin siguiente:
1. Momento de Ia lesin (hora, dia, mes, ao).
2. Lugar concreto en que se produjo Ia lesin (Ia ciudad, planta, departamento, etc.)
3. El nombre de Ia persona lesionada y su nmero de identificacin (tarjeta de checado), cuando se
use.
4. Naturaleza de Ia lesin (magulladura, laceracin, rozadura, quemadura, etc.)
5. Localizacin de Ia lesin (cabeza, etc.).
6. Gravedad de Ia lesin (hemorragia profusa, amputacin parcial, el paciente perdi el conocimiento,
etc.)
7. Nombres de los testigos.
Hechos secundarios. Resulta comn contar con alguna informacin relativa al acontecimiento, pero no
directamente asociada con l. Tales hechos secundarios pueden ayudar para trazar un cuadro
completo de Ias
causas que han rodeado a Ia lesin, o que ms tarde pueden tener valor para fines de referencia, bien
al arreglar
reclamaciones o para desarrollar tendencias en relacin con Ia experiencia de Ia planta en relacin con
Ias
lesiones. La siguiente informacin debe, por lo tanto, ser obtenida siempre que resulte prctico:
1. Tiempo que llevaba Ia persona lesionada trabajando en aquella rea particular.
2. Edad de Ia persona lesionada.
3. Nombre de su supervisor.
4. Antecedentes del encargado de Ia supervisin (por ejemplo: si se han producido muchos accidentes
en su
departamento, si se lleva bien con los trabajadores, etc.).
5. El proceso u operacin que intervino en el accidente.
6. Los costos ocasionados por Ia lesin (no asegurados tales como daos a Ia propiedad y tiempo
perdido, ms
los costos de los seguros relacionados con Ia lesin).
7. Qu reglas establecidas, si Ias hay, gobiernan el proceso u operacin que produjo el accidente?
8. Nombre dei mdico que atendi al lesionado y tipo y nmero de los tratamientos que le fueron
dados (por
ejemplo: calor, vendaje de Ias heridas, etc.).
9. Los antecedentes en relacin con accidentes ocurridos en Ia operacin o proceso o cualquier otro
medio que
caus Ia lesin.
Es til, particularmente cuando se traza un nuevo programa de seguridad, reunir informacin acerca
de los
esfuerzos de ia gerencia en pro de Ia seguridad. Estos datos pueden ser reunidos antes o despus de
realizar los
anlisis de Ias lesiones (al iniciar el programa); pueden tambin ser utilizados por el director de
seguridad a
intervalos regulares (por ejemplo, anualmente) para evaluar el progreso en los esfuerzos
administrativos
realizados para Ia prevencin de accidentes. Estos datos deben buscarse como sigue:
1. Qu procedimientos para Ia organIzacin de Ia seguridad se utilizan? (Por ejemplo: Inspecciones,
comits,
investigacin de accidentes, procedimiento para Ia investigacin, etc.).
2. Cul es Ia participacin de Ia direccin ejecutiva en el trabajo de seguridad y a qu niveles se
realiza?
3. Hay un apoyo rpido para Ias recomendaciones formuladas (por ejemplo, han sido protegidas
debidamente
Ias mquinas, se han agregado sistemas de escape, han sido corregidas Ias condiciones de iluminacin
defectuosas, etc.)?
4. 5e cuenta con un procedimiento adecuado para seleccionar los empleados?
5. 5e cuenta con un procedimiento satisfactorio para asignar a los trabajadores Ias tareas adecuadas
a su
capacidad?

6. 5e examinan los resultados para determinar si los empleados han sido adecuadamente situados?
7. Qu entrenamiento e instruccin es dada a los nuevos empleados?
8. 5e aplican a Ia letra Ias normas vigentes?
9. Se cuenta con una adecuada delegacin de autoridad?
11. FILOSOFIA DE LAS INVESTIGACIONES DE SEGURIDAD
El propsito primordial dei especialista profesional en seguridad es guardar a los individuos contra
riesgos innecesarios. Incluso en los actos ms simples de Ia vida diaria existe un cierto riesgo,
circunstancia que
debe ser reconocida. Pero muchos de los riesgos que se corren son absolutamente innecesarios. Lo
son desde el
punto de vista de una conducta inteligente, y por tanto deben ser evitados. Es sta Ia filosofa que
debe guiar al
especialista en seguridad.
AI trabajar con los servicios armados, por ejemplo, un especialista en seguridad debe tratar de
convencer al personal militar que aun cuando es necesario correr riesgos en el campo con objeto de
dominar un
determinado objetivo, es absolutamente imprctico para el soldado arriesgar su vida si no tiene
probabilidades de
ganar. Lo que resulta importante es que el soldado est en Ia posibilidad de contestar al fuego
enemigo y
capturar el objetivo cuando se presente Ia ocasin. Esto exige el empleo de determinado equipo
protector, as
como ia obediencia a determinadas normas prcticas de seguridad.
Ya sea que Ias consideraciones anteriores en pro de Ia seguridad hayan de ser aplicadas en una
operacin
militar, en Ia industria, en Ias operaciones automticas, al jugar, o en el hogar, es Ia proteccin de los
ricsgos
innecesarios lo que en todo caso constituye el objetivo. Los procedimientos para lograr tal objetivo
variarn a
menudo de un especialista de seguridad a otro. Sin embargo, el paso inicial, es en todo momento el de
definir
cules son los factores que pueden producir lesiones. Un mtodo evidente para lograr este objetivo es
investigar
Ias lesiones a medida que se producen.
En cualquier tcnica de investigacin hay una forma bsica que es Ia siguiente: nunca acepte nada
como
hecho evidente sin que haya sido demostrado. Para determinar los mtodos y procedimientos para
reducir o
ehminar totalmente los riesgos, Ia aplicacin deI principio anterior es particularmente indicada. La
palabra ms
importante en cualquier investigacin es por qu?, y su valor, cuando se emplea en frases como .por
qu
construir, planear, disear, afianzar, operar, iluminar, ventilar, y as sucesivamente, de esa manera?,
ha quedado
ampliamente demostrada en los mtodos exitoso de la ingeniera industrial. Es demasiada Ia
frecuencia con que
se permite el empleo de operaciones y disposiciones arriesgadas simplemente porque siempre han
funcionado
as. Es muy frecuente el aceptar como satisfactorio cualquier cosa que venga existiendo durante algn
tiempo.
El preguntar .porqu? expone con frecuencia Ias bases del funcionamiento defectuoso o poco
seguro, en el
momento en que se intenta contestar a Ia pregunta. En ningn momento debe el investigador pensar
que est
reflejando una embarazos falta de conocimiento cuando pregunta sus porqus. Puede en realidad no
saber nada
de aquella operacin, pero de nadie se espera que conozca todas Ias fases de todos los asuntos, y Ia
seguridad
abarca los terrenos ms amplios en conducta y tecnologa. EI investigador debe considerarse como un
maestro y
buscador de hechos, y preguntar: por qu?, con objeto ?e estimular el pensamiento y obtener nuevas
ideas.
El investigar Ias causas de una lesin puede en algunas circunstancias ser considerado como un insulto
a los
individuos afectados. EI supervisor, por ejemplo, puede considerar Ia investigacin de Ias lesiones
como un
intento de demostrar su falta de cuidado. La persona lesionada puede ver Ia investigacin con un
mtodo para
determinar su capacidad como trabajador. El encontrar quin es responsable de una lesin no es en
forma
alguna, el propsito bsico que motiva Ia investigacin. El anlisis constituye una tentativa por
encontrar Ias
causas, de forma que stas puedan ser controladas o totalmente eliminadas, y este es un punto que
debe ser
claramente entendido por todos los afectados.
12. INVESTIGACION DE LA LESION (REUNION, ANALISIS
Y USO DE DATOS ACERCA DE LA LESION)
Teniendo en cuenta que el objetivo de a investigacin sobre lesiones consiste en lograr Ia mayor
cantidad
posible de informacin pertinente acerca de sus causas, es necesario que el investigador trate de ser
tan
escrupuloso como sea posible. En primer lugar es conveniente comenzar lo ms atrs que se pueda en
Ia historia
del acontecimiento, tanto como resulte prctico hacerlo. Es comn, por ejemplo, investigar qu estaba
haciendo
el trabajador en el momento en que se produjo Ia lesin, pero en ocasiones es de ayuda el conocer
cules eran
sus actividades inmediatamente antes. En segundo lugar es prudente obtener tantos datos
pertinentes como sea
posible, de Ia mayor cantidad de testigos que pueda ser encontrada. En tercer lugar el investigador
debe
examinar el ambiente fsico asociado con Ia lesin, en forma tan cuidadosa como Ia experiencia y Ia
situacin
permita. En cuarto lugar, los factores responsables de Ia lesin sern continuamente descubiertos con
ms
facilidad cuando se usa para obtener Ia informacin, una lista en que se contengan todos los factores
causases
ms comunes.
Factores causales
Anteriormente en este mismo capitulo, y bajo Ia seccin que trata de los informes acerca de Ias
lesiones, se
habl de los dos factores causases ms frecuentes, a saber: una situacin fsica poco segura y acciones
personales igualmente poco seguras. AI investigar las causas de una lesin debern tenerse presente
otras
clasificaciones. EI grupo resultante de estas clasificaciones sigue una norma estndar, empleada
bsicamente
para codificar y realizar investigaciones estadsticas de Ias causas que originan los accidentes. El
buscar Ia
informacin en cada clasificacin, paso por paso, lograr un comienzo objetivo y bien fundado de Ia
investigacin. Los seis integrantes de los accidentes determinados por procedimientos estndar son
los
siguientes:
1. EI instrumento (es decir: el objeto o susbtaricia ms ntimamente relacionado con Ia causa dei
accidente).
2. La parte del instrumento.
3. EI tipo de accidente.
4. Las condiciones de inseguridad mecnicas o fsicas.
5. La accin poco segura.
6. El factor personal poco seguro.
13. DEFINICION DE TERMINOS
El instrumento es Ia substancia, objeto, radiacin, o persona ms estrechamente asociada con el
acontecimiento que se ha traducido en una lesin. Una relacin que indica Ia agrupacin de los
distintos
instrumentos, sealando as Ia amplitud de Ias clasificaciones, puede ser Ia siguiente:
Animales: insectos, serpientes, salvajes, domsticos, etc.
Calderas y recipientes a presin: calderas de vapor, supercalentador, condensador, digestor, tubera a
presin,
etc.
Productos qumicos: explosivos, vapores, humos, corrosivos, venenos.
Transportadores: bandas, engranajes, cadenas, y otros tipos.
Polvos: de asbesto, silica, carbn, plomo, explosivos.
Aparatos elctricos: motor, generador, restato, interruptor.
Elevadores: de personas o carga, elctricos, de vapor, hidrulico, accionado a mano, etc.
Herramientas de mano: hacha, cuchilla, cincel, martillo, desarmador, lima.
Substancias altamente inflamables y calientes: laca, vapor, otras.
Aparatos para levantar cargas: gra, torre de perforacin, draga.
Mquinas: torno, sacabocados, prensa, sierra de banda, prensa para perforar.
Equipo para transmisin mecnica de energa: flecha, cojinetes, poleas, engranajes.
Generadores de energa y bombas: mquina, compresor, ventilador, soplador.
Substancias que producen radiacin: Radio, ultravioleta, rayos.
Superficies de trabajo: piso, rampa, camino, escalera, escala, andamio.
Diversos: aberturas en el piso, ventanas, otros.
Como parte del instrumento se entiende aquella parte del instrumento que est ms ntimamente
asociada
con Ia lesin (por ejemplo polea, banda, engranaje, etc.). Con objeto de codificar para fInes
estadsticos, se ha
realizado una compilacin de Ias partes del instrumento, por Ia American Standard, para tomar en
cuenta Ias
causas de lesiones ocupacionales.
El tipo de accidente (esto es, una clasificacin de los casos de lesin de acuerdo con Ia fuente de Ia
misma)
se refiere a Ia forma en que se estableci contacto entre Ia persona lesionada y un determinado
objeto o
substancia, por Ia exposicin o movimiento de Ia persona lesionada que se tradujo en Ia lesin. A
continuacin
damos un grupo de tipos reconocidos de accidentes que inevitablemente es el mismo que los de
American
Standard, pero ha sido levemente modificado con el propsito de lograr una ms clara definicin de
los trminos:
1. Atrapado en o entre. Este tipo es el que se produce cuando Ia lesin es causada por el
aplastamiento,
golpe, o presin sobre Ia persona lesionada entre un objeto en movimiento y otro estacionario, o
entre dos
objetos en movimiento.
2. Golpeado por. Esta expresin se refiere al tipo de lesin que se produjo por impacto o golpe, pero
en los
casos en que el movimiento era del objeto y no de Ia persona lesionada.
3. Golpeado contra. Este tipo es el que produce Ia lesin cuando el movimiento de Ia persona
lesionada, y no
el del objeto, substancia u otra persona, produjo Ia lesin. (Las lesiones accidentales causadas por
cada
aparecen contenidas en los puntos 4 y 5, y por lo tanto, no se incluyen en el tipo de accidente que
acabamos de mencionar).
4. Cada de Ia persona (al mismo nivel). Este tipo de accidente incluye los casos en que Ia persona cae
sobre
Ia superficie que le est apoyando (piso, plataforma, tierra, etc.), resultando lesionado por el contacto
con
dicha superficie de apoyo o con objetos ubicados aproximadamente al mismo nivel. Las lesiones que
se
producen a consecuencia de resbalones y tropezones que se traducen en cadas, quedan incluidas en
esta
categora.
5. Cada de /a persona (a diferente nivel). Este tipo se refiere a Ias ocasiones en que una persona cae
desde
un nivel a otro nivel Inferior, recibiendo Ia lesin por contacto con un objeto o substancia que se
encuentre
en el segundo de los dos niveles.
6. Rozadura, punzada o rasguo. Este tipo se refiere a Ias lesiones que no sean resultado de un
Impacto o golpe, pero que produzcan daos a los tejidos como resultado de una prolongada o fuerte
presin contra substandas speras, puntiagudas o duras, tal como sucede al arrodillarse o pisar sobre
5je!c: rrierantes, cuando materias extraas entran en los ojos o cuando esquirlas cortan Ia piel.
7. SOb[(5fUe!ZOS. S refiere a Ias tensiones, rupturas; etc., que son consecuencia de un esfuerzo
repentino
o mayor que el promedio para levantar o aguantar objetos pesados o para defenderse contra
resbalones o
prdidas d quilibrio, ete.
8. Co;, acta ,rriente elctrica). Este es el tipo de caso en que Ia lesin resulta exclusivamente por
contado
accicJeital con conductores elctricos vivos, lo que se traduce en choque o quemaduras.
9. Cc ;to c.an temperaWis extremas). Se refiere a los casos en que no hay golpe contra un objeto por
pdrtL de Ia ersona lesionada, pero en los que Ia lesin es causada enteramente por contacto con
slidos,
fiquilos o tJaS5 calientes o frios, lo que se traduce en quemadura o congelamiento; Ia congelacin
queda
tamIn incluida en esta misma categora, sin embargo, Ias lesiones debidas a exposicin al sol o a otras
fuGrites de radiacin, tal como lmparas ultravioleta, u ocasionadas por contado con substancias
:ustcas, no sern induidas en esta categoria ya que fo estn en Ia siguiente.
L) ContaCto (fuentes de radiadn, substancias c2usticas, txicas o nocivas). Esta categora abarca los
casos
. . qK !- sin es producida por Ia inhalacin, ingestin o absorcin (a travs de Ia piel) de substancias
cL lilpdtJbleS con los procesos corporales. EI ahogo por inmersin, Ia asfixia, y Ias infecciones, as como
a eposicin a los rayos del sol y otras fuentes de radiacin, quedan tambin induidos en esta categora.
Un . tado Fsico o mecnico inseguro es el que da lugar o permite que se produzca Ia lesin.
a iccin insegura es Ia constituida por una violacin de Ias normas generalmente aceptadas de
seguridad,
wmo .wisecuencia de lo cual se produce este tipo de accidente.
E fact r rmrsonal inseguro es el constituido por caractersticas corporales o mentales cuando stas son
rcspoirables por Ia realizacin del ado inseguro. Los factores personales inseguros acerca de los cuales
se debe
h s14qir son:
: iijd insgura.
. l-al[ de nocimiento o habilidad.
3 D. fectos corporales (vista defectuosa, mala audicin, etc.).
I Fctjc mental (nerviosismo, fatiga, etc.).
Pare ayudar a aislar y definir los factores que causan Ia lesin es conveniente tener los tipos de
accidentes
re &ioii.idos en Ia forma que va a ser utilizada para Ia investigacin del accidente. El investigador est
as
capir:do para realizar una amplia investigacin, (especialmente cuando los factores abarquen todos los
pi iptos normales). Lo llevar a cabo revisando metdicamente cada uno de los puntos de Ia lista, a
fin de
delerintriar si alguno de ellos es el aplicable al caso.
14. INSPECCIONES
La inspeccin de los recursos operativos de Ia empresa puede constituir una ayuda valiosa para
determinar Ias
causes potenciales de lesin. Sin embargo, Ia inspeccin no debe constituir Ia ms importante
actividad entre Ias
orientadas a aislar y definir los riesgos, pues aparte de su valor, debe tenerse presente una debilidad
elemental,
consistente en que no se pueden ver todas Ias cosas en todos los momentos. Las inspecciones son
muy valiosas
corr parte integral del programa para buscar factores causales de Ias lesiones. Dependiendo de Ia
organizacin
de seguridad de Ia empresa y el inters del especialista en seguridad, son varios los mtodos para
llevar a cabo
Ias inspecciones utilizadas actualmente.
Grupos de inspeccin. Un mtodo adecuado para llevar a cabo Ias inspecciones consiste en nombrar
un
grupo de personal representativo. Este grupo no tiene un carcter de permanencia, porque se le
reconstruye a
intt ; regulares (por ejemplo: una vez cada tres meses). De esta manera Ia mayor cantidad posible de
trL. :es reciben Ia oportunidad para participar, desarrollndose un inters mayor en Ia seguridad y en
el
conocimi(nto de los principios que Ia orientan. Estas inspecciones deben ser anunciadas como parte
planificada
dc: mari de seguridad, aun cuando el momento en que se realicen estos trabajos no sea hecho pblico.
r ;repararse un informe escrito de los hallazgos del grupo de inspeccin, informe que deber ser
prresado a travs de canales organizativos establecidos. Cuando se compruebe por ejemplo una
infraccin de
Ias nonnas, esta situacin debe ser informado directamente al supervisor responsable del
departamento en que
tal infraccin haya sido observada. La accin disciplinaria a que d lugar Ia violacin de Ias normas no
es
re onsabilidad del grupo de inspeccin. Cuando se decida crear grupos de inspeccin en el programa
de
sr ridad debe tenerse cuidado de evitar Ia posibilidad que esta fase del programa sea considerada
como una
. u policiaca, ideada por Ia gerencia y propiciada por Ia organizacin de seguridad. El grupo inspector
deber
mantrier una actitud de firmeza, amistad, y ecuanimidad al realizar su trabajo. En algunas compaas
el hecho
de pertenecer al grupo se indica mediante un botn o distintivo fcilmente observable. EI factor ms
importante
p.ra lograr efectividad en el trabajo de inspeccin es justamente Ia prontitud con que Ia organizacin
de
- dai reconoce y acta con base en sus informes. La actividad del grupo debe ser considerada como
valiosa
por Ia organizacin de seguridad o no contar con el respeto de los miembros o el personal de Ia
fbrica.
Las inspecciones a real/zar por el especial/sta en seguridad deben ser llevadas a cabo evitando que en
el
programa figure el grupo de inspeccin o no. Un representante del departamento de seguridad debe
dar paseos
33
por Ia planta a intervalos regulares (una o dos veces por semana) siguiendo un camino preestablecido
de tal
manera que cualquier rincn de Ia planta sea visitado con tanta escrupulosidad como resulte posible.
En los
lugares en que ms fcilmente puedan presentarse peligros de repente, como por ejemplo en donde
se realice
trabajo de construccin o haya movimiento, se indica como conveniente un mayor nmero de visitas
del
especialista de seguridad.
La inspeccin y comprobacin del equipo por el personal operativo debe constituir una parte integral
de su
procedimiento de trabajo. Se necesita llevar a cabo inspecciones diarias por los operadores del equipo
en Ias que
se revisen los interruptores de lmite, los frenos y Ias campanas o timbres que se utilizan en Ias gras
elctricas
de techo; los operadores de los vehculos de motor deben comprobar los frenos, a iluminacin, los
limpia
parabrisas, Ia bocina, etc., antes de iniciar el trabajo diario. Se sugiere un procedimiento prctico
consistente en
que los operadores hagan una comprobacin diaria de cualquier pieza de maquinaria o equipo que
pueda causar
lesiones, para comprobar si no se encuentra en perfectas condiciones de trabajo. Para asegurar que se
efecte
Ia inspeccin, y sta se realiza escrupulosamente, debe utilizarse una lista de comprobacin.
Cuando el operador observa que alguno de los puntos de Ia lista relativa al equipo que opera no se
encuentra
en perfectas condiciones deber dar cuenta de su hallazgo al supervisor en forma inmediata.
Los supervisores debern realizar brevesgiras de inspeccin en sus departamentos, por lo menos una
por da,
con el propsito de comprobar que (1) las herramientas y maquinaria estn en condiciones de
seguridad para su
uso, (2) todas Ias protecciones y avisos de peligro se encuentran en los lugares adecuados, (3) ningn
lugar de
peligro est sin proteccin si es posible instalarIa, (4) los pasillos y pasajes estn limpios, manteniendo
separaciones adecuadas, (5) el material en proceso est adecuadamente amontonado y almacenado
en los
lugares de trabajo, y (6) los trabajadores estn cumphendo todas Ias reglas establecidas. No ser
necesario que
el supervisor haga observaciones detalladas de todas Ias operaciones del departamento, pero si por lo
menos una
vez al da, durante su visita, comprueba que uno de los seis puntos antes mencionados est siendo
cumplido
hasta donde l puede observarlo, habr logrado dos objetivos: (1) estar diciendo en forma
pemianente al
personal que est interesado en mantener Ia seguridad en el departamento, y (2) estar en el contacto
suficientemente adecuado con Ias infracciones comunes de seguridad para mantener un buen orden a
este
respecto. No deber pasar por alto Ias violaciones de Ias reglas que pueda observar durante sus visitas.
Cuando
observe que un empleado est desobedeciendo deliberadamente los principios de seguridad
establecidos, dicha
desobediencia debe ser reconocida inmediatamente y ser objeto de una reprimenda y de Ia accin
disciplinaria
que resulte indicada.
15. EDUCACION, INGENIERIA, MOTIVACION
La administracin de los programas de seguridad ha sido identificada en pocas palabras como Ia
aplicacin de
Ia educacin, Ia imposicin, y Ias medidas de ingeniera. En tanto que esta breve descripcin del
programa de
seguridad se evala con frecuencia como una descripcin simplemente operativo, su brevedad
simplifica con
exceso Ia amplitud de Ias dos funciones que abarca. Cada una de ellas puede ser aplicada con distintos
niveles
de intensidad.
La educacin, incluye todas Ias acciones implcitas y explicitas que en forma deliberada o coincidental
modifican el conocimiento, los puntos de vista o Ia conducta. De esta manera Ia instruccin, cuyo
propsito es
preparar intelectualmente para una profesin, as como Ias experiencias que templan el propio juicio,
son
generalmente educativas por naturaleza. Bien sea que el desarrollo mental se produzca siguiendo un
programa
en educacin superior universitaria, por ejemplo, o por cualquier otro medio formal, tanto como el
constituido por
los libros, o bien se produce informalmente, por ejemplo, mediante murmuraciones y rumores, chistes
y noticias
tnicas, y editoriales, Ias impresiones que actan sobre Ia mente afectarn e! juicio y las acciones
individuales.
Esto se encuentra en contraste con el aspecto de Ia educacin que incluye el entrenamiento. En este
ltimo caso
la instruccin est orientada a ensear, por medio de prcticas y Ia presentacin de casos especficos,
lo que se
necesita para calificarse adecuadamente y ser competente en una determinada tarea o actividad. En
pocas
palabras, Ia educacin para Ia seguridad abarca en s una consideracin de cada una de Ias fases de
desarrollo
mental. No solamente deben ser entendidas y aplicadas Ias normas de presentacin tcnica
informativa, sino que
Ias influencias negativas de Ia educacin informal deben ser apreciadas y tenidas en cuenta.
En general, la administracin de Ia funcin educativa en pro de Ia seguridad, en Ia mayora de Ias
organizaciones, se limita al entrenamiento del trabajador por un supervisor para reconocer los riesgos
y tomar Ias
medidas apropiadas. El entrenamiento de seguridad del supeivisor se concentra generalmente en
cuatro
principios:
1. Crear condiciones seguras de trabajo,
2. Personalizar el entrenamiento de los empleados respecto a Ia seguridad.
3. Promover Ia participacin de los empleados.
4. Imponer normas de seguridad.
En Ia medida en que el entrenamiento de seguridad del supervisor sea realizado por los miembros de
Ia
organizacin de lnea ante Ia cual informa dicho supervisor, resultar aumentada su eficacia. Puede
esperarse
que el supervisor responda con ms entusiasmo cuando son sus supervisores sus propios maestros. El
entrenamiento necesita, por supuesto, preparar un curso y de Ia orientacin para los futuros
entrenadores, los
que recibirn enseanza en una sesin previa de entrenamiento. Uno de los integrantes de mayor
importancia
dei programa de entrenamiento del supervisor de seguridad es el llevar a cabo anlisis de riesgos.
Posters,
letreros de aviso, y otros medios de poner en conocimiento de los trabajadores los riesgos y los
procedimientos
para evitar sus efectos quedan incluidos en el conjunto del programa educativo.
La aplicacin implica en general Ia imposicin de castigos. Sin embargo, esto no debe ser visto con un
criterio estrecho. Cuando se considera en forma ms amplia y apropiada su aplicacin, comprende
cualquier
paso que se planee para aumentar ia posibilidad de que se mantengan y sigan los reglamentos de
seguridad. Por
tanto, la probabilidad de Ia aprehensin, seguida de un castigo adecuado a Ia violacin, as como el
empleo de
una palabra de elogio all donde surge un buen esfuerzo en relacin con Ia seguridad, unido a Ia
esperanza de lo
que pueda ser consecuencia de tal reconocimiento (por ejemplo, una nota en el informe de trabajo)
constituyen
factores importantes a considerar al aplicar Ias medidas.
La ingeniera cubre tambin una amplia gama de pasos que posiblemente pueden adaptarse. Algunos
no se
encuentran siempre dentro del cuadro de referencia de Ia ingeniera. Dentro de esta funcin se incluye
prcticamente todo lo que se haga para corregir un riesgo fsico. Es frecuente que tales correcciones
impliquen
nicamente un buen cuidado casero (por ejemplo limpiar el aceite que haya cado al suelo, quitar los
obstculos,
etc.). Como esto es lgico que ocurra en buena cantidad de veces en Ias fbricas y plantas, Ia
ingeniera debe
consagrarse en buena medida a mantener en buen orden el ambiente de trabajo. Hay ocasiones, por
supuesto,
en que Ia aplicacin de Ias ciencias fsicas es necesaria para controlar los riesgos en el ambiente de
trabajo. En
tales casos deber recurrirse a Ia ingeniera.
La amplitud y el orden de accin aplicado a los pasos de ingeniera para el control de riesgos se
resumen a
continuacin:
Paso 1. Evaluacin dei proceso u operacin, e identificacin de agentes nocivos (si los hay).
Paso 2. Eliminacin de los agentes nocivos mediante un rediseo o sustitucin por material menos
peligroso,
cambio de disposicin, etc.
Paso 3. Apantallar, cerrar (guardar) el riesgo.
Paso 4. Aislar los riesgos (colocar el agente perjudicial a una distancia segura).
Paso 5. Diluir el efecto daino (mediante Ia ventilacin, proceso de humedad, etc.).
Paso 6. Suministrar los dispositivos de proteccin personal en Ias ocasiones en que los pasos dei 2 aI 5
no
logran el control al nivel que se necesita.
Se observar que a menos que sea posible en el paso 1 eliminar los agentes dainos, su presencia
viene
regulada solamente hasta el grado en que los controles a que se refieren los pasos del 2 al 6 son
eficaces.
Dichos controles deben ser mantenidos, y como hay personas que participan en ello, Ia educacin y el
aplicar las
medidas tienen que entrar en juego para lograr apoyo a Ia seguridad. Bamett y Brickman clasificaron
las cinco
acciones comunes de seguridad en prioridades de ia primera a Ia quinta, respectivamente: eliminar el
peligro y/o
riesgo, aplicar tecnologa para Ia proteccin o salvaguarda, usar seales de advertencia, capacitar e
instruir al
personal, prescribir proteccin personal.
ANEXO
Examen del mdulo:
ORGANIZACIN DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD
Preguntas
1. Es el director de seguridad, o el ingeniero de seguridad, el que contribuye con Ia mayor parte del
esfuerzo total de Ia organizacin en pro de Ia seguridad? Razone su respuesta.
2. Explique Ia contribucin que hace a Ia seguridad:
a. El departamento de ingeniera de procesos.
b. El departamento de control de produccin.
c. EI departamento de mantenimiento.
d. Investigacin de productos y procesos.
e. Contralora y contabilidad.
f EI departamento de compras.
g. El departamento de personal.
3. Debe el consejo directivo de una corporacin preocuparse por el manejo de ia seguridad? Por qu
y
cmo?
4. Qu debe hacer el ejecutivo en jefe acerca de Ia seguridad en su organizacin?
5. Qu responsabiHdades, en cuanto a Ia seguridad, corresponden debidamente al trabajador?
6. Qu papel debe desempeflar el sindicato en relacin con Ia seguridad?
7. Analice a fondo el postulado siguiente: es probable que un supervisor de primera lnea est
demasiado
ocupado con otras responsabilidades para prestar atencin cuidadosa a Ia seguridad. Este constituye
un
problema de tipo admnstrativo.
8. Cules son los posibles resultados econmicos de Ias lesiones ocupacionales? Tome en cuenta a
individuos, a Ia compaa y a Ia sociedad.
9 Considerarla reduccin de costos como un objetivo tiene un efecto favorable o desfavorable en
relacin
con Ia prevencin de lesiones y muertes? Analice su respuesta.
lo. Explique en qu forma puede utilizarse un inventario de riesgos como medida para justificar el
progreso
en el terreno de Ia seguridad. Explique cmo podra calcularse y evaluarse este inventario.
11. A quin suele reportar el especialista o el director de seguridad, es decir, con qu funcionario
tiene
responsabilidad en Ias organizaciones comerciales?
12. A qu puesto administrativo de una organizacin debe reportar el director de seguridad?
13. Qu principios ofrecen algn lineamiento en esta materia?
14. Es importante que el departamento o el gerente de seguridad tenga autoridad para suspender Ias
operaciones cuando Ias considere peligrosas? Analice su respuesta.
15. En qu momento debe una compaa contar con un director de seguridad de tiempo completo?
16. Qu factores afectan el nmero de especialistas en seguridad que debe tener una empresa?
17. Puede usted citar alguna prueba de que contar con un especialista en seguridad de tiempo
completo
constituye un factor crtico en Ia efectividad de Ia seguridad?
18. Qu tari importantes son Ia actitud y Ia participacin del ejecutivo en jefe en Ia efectividad de Ia
seguridad? Hay alguna prueba en este sentido?
19. Por qu es difcil establecer una relacin generalmente conveniente entre el nmero de
empleados y el
nmero de especialistas en seguridad? Analice su respuesta.
20. Qu clase de autoridad debe tener un director de seguridad?
21. Cules son los procedimientos para identificar los riesgos?
22. Cules son algunas de Ias ventajas que se consiguen al hacer que los supervisores de los
departamentos
llenen los informes de lesiones? Cules son Ias posibles limitaciones en relacin con el valor de tales
Informes?.
23. Cules son Ias dos principales categoras de Ias causas de lesiones? Seprelas en subdivisiones. D
ejemplos de otros tipos de informacin que quiz se necesite. Esas dos categoras se quiebran dentro
de
Ias subdivisiones?
24. Analice Ias inspeccIones como un medio para detectar causas potenciales de lesin. Explique
valores,
limitaciones y procedimientos.
25. Cmo se ajusta Ia imputacin de un costo establecido por lesiones a un departamento de
operaciones al
concepto de poner juntas Ia autoridad y Ia responsabilidad?
CASO 1
Describa una estructura de organizacin de seguridad recomendada para Ia Compaa Randall.
La Compaa Randall, que fabrica artculos para lavanderas, emplea a 2 100 hombres y 300 mujeres
en su
planta principal. Ubicada a 6 millas de distancia en otra parte de Ia ciudad se encuentra su segunda
planta,
donde se emplea a 400 hombres y 100 mujeres. Esta planta de menor tamao realiza todo el trabajo
de
montaje, pintura, empaquetado y envo de uno de los productos de Ia compaa. Realiza algunas
operaciones en
maquinado, pero recibe ciertas partes que han sido prensadas, laminadas o forjadas en Ia planta
principal. Esta
planta de mayor tamao tiene una pequea seccin de fcjadura en uno de los extremos del lugar, y
tiene
departamentos de prensa, mquinas, blindaje, y pintura.
La venta se realiza a travs de distribuidores, intermediarios y ventas directas a ciertas cadenas y
tiendas
departamentales grandes. Por lo tanto, su organizacin de ventas actual no es muy extensa.
La compaa se encuentra en una posicin financiera bastante slida y ha venido exhibiendo aumentos
satisfactorios en el volumen de ventas en los ltimos aos. Sin embargo, sus utilidades o ganancias
netas se han
mantenido ms o menos estables. El anlisis ha indicado que Ia eficiencia de su produccin no ha
aumentado
tanto como podra esperarse.
La tasa de incidencia de lesiones que incapacitan a los trabajadores ha llegado a casi 4 das de ausencia
laboral.
En relacin a Ia seguridad, Ia compaa no ha tenido un especialista de tiempo completo. El gerente de
personal ha prestado mayor atencin a Ia seguridad que nadie ms; pero pese a sus informes que
llegan al
presidente, no es particularmente influyente en Ia planta y ha limitado sus actividades casi por
completo a Ia
prevencin de actos no seguros.
En el dispensario mdico hay una enfermera que presta servicio a lo largo de todo el turno de trabajo
regular.
Un asistente del controlador se encarga de Ia compensacin para los trabajadores. Ninguno de los
superintendentes tiene mucho inters en Ia seguridad. El superintendente general ha comentado en
ocasiones
que deberamos evitar estos accidentes, pero no ha encontrado tiempo para hacer algo al respecto.
En Ia
compaa hay un sindicato moderado.

CASO 2
Describa una estructura de organizacin de seguridad recomendada para Sleep Eze Bedding Co.
Esta firma produce colchones y cajas de resortes, y compra los resortes, fieltro, henequn, tela y
marcos de
madera para Ias cajas de resortes. Emplea a 140 hombres y 30 mujeres. Hay un presidente y un dueo
principal, un superintendente de produccin, un gerente de ventas, un contador, un agente de
compras y
empleado de envos combinado y cuatro supervisores. Juntos, el presidente y el superintendente de
produccin
se encargan de asuntos dei personal.
No se ha prestado atencin seria o planeada a Ia prevencin de lesiones. Han tenido ocho lesiones con
ausencia laboral por ao y no hay sindicato.
Los cuatro departamentos de produccin son costura, armado de cajas de resortes, ensamble de
colchones, y
recepcin, almacenamiento y envo. Existen algunos artculos de primeros auxilios que sern
administrados por
supervisores y otros ejecutivos.
CASO 3
Descnba una estructura de organizacin de seguridad recomendada para Colberts Department Store.
La
tienda tiene 1 700 empleados. Ocupa un edifIcio grande de cinco pisos. Se ofrece atencin mdica
bastante
buena en dos salas razonablemente bien equipadas, con una enfermera que presta atencin constante
y un
mdico que acude una o dos horas cada da.
La oficina del contralor se encarga de Ia compensacin para los trabajadores, y nadie presta atencin
en
particular a problemas generales de seguridad. Sin embargo, el vicepresidente de operaciones es
especfico en
cuanto a Ia conservacin de toda Ia tienda. Su preocupacin ha sido principalmente desde el punto de
vista de
pulcritud y eficiencia.
Las tasas de incidencia de lesiones con varios das de ausencia laboral han fluctuado de 2.8 a 4 en los
ltimos
aos, con el promedio de cerca de 3.4.
CASO 4
La Compaa Gladwin, fabricante de artculos de vidrio con 1 200 empleados, ha tenido el siguiente
registro
de lesiones en los ltimos tres aos. Primero se muestra el ao inicial: lesiones que causan ausencia
laboral:
44,53,47. El ao pasado, un trabajador sufri quemaduras con desfiguracin permanente; otro perdi
cuatro
dedos de Ia mano derecha. La severidad, que el sindicato calcul con base en el antiguo estndar
Z16.1, fue de
600; 1 100; y 1 050.
La compaa emplea a un especialista en seguridad de tiempo completo y tiene un comit de
seguridad.
Existe un sindicato relativamente slido, que es parte de una organizacin nacional.
El sindicato y Ia gerencia estn en plena negociacin de contratos un tanto cuanto spera. Los
representantes del sindicato en el tercer da de debate han presentado una demanda para que al
sindicato se le
otorgue Ia misma autoridad que a Ia gerencia en todos los aspectos de Ia seguridad. Sostienen que las
condiciones de trabajo no son lo suficientemente seguras y que al sindicato se le debe dar autoridad
para
establecer normas mnimas de seguridad, para suspender Ia produccin cuando no se cumpla con ellas
y
cooperar como un socio igualitario con el actual comit de seguridad en Ia inspeccin y determinacin
de fallas y
soluciones.
Preguntas
Qu cree usted que deben hacer los representantes de Ia gerencia? Debe concederse Ia demanda
de este
sindicato?
CASO 5
Jacobsons Departament Store emplea a 1 100 trabajadores. Los empleados pueden agruparse en seis
divisiones principales: (1) crdito y cobranzas, y contabilidad; (2) servicio a clientes, incluyendo
entrega,
elevadores, mostradores de servicio y de canje; (3) la divisin de mayor tamao, mercaderas, con
excepcin del
stano (este incluye seis grupos de mercaderas que, a su vez, estn compuestos de un total de 25
departamentos de ventas, que emplean de 15 a 40 trabajadores cada uno); (4) el almacn dei stano,
que tiene
cerca de 100 empleados en cuatro secciones principales; (5) los talleres y Ias salas de almacenaje; y (6)
eI resto
de los empleados, que son miembros de ciertos departamentos administrativos como personal y
mantenimiento y
Ias oficinas de Ia gerencia general.
Asignacin
Describa en trminos generales un plan integral para motivar a empleados y jefes de departamento a
realizar
operaciones seguras. La agrupacin de empleados antes citada ayudar al estudiante a conocer el
medio y los
problemas contenidos, pero no tiene Ia finalidad de dar informacin suficiente para permitirle
elaborar planes
detallados en trminos de grupos, departamentos o secciones especficos, como podra resolverse
eventualmente
en el caso de un concurso de seguridad entre compaas.
CASO 6
Usted es el presidente y ei socio mayoritario de una compaa forjadora que emplea a 225
trabajadores. No
cuenta con un especialista en seguridad, pero ha tomado cierto inters en el problema de ia
prevencin de
accidentes; y ha dado al superintendente dei turno diurno una responsabilidad general para Ia
prevencin de
accidentes como parte mnima de sus deberes totales.
Nunca se ha hecho un estudio de los riesgos de Ia planta, y usted est consciente de que
probablemente su
planteamiento de espacios de trabajo no sea tan seguro como pudiera y que algunas de Ias
operaciones
necesitan atencin considerable de parte de los empleados, con ei fin de evitar accidentes. La empresa
ha salido
a mano durante varios aos. Por esta razn usted ha preferido esperar antes de mejorar el equipo y Ia
disposicin de Ia planta.
En consecuencia, usted y su superintendente han concentrado sus esfuerzos en Ia prevencin de actos
inseguros de parte de los empleados. Se ha utilizado un sistema ms o menos elaborado de
recordatorios,
mediante los supervisores que dan instrucciones en pro de Ia seguridad y a travs de carteles, a fin de
mantener
a los trabajadores conscientes de ia seguridad.
Ha tenido un nmero promedio de lesiones menores para su tipo y tamao de compaa en los
ltimos aos.
Sin embargo, en dos aos no ha observado ninguna lesin incapacitante, y ha convertido Ia
continuacin de ese
registro en una meta importante. Carteles colocados en varios lugares de Ia planta muestran cada da
el nmero
de das que han transcurrido sin que se presente una sola lesin ncapacitante.
Luego, a Ias 10 A.M., en el proceso de llevar acero nuevo a calentamiento preparatorio para su
forjado, un
recipiente de varillas de conexin casi al rojo vivo se volte por un lado. Ei contenido dei recipiente
cay a un
hombre que ayudaba ai operador dei martillo que estaba cerca. Este hombre sufri quemaduras de
tercer grado
en una quinta parte de su cuerpo, y aunque se esperaba que se recuperara, perderia cuando menos ia
mayor
parte del brazo derecho, ia oreja derecha y ia vista del ojo derecho.
Pregunta
Qu pasos seguira usted de inmediato para evitar una disminucin? Qu planes hara de una
naturaleza
ms a largo plazo?
PROBLEMA 1
El accidente que sigue fue tomado de los archivos de accidentes experimentados en 1982 en una
empresa
manufacturera muy grande. Este fue un accidente sin lesin, pero fue tan slo buena suerte que nadie
hubiera
estado en ei lugar donde cay el acero y que ei operador dei camin no fuera expulsado dei asiento.
Se haba llevado ai departamento una carga de planchas de acero en un transporte tendido de cuatro
ruedas
tirado por un camin Industrial. Esta carga de material se dej temporalmente almacenada en un rea
contigua
a una nave lateral, y ei camin de arrastre se diriga a otra parte de ia planta. Otro empleado
necesitaba el
camin para mercurio en el cual estaba almacenado el acero, de modo que procedi a descargarlas 46
planchas
de acero de calibre 14 en vigas de asiento, coloc toda Ia carga en el piso y retir el transporte dei
mercurio.
Se aproximaron los supervisores dei rea, vieron el acero, saban que no deba estar ah, de tal suerte
que
llamaron a un chofer de camin y le dijeron que moviera la carga. E/los no dieron nstrucdones
espedflcas, pero
supusieron que ei chofer hallara otro transporte para mercurio, colocar a Ia carga en l y se ia llevara.
EI chofer
era nuevo e intentaba levantar Ia carga y llevarla a Ias horquetas dei camin que conduca. Descendi
por un
pasillo de .10 pies de ancho con esta carga.
Todo iba bien hasta que lleg a un punto donde haba material alineado en el pasillo y tuvo que
levantar ia
carga a fin de librar dicho material. Cuando lo hizo, el camin se precipit con el cofre hacia adelante y
dej caer
toda ia carga. Por fortuna, no haba nadie lo suficientemente cerca para ser lesionado por esta carga y
el
conductor salt sin causarse dao a un lado del camin cuando ste se precipit.
El camin tena una capacidad de transporte registrada de 6 000 libras y Ia carga que transportaba
pesaba 6
825 libras. Adems, ia carga era de tamao tal que sobresala a los extremos de ias horquetas. Con el
centro de
gravedad de una carga colocado a 30 pulgadas dei poste, Ia capacidad de este camin era realmente
de slo 5
000 libras.
Asignacin
Analice este accidente, en trminos de causa o causas, y luego haga recomendaciones para Ia
prevencin de
tales casos.