1.

Administracin cientfica
Administracin cientfica. Taylor

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como etapa cientfica,

principalmente porque a finales del siglo XIX e inicios del XX varios autores se mostraron interesados
en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas
industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos
de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y
Joseph Warthon (1826-1909).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia (Estados
Unidos), y se le ha calificado como el padre de la administracin cientfica por haber investigado en
forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo
cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los
obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas
para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de
trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin y fueron puestos en prctica en el
trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana.
Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico.

Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y
aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo
y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos
como operaciones del proceso o sistema.

Public en 1911 un libro titulado "Principios de la administracin cientfica", fundamentndose en

estos cuatro principios:

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.

Obtencin de armona, en lugar de discordia.

Cooperacin en lugar de individualismo.

Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue, y contina siendo, de gran

trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado
y humanizado.

Teora clsica de la administracin. Fayol

Henry Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos el autor ms distinguido de la teora
administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la
divisin de las reas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henry Fayol representan la escuela de la teora del "proceso
administrativo". En el ao de 1916 public el libro "Administration industrielle et gnrale"
(Administracin industrial y general). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin
adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planificacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor
trabajo para alcanzar lo planificado.

Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la

informacin y se resuelvan los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las
acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho
mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer
administrativo, los que se muestran a continuacin:

Divisin del trabajo.

Autoridad y responsabilidad.

Disciplina.

Unidad de mando.

Unidad de direccin.

Inters general sobre el individual.

Justa remuneracin al personal.

Delegacin vs. centralizacin.

Jerarquas.

Orden.

Equidad.

Estabilidad del personal.

Iniciativa.

Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en
diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es
que constituyen guas universales que en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.
 2. Escuela de las relaciones humanas
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O HUMANO-RELACIONISMO

ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA.

La teora de las Relaciones Humanas data de la dcada de 1920, esta doctrina surgi y adquiri fuerza
como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la produccin en serie aumento la
tensin nerviosa de los obreros.

Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a
analizar el problema desde el punto de vista psicolgico. La aparicin de la escuela Humano
relacionista y las aportaciones de la psicloga Mary Parker Follet, quien seal la importancia de la
aplicacin del mtodo cientfico para investigar los fenmenos psicolgicos administrativos, dio
importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad y responsabilidad

Escuela de Relaciones Humanas

Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un cambio dentro de sus
principios, y es donde el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las
empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de
Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin.

La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, su
mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado,
se diriga principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo.

En esta etapa domina el aspecto productivo. Durante esta etapa los temas que se consideraban
fundamentales en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los
mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptacin del trabajo al trabajador.

Esta segunda etapa se caracteriza por la atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales
del trabajo. Los temas que predominaban en esta etapa eran el estudio de la personalidad del
trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relacione interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas o denominada escuela humanstica de la administracin,

desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en
que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del
administrador. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y
los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de
explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos,
cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin,

Las conclusiones del experimento de Hawthorne

Precursores

Elton Mayo

En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin
de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores
como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un
grupo de socilogos y psiclogos.

Aportes de Elton Mayo

Demostr que el aspecto psicolgico es muy importante en las tareas administrativas.

Demostr la importancia de la comunicacin.

Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa

Al Kurt Lewin

Se basa en dos aspectos importantes:

La motivacin

La frustracin

Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este
afecta la productividad de la organizacin.

Considera tambin que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la mayora de los
casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.

Aportes de Al Kurt Lewin

Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin, estudiando la forma en que esta
afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.

Mary Parker Follet

Analizo aspectos de coordinacin, administracin y mando.

Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico.

Presento un libro "La administracin como profesin" que influyo el mtodo cientfico en los
aspectos psicolgicos.

Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones
humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin.
Aportes de la Escuela de Relaciones Humanas

Mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad.

Recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los
administradores.

La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a
las habilidades tcnicas.

Hizo renacer el inters por la dinmica de grupos.

Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que planteaba su

trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, mostraba muchas
deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.

El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre

econmico racional"; pero tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo.
Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo.
Con todo, los intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de trabajo y
la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se
haba esperado.

El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad,
los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las
relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin
del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio.

Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus estudios de la gente en
el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenan una formacin ms rigurosa en las
ciencias sociales, psicologa, sociologa y antropologa.

Estos ltimos hayan recibido el nombre de "cientficos del comportamiento".

Aplicaciones

Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos
mencionar:

*El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin del
grupo, entre mayor sea la integracin del grupo, mayor es la eficiencia.

*Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, tambin se adecuan al grupo.

*Los trabajadores producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de poner en
peligro los intereses del grupo.

*Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin

en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven.

*Los grupos de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a
veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua
dentro de la empresa.

*Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la
empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin
*Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotona, por que termina
perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotacin de las actividades y creatividad
para evitar la pasividad de los trabajadores.

*Es necesario para el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya
que una persona con problemas no tendr el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene
problemas.

Conclusiones

Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en
estos aspectos.

Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.

Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Estas logran satisfacer sus necesidades bsicas
con la ayuda del grupo que interactan

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y

liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo
lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin.

Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este
control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas
(burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados
esperados.

La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin

adoptados por la teora clsica.

3. Escuela neoclsica o empirca

TEORIA NEOCLASICA PETER DRUCKER

Drucker naci en 1909 en Austria, despus de trabajar como periodista en Londres se traslad a
EE.UU. en 1937 y public Concept of the Corporation en 1946, desde entonces sus obras, ms de 30
han aparecido regularmente (tiene ms de 30) A lo largo de su vida ha acuado frases como
privatizacin y trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la administracin por
objetivos. Ha sido profesor durante tres dcadas (1971 - ...) en la escuela para graduados de
Claremont, California.

Ningn otro autor ha contribuido tanto a la profesionalizacin de la gestin, su compromiso con la

disciplina de la gestin arranca de su pleno convencimiento de que las organizaciones industriales
iban a ser las organizaciones sociales ms importantes del mundo y que se mantendran como tales;
ms influyentes, ms absorbentes y frecuentemente ms entrometidas que la iglesia o el estado.
Une lo terico con lo prctico, lo analtico con lo emotivo, lo privado y lo social con ms perfeccin
que cualquier otro escritor de temas de gestin.
Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se encuentra en THE PRACTICE
OF MANAGEMENT: "solamente hay una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un
cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de
negocios.

La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los
medios para satisfacerla. De hecho puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus
momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia terica; solamente cuando la accin de
los hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado".
Los libros ms importantes de Drucker, aunque todos son importantes son:

The future of the industrial man; Concept of the corporation; The practice of management; The age
of discontinuity; Innovation and entrepreneurship; Adevntures of a bystander; The effective
executive; Managing for results; Management challenges for the 21st century; Managing oneself and
others.

TEORIA

La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin:
TAYLOR y FAYOL.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de
los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:

1. Neoclsica de Administracin Industrial. (Seguidores de Taylor).

2.Neoclsica de Direccin y Administracin General. (Seguidores de Fayol).

Cronolgicamente se la encuadra entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones
Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se dio entre 1930 y
1948.

Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de tcnicas

complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos
informales como conducta y comportamiento.

Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a las
organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de
las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.

Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos, el
constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico, que generaron las
siguientes caractersticas diferenciales:

1. Mayor automatizacin en sus procesos productivos.

2. Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin.

3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.

4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal.

Con stas caractersticas hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol
aportaron sus desarrollos, las cuales son:

1. La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril.

2. Una rgida estructura de direccin.

Los autores de sta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

1. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos.

2. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos.

3. Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y
de fines de las organizaciones.

4. Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de las

organizaciones.

5. Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender los

mltiples fines organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias del contexto sin
modificar sustancialmente los modelos clsicos.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA.

nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un
fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda
de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la
administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y
utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la
practica

Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del
material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con
las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin
mas flexible y amplia.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que

utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como
criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en
la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.

nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis
en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios
generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la
eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.

Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora
clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras,
y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber:

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin

informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto
como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra
mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas.

De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el

ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la
adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal
(teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.

De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de

administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e
individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
 De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de
cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.

De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas

su de integracin y reciprocidad.

Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada.

EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN

Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia,

simultneamente; a continuacin veremos de que trata cada una y sus diferencias.

La Eficacia:

La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer las
cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trminos
econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la
sociedad a travs de proveerle productos (bienes servicios).

Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida hacia los
aspectos externos de la organizacin. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se
limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla.

La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos.

La Eficiencia:

La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es una
relacin tcnica entre insumos y productos.

Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La
eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas
(mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma
mas racional posible, es decir, la mejor utilizacin de los recursos disponibles.

La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios.

EFICIENCIA EFICACIA

nfasis en los medios. nfasis en los resultados.

Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.

Resolver problemas. Alcanzar objetivos.

Salvaguardar los recursos. Optimizar la utilizacin de los

recursos.

Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.

Entrenar a los subordinados. Proporcionar eficacia a los

subordinados.

Mantener las mquinas. Mquinas disponibles.

Presencia en los templos. Practica de los valores religiosos.

Rezar Ganar el cielo.

CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin
lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda
la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.

De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y
desventajas de la centralizacin y descentralizacin.

CENTRALIZACION

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una
sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.

La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto

ejecutivo de la organizacin.

Ventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.

Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor
entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.

Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin.

Desventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn
lejos de los hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas
y situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales

Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de

supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una
a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo
y de administracin de la organizacin , procurando as una aumento considerable de eficiencia.

Ventajas de la Descentralizacin:

Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin
administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores
distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente,
economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios,

evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura
organizacional llegar al jefe.
 Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen,
aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas
mas importantes, dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos
del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se
gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en ser
comunicadas.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus
resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce
gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.

Desventajas de la Centralizacin:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual
existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se

encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la
casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a

descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la
delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de
cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar
nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores
personales en el proceso.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre
autoridad y responsabilidad.

URWICK seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta
dentro de los trminos definidos para el cargo.

Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las
definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisin su concepcin formal de
explicar:

La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es.

La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de

delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de
responsabilidades, afirmaba URWICK, que adems supona que la falta de audacia para delegar y la
ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia
en las organizaciones.

AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR

Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su
aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a
desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el
control.

De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad
funcional o de autoridad de lnea y staff.

El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su

mtodo de supervisin funcional.

Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organizacin ante el notable incremento en la cantidad
de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo,
sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin.

GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de
organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un numero
cada vez mayor de expertos y especialista. Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos
expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos
problemas de coordinacin.

La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado mayor fue extrada de los
manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.

As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro corte clsico y
fayolista.

Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra
responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia
de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas.

Tambin enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser l ayuda al
funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control.

Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, adems, debe preparar y transmitir
ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del
funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya adoptado.

En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no
hace otra cosa que aumentar la confusin obligar a la doctrina administrativa neoclsica a dar otro
paso hacia su definitivo derrumbe.

ALCANCE DEL CONTROL

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no
pierda la posibilidad de controlarlos.

En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos,
aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero de personas que seria l limite del control y no a
aspectos de fondo o de concepcin del principio.

URWICK supone que l limite mximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados
para cada superior.

GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los distintos factores que
deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del
superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20
empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.

KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados

para los niveles inferiores.

EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN. EL MODELO ACME.

La escuela neoclsica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones
de las organizaciones.

Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en
general haban sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclsicos fue una adecuacin
de ellas a las necesidades de la poca, y una expansin y pormenorizacin de las sub funciones y
elementos de las distintas arreas.

Fueron herramientas bsicas para estructurar la organizacin:

El organigrama o estructura de funciones;

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre
s y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. El manual de funciones,
autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos
estableciendo, adems, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que
limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.

Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos
universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organizacin. De todos estos,
existe uno que ha alcanzado notable difusin, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce
profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or
Engineers, que lo elaboro y publico.

Esta asociacin agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondi a las necesidades
manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus
operaciones.

La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relacin entre las actividades
funcionales y los elementos de direccin de la empresa, que rene las condiciones de una importante
encuesta realizada por la asociacin con la colaboracin de sus miembros. La escuela solo fue
encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.

El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: cuatro de lnea (investigacin y desarrollo,
produccin, comercializacin, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales,
administracin de personal y relaciones externas).

OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS

La escuela neoclsica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la

escuela inglesa y la escuela matemtica:

La llamada escuela austriaca, est representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm
Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemtica, conocida tambin como la
escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por Len Walras (1834-1910) junto con
Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida tambin con el nombre de Cambridge,
surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).

William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teora de la

Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un
importante editor se convierte en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. El enfoque
de Jevons es considerado como sicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con el
placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los
hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mnimo de esfuerzo. La utilidad es definida
como la cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a la escasez, mientras ms
abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor.

Len Walras(1834-1910), francs, hijo de un profesor de filosofa del Colegio Real de Caen, tambin
interesado en la economa, aporta la aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando que
es posible usarlas en la teora econmica porque es un mtodo til de razonamiento ordenado y
secuencial, que proporciona tcnicas que expresan las relaciones econmicas en forma simple. La
economa es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el
precio se influencia entre si.

Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la

universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar
temas econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los precios a partir de la
investigacin de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo ms importante no
es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para una necesidad en
concreto, la fuente del valor econmico es la relacin entre una necesidad y los bienes disponibles.

Alfred Marshall(1842-1924), el ms destacado de los neoclsicos, representa a la escuela inglesa,

estudi en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemticas en
Clifton School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus iniciadores, el anlisis de la utilidad
marginal(Umg), us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre
las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de
Marshall es Principios de Economa.

Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de predecir y explicar
el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de
Economistas.

El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la poblacin de ms
bajos ingresos, tratando de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones de vida
de todos, la economa debera terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos.
Tambin considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.

El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y anlisis, es una
de las tantas aportaciones de este pensador. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene, al igual
que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta
medirlos con fines de precisin terica. La economa es una ciencia que estudia la conducta de los
agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto.

Marshall dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda,
considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es intil discutir cul de las
dos es la que corta; s detrs de la demanda estn los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en
los precios de demanda de los compradores; detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y
el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El anlisis del excedente del consumidor fue
iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las
mercancas

CONCLUSIN

Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclsica no quiso sustituir a la escuela clsica sino que
buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos causado
por la economa de la poca y de esta manera pueden llevar a una mejor administracin empresarial.

Esta escuela esta basada netamente en los pensamientos de TEYLOR y FAYOL, solamente amplia su
teora. Se realizamos una comparacin entre los clsicos y los neoclsicos podemos decir que los
clsicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos
cientficos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y
procurando producir desarrollos para obtener produccin y mejorarla.

En cambio la escuela neoclsica se destaca nuevos procesos tcnicos. En la actualidad podemos decir
que orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos y
tecnolgicos.

4. Teora de la deportalizacion
Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente
observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agruparlas segn un orden jerrquico.

Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las

funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern

relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de

departamentalizacin ms usuales son:

1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades anlogas segn su funcin principal.
2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas
lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o
grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se

realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la
empresa

4. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales,

principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters
primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en

distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como
tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin

interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se
trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

5. Escuela ambiental
Esta corriente administrativa surge en el siglo XX y fue desarrollada por psiclogos experimentales.
Se basa en el supuesto de que el ser humano se desempear mejor si las condiciones ambientales
que lo rodean, tales como luz, calor, humedad, estn en armona con su organismo.

Propone obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms

agradables. Un sindicalista llam sarcsticamente a esta teora: la escuela de las vacas contentas

FUNDAMENTOS

Condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficiencia en la produccin

TECNICAS

- Psicolgicas

- Sociolgicas

APORTACIONES

Al mejorarse el ambiente de trabajo se mejoran las condiciones fsicas del trabajador

LIMITACIONES

Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad

AUTORES

George Elton Mayo

VALORES

Econmico

ADMINISTRACION AMBIENTAL

Conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental, estrategia mediante la cual se
organizan las actividades antrpicas que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada
calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales

CARACTERSTICAS

Asegurar que la actividad econmica mejore la calidad de vida y cuide el ambiente

Uso eficiente de los recursos

Promover el mximo de reciclaje y reutilizacin

Implementacin y desarrollo de tecnologas limpias

 Autosuficiencia racional

Reconoce la importancia de la naturaleza para el bienestar humano

POLTICA AMBIENTAL

Conjunto de esfuerzos polticos para conservar las bases naturales de la vida humana y conseguir el
desarrollo sostenible. A nivel de empresa, la poltica ambiental es un requisito de los sistemas de
gestin medio ambiental certificados como ISO 14001 o EMAS (Sistema Comunitario de Gestin y
Auditoria Ambiental)

PRINCIPIOS

De desarrollo sostenible

De responsabilidad

De prevencin

De sustitucin

El que contamina paga

De coherencia

De cooperacin

Las polticas ambientales deben basarse siempre en investigaciones cientficas

INSTRUMENTOS

Jurdicos: Normas y disposiciones legales

Administrativos: Evaluaciones, controles, regulaciones

Tcnicos: Implementacin de tecnologas

Econmicos y fiscales: Subvenciones, impuestos, tarifas

Sociales: Participacin, informacin, concientizacin

6. Teoras de las desiciones

A manera de introduccin se va a explicar el proceso general en la toma de decisiones.
Seguidamente, se estudia la teora de decisiones y su clasificacin, mostrando ejemplos en cada uno
de los casos.

La diferencia entre una buena y una mala decisin es que una buena decisin utiliza criterios
cientficos o analticos, basados en la lgica, considerando todos los datos disponibles y las posibles
alternativas, siguiendo estos pasos:

1. Definir el problema

Significa entender bien el problema y definirlo con exactitud. Un problema bien definido est medio
resuelto.

2. Establecer criterios de decisin y metas.

Definir lo que se quiere lograr, o sea los objetivos que maximicen la utilidad para la organizacin.

3. Formular un modelo.
Significa establecer el modelo que representa la realidad.

4. Identificar y evaluar las alternativas.

Generar un conjunto de soluciones al problema.

5. Seleccionar la mejor alternativa.

Consiste en elegir la mejor solucin al problema y que este acorde a las metas de la organizacin.

6. Instrumentar la decisin.

Consiste en implementar la solucin, o sea hacer una lista de actividades y un cronograma de

ejecucin.

En la prctica, los pasos descritos anteriormente siempre requieren de revisin y modificacin, sobre
todo al inicio. De todas formas la toma de buenas decisiones siempre requiere de realizar todos los
pasos.

La teora de decisiones es un mtodo analtico de elegir la mejor alternativa para un problema

planteado. A diario se utiliza ampliamente en situaciones como: elegir la localizacin de la fbrica,
seleccin de equipos, diseo de nuevos productos, planificacin de la produccin, programa de
mantenimiento de equipos.

En la teora de decisiones se hacen tres clasificaciones dependiendo del grado de certidumbre de las
posibles consecuencias.

1. Toma de decisiones bajo certidumbre: En este caso la persona que toma decisiones sabe de
antemano la consecuencia de cualquier alternativa que elija. Por ejemplo, si elige hacer un depsito
en una cuenta de ahorro se sabe cunto de inters mensual generar.

2. Toma de decisiones bajo riesgo: En este caso la persona que toma decisiones conoce la
probabilidad de ocurrencia de la consecuencia. Por ejemplo, no se sabe si el prximo mes subir el
precio del cacao, pero si se sabe que la probabilidad de que ocurra es del 50%.

3. Toma de decisiones bajo incertidumbre: En este caso, la persona que toma decisiones no
conoce la probabilidad de ocurrencia de las salidas de cada alternativa.

Haciendo un resumen de lo anteriormente explicado, en la toma de decisiones bajo certidumbre, el

que toma decisiones al conocer todas las consecuencias de decisin, siempre elegir la alternativa
que maximice su utilidad. En la toma de decisiones bajo riesgo, se intentara maximizar la
consecuencia esperada. Para la toma de decisiones bajo incertidumbre se utilizan el criterio
maximax, maximin y el maximin-minimax.

7. MEDICIONES CUENTITATIVAS
Escuela de la Medicin Cuantitativa
Esta teora considera a la administracin como una ciencia de carcter ms lgico, y que como tal
puede expresarse perfectamente a travs de las matemticas, o de datos estadsticos, todo esto con
el fin de tomar decisiones ms precisas respecto a las empresas, ya que todos los resultados deben
ser medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por
cifras, los que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado principalmente en
aquellos problemas o casos ms complejos de la administracin que involucran necesariamente la
conversin de datos en cifras, tales como los inventarios, control de produccin, de existencia, etc.

Esta escuela presenta dos caractersticas que son esenciales:

 1. Optimizacin de la relacin insumo - producto

2. Uso de modelos matemticos

La relacin insumo producto se refiere a la relacin existente entre los productos que una empresa
logra producir como una cantidad determinada de insumos, es decir, para producir e mximo
posible, utilizando de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto
de la utilizacin de maquinarias, o de una cierta tecnologa, ya que los costos son elevados, es
necesario tener una produccin ptima que compense de algn modo tales gastos.

Caractersticas de Medicin Cuantitativa

Dispone de las decisiones para la totalidad de la organizacin y no solo para un segmento de

ella.

Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes.

Se busca la optimizacin total de la empresa.

A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teoras matemticas y no es

posible la optimizacin. Para eso crea el principio de Sub Optimizacin.

Se considera a esta escuela un mtodo totalmente cientfico, al utilizar como base las matemticas
que es considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la
ingeniera, la fsica, la economa, entre otras.

Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:

Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o cliente como de la

empresa para poder tomar decisiones.

Construir un modelo matemtico para expresar el problema a analizar, como un conjunto de

variables que pueden ser confrontados con variables de la competencia.

Derivar una solucin del modelo, es decir, incluir los valores o variables de control que
maximizan la efectividad del sistema.

Probar el modelo y la solucin resultante: es decir, comparar las predicciones obtenidas del
modelo matemtico con la realidad, compara los resultados reales con los resultados que
solo eran supuestos.

Establecer controles sobre la solucin: Desarrollar herramientas que nos permitan saber
cundo ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales dependen la solucin y
determinar como debe ser cambiada la solucin.

Ejecucin de las soluciones.

8. TEORIA DE LOS SISTEMAS

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).

La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La
TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:

1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.

2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.

3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos
del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.

4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus
elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.

2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los
contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra,
esto es, pierde sus fuentes de energa.

El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se

limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones

entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios
y tcnicas gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay
tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un

sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro
de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.

Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la

investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con
muchas variables.

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de

prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima
de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a
no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de
la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin
total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de

las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de
las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean
individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo
intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar los
fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces
de naturaleza completamente diferente.

CONCEPTO DE SISTEMAS

Un conjunto de elementos

Dinmicamente relacionados

Formando una actividad

Para alcanzar un objetivo

Operando sobre datos/energa/materia

Para proveer informacin/energa/materia

Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman
un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.

Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se

deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u
objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de
alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,

con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a
todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos
fenmenos: entropa y homeostasia.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento

de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr
del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base
de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como
medio o instrumento de ordenacin del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los
sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo
existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida
invariable, como las mquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.

Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su
estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso
de aprendizaje y de auto-organizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo
principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar
al mximo".

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de
mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en
direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos
restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema
abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la
organizacin y de la sociedad.

Entradas Salidas

Ambient Informaci Transformaci Informaci Ambient

e n n n e

Energa o Energa

Recursos procesamient Recursos

o
Materiales Materiales

Modelo genrico de sistema abierto

 PARMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de
un componente del sistema.

Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y

relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras
que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce

cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del

sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin

con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de
un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema,
tambin puede ser una amenaza.

EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el,
alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente
relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero,
mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en

energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y
salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe

huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores,
empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser
reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras,
 produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y
beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o

mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros
de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se
vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de
ah la funcin de personal y de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y

toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la
empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin,
compras,comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un
ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico,

orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el
ambiente externo.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente

heterogeneidad".

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistemas
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un
resultado particular con certeza. As, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y
controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las
variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se

afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye
variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente
previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto,
 la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y
otros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las
organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos
de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido
tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la
integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un
sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un
sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un

sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada
en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo de meta
sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que
necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes
del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las
dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de
control y de autonoma.

2. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa
que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso
que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado
cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un
esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad
y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

3. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no
ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas
entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado
de apertura del sistema en relacin al ambiente.

4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de

los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es
identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la
definicin de organizacin:

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.
 La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los
dems.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.

Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las
fronteras de cualquier organizacin.

Modelo de Katz y Rosenz Welg

Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en cualquier
parte del sistema.

Parmetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).

Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.

Atributos; Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y confiabilidad, es

decir, identifican los componentes de dicho sistema.

Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el que los
elementos funcionan para alcanzar su finalidad.

9. MODELO JAPONES
1.- La Administracin. Modelo Japons.-

Mucho se ha hablado del Modelo Japons de Administracin, al analizarlo profundamente se logran

conclusiones bastante comunes y que en trminos generales podramos definir como muy similar a la
aplicacin de la Administracin en EEUU. O en Chile, sin embargo en el contexto general, podemos
apreciar un factor que no se ocupa en otros pases, solo en Japn:

Los japoneses han logrado involucrar en las empresas a su personal con la produccin misma, no solo
en el Departamento Produccin, sino en la Produccin General del Trabajo encomendado a cada
miembro del Cuerpo Social. En Japn se produce productividad dijo alguien importante por ah, la
verdad es que la primera leccin que marca un factor diferencial de la Administracin Japonesa
es:La Confianza. Aunque parezca extrao, la Productividad y la Confianza, van muy de la mano,
para entender esta aseveracin, pongamos como ejemplo el desarrollo de la Economa Britnica
durante el siglo pasado. Es una historia que se caracteriza por una desconfianza mutua entre
Sindicatos, Gobiernos, Altos Ejecutivos de empresas etc. al grado de casi haber paralizado la
Economa de esa nacin, y haber reducido el nivel de calidad de vida de los ingleses, en forma
alarmante.

La Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, ha estado estudiando detalladamente a varias

empresas japonesas, tales como: Mitsui, Mitsubishi y Sumitomo, estas empresas, que son
verdaderos Colosos y que participan con sus productos en diferentes Mercados y en diferentes
tipos de industrias, adems se dan el lujo, de tener oficinas en casi todo el mundo, por lo tanto,
estamos hablando de empresas transnacionales inmensas. Sin ninguna duda estas importantes
Compaas, nos han dado un claro ejemplo de calidad en la Administracin, tambin podemos
mirarlas como ejemplo en la aplicacin acertada de grandes Estrategias. Han sido el puente de
exportacin de los productos elaborados por la Industria en el Japn. Tienen la capacidad de
penetrar y conquistar rpidamente mercados, que para otros, resultan difciles y en algunos casos
inaccesibles.
En general, podemos decir que Japn posee una enorme capacidad para coordinar operaciones
comerciales a nivel mundial. Segn los estudios que se han efectuado, los empleados japoneses, al
igual que otros de cualquier pas, buscan siempre prosperar, desean concretar negocios que
beneficien a sus empresas, como asimismos. Pero para que esto haya llegado a ocurrir y sea una
realidad, los Estudios indican, que la caracterstica esencial de la Empresa japonesa, es que posee un
sistema de direccin, que al personal le inspira una confianza muy especial, lo cual motiva en forma
constante y continua, a los funcionarios, dando como resultado, una excelente productividad, que
queda demostrada al ser capaz de recibir y dar curso adecuado, por ejemplo, a 35.000 emails de
Internet diarios, contestados todos, uno por uno detalladamente, esta situacin, es considerada
como normal dentro de una Empresa japonesa, es un absoluto ejemplo de eficiencia.

La prctica de los CC. Ms all de las fronteras japonesas, es inevitable, sin embargo, se deben tomar
en cuenta y muy en serio, las crticas porque de alguna forma se sigue dependiendo del Taylorismo.
Los Ejecutivos japoneses fijan las normas de trabajo de acuerdo al Sistema Taylor y los operarios se
limitan a cumplirlas, esto se traduce en que al personal se le trata como un miembro integral de la
Empresa.

Antes de crearse los CC, Japn en el campo de la Administracin, se vea muy retrasado, se llevaba el
Sistema Taylor en la prctica, muy parcialmente. Japn competa industrialmente a nivel
internacional en Costos y Precios, pero no en calidad, era todava la poca de los productos baratos
y malos.

Japn despus de la Segunda Guerra Mundial fue derrotado y prcticamente qued en la ruina,
porque la guerra trajo consigo los bombardeos que hicieron desaparecer las fbricas en un momento
que el pas demostraba carecer de Alimentos, Vestuario, Vivienda etc.

10.ESCUELA ECLECTICA
Escuela Eclctica O Del Proceso Administrativo

Picture

Representa una conjuncin de ideas de varias corrientes para la aplicacin de la administracin,

aplica los diversos conocimientos de cada escuela tratando de agruparlos en un pensamiento
universal a travs de la aplicacin del proceso administrativo.

En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el
hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin
embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del proceso.

CARACTERISTICAS:

A) Enfatiza la prctica de la admn.

B) Reafirma relativa los postulados clsicos

C) Da importancia a los principios generales de la admn.

D) Da prioridad a objetivos y resultados

E) Es eclctica

Representantes:

Peter F. Ducker, Ernest Dale.

* Peter F. Cracker: El propuso que un gerente debe ser eficiente en trabajo ser el ejemplo de los
trabajadores adems es el que tiene que estar pendiente de que todo est en orden.

* Ernesto Dale: El le da ms importancia al proceso organizacional, queriendo decir que es muy

importante repartirse el trabajo para que salga mejor, esto de manera lgica y eficiente.

11. LA GLOBALIZACION
Globalizacin y Administracin de Empresas

La Globalizacin es un fenmeno que est acompaado por la integracin de los mercados

convirtindolos en internacionales.

Lo anterior es resultado de la liberacin del comercio internacional, la ampliacin de la competencia

y el impacto de las tecnologas de informacin y comunicacin a escala mundial, incrementndose en
los ltimos aos una red compleja de tratados y acuerdos comerciales establecidos por los diferentes
gobiernos que a su vez ha permitido a las empresas hacer negocios con mayor facilidad y menores
restricciones.

Debido a esto las empresas deben de saber administrar sus recursos en un mbito global, la
administracin internacional se concentra en las operaciones que realizan las empresas
internacionales en los pases anfitriones enfocndose a transacciones que incluyen las transferencias
de bienes y servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y de capital.

La interaccin de una empresa en el pas anfitrin puede adquirir muchas formas por ejemplo, la
exportacin de bienes y servicios, los acuerdos de licenciamiento que incluyen principalmente
conocimiento tcnico (know-how), los contratos administrativos que se enfocan a conocimiento
administrativo y tcnico (know-how), las alianzas estratgicas o joint ventures que incluyen el
personal y materia prima y finalmente el establecimiento de subsidiarias en el pas anfitrin donde se
maneja capital y conocimiento.

La operacin en diferentes pases no es suficiente, es importante resaltar que cada organizacin

debe adaptarse a las necesidades nacionales e incluso locales del pas anfitrin por lo tanto el
aspecto cultural juega un papel importante en las decisiones estratgicas de la organizacin pero las
tcticas comerciales se deben adaptar a los ambientes nacionales y locales.

Las diferencias en las prcticas administrativas en el entorno internacional las podemos conocer a
travs del amplio estudio realizado por Geet Hofstede, un investigador holands que descubri que
la cultura de los pases tiene un efecto sobre la culturad de los empleados e identifico cinco
dimensiones:

1.- Individualismo vs colectivismo

2.-Distancia del poder

3.-Evasin de la incertidumbre

4.-Masculinidad vs feminidad

5.-Orientacin a corto plazo frente a largo plazo

Por lo tanto los administradores necesitan entender los ambientes culturales y sus implicaciones
para tener xito en el pas en el cual realizan operaciones de negocios.