ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

UD.3.Subsistema de Administracin de RR.HH.

Pgina de Introduccin

Estimado (a) Alumno (a):

Bienvenido a la unidad Subsistema de Recursos Humanos, que te permitir conocer
como detectar las necesidades en la empresa, reclutar y seleccionar el personal.
Adems, te entregar tcnicas para realizar anlisis y evaluacin de cargos,
incluyendo la evaluacin de desempeo, los beneficios y las formas capacitacin, y
finalmente como desvincular al personal de la organizacin.

Ingresa y descubre este mundo lleno de respuestas a tus inquietudes. Interacta

con tu tutor virtual y compaeros de otras sedes, en foros y Chat.

Cuenta con nosotros!

Saludos cordiales y te esperamos
Tutores Virtuales.

A lo largo del curso te encontrars con dos personajes Di Capo y Titania, quines
son estudiantes en prctica que asumen su funcin en una destacada empresa en
el rea de Recursos Humanos.

Objetivos:
Emplear tcnicas y herramientas que faciliten la consecucin de Recursos Humanos
para la satisfaccin de las necesidades de la empresa, usar alternativas de
compensacin para el trabajador, analizar y preparar programas de promocin,
ascenso, traslado y desvinculacin de RR.HH. en las organizaciones.
 I. PLANIFICACION

T: Lo primero, primersimo es decir: QU BUENA OFICINA!, no Di Capo?

Que bueno que estemos haciendo la prctica juntos!

D: S, claro pero apliquemos de inmediato lo aprendido en clases.

La primera tarea que nos han encomendado en nuestra prctica es determinar
el ndice de rotacin del personal

T: El clculo es sencillo convers con una secretaria amiga y me dio los datos
del total del personal de planta y cuntos trabajadores se fueron. Por cierto es
preliminar

D: Por supuesto, porque ahora debemos pedir los datos por las vas
institucionales.

T: Pareces jefe

1.- CONSECUCION Y OBTENCION DEL RECURSO HUMANO

1.1. LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BSICO.

Una de las grandes interrogantes que posee toda empresa antes de efectuar cualquier
actividad o proceso interno, es el saber con cunta gente dispone para lograr los
objetivos organizacionales.

La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman

lo que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos.
Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con
garantas los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse
en el grfico 1.

Grfico 1

La planificacin de recursos humanos es una tcnica para determinar de forma

sistemtica la provisin y demanda de trabajadores que una organizacin
enfrentar en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de
personas que sern necesarios, el Departamento de Recursos Humanos puede planear sus
labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.

Es importante resolver la ecuacin Requerimientos=Gestin de Recursos Humanos

considerando que su resultado debe estar alineado con las estrategias corporativas, el
modelo de negocio y los objetivos estratgicos, ya que ser la nica manera de lograr una
adecuada evaluacin del desempeo de la gestin en si misma.
En un sentido estricto Planificacin del recurso humano no implica solo lograr disponibilidad
de horas hombre; implica asegurar la consecucin de resultados de valor para la
organizacin, sus integrantes y sus clientes.

La planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la Empresa,

incide en la obtencin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o
formarn parte de la misma.

1.2. EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:

- Una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del
empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los
trabajadores.
- Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de
los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas
calificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su
propio desarrollo".

Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes
etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse
en el grfico 2.

La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:

- Una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del
empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los
trabajadores.
- Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de
los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas
calificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su
propio desarrollo".

Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes
etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse
en el grfico 2.

PLANIFICACIN
DE
RECURSOS
HUMANOS

DIMENSIN DIMENSIN
COLECTIVA INDIVIDUAL
PLANIFICACIN PLANIFICACIN
DE EFECTIVOS DE CARRERAS

Grfico 2.

1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el

presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta
priman bsicamente los intereses organizativos.
 2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las
carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras,
acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los

organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los

miembros de la organizacin.

1.3. DETECCION DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS.

Toda organizacin que desea implementar un proceso de planificacin de mano de obra,

deber determinar sus necesidades de recurso humano. Detectar necesidades significa
cuantificar las carencias y falencias de personal perteneciente a una organizacin en un
momento determinado.

Estas necesidades pueden ser cuantitativas y cualitativas. Necesidad cuantitativa es cuando

se mide una carencia de personal, especficamente se ocupan valores nominales en dicha
cuantificacin. Para lograr esta medicin se debe calcular el nivel de rotacin de personal
existente en una empresa, departamento o seccin en un periodo de tiempo asignado.

El ndice de rotacin nos entregar informacin sobre el nivel de fluctuacin o flujo de

trabajadores desde el mercado hacia la organizacin y viceversa. Este indicador es de vital
importancia para conocer el nivel de estabilidad y mantencin que una organizacin
desarrolla con sus trabajadores. Un nivel de rotacin alto es indicador negativo para la
empresa, ya que determina una carencia de estabilidad de los trabajadores en sus
respectivos cargos operacionales.

1.3.1. ndice de rotacin de personal.

Una manera de calcularlo es utilizando la siguiente frmula

Donde:

A = Admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)

D = Desvinculaciones de personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de los

empleados) durante el periodo considerado.

PE = Promedio efectivo del periodo considerado. Se obtiene sumando los trabajadores

existentes al comienzo y al final del periodo y dividiendo entre dos.

Este indicador expresa un valor porcentual de empleados que rotan en la organizacin con
relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el ndice de rotacin es de un 3%, esto
indica que la organizacin cuenta con el 97% de su fuerza laboral en un periodo.

El periodo de evaluacin de un ndice de rotacin puede ser anual, trimestral o mensual.

Esto depende de las necesidades de evaluacin de rotacin que posea la empresa.

Consideraciones a la interpretacin del ndice:

La rotacin del personal es un fenmeno esperado en toda organizacin, prcticamente es la
manera en que la empresa mide su salud laboral y le permite planificar estrategias de
reclutamiento, capacitacin y desarrollo personal de sus trabajadores de acuerdo con la
estrategia de negocios de la organizacin.

Un ndice de rotacin de personal igual a cero, demostrara un estado total de estancamiento

de la organizacin, aunque por otro lado, un ndice de rotacin demasiado elevado, reflejara
un estado de flujo de personas tan alto que no podra asimilar y retener adecuadamente su
personal (sobre todo donde la cultura y la especializacin del personal es tan importante).

Puede darse el caso de un ndice negativo (-%) lo que implica que la organizacin ha variado
su planta de efectivos a un nmero menor por algn motivo; nuevas tecnologas, reduccin
de operaciones, otras situaciones que motivan reduccin de personal.

Por eso, el ndice ideal sera aquel que permita a la organizacin retener el capital humano
de ptima calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de
ser corregidas dentro de una programacin factible y econmica.

De hecho, no existe un nmero que defina el ndice de rotacin ideal, sino una situacin
especfica que cada organizacin en funcin de sus problemas y la propia situacin externa
del mercado deber evaluar.

El anlisis del ndice y su interpretacin deben estar alineados con los objetivos de la
organizacin, su modelo de negocios, sus metas en el corto, medio y largo plazo y las
estrategias definidas en la direccin. El ndice solo mide pero no da soluciones y por si solo
no dice nada; es solo un nmero.

1.3.2. ndice de ausentismo: Relacin porcentual entre las horas hombre perdidas por
ausencias y el total de horas hombres trabajadas en un periodo determinado.

ndice ausentismo

Una empresa posee una dotacin de 120 trabajadores, los cuales trabajan al mes 180 horas
mensuales (45 horas x 4 semanas). Durante un mes determinado se obtiene la siguiente
informacin por ausentismo:

Motivo Das ausentismo

Licencias mdicas 50
Accidentes de trabajo 30
Permisos especiales 20
Total ausentismo el mes 100

Para efectos de clculo debemos considerar todo en horas hombres: Son 45 horas semanales
repartidas de lunes a sbado (7,5 horas diarias de trabajo):

Ausentismo: 100 x 7.5 (horas diarias) = 750 horas hombres

Trabajadas: 120(trabajadores) x 180 = 21.600 horas hombres trabajadas
 750
ndice de ausentismo= X 100 = 3.47%
21.600

Consideraciones a la interpretacin del ndice:

En este ejemplo estamos considerando un total de horas trabajadas flat o sea; las que la
ley dispone y las que se supone tenemos disponibles en una semana.

En realidad es importante considerar Horas Disponibles que puede ser un nmero menor
en algunos momentos.

A modo de ejemplo: en una empacadora de frutas los turnos regulares pueden ser de 8
horas pero si por algn motivo el proceso se detiene (falta de insumos para empacar, falta
de definicin de reas de cosecha, etc.) y el motivo es producto una falla logstica ajena al
personal, el total de horas realmente productivas disminuye pero se deben pagar
igualmente. En este caso el ndice de ausentismo calculado en base a horas flat no refleja
la realidad ya que no se trabajaron 45 horas a la semana. Conviene entonces definir Horas
Disponibles como parte del clculo asumiendo las realmente productivas en la operacin.

Situaciones similares ocurren en todas las organizaciones y son producto, nuevamente, de su

modelo de negocio, su estrategia corporativa y los objetivos planteados a distintos plazos.

Nuevamente el anlisis del ndice y su interpretacin nos van a dar pistas de la gestin de
personas cuando lo alineamos con los objetivos de la organizacin; fuera de eso no tiene
sentido y no aporta a la planificacin.

Una mirada en Pesos

Ambos ndices nos dan idea acerca de un valor estadstico y generan la necesidad de buscar
el origen de ese valor. Pero lo importante es comprender que en las organizaciones estos
ndices impactan en sus operaciones con algo ms que un nmero; se trata de dinero.

Una alta rotacin implica reemplazar personal que debe ser entrenado, capacitado y
preparado para realizar sus labores. Esto genera gastos y momentos de poca productividad
que no se recuperan con facilidad, a lo mejor nunca, es una inversin que deber medirse en
al largo plazo. Mientras ms rota el personal, ms gastos para lograr un equipo productivo
estable e integrado.

Lo mismo ocurre con el ausentismo, no tener productividad en horas disponibles implica no

alcanzar metas de venta y por consiguiente quedar cortos en los ingresos esperados. El
presupuesto de la organizacin puede verse seriamente afectado en perodos cortos si el
ausentismo toma la delantera y no se resuelve.

El objetivo de la gestin del recurso personas es lograr el control de los ndices de manera de
asegurar la correcta inversin en el personal y lograr operativizar al mximo la estrategia de
la organizacin desde su gestin.

Bien, ahora debes descargar y realizar la Gua de Trabajo N1 Rotacin de

Personal

Guia1_Rotacin.doc

II. RECLUTAMIENTO

J: Buenos das analizando al personal?

Deben saber que la apariencia o el aspecto ntimo de los postulantes nos
interesan slo si se les permite aumentar sus posibilidades en el proceso de
seleccin.
 Es decir, si aquello responde a los exmenes o antecedentes, por ejemplo,
que la empresa exige.

D: Es verdad, destacbamos sus virtudes

J: Mmmm, mejor concntrese en su primer proceso de reclutamiento y

seleccin de personal, hemos observado que para la aplicacin corporativa,
debemos abrir a concurso cuatro nuevos puestos de trabajo.

D y T: Tomamos nota de inmediato

J: Necesitamos un nuevo gerente, un jefe de proyecto, un contador y un

asistente contable. No es mi intencin aburrirles, slo deben tener claro algo
bsico: esta es una organizacin que atraer, buscar y ubicar a los mejores
postulantes para ocupar los cargos que les describ.

D: Slo una pregunta el reclutamiento los haremos nosotros o lo derivamos a

una entidad externa?

J: Les dir que en el mercado de los recursos humanos, es improbable que

dos personas sean contratadas con buenos sueldos para una misma rea
responde eso tu pregunta?

T: Estamos preparados para iniciar y llevar hasta el final un proceso de

seleccin de personal y conducir las capacitaciones de ellos, as como todos
los funcionarios de la empresa.

ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

De la misma manera que los individuos seleccionan las organizaciones,

informndose y hacindose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de
atraer, buscar y ubicar postulantes aptos para ocupar cargos vacantes.

Salarios ofrecidos Organizacin

Beneficios
Imagen, cargos

Reacciones ante salarios.

Reacciones ante beneficios. Mercado
Imagen percibida inters por
sus cargos

1. El reclutador identifica la vacante mediante: La requisicin del personal.

1.1. Requisicin de personal:

Es un proceso que tiene por objetivo establecer las caractersticas generales del
cargo (descripcin y especificacin), las condiciones en las cuales se origin la
vacante y otros antecedentes que son necesarios en el proceso de reclutamiento
y seleccin.

La requisicin de personal, la realiza el jefe directo del cargo vacante, quien la

enva al Dpto. RR.HH., para que comience el proceso de reclutamiento.

2. Identificacin de las fuentes del proceso de reclutamiento:

 2.1. Fuente directa:
Consiste en que la propia empresa realiza el proceso de reclutamiento, es decir,
no le entrega atribuciones a terceras personas en el proceso de reclutamiento.
Se puede comunicar directamente con centros de enseanza, otras empresas
(robos de cabeza) y otras fuentes (Internet o base de datos de candidatos).

2.2. Fuente indirecta:

Consiste en que la organizacin primaria entrega atribuciones a terceras
personas en el proceso de reclutamiento (empresas externas). Le puede
entregar atribuciones a oficinas municipales de colocacin (OMC), gremios de
profesionales, empresas externas especializadas, etc.

3. Identificacin de los medios del proceso de reclutamiento:

Independiente de la fuente que determine la organizacin primaria, toda
empresa debe elegir un medio de donde se obtendrn los postulantes para
llenar la vacante.

3.1. Medio externo:

Consiste en ubicar a candidatos provenientes del mercado para llenar la
vacante, mediante:

Avisos en diarios.
Internet (sitios especializados, como www.laborum.com o bien de la
propia empresa).
Contactos externos.
Propagandas de la organizacin.
Otros.

3.2. Medio interno:

Consiste en una reubicacin de los propios trabajadores pertenecientes a cada
organizacin, para llenar la vacante mediante:

Promocin.
Ascensos.
Transferencias.
Transferencias con ascenso.

CURRICULUM VITAE

Resumen escrito y ordenado de las experiencias formativas y laborales.

Objetivos:
o Presentarse.
o Demostrar que el(la) postulante es idneo(a) para desempearse en el
cargo.
o Generar una entrevista de trabajo.
o Concentrar la atencin sobre los aspectos ms relevantes de la propia
personalidad, y el recorrido acadmico y laboral.
o Recordar los datos que mejor describen a la persona (despus de la
entrevista).
Tipos:
Cronolgico: los antecedentes van desde lo ms antiguo a lo ms reciente.
o No se recomienda si se ha cambiado de trabajo con frecuencia.
o Pone de relieve la estabilidad y evolucin ascendente de la carrera.
o Ofrece un esquema ideal para enfocar la entrevista personal.

Inverso: destaca la experiencia laboral reciente, recomendable si esta tiene

relacin con el cargo al que se postula.

Temtico o funcional: ordena la informacin por bloques temticos, se

recomienda cuando la experiencia es muy extensa.

o Atractivo como marketing, porque permite seleccionar la informacin ms

pertinente y omitir perodos sin trabajo o cambios de trabajo frecuentes.

Antes de elaborar el Currculum, es necesario autoanalizarse, porque es vital

conocerse bien, para entregar los antecedentes que permitan relacionar al
postulante con las caractersticas del cargo al cual postula.

En qu pensar?, a modo de sugerencia, se presentan los siguientes aspectos:

Actitudes: Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos);

patrones a travs de los cuales la conducta se adapta, se ajusta al medio.

Aptitudes: Es la predisposicin para llevar a cabo una actividad fsica o mental,

son en su mayor parte innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario,
se atrofian en funcin de los estmulos que le ofrezcamos.

Puntos fuertes y dbiles: Son las partes a aprovechar o desechar de nuestro

comportamiento. Su localizacin, se obtiene haciendo un anlisis exhaustivo de los
dos puntos anteriores y de nuestra trayectoria personal, y su conocimiento se basa
en la experiencia y en la capacidad de ser crtico con uno mismo.

Hbitos: Son mecanismos automticos de conducta que habitualmente realizamos

en tareas intrascendentes. Por ejemplo: orden, minuciosidad, etc.

Logros: Se trata de hacer una recapitulacin de todo lo que hemos conseguido en

nuestra trayectoria.

(Ver ejercicios de autoevaluacin en Gua N2 de Reclutamiento).

Incluir adems, aspectos de la formacin tcnica o profesional que puedan influir

positivamente para el cargo al que se postula: ttulos, cursos, idiomas, otros
aspectos.

Como segunda gran tarea, traducir resultados de anlisis en una matriz FODA:

FORTALEZA: OPORTUNIDADES:

DEBILIDADES: AMENAZAS:

El anlisis FODA se realiza para:

 o Destacar las fortalezas.
o Tener claros los puntos que es necesario mejorar.

Reglas para elaborar un buen Currculum:

1. Extensin breve (1 2 pginas).
2. expresar slo una idea en cada frase.
3. Usar palabras, frases y prrafos cortos.
4. Reflejar que se renen los requisitos que el cargo demanda.
5. Enviar siempre el original (momentneamente es el nico espejo de
quien lo emite).
6. A usar fotografa digital, asegrese de que tenga buena resolucin.
7. Usar papel tamao carta, el cual puede ser de colores suaves.
8. Debe estar bien estructurado.
9. Idealmente indicar fecha.
10. Se firma slo si va a por mano y sin carta de presentacin.
11. Destacar las cualidades personales sin caer en mentiras.
12. No debe incluir errores y/o correcciones.
13. Dejar espacios y mrgenes amplios.
14. Resaltar aspectos ms relevantes (subrayar o ennegrecer).
15. Incluir informacin actualizada.
16. Ser honesto(a) y positivo(a).
17. Debe estar ordenado y limpio.
18. Si no se exige, no incluir pretensiones de renta.
19. Si no se tiene experiencia laboral, compensar con actividades
prcticas, relacionadas al rea o cargo.
20. Adaptarlo al cargo especfico.
Componentes del Currculum Vitae

1. Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado

civil, direccin personal, nmero telefnico de contacto, direccin de correo
electrnico, etc.

2. Formacin acadmica: Estudios que has realizado, indicando fechas,

centro y lugar donde han sido realizados.

3. Otros Ttulos y Seminarios: Estudios realizados complementarios a los

universitarios, que mejoran tu formacin universitaria, indicando las fechas,
el centro y el lugar donde fueron realizados.

4. Experiencia Profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios

universitarios o que puedan ser de inters para la empresa que desea
contratarte. No olvides sealar las fechas, la empresa dnde trabajaste y las
funciones y tareas llevadas a cabo.

5. Idiomas: En este apartado mencionars los idiomas que conoces y tu nivel.

Si obtuviste algn ttulo reconocido, como por ejemplo el First Certificate,
que acredite tus conocimientos en estos mbitos, indcalo.

6. Informtica: Seala aquellos conocimientos informticos que poseas:

sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de clculo, bases de
datos, diseo grfico, Internet, etc.

7. Otros Datos de Inters: En este ltimo apartado, seala todos aquellos

aspectos que no han sido incluidos todava, tales como: carn de conducir,
disponibilidad, etc.

8. Referencias: Sealar nombres, telfonos y/o lugares de trabajo de

personas que puedan avalar los antecedentes expuestos.

Ahora puedes practicar realizando los siguientes ejercicios, que aumentarn tus
habilidades para enfrentar este tipo de situaciones. Lee con atencin cada texto y
resuelve segn las circunstancias los ejercicios de la Gua de Trabajo N 2
Reclutamiento.

Guia_2_Reclutamient
o.doc
 III. SELECCIN

T: Pensamos en usted precisamente porque conoce el funcionamiento de casi todas

la reas.

P: Hay ms postulantes?

T: Hubo. Los antecedentes y currculos fueron comparados para ir depurando el

cargo, qu le hizo postular al cargo?

P: El deseo de superacin seorita, es algo permanente en profesionales de mi

estilo. Llevo 5 aos en mi actual puesto y con esa experiencia, siento que desde
una gerencia puedo alcanzar objetivos corporativos y personales de mayor calidad

T: Me pude decir Titania

P: Seorita Titania, no hay problema.

T: Nosotros la hemos seleccionado entre varios currculos como le dije. Pero es

ahora la sicloga la que debe hablar con usted y para eso tambin es esta reunin.

P: Como a usted le parezca.

T: Renia, ya puedes pasar ahora las dejo solas para que comience el examen
sicolgico.

S: Seguro que tienen una imagen perfecta de cmo son las siclogas.

P: Nada en verdad, slo que me generan algo de nerviosismo.

3.- PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Concepto:

Seleccin de personal, es el proceso destinado a encontrar a la persona idnea (puesto),

en el lugar adecuado (cargo) y en el momento oportuno (tiempo).
La seleccin de personal es fundamental para determinar quien es la persona ms apta
para ocupar un cargo vacante.

Objetivos del proceso de seleccin de personal

Dentro de la Planificacin de la gestin de personas las Seleccin es vital para lograr un

adecuado reclutamiento de personas, profesionales o no, de acuerdo a los objetivos de la
organizacin.
Se enmarca dentro del proceso bsico Gestin del Empleo y responde, a priori, al logro
de objetivos estratgicos para la organizacin.
En el proceso se determina la factibilidad de admitir o no a un postulante y se proyecta su
desarrollo dentro de la empresa.
La Seleccin de personal debe estar apoyada por un requerimiento que defina un Perfil
Estratgico del Cargo (PEC). Este debe contener definiciones claves:

Definicin del Cargo: Objetivos, funciones, expectativas y resultados deseados

en el desempeo de l cargo. Hace relacin con el Qu se espera como resultado.
reas de Resultados Claves de carcter Tcnico (ARCT): Todo lo referente a
las habilidades duras del postulante que son esperadas en su desempeo y que
impactan en el Como se hacen las cosas para lograr los objetivos del cargo.
Generalmente se trata de entrenamiento previo logrado a travs del conocimiento
y la prctica; experiencia.
reas de resultados Calves de Managment (ARCM): Todo lo referente a
habilidades blandas en el desempeo del cargo; Liderazgo, Integracin,
Motivacin, Tolerancia a la Frustracin, Capacidad para Trabajo Bajo Presin,
Trabajo en Equipo y otras adems de algunas competencias sociales de acuerdo
al PEC. Tambin tiene relacin con el Como, pero observando desde la relacin
con el entorno y las personas ms que con la tcnica empleada.
A modo de ejemplo; la seleccin para el departamento de ventas de cualquier
organizacin est claramente diferenciada de la seleccin para el rea de cobranzas; hay
diferencias claras en las habilidades tanto duras como blandas en cada caso, sin embargo
ambos pueden compartir objetivos y metas adems de interactuar con la misma persona;
el cliente.
Veamos algunas posibilidades

Objetivo Habilidad del Vendedor Habilidad del Cobrador

Asegurar el ingreso de
dinero en la organizacin presupuesto de ventas
Asegurar satisfaccin del
cliente
Manejar cuentas de manera
responsable
Lograr ventas adecuadas y
dentro de objetivos del
presupuesto de finanzas del
(Cantidad y Tiempo)
Entregar un producto y/o
Servicio de manera
identificando sus
necesidades de manera
precisa. Que sienta que es
un socio y no un
aprovechador.
No sobrevender a un
cliente para mantenerlo con
un stock adecuado a sus
requerimientos.
Lograr cobranzas en el
volumen definido dentro del
perodo
Interactuar con el cliente
apoyando su gestin con un
servicio apropiado para el
cliente, que sienta que lo
ayuda y no que lo acosa.
No permitir que el cliente se
endeude inadecuadamente
mantenindolo al da en sus
pagos con informacin
pertinente.

Ambos funcionarios deben tener una clara Orientacin al Cliente pero sus habilidades se
diferencian por el entrenamiento previo y la experiencia para manejar situaciones
distintas e incluso en distinto contexto, pero con la misma persona.
 3.1. Etapas del proceso de seleccin.

En la gestin del recurso humano debe considerarse para que se requiere el personal y a
partir de ah disear el instrumento que permitir una seleccin formal adecuada. Una
parte se logra si existe un PEC formal, si no es as hay que definir con el requirente la
mejor manera de seleccionar al postulante adecuado.

Para desarrollar un proceso de seleccin en forma eficiente, se deben cumplir once etapas.
Estas se adecuan a cada cargo vacante.

1.- Revisin de currculum. (el especialista de Recursos Humanos, debe recolectar todos
los antecedentes personales recibidos)

2.- Comparacin de currculum con el cargo (se compara experiencia y conocimientos)

(Alineacin con ARCT)

3.- Revisin de antecedentes del postulantes (comerciales, acadmicos y personales)

4.- Entrevista del Departamento de Recursos Humanos (en esta etapa se miden las
caractersticas personales del postulante, adems del comportamiento verbal y no verbal,
utilizando pauta de entrevista) (Alineacin con ARCM)

5.- Confeccin de carpeta para el jefe directo (en esta carpeta se debe incluir; currculum
del postulante e informe de la entrevista)

6.- Entrevista del jefe directo del cargo vacante (en esta etapa el jefe directo efecta una
entrevista al postulante , determinando los conocimientos especializados de este en
relacin al cargo)

7.- Aplicacin de bateras de pruebas, de acuerdo a las caractersticas del cargo. Por
ejemplo, Test:
Psicolgicos.
Inteligencias.
Habilidades.
Aptitudes.
Conocimientos.
Culturales.
Otros

8.- Aplicacin de exmenes mdicos, de acuerdo a las caractersticas del cargo. Por ejemplo,
exmenes:
De Sangre (slo si corresponde).
De Droga (test de pelo)

9.- Decisin final (se debe definir una terna o quina de postulantes para que el jefe directo
decida a quien se contrata)

10.- Contratacin (firma de documentos legales)

11.- Induccin o socializacin (se debe inducir al nuevo trabajador a su empresa, cargo y
compaeros)

3.2 HERRAMIENTA DE SELECCIN: ENTREVISTA DE TRABAJO

3.2.1. Tipos de Entrevistas.

Segn el grado de estructuracin de la entrevista

1. Estructurada: con pauta previa.

Ventaja: nos garantiza objetividad del proceso, en el sentido que se formularn las
mismas preguntas a todos los entrevistados.
 Desventaja: es un proceso tan rgido que puede impedir al entrevistado expresar
sus puntos fuertes, lo que posiblemente no permitir diferenciarlos

2. No Estructurada
Ventaja: posibilita un clima ms distendido donde el entrevistado puede expresarse
con mayor facilidad.

Desventaja: es menos objetivo que el anterior mtodo. Se puede utilizar para

cargos que requieren una gran capacidad de estructuracin, iniciativa y facilidad de
comunicacin del entrevistado.

3. Semi-estructurada: es el mtodo ms utilizado.

El eje de la entrevista es un guin sobre temas a tratar. A raz de esto, la entrevista
se adapta a cada entrevistado.

Por el modo de llevarlas a cabo

1. Normales:
Son entrevistas en las que se trata de crear un clima que facilite la comunicacin
entre ambas partes. Su objetivo es la obtencin de la mayor cantidad posible de
informacin de parte del entrevistado, con el fin de tomar la mejor decisin.

Ahora puedes desarrollar la gua N3 de Seleccin

Guia_3_Seleccion.do
c

IV. ANALISIS DE CARGOS

J: Despus de la urgencia de las nuevas reas y de los cargos que estuvieron

vacantes, debern dedicarse ahora a analizar los dems cargos de la empresa. Esto
les servir para planificar los recursos humanos.

D: Tenemos a nuestro alcance el documento sobre descripcin y anlisis de cargos,

que revisar de inmediato.

J: Y Titania?

D: Est en reunin con el abogado para definir los contratos, vuelve en la tarde.

4.- DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se establecen

mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos. La descripcin del
cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto
que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el ocupante necesita
cumplir.

Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. El
ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones
del cargo y el papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado en
la descripcin. La descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera
impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la
organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para
ejecutar el trabajo.
El concepto de cargo. Nociones fundamentales:

Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante

del cargo, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios
(trabajadores por hora u obreros).

Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la

persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades
ms diferenciadas (trabajadores por meses o los funcionarios).

Funcin: es el conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos

por mes) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y
reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin
de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al
ejecutarlas.

Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la

estructura organizacional (organigrama). Ubicar un cargo en el organigrama
implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento
en que est localizado, el superior jerrquico (ante quin responde) y los
subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

"Un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una
posicin formal dentro del organigrama"

Descripcin de cargos

La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o

atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que
existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los
mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y
los objetivos del cargo (por qu lo hace).

"La descripcin de cargos est orientada hacia los aspectos intrnsecos de

los cargos"
Anlisis de cargos

Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se pasa a
analizar el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin de cargos y el anlisis
de cargos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y el proceso de
obtencin de datos; a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre s: la
descripcin se ocupa del contenido del cargo, en tanto que el anlisis pretende
estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada.
En la grfica anterior se observa la relacin entre los elementos bsicos de la
Gestin de Recursos Humanos. Cada uno aporta para lograr un apoyo concreto en
la gestin y permite establecer estrategias de Seleccin, Reclutamiento,
Capacitacin, Sistemas de Recompensas, Remuneraciones, entre otros, y adems
evaluar la Gestin de Personas en si misma al integrar el rea al proceso productivo
de manera concreta y medible.

Estructura del anlisis de cargos.

La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que

el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una
verificacin comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen
al ocupante.
Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos; cada
una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los
cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos
de manera objetiva. Las cuatro reas de requisitos se refieren a:

Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los
requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempear el
cargo de manera adecuada.
o Instruccin bsica.
o Experiencia bsica anterior.
o Adaptabilidad al cargo.
o Iniciativa necesaria.
o Aptitudes necesarias.
Requisitos Fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de
energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos para desempear el cargo
adecuadamente:
o Esfuerzo fsico necesario.
o Capacidad visual.
o Destreza o habilidad.
o Complexin fsica necesaria.
 Responsabilidades Implcitas: se refiere a la responsabilidad que el
ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones.
o Supervisin de personal.
o Material, herramientas o equipo.
o Dinero, ttulos o documentos.
o Contactos internos o externos.
o Informacin confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar
donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalan el grado de
adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su
desempeo.
o Ambiente de trabajo.
o Riesgos.

4.1. Mtodos de descripcin y anlisis de cargos

La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidades de lnea y funcin de

staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea
nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de
informacin es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos
puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en
el que est localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como tambin
puede ser el propio ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son:

1.- Observacin Directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por su
eficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de
micromovimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta
mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos
claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Como no siempre
responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la
observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su
supervisor.

Caractersticas
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observacin de las actividades que realiza el ocupante.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es
activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola
fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el
trabajo.
No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de
correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del
anlisis de cargos.
Desventajas
Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el anlisis.
 No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o
repetitivos.

2.- Cuestionario

El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo

que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de anlisis
de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones
posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

Caractersticas
La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del
cargo que llena el ocupante o su supervisor.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas
Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas,
adems de que participan varias dependencias de la empresa.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo
hayan respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de
las respuestas escritas.

3.- Entrevista Directa

Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual

permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto
y en los mecanismos de colaboracin y de participacin.

Caractersticas
La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales.
La participacin del analista y del ocupante es activa.
Ventajas
Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen
mejor.
Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de
sus objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado
tiempo.
 Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.
4.- Mtodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones
eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los ms utilizados son:

Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y

despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como
referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.
La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada
empresa, tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos.

Objetivos
La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos
del anlisis y la descripcin de cargos en realidad son muchos, pero se pueden
considerar algunos como los ms frecuentes y de alto impacto en la organizacin:
Base para reclutamiento de personal.
Base para la seleccin de personal.
Base para la capacitacin.
Base para la administracin de salarios.
Facilita la evaluacin de desempeo y verifica el mrito funcional.
Sirve de gua del supervisor y del empleado para el desempeo de sus
funciones.
Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

Es parte fundamental en la estrategia de planificacin de Recursos Humanos y

entrega una visin del know how de la organizacin permitiendo valorar metas de
largo plazo cuando la organizacin desea crecer o ampliar su influencia.
2. Tensionadas:
Son aquellas en las que el entrevistador adopta una postura hostil, pues el objetivo
de la misma es ver como el entrevistado reacciona ante situaciones de estrs.

3.2.2. Tipos de preguntas

Directas: en ella se pide de manera explcita la informacin deseada. Ej.: "Cul es
su nivel de conocimientos de informtica? El entrevistado debe ser cooperador y
entregar la mayor informacin que solicite.

Indirectas: la informacin se obtiene por deduccin a partir de respuestas que

tienen un contenido aparentemente diferente.

De respuesta cerrada: conducen a una respuesta de s o no, Ej.: "Conoce nuestra

empresa?". Una habilidad muy til para el entrevistado es contestar con algo ms
que un s o no, pero sin dar informacin irrelevante o superflua.

Abiertas: dejan al entrevistado la posibilidad de una respuesta personal y percibir

mejor lo que piensa. Ej.: "Qu opina usted de un sistema de evaluacin por
objetivos?". La respuesta ha de ser razonada o fundamentada, bien estructurada y
centrada en lo que se pregunta.

De seguimiento: es una forma de volver sobre cuestiones ya tratadas buscando

una mayor matizacin. "Podra usted desarrollar ms lo que me dijo antes
sobre...?". El entrevistado no debera asustarse y desdecirse.

3.2.3 El entrevistador
Errores en el desarrollo de la entrevista:
Efecto Halo: consiste en valorar todo el conjunto en funcin de un nico
rasgo apreciado favorablemente. Por ejemplo: es inteligente y ya por eso
valora positivamente todas las dems caractersticas.

Estereotipos y Generalizaciones: aunque no nos demos cuenta todos

tenemos una serie de valores culturales y personales que rigen nuestra
conducta. Por ejemplo: por ser gitano debe ser...

Efecto Horn: consiste en valorar todo el conjunto por un rasgo concreto que
no nos guste.

Efecto Proyeccin: sobrevalorar a los entrevistados o aspectos concretos de

estos, por coincidir con la forma de pensar del seleccionador.

Efecto Contraste: comparar un entrevistado con el que acaba de salir.

Efecto Recencia: dar ms valor a las ltimas informaciones que se dan que a
las primeras.

Efecto Greespon: dar ms valor a las respuestas donde el entrevistado ha

usado ms gestos o ha puesto mayor hincapi.
3.2.4. Preparacin de la entrevista

A continuacin damos a conocer, como apoyo a tu formacin personal, como debes

enfrentar una entrevista de trabajo para lo cual debes considerar los siguiente
puntos.

Qu aporto a la entrevista? Cules son mis puntos fuertes y cules los

dbiles?
Todo estos datos nos ayudarn a contestar muchas de las preguntas que nos
planteen (qu consideras que aportaras a esta empresa que no puedan aportar
otros candidatos?. En breves palabras define, Cules son tus defectos?, Cules son
tus fortalezas?) Demuestra una actitud segura durante la entrevista.

Informacin sobre la empresa

Qu tipo de empresa es?
Cules son sus lneas de negocio?
A quin pertenece?
Cuntos empleados tiene?
Qu estructura formal tiene?
Tiene proyectos de expansin?
Cul es su poltica de personal?
Cul es su cultura
Qu valores tratan de trasmitir y fomentar entre sus empleados?
Averigua en la pgina Web de la empresa lo anterior

Informacin sobre el cargo

Qu cargo va ha cubrir?
Cules sern sus principales funciones?
Qu caractersticas personales debera poseer la persona que desempear
el cargo?

Preparacin antes de la Entrevista

Averigua todo lo que puedas de la empresa

Estudia tus aptitudes, tu experiencia y tu educacin
Lleva el currculum y concelo perfectamente, ya que se basarn en l
Haz una relacin de tus puntos dbiles
Si te citan por escrito, lo correcto es que llames para confirmar tu
asistencia
No acudas con lentes oscuros, comprueba tu apariencia (evita ropa
llamativa; bien vestido/a, limpio/a y afeitado)
Asiste solo/a
Llega a tiempo (5 minutos antes), prepara la entrevista, el seleccionador va
ha hacerlo tambin

Durante la Entrevista

Saluda al entrevistador de manera formal: Buenas tardes Sr. Ruiz

Sintate derecho/a, no al borde de la silla (demuestra inseguridad), sin
perder una buena postura que demuestre inters por el cargo y el
entrevistador.
No seas el/la primero/a en extender la mano
Saluda con un apretn de manos y sonre, mirndole a los ojos
No te sientes hasta que te lo digan
No tutees si no te lo indican
Sea atento/a y simptico/a
Evita ponerte nervioso/a y los gestos que lo indiquen como morderte las
uas, golpear con el lpiz en la mesa, agitarte en el asiento.
No fumes
No interrumpas
Mira al entrevistador a los ojos, pero sin intimidar
Deja que l tome la iniciativa
 No hables mucho, ni poco
Cuida tu lenguaje
No peques de agresivo/a ni de emotivo/a
No te aproximes mucho al entrevistador
No pongas los codos encima de la mesa del entrevistador
No cruces los brazos, puede parecer que ests a la defensiva

3.2.5 Preguntas ms frecuentes

Formacin acadmica

Cules han sido las asignaturas en las que has obtenido mejores resultados?
Las que ms te gustaron?
Cul ha sido tu reaccin ante los profesores?
Cul ha sido tu nivel de calificacin?
A qu atribuyes estos resultados?
Ests satisfecho con los resultados obtenidos?
Qu te motiv a elegir esos estudios?
Cules han sido los principales logros y dificultades de tu formacin?
Piensas seguir estudiando? En qu reas?

Experiencia profesional
Cul fue el proceso de ingreso a las anteriores empresas?
Qu cargos ocupaste y que actividades realizaste?
Qu te agrad ms del trabajo?, Por qu los dejaste?
Qu opinin crees que tenan tus compaeros de ti?
Cmo prefieres trabajar?
xitos ms importantes de tu trabajo?
Qu recuerdas de tu primer cargo?
Qu problemas tuviste en tus anteriores empleos y como los solucionaste?
Describe a tu jefe/compaero/subordinado ideal
Cul es tu objetivo profesional?
Piensas que el cargo tiene importancia social?

Motivacin
Qu te aporta este empleo en relacin al anterior/actual?
Qu buscas en esta empresa?
Qu es para ti un ambiente ideal de trabajo?
Qu metas inmediatas y a largo plazo te has fijado?
Cules son tus pretensiones econmicas?

Actividades e intereses actuales

Qu lees de los peridicos?
Qu deseas que no hayas logrado todava?
Qu te gusta hacer en tu tiempo libre?
Qu tipo de actividades sociales prefieres?
Perteneces a alguna asociacin?
En qu aspectos de tu profesin desearas
profundizar?
Qu haces los fines de semana?

Personalidad
Por qu te interesa este trabajo?
Qu puedes aportar a tu trabajo?
Cules son tus limitaciones?
Qu aspectos necesitas mejorar?
Describe los puntos fuertes y los dbiles de tu personalidad
Qu aportaras a la empresa si te contratara?
Cmo ha sido hasta ahora tu relacin con los compaeros de trabajo?

3.2.6. Piensa antes de contestar

Responde clara y brevemente

 Di siempre la verdad
Si te preguntan sobre ti, enfatiza tu formacin, experiencia y resultado de
tus trabajos
No uses palabras rebuscadas
No respondas con evasivas o dudas, ni con monoslabos
No esperes demasiado tiempo para responder, podra parecer sntoma
de distraccin
No utilices expresiones tajantes "siempre, nunca", ni utilices muletillas "o
sea", "este", "bueno"...
Muestra entusiasmo por el trabajo, pero no supliques
No hables mal de las empresas y de los empleadores en las que has
trabajado
No te niegues a responder preguntas
No pidas el cargo como si fuera una limosna
No digas que necesitas terriblemente el trabajo

Ejemplo: No digas, "acabo de terminar mis estudios y no tengo experiencia

profesional". Enfocado de otra manera la respuesta correcta sera "estoy
disponible para trabajar y dispuesto/a a poner en prctica todos los
conocimientos que he adquirido en mis estudios.

Pregunta:
Sobre las posibilidades de promocin en la empresa o en futuros cargos
Expresa tu agradecimiento
CUIDADO. TUS ACTOS REFLEJAN INFORMACIN IMPORTANTE AL
ENTREVISTADOR!

ACTO LO QUE REFLEJA

Acariciarse la quijada Toma de decisiones

Entrelazar los dedos Autoridad

Dar un tirn al odo Inseguridad

Mirar hacia abajo No creer en lo que se escucha

Frotarse las manos Impaciencia

Apretarse la nariz Evaluacin negativa

Golpear ligeramente los dedos Impaciencia

Inclinar la cabeza Inters

Palma de la mano abierta Sinceridad, franqueza e inocencia

Caminar erguido Confianza y seguridad en s mismo

Jugar con el cabello Falta de confianza en s mismo e inseguridad

Comerse las uas Inseguridad o nervios

La cabeza descansando sobre las manos o Aburrimiento

mirar hacia el piso
Unir los tobillos Aprensin

Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el Aburrimiento

pie
Brazos cruzados a la altura del pecho Actitud a la defensiva

Caminar con las manos en los bolsillos o con Abatimiento

los hombros encorvados
Manos en las mejillas Evaluacin

Frotarse un ojo Dudas

Tocarse ligeramente la nariz Mentir, dudar o rechazar algo

Una vez ledo los apuntes, ests en condiciones de realizar la Gua de Trabajo N4
Anlisis de Cargo

Guia_4_Analisis_de_
Cargo.doc

V. EVALUACIN DE CARGOS

T: Es un buen momento para evaluar los cargos, porque he sentido un ambiente

negativo sobre las remuneraciones.

D: Puede que no estn bien delimitadas las funciones y responsabilidades.

T: Veamos cmo debemos hacerlo.

EVALUACIN DE CARGOS

Entendemos por evaluacin de cargos, a un sistema tcnico y sistemtico con el fin

de determinar la importancia de cada cargo en relacin a los dems cargos de la
organizacin, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.

El fin inmediato de la evaluacin de cargos, es establecer la situacin de cada

cargo, superior o inferior con respecto a los dems. Se entiende por la importancia
a la vala o utilidad que genera ese cargo para la organizacin, es decir, slo vale
para la empresa en la que se realiz la evaluacin, ya que un cambio cualquier en
el contenido de los cargos, puede alterar su jerarqua.

Ej: Como orientacin simple una Secretaria tiene menor importancia que un
contador, pero en alguna empresa concreta, puede tener obligaciones que
establezcan su cargo de mayor importancia que el de Contador.
La evaluacin de cargos, es la base y el marco de referencia para determinar
futuras remuneraciones.

Objetivos de la Evaluacin de Cargos

La jerarquizacin apropiada de cargos.

Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarqua dentro de la misma. Cada trabajador debe estar ubicado en el nivel que le
corresponde respecto a los dems. Si el cargo est en una posicin que no
corresponde a la importancia de ese cargo para la organizacin, provoca trastornos
en el cargo, como tambin injusticias en la asignacin de sueldos.
La jerarquizacin de los salarios.
La Evaluacin de cargos, por si sola no determina la justicia en el monto de los
salarios absolutos, pero si seala las injusticias en los salarios relativos, es decir, no
determina cunto debe pagarse a un trabajador, si no que slo indica si lo que se
paga tiene la debida relacin con lo que reciben los dems.

Debe existir una justicia en la asignacin de salarios, sobre todo si existe una
igualdad de niveles jerrquicos, el sueldo base debe ser el mismo, si existe una
variacin de cargos de igual nivel jerrquico, esta diferencia slo debe ser por la
contribucin de cada individuo al logro de los objetivos (evaluacin del
desempeo).

La creacin de un cargo nuevo

Al crearse un nuevo cargo, ni la empresa, ni los trabajadores tienen elementos
objetivos y seguros para fijar su posicin y su salario. Su remuneracin se
establece sin base tcnica, si no slo en apreciaciones subjetivas.

La evaluacin de cargos establece desde un principio, y en forma segura, la

ubicacin y el salario que deben sealarse al nuevo cargo.

Ajuste permanente de salarios.

Un sistema de sueldos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada
vez que se necesiten, evitando que se acumulen injusticias y descontentos entre los
trabajadores y con ello conflictos y caos dentro de la organizacin.

Para que la evaluacin rinda su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas
a las que se destina. Estas finalidades deben estar descritas dentro de las polticas
del departamento de recursos humanos.

5. EVALUACIN DE CARGOS.

Entendemos por evaluacin de cargos, a un sistema tcnico y sistemtico con el fin

de determinar la importancia de cada cargo en relacin a los dems cargos de la
organizacin, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.

El fin inmediato de la evaluacin de cargos es establecer la situacin de cada cargo,

superior o inferior con respecto a los dems. Se entiende por la importancia a la vala o
utilidad que genera ese cargo para la organizacin, es decir, slo vale para la empresa en la
que se realiz la evaluacin, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los cargos,
puede alterar su jerarqua.

Aplicacin

La evaluacin de cargos, como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente la

funcin de todos los involucrados en una organizacin para determinar hacia dnde se va y
cmo se est haciendo. Adems es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin
de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo,
los incentivos y la administracin salarial.

Tambin se puede definir como el trmino genrico que abarca un nmero de tcnicas por
intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para
conseguirse una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos.

La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos,

para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneracin. Sin
embargo, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva
estructura de salarios que define las relatividades entre los cargos sobre una base
consistente y sistemtica.
METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de

cargos est relacionada con la obtencin de datos que permiten una conclusin acerca del
precio de un cargo.

El proceso de anlisis y evaluacin muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya
sea cuantitativo o cualitativamente. Algunas veces la evaluacin de cargos es
complementada por otros procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos.
Generalmente constituye uno de los nicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la
remuneracin.

Los mtodos de evaluacin de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos:

Mtodos no cuantitativos.
Jerarquizacin de cargos.
Categoras predeterminadas (o clasificacin).

Mtodos Cuantitativos.
Evaluacin por puntos.
Comparacin por factores.

El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos es el de obtener la

informacin respecto de los cargos concernientes a travs de la descripcin y anlisis
comparativo de los mismos (PEC) y establecer criterios definitivos.

La evaluacin de cargos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las

caractersticas de las personas que los ocupan.

Cuadro de Comparacin de sistemas de evaluacin de cargos.

TABLA DE COMPARACION
Base para comparacio n Cargo como un todo Partes del cargo o factores
Cargo versus Cargo 1. Sistema de Sistema de comparacio n por
escalonamiento de factores.
cargos.
Cargo versus Escala 2. Sistema de categoras Sistema de puntos.
predeterminadas.

METODO DE LA COMPARACION SIMPLE O DE JERARQUIZACION

Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los cargos, segn su importancia, ya sea

en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista administrativo, el mtodo de
Jerarquizacin de cargos es probablemente el ms simple para aplicar, debido que no exige
muchos detalles en el anlisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un
mnimo de costo de tiempo, energa y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos
poco discriminativa, el mtodo proporciona una base aceptable para la discusin y la
negociacin.

Es un mtodo no analtico, en el que los cargos no son detallados en sus elementos

componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino comparados
como todos.

Es un mtodo no cuantitativo, porque no da ninguna indicacin de grado de diferencia entre

los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere, mas o menos de un individuo,
o si es mas o menos importante para la organizacin que otro. Tal como su nombre lo indica,
este mtodo produce un orden de Jerarquizacin de cargos.

METODO DE LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS O DE CLASIFICACION

El mtodo de las categoras predeterminadas o mtodo de grados predeterminados es

tambin llamado por los americanos sistema de descripcin de grados o por los ingleses
mtodo de clasificacin de cargos.

Es bsicamente una operacin de jerarquizacin porque proporciona una estructura de

cargos en categoras colectivas. Sin embargo, el procedimiento es opuesto al mtodo de
jerarquizacin simple. El enfoque del mtodo de las categoras predeterminadas es ms
centralizado, autocrtico y estrechamente relacionado con el diseo organizacional. Es un
mtodo que surgi en 1992 en el Bureau of Personnel Research, del Carnegie Institute oh
Technology.

Se inicia con la predeterminacin de las categoras y sus clases asociados de salarios para
toda la organizacin. La jerarqua de cargos se divide en categoras con definiciones precisas
para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve un estndar contra el que
los cargos son evaluados. Las definiciones de categoras marcan las diferentes habilidades y
responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia.

Tal como en la jerarqua, los cargos son tratados como todos y colocados en su estructura,
generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en
conjunto dentro de una comisin.

El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una

organizacin planeada. Tomado globalmente, este mtodo da la impresin de arbitrariedad,
situacin que no se da realmente. No obstante, es un mtodo que, una vez implantado,
puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y contenido de los
cargos.

MTODO DE EVALUACION POR PUNTOS

Es tambin denominada mtodo de evaluacin por factores y puntos. En 1926 el americano

Merril R. Lott describi genricamente la primera aplicacin del sistema de puntos, tal como
fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con algunos refinamientos introducidos a lo
largo del tiempo, el mtodo de evaluacin por puntos actualmente es el mas usado de los
mtodos de evaluacin de cargos en Amrica y en Inglaterra y puede asumir una gran
variedad de formas alrededor de un tema original.

La tcnica es analtica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propsito
de hacer comparaciones entre ellas. Es tambin una tcnica cuantitativa: son atribuidos
valores numricos a cada elemento constituyente de un cargo y un valor total para el cargo
es obtenido por la suma de los valores numricos (conteo de puntos), atribuido a cada
elemento particular o factor del cargo.

El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados
que actan como esquema estndar. Los criterios que se decide utilizar son derivados de la
consideracin y determinacin de los elementos ms esenciales y comunes a la amplitud de
cargos que deben ser evaluados.

El desarrollo de un plan de puntos generalmente tiene el siguiente proceso:

Establecimiento de una comisin de evaluacin representativa con responsabilidad

para evaluar los cargos dentro de las lneas anteriormente mencionadas.
Anlisis de una significativa muestra de cargos, preparacin de las descripciones y
especificaciones de las mismas o an de las fichas de informacin sobre los cargos.
 Seleccin y definicin de los factores considerados ms crticos en la determinacin
de los grados relativos de dificultad y responsabilidad entre los cargos. La
identificacin de los factores es muy importante. Lo ideal seria reducir a pocos
factores el poder discriminatorio de la tcnica ya que muchos de ellos traern el
problema de la variedad.

MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES

Comparacin de factores es una tcnica que rene los principios de la clasificacin por
puntos, con el principio de escalonamiento. Es una tcnica analtica, pues los cargos son
divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparacin con el sistema de puntos para
propiciar rapidez y sencillez. El mtodo, sin embargo, puede tener complicaciones en su
aplicacin y exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de
escalonamiento.

La creacin del mtodo de comparacin por factores es atribuida a Eugene Benge que
trabajo en Estados Unidos y experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta
entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge subdividi los cargos en cinco
factores genricos:

Requisitos mentales.
Habilidades requeridas.

Requisitos fsicos.

Responsabilidad.

Condiciones de trabajo.

Benge seleccion los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el
mtodo puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes.
Comnmente, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos no
calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos calificados.
Es el mtodo que ha provocado un sinnmero de crticas. Sus dificultades operacionales son
bien aparentes. Es una tcnica fcilmente variable por la posibilidad de errores en el
escalonamiento, as como por la subjetividad.

NOCIONES FUNDAMENTALES DE EVALUACIN DE CARGO

El conocimiento esencial de medir el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un

orden de clases, sirva de base para un sistema de remuneracin inclusive es simplemente
una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que
defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica.

Una tcnica bien desarrollada de evaluacin de cargos tiene obvias ventajas para lograr una
estructura interna, la evaluacin de los cargos establece el conjunto de tareas que el
ocupante del cargo deber desempear y determinar que cargo este dentro de la estructura
organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada cargo dentro de la estructura de
cargos de la organizacin.

En sentido estricto, la valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada

cargo con los dems las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una
base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de
una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad, por lo tanto hay que especializar y
centralizar el proceso de determinar las diferencias con la ayuda de analistas de staff
procurando formar acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los
representantes del sindicato y as establecer un marco de motivacin alcanzando niveles ms
altos de desempeo.

Ahora procede a responder la gua N5 Evaluacin de cargos

Guia_5_Beneficios.d
oc

VI. EVALUACIN DEL DESEMPEO

D: Ahora, deberamos saber si el desempeo de la gente est acorde al rea de la

empresa.

T: En todo caso, aplicara diferentes instrumentos, para procesos distintos.

D: Por ejemplo

T: En produccin, hara una evaluacin en 360, porque lo que piensen o acten los
dems sobre el trabajador influye en el rendimiento.

D: Y una evaluacin sobre el superior directo es ms atinada en el rea

administrativa.

T: Correcto

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Es un proceso dinmico (ya que siempre se evala con cierta continuidad) que
consiste en la apreciacin del desempeo presente y futuro de un individuo en un
cargo determinado.

Desempeo Humano

No estamos interesados en el desempeo general, sino en el desempeo de los

individuos en relacin a un cargo determinado. El desempeo de un cargo vara de
un cargo a otro y de una persona a otra, y depende de una serie de variables que
influyen en su desempeo.

Valor de las Capacidades del

recompensas individuo

Esfuerzo Individual Desempeo del cargo

Percepcin de las Percepcin acerca

recompensas del desempeo
RESPONSABILIDADES DE LA EVALUACIN

Comisin de evaluacin
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo se asigna a una comisin
especialmente asignada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes
a diversas dependencias o Dpto., en este caso la evaluacin es colectiva y cada
miembro tendr igual participacin y responsabilidad en los juicios.

La autoevaluacin
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin como mtodo de evaluacin del
desempeo. Consiste en que el propio empleado llena un cuestionario y luego se lo
presenta a su superior para que conjuntamente analicen los resultados.

Este mtodo, slo debe utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por
personas de buen nivel cultural. No obstante, la evaluacin de desempeo, no
puede ser responsabilidad del empleado, porque:

1. Los empleados no siempre tienen condiciones para la autoevaluacin, lo

que provocara distorsiones y prdida de exactitud de los mismos.
2. Los puntos de vista de los empleados, difcilmente coinciden con los de sus
superiores acerca de la evaluacin.
3. Los objetivos de la evaluacin pueden volverse demasiado personales.

El superior directo

Las funciones del Departamento de Recursos Humanos son de staff, por lo tanto la
responsabilidad de la evaluacin de desempeo la tiene el superior del cargo a
evaluar (funcin de lnea), porque es el propio jefe el que posee las condiciones
para acompaar y verificar el desempeo de cada empleado, sealando sus
fortalezas y debilidades.

Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimientos especializados para poder
proyectar, mantener y desarrollar un sistema de evaluacin de desempeo.

La asesora cuenta con la orientacin e instrucciones necesarias para la buena

aplicacin del sistema.

Evaluacin de 360
Es una nueva evaluacin, que consiste en la apreciacin del desempeo segn la
cual, cada persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que
cualquier persona o cargo que posea una interaccin de relacin o canal de
comunicacin, participa en la evaluacin. Esta evaluacin refleja los distintos
puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sea el superior, sus
pares, los clientes y proveedores, de modo que la evaluacin refleje los puntos de
vista de cada cargo. Que tiene relacin con el cargo a evaluar.

ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN

La evaluacin del desempeo, comprende tres pasos: definir el puesto (anlisis y

descripcin de cargo), evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin.

1. Definicin de cargos: consiste en que tanto el supervisor y el subordinado

estn de acuerdo en lo que se espera que realicen y con base en qu
estndares se evaluar el desempeo de las personas. La evaluacin del
desempeo significa comparar el rendimiento real del subordinado con los
requerimientos que exige el cargo.
 Es decir, preguntarse Qu se espera que realice el trabajador?
La descripcin de cargos, refiere las actividades y funciones de un grupo de
cargos, debido a que las descripciones de cargos no se aplican para cargos
especficos. Por ejemplo, los cargos de gerentes deben analizar y resolver los
problemas, estas son actividades para todos los cargos de gerentes. Pero a
pesar de esta tendencia, en general, la descripcin de cargos es un punto de
referencia o marco de medida para evaluar el desempeo de las personas.

2. Mtodos de evaluacin del desempeo.

2.1. Introduccin y recomendaciones.

Concepto: Son medios o herramientas para obtener datos e informacin que
puedan registrarse y procesarse para la toma de decisin, que busquen mejorar
e incrementar el desempeo humano dentro de la organizacin.
Los mtodos de evaluacin de desempeo son sumamente diversos, tanto en su
presentacin, como en aspectos relacionados con su propia evaluacin, ya que
cada organizacin los ajusta a sus necesidades y expectativas. Es muy comn
encontrar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas de
evaluacin del desempeo. Para trabajos por hora o para distintos niveles
organizacionales o distintos cargos.

En resumen, los mtodos de evaluacin del desempeo pueden variar

notoriamente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma
organizacin.
3. Retroalimentacin: El proceso de retroalimentacin es necesario aplicar a
todos los procesos de la organizacin, sin embargo en el caso de la evaluacin
de desempeo, esta est asociado a la formacin del personal. El empleado
tiene derecho a conocer sus fortalezas y debilidades y a ser informado de sus
mejoras y retrocesos para avanzar en su desarrollo laboral.

Cada mtodo sirve para determinados objetivos especficos y a determinadas

caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de
evaluacin cada uno presenta ventajas y desventajas y determinada adecuacin
a diferentes tipos de cargos y situaciones.

6.- EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La evaluacin del rendimiento o desempeo laboral de los colaboradores es un

proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua
realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y
calidad de los servicios producidos.

Es un proceso dinmico (ya que siempre se evala con cierta continuidad) que
consiste en la apreciacin y proyeccin del desempeo presente y futuro de un
individuo en un cargo determinado.

Su objetivo bsico es determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en

que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.
Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a
los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento.

6.1 Desempeo Humano y recompensas

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de

decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

El valor de la recompensa esta directamente relacionada con el logro de objetivos del cargo y
del esfuerzo individual de cada trabajador en su obtencin. A su vez estas dependen de las
habilidades y capacidades de cada individuo y la percepcin del rol en el desempeo de su
cargo.

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando
sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con
el puesto.

La evaluacin sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo,

tanto para el uso individual como de la organizacin y adems fomenta la mejora de
resultados.
 En el modelo sealado ms arriba la evaluacin corresponde a la
comparacin entre el PEC y las conductas deseadas para el desempeo del cargo de
acuerdo a un anlisis conductual y de resultados.
La clave de este modelo reside en que la organizacin gestiona un sistema
de recompensas claramente amarrado a un sistema de evaluacin de desempeo,
esto permite generar la motivacin por la mejora y los resultados.

6.2 Objetivos de la evaluacin

La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el

entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus
tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas.

Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar

los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en
el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca
eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.

Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el

gerente o jefe.

Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato
reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la
necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos
para mejorar el desempeo del subordinado.

En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para:

El mejoramiento del desempeo laboral
Reajustar las remuneraciones
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus
conocimientos habilidades y destrezas
 La rotacin y promocin de colaboradores
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

6.3 Responsabilidad en la Evaluacin de Colaboradores

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la

responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo
colaborador, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de
evaluacin del desempeo.

Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin.

El gerente o supervisor inmediato: En la mayor parte de las organizaciones, el

gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin.
As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con
la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios
y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen
conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan
sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre al rgano de
recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el
sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el
trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de
trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea
gestor de su personal.
El colaborador. Algunas organizaciones ms democrticas permiten que al
mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En
estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y
eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la
organizacin.
El equipo de trabajo: El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede
evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de
ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo
responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos
y metas.
El rea de gestin personal Es una alternativa ms corriente en la organizacin,
ms conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista
y burocrtico en extremo. En este caso, el rea de recursos humanos o de personal,
responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la
organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada
empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de
pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como todo
proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coartan la libertad y la
flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta
desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y
singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular.
Comisin de evaluacin. En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo
corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por
colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas,
pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la
evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros
permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante,
el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del
desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio
de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la
evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su
aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la
orientacin y mejoramiento continuo del desempeo.
Evaluacin de 360
 Es una nueva evaluacin, que consiste en la apreciacin del desempeo segn la cual
cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Esto significa que
cualquier persona o cargo que posea una interaccin de relacin o canal de
comunicacin, participa en la evaluacin. Esta evaluacin refleja los distintos puntos
de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sea el superior, sus pares, los
clientes y proveedores, y sus subordinados de modo que la evaluacin refleje los
puntos de vista de distintas personas que tienen relacin con el cargo a evaluar.

6.4. Proceso de evaluacin del desempeo

ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACION

La evaluacin del desempeo comprende tres pasos: definicin de objetivos a
alcanzar y conocimientos de las funciones del cargo, evaluacin de desempeo y
retroalimentacin

1.- Definicin de objetivos a alcanzar y conocimientos de las funciones del

cargo: consiste en que tanto el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en lo
que este ltimo realiza y los estndares con que se evaluar su desempeo. La
evaluacin del desempeo significa comparar el rendimiento real del subordinado
con los requerimientos que exige el cargo.
Es decir, preguntarse en que medida cumple con los estndares exigidos para el
cargo, en un periodo de tiempo determinado?

2.- Evaluacin de desempeo.

2.1.- Introduccin y recomendaciones.

Concepto: Son medios o herramientas para obtener datos e informacin que
puedan registrarse y procesarse para la toma de decisin, que busquen
mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de la organizacin.

Los mtodos de evaluacin de desempeo son sumamente diversos tanto en

su presentacin como en aspectos relacionados con su propia evaluacin, ya
que cada organizacin los ajusta a sus necesidades y expectativas. Es muy
comn encontrar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas
de evaluacin del desempeo. Para trabajos por hora o para distintos niveles
organizacionales o distintos cargos.

En resumen, los mtodos de evaluacin del desempeo pueden variar

notoriamente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma
organizacin.

Cada mtodo sirve para determinados objetivos especficos y a determinadas

caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de
evaluacin cada uno presenta ventajas y desventajas y determinada
adecuacin a diferentes tipos de cargos y situaciones.

El siguiente grfico muestra una tabla ejemplo para evaluar desempeo a

travs de una escala indicada en grados y valores para cada grado
En el grfico anterior cada respuesta contiene un valor que se va sumando para
llegar a la evaluacin final, de esta manera lo que parece ser cualitativo
(Responsabilidad, Iniciativa, Trabajo en equipo) pasa a tener un valor concreto en la
evaluacin y es un elemento que complementa el resultado final. Tambin se puede
observar que cada Factor de Valorizacin tiene distintos valores en la escala,
determinando de esta manera un peso especfico para cada uno de ellos. As se
distinguen los ms relevantes para la organizacin

3.- Retroalimentacin: el proceso de retroalimentacin es necesario aplicar a

todos los procesos de la organizacin, sin embargo en el caso de la evaluacin de
desempeo, esta est asociado a la formacin del personal. El empleado tiene
derecho a conocer sus fortalezas y debilidades y a ser informado de sus mejoras y
retrocesos para avanzar en su desarrollo laboral.
Por lo general si el evaluado va a ser notificado de un resultado positivo y merecedor
de recompensa, la retroalimentacin suele ser muy fcil ya que su efecto es
motivador y gratificador.

En el otro caso, cuando la evaluacin resulta por debajo de lo esperado y lo que se

requiere es una retroalimentacin orientada a la mejora del colaborador, la situacin
puede tornarse compleja para el que comunica la evaluacin. En este sentido es
importante tomar una actitud motivadora de la comunicacin y generadora de
espacios de conversacin que permitan avanzar en la bsqueda de acciones de
mejora. Hablamos entonces de entregar una Retroalimentacin Positiva.

Requisitos Para entregar una retroalimentacin positiva

Empata

Se requiere este estado en los dos sujetos de la comunicacin, para optimizar la

calidad del envo del mensaje. Esto significa proyectarse en el proceso psicolgico del
interlocutor, mostrar un inters real y sostenido por las observaciones expresadas
por el otro, anticipar las acciones y las respuestas de ste, frente a nuestras propias
acciones y respuestas.

Centrarse en el mensaje

Hay que tener claro este concepto, para no realizar inferencias o una interpretacin
de los motivos de la otra parte. Hay que separarlo del concepto de vida o de
persona. Es la observacin verificable del comportamiento la que puede producir un
efecto til y benfico, y no las conclusiones sobre la persona misma o las
evaluaciones de su vida.

Neutralidad

Hay que mantenerla lo ms posible. Se debe suscitar la bsqueda de alternativas en

lugar de orientarse hacia soluciones formadas de antemano (recetas) y favorecer el
intercambio de ideas en vez de transmitir una funcin de juez o de consejero.

Especificidad y actualidad

La observacin debe estar ligada a puntos o aspectos especficos de la situacin

actual (aqu y ahora) y no a generalidades o comportamientos abstractos o pasados.

Generalidad

La retroalimentacin es til, pero pudiera ser dolorosa. Es una situacin en la que se

corren grandes riesgos.

Pasos para brindarla

Realmente es difcil considerarse con derecho para abordar a una persona y

preguntarle si desea recibir retroalimentacin o plantearle que nos gustara
brindrsela. El gran riesgo que corrernos es que la persona rechace absolutamente la
oferta y perdamos as nuestra posibilidad de comunicacin, la confianza de esa
persona y hasta nuestra autoridad e imagen.

El camino de entrega debe ser indirecto, creando as el espacio favorable para que la
persona a la cual creemos le haga falta la retroalimentacin se sienta impulsada a
solicitarla.

En este sentido podemos seguir los siguientes pasos(a modo de ejemplo

para iniciar la conversacin):
 Plantearle a la persona que necesitamos su opinin sobre cmo
actuar en una determinada situacin que le vamos a relatar.
Si la persona accede a brindarnos su opinin, exponerle una
situacin hipottica prxima o similar ha la que esta causando la
necesidad de retroalimentacin.
Cuando se establezca el clima de confianza, avanzar poco a poco
hacia el punto en que uno le brinda algunas apreciaciones sobre su
conducta.
Hablarle de cosas modificables (comportamiento) y no de cosas
inmodificables, tales como su altura, la forma de su rostro o el
tamao de sus pies.
No presionar ni ahogar con demasiada informacin (apabullar) a la
persona.
Motivarla a brindarnos, a su vez, retroalimentacin sobre nuestra
forma de actuar.

VII. BENEFICIOS

J: Los hice venir a mi oficina, por que son ustedes los primeros en saber que
logramos un acuerdo institucional que beneficiar al personal. Y en verdad, nos trae
buena imagen para la empresa.

D: A propsito, esa informacin la debemos divulgar.

J: slo administrar, existe un departamento de comunicaciones a cargo de las

comunicaciones externas e internas.

T: Perfecto.

SUBSISTEMA DE MANTENCIN DE PERSONAL

BENEFICIOS SOCIALES
Una de las funciones ms importantes del departamento de recursos humanos y en
general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los
trabajadores que pertenecen a una organizacin. Para lograr tal propsito, existen
una gama de actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del
trabajador en su lugar de trabajo.

Entre ellas se encuentra la asignacin de una gama de concesiones sociales por

parte de la empresa hacia los trabajadores, estas pueden ser obligatorias o
voluntarias y asignadas fuera del lugar de trabajo o cuando el trabajador est
ejerciendo sus labores.

Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral y

motivacin de los trabajadores, mediante la entrega de una gama de
recompensas que son complementarias al sueldo directo que puede recibir un
trabajador en el desempeo de sus labores.

Los beneficios sociales pueden ser clasificados bajos la funcin de

manutencin de los empleados dentro de la empresa. Los mismos funcionan
ms como factores de manutencin que como factores de motivacin.

Una considerable parte de la remuneracin total est integrada por servicios

sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del
personal.
Naturaleza de los servicios de los empleados
La empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventajas y servicios para
ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos, son todos los gastos
asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares
e incentivos monetarios directos, relacionados con la produccin.

Entre las categoras ms sobresalientes de tales beneficios se cuentan las

siguientes:

Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de perodos de

descanso, almuerzo, enfermedad, vacaciones, das festivos, ausencias
por razones personales.
Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda, comida,
recreacin, etc. Las organizaciones los brindan a travs de programas
de provisin de cafetera, asesora legal, becas, prstamo a bajo costo,
exmenes mdicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las
compaas deben hacer en el rea de la proteccin a los empleados,
sin tener en cuenta sus propias polticas, por ejemplo: compensacin
por empleo, seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la
vejez y para la proteccin de los supervivientes, seguro social y
cuidados mdicos.

Para saber ms, descarga el archivo Beneficios.

7.- SUBSISTEMA DE MANTENCIN DE PERSONAL

7.1. BENEFICIOS SOCIALES

Una de las funciones ms importantes del Departamento de Recursos Humanos y en

general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los trabajadores
que pertenecen a una organizacin. Para lograr tal propsito existe una gama de
actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del trabajador en su lugar
de trabajo. Entre ellas se encuentra la asignacin de una gama de concesiones
sociales por parte de la empresa hacia los trabajadores, las que pueden ser
obligatorias o voluntarias y asignadas fuera del lugar de trabajo o cuando el
trabajador est ejerciendo sus labores.

Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral,

identidad e integracin de los trabajadores, mediante la entrega de una gama de
privilegios que son complementarias al sueldo directo que puede recibir un
trabajador en el desempeo de sus labores

Los beneficios sociales pueden ser clasificados bajo la funcin de mantenimiento de

los trabajadores dentro de la empresa. Los mismos funcionan ms como factores de
mantencin que como factores de motivacin.

Una considerable parte de la remuneracin total est integrada por servicios sociales
y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.

Naturaleza de los servicios de los trabajadores

La empresa brinda a sus trabajadores conveniencias, ventajas y servicios para
ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos. Son todos los gastos asignados
al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e
incentivos monetarios directos relacionados con la produccin.

Entre las categoras ms sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes:

 Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de perodos de descanso,
almuerzo, enfermedad, vacaciones, das festivos, ausencias por razones
personales.
Servicios a los empleados: incluyen vivienda, comida, recreacin, etc. Las
organizaciones los brindan a travs de programas de provisin de cafetera,
asesora legal, becas, prstamo a bajo costo, exmenes mdicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compaas deben
hacer en el rea de la proteccin a los empleados, sin tener en cuenta sus
propias polticas, por ejemplo: compensacin por empleo, seguros colectivos para
los trabajadores, seguros para la vejez y para la proteccin de los supervivientes,
seguro social y cuidados mdicos.

VIII. REMUNERACIONES

T: Dicapo, deberamos revisar las remuneraciones de los funcionarios, nuevamente

he escuchado rumores de insatisfaccin al respecto.

D: Mmmm, bien.

T: Es recomendable hacer un anlisis de mercado para comparar los niveles de

sueldos y revisar adems cmo estn compuestas las liquidaciones de sueldos.

8. REMUNERACIN

En torno a la remuneracin lquida a pagar, existen numerosas normas que al interactuar

entre s nos permiten determinar el monto final a percibir por el trabajador y saber por qu
un mes puede haber ganado ms, habiendo desempeado el mismo trabajo.

Solemos estar tan acostumbrados a recibir nuestro sueldo a fin de mes y poco nos
preocupamos en saber cmo se origina esa tan ansiada remuneracin lquida a pagar. Al
respecto, sabemos lo bsico: que dependiendo de nuestro nivel de rentas estaremos afectos
al pago de impuesto; sabemos que cada mes debemos aportar una determinada cantidad a
AFP, Salud y Seguro de Cesanta, cuando corresponda (Descuentos Previsionales) y que
nuestro empleador seguramente nos incluir algunos aportes en colacin y movilizacin (no
son obligatorios). Veamos qu hay detrs de ello.

8.1. ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS.

Cuando hablamos de remuneracin es muy importante que comencemos por

distinguir algunos conceptos bsicos que nos sern muy tiles; estos son:
Remuneracin Imponible, Remuneracin Tributable, Remuneracin No Imponible y
Sueldo lquido a pagar. Antes de empezar, revisa estos conceptos en el Glosario
antes de empezar.

LIQUIDACIN DE SUELDOS
Para efectos de realizar una liquidacin de sueldos debemos tener en cuenta los
siguientes aspectos:

El Cdigo del Trabajo (artculos 41 y 42) establece los conceptos que deben ser
considerados:

a. Remuneracin (artculo 42):

a) Sueldos (ver nota al pie de este documento)
b) Sobresueldos (Horas extraordinarias)
c) Comisiones
d) Participaciones
e) Gratificaciones
f) Cualquier otro ingreso pactado entre el empleador y el trabajador que no
sea incluido en lo definido como No remuneracin.
Por ejemplo: Bonos de Puntualidad, Bono de Produccin, entre otros.
b. No remuneracin (artculo 41):

a) Asignacin familiar
b) Asignacin de movilizacin
c) Asignacin de colacin
d) Viticos
e) Asignacin prdida de caja
f) Asignacin desgaste de herramienta
g) Indemnizacin por aos de servicios

La importancia de esta clasificacin es que los conceptos considerados

REMUNERACIN estn afectos a una serie de descuentos, para determinar los
aportes que debe realizar el trabajador para financiar su futura vejez (Administradora
de Fondos de Pensiones AFP ), salud (Instituciones de Salud Provisional ISAPRE o
Fondo Nacional de Salud FONASA) y cesanta (Administradora de Fondos de Cesanta
AFC).-
Estos montos constituyen lo que se denomina sueldo o renta imponible, es decir, que
estn afectos a los descuentos antes mencionados.-

Los conceptos considerados como NO REMUNERACION no estn afectos a estos

descuentos (Ingresos No Imponibles).
El aporte que debe efectuar el trabajador son los siguientes:

1. VEJEZ: Los descuentos efectuados al trabajador por este concepto son

depositados en la AFP

Estos descuentos son un porcentaje del sueldo y varan de acuerdo a cada AFP:
El mximo permitido por la Ley es un 14% sobre el Sueldo Imponible o Renta
Imponible con tope de 60 U.F. mensual.
Por ejemplo: Un trabajador que cotice en la AFP Provida es porcentaje es
12,25%. De los cuales un 10% va a la cuenta individual capitalizacin individual
del trabajador y un 2,25% a la AFP, para el pago de gastos de administracin de
la AFP; y el seguro de invalidez y sobrevivencia.

2. SALUD: Los descuentos efectuados al trabajador por este concepto son

depositados en una ISAPRE o en FONASA, de acuerdo a la eleccin efectuada por
el trabajador. El monto a descontar, es generalmente y para nuestros efectos un
7% sobre el Sueldo Imponible o Renta Imponible con tope de 60 U.F. mensual.

3. CESANTA (a solicitar opcionalmente por el Trabajador a la Empresa):

descuentos efectuados al trabajador por este concepto son depositados en la
AFC. Actualmente son manejados los fondos por las AFP.

Los montos del descuento dependern del Tipo de Contrato del Trabajador y de
la fecha de contratacin:

a) Trabajadores con Contrato de Trabajo anterior al 01 de Octubre de 2002 es

Voluntario el pago del Seguro de Cesanta.

b) Trabajadores con Contrato de Trabajo posterior al 01 de Octubre de 2002 es

Obligatorio el pago del Seguro de Cesanta:
1. Con Contrato de Trabajo INDEFINIDO el descuento es de un 0,6%
sobre el Sueldo Imponible con tope de 90 U.F.
2. Con Contrato de Trabajo a PLAZO FIJO el descuento es de un 0%.

Los trabajadores deben pagar, tambin, un impuesto a la renta por su Ingresos

Tributables o Remuneracin Tributable que esta afecta al Impuesto nico de
Segunda Categora en forma mensual. Para estos efectos, mensualmente se publica
una tabla en donde se establece los impuestos que debe cancelar el trabajador
dependiendo del monto de sus remuneraciones tributables.
 Para el clculo del impuesto debemos considerar el sueldo imponible del trabajador y
descontar los aportes realizados a la AFP, ISAPRE o FONASA y AFC. El valor
resultante debe ubicarse en la tabla de impuestos, sacar el monto del impuesto y
descontar el monto a rebajar establecido en el tramo correspondiente.

Para mejor comprensin, desarrollaremos a continuacin, un ejercicio de liquidacin

de remuneraciones que nos permitir una mejor comprensin de este tema:

Para calcular la remuneracin debemos considerar lo siguiente:

1. Identificar los conceptos que son REMUNERACION y los que son NO

REMUNERACIN.
2. La suma de las REMUNERACIONES nos dar el SUELDO IMPONIBLE, que es el
valor sobre el cual debemos descontar el aporte del trabajador a la AFP, FONASA
o ISAPRE y la AFC.
3. Para calcular el impuesto se debe sacar el Sueldo Tributable o Base Imponible
que es la diferencia entre el SUELDO IMPONIBLE, debemos descontar los montos
aportados por el trabajador a la AFP, ISAPRE o FONASA y AFC. El valor resultante
debemos ubicarlo en la tabla de impuesto y calcular el porcentaje que
corresponda y a dicho monto descontar la rebaja establecida en el respectivo
tramo, obteniendo de esta manera el monto del impuesto que debe pagar el
trabajador.
4. Para obtener el SUELDO LIQUIDO, es decir, el monto que el trabajador recibir a
pago, al total de haberes, debemos descontar, el aporte del trabajador a la AFP,
ISAPRE o FONASA y el impuesto.

EJERCICIO RESUELTO DE LIQUIDACIN DE REMUNERACIONES:

Un trabajador percibi durante el mes de julio de 2006 las siguientes remuneraciones:

Sueldo base: $ 400.000.-

Gratificacin mensual garantizada $ 53.438.-Es pagada por el empleador en forma
anticipada mensual.
Horas extras: $ 50.000.-
Asignacin movilizacin: $ 30.000.-
Asignacin de colacin: $ 20.000.-
Total Haberes: $553.438.-

Datos importantes para la liquidacin de remuneraciones:

1. El trabajador se encuentra afiliado a una AFP PROVIDA que debe aportar el 12.25% ,
para efectos de salud, se encuentra afiliado a FONASA, por lo tanto , debe aportar un
7% y para la cesanta debe cancelar un 0,6% porque tiene contrato de Trabajo
Indefinido desde el 01 de Noviembre de 2004.-

2. La tabla de impuesto, para el mes de Julio de 2006, es la siguiente:

MONTO DE CALCULO DEL IMPUESTO UNICO DE SEGUNDA CATEGORIA Y GLOBAL

COMPLEMENTARIO
Julio 2006
Cantidad a rebajarTasa de
(No incluye crditoImpuesto
10% de 1 UTM Efectiva,
Monto de la renta lquida
Perodos Factor derogado por N 3mxima
imponible
Art. nico Ley Npor cada
19.753, D.O.tramo de
28.09.2001) Renta
Desde Hasta Factor
-.- $430.042,50 0,00 $0,00 Exento
$430.042,51 $955.650,00 0,05 $21.502,13 3%
 $955.650,01 $1.592.750,00 0,10 $69.284,63 6%
$1.592.750,01 $2.229.850,00 0,15 $148.922,13 8%
$2.229.850,01 $2.866.950,00 0,25 $371.907,13 12%
$2.866.950,01 $3.822.600,00 0,32 $572.593,63 17%
MENSUAL

$3.822.600,01 $4.778.250,00 0,37 $763.723,63 21%

Ms de
$4.778.250,01 y ms 0,40 $907.071,13
21%
CLCULO REMUNERACIN

1. Conceptos REMUNERACIN:
a) Sueldo base: $400.000.-
b) Gratificacin: $ 53.438.-
c) Horas extras: $ 50.000.-
TOTAL $503.438.-

2. Conceptos NO REMUNERACIN:
a) Asignacin de movilizacin: $ 30.000.-
b) Asignacin de colacin: $ 20.000.-
TOTAL $ 50.000.-
TOTAL HABERES $553.438.-
Haberes = (Concepto remuneracin +Concepto no remuneracin)

3. Total remuneracin , $ 503.438.- , calculamos:

a) AFP: 12.25% de $ 503.438.- = $ 61.671.-
b) FONASA: 7% de $ 503.438.- = $ 35.241.-
c) AFC: 0,6% de $ 503.438.- = $ 3.021.-
TOTAL = $ 99.933.-

4. Clculo impuesto: (Total remuneracin - aportes trabajador)

$ 503.438 $ 99.933 = $ 403.505.-
Ver en Tabla Impuesto: $ 403.505 x 0% = $ 0

5. Sueldo lquido: Total haberes ( Aporte trabajador + impuesto )

$ 553.438 - ($ 99.933 + $ 0) = $453.505.-

6. De un total de $ 553.438.- el trabajador recibir a pago $ 453.505.-

Sueldos
Semana Corrida (Ley 20.281). Propuesta en relacin a la remuneracin bruta mensual de
los trabajadores que, por lo general, laboran en turnos distribuidos durante la semana.

El tema principal de esta legislacin es que a estos trabajadores, a diferencia de los que
estn contratados como apatronados, solo se les cancelaban los das efectivamente
trabajados, por lo mismo, si no trabajaban el domingo o el sbado, estos no afectaban la
remuneracin pactada.

Con la nueva legislacin se entiende que a estos empleados, contratados por turnos, se le
remuneraran los das domingos y festivos al igual que los trabajadores con contrato de
trabajo con descanso los fines de semana.

En general los ms afectados con esta ley son los empleados del comercio o del retail, cuyos
sueldos son variables en cierta proporcin. Ahora el empleador deber calcular la parte fija
del sueldo considerando los das no trabajados (sbados, domingos y festivos)

Para efectos de cmo se calcula y sus alternativas de administracin visite el siguiente link

http://www.mosesrojas.cl/blog/index.php/?p=91

Y otros relacionados con esta nueva disposicin legal.

Guia_6_Remuneracio
nes.doc
 IX. CAPACITACIN

P: Despus de cuatro meses, es urgente capacitar a diez operarios de mi rea en el

uso de una nueva base de datos.

D: Comprendemos absolutamente que los cambios en la empresa, requieren una

capacitacin.

T: Seguramente el Jefe de Proyectos le anticip no slo el tipo de capacitacin, sino

adems los costos, Tiene alguna idea de cunto alcanza este tem?

P: Casi 2 millones de pesos.

D: Uff

T: S, es mucho

P: Lo siento, pero es necesario.

T: Transmitiremos la urgencia a Gerencia General.

P: Pero son ustedes los que lo deben resolver

D: Por montos inferiores a 650 mil por capacitacin, si son superiores es una
decisin que trabajamos con Gerencia General.

T: Dicapo, revisemos los documentos sobre capacitacin del personal.

CAPACITACIN DE PERSONAL

Toda organizacin independiente de su tamao o sector industrial, enfrenta

constantes cambios provenientes en su gran mayora del medio externo. Para
lograr adaptarse a estos grandes cambios, toda organizacin deber buscar un
equilibrio, tanto interno como externo, ejecutando para ello los ajustes
correspondientes que le permitan responder eficientemente al medio en donde est
inserto.

Desde el punto de vista de los sistemas sociales, la organizacin corresponde a un

sistema abierto que interacta en forma permanente con su medio ambiente,
procesando la informacin que le permita una constante adaptacin al medio.

ENTRADA PROCESO SALIDA

Recursos Materiales Transformacin de Bienes y servicios.
Recursos Humanos Insumo a producto. Informacin al medio
Recursos Tcnicos

La dinmica del cambio aludido requiere contar con personal capaz de adaptarse a
las nuevas condiciones. Para lograrlo, es preciso implementar intervenciones que
permitan los ajustes necesarios; entre los cuales se encuentra la capacitacin, que
permite intervenir en el RR.HH. de cada organizacin.
Estas intervenciones tienen por objetivo aportar nuevos conocimientos,
desarrollar nuevas habilidades o lograr cambios de actitudes en los
trabajadores.

La organizacin requiere contar con un RR. HH., que le permita abordar

con propiedad sus proceso y mtodos de trabajo.

Es importante para cada organizacin evaluar y describir las fortalezas y

debilidades que tiene la empresa en lo que respecta a su recurso humano, es decir,
hay que preguntarse:

Con qu tipo de trabajadores contamos?

Qu tipo de trabajadores es ideal para la empresa,
segn nuestros propios objetivos y estrategias?

La herramienta apropiada para lograr un acercamiento entre los objetivos

organizacionales y las expectativas del personal, es la capacitacin.

a) Concepto:
La capacitacin es un proceso sistemtico y organizado, mediante el cual las
personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos.

b) Capacitacin como sistema.

ENTRADA PROCESO SALIDA

Necesidades de Necesidades de Conocimientos

Capacitacin Capacitacin Habilidades
Aptitudes

Evaluacin de resultados

RETROALIMENTACIN

c) Etapas del proceso de Capacitacin

1. Objetivos de Capacitacin:
Antes de iniciar los programas de capacitacin propiamente tal, es
necesario definir cules son los objetivos que pretende cada organizacin
con el proceso de capacitacin.
o Ayuda a fomentar un clima laboral ms fuerte entre los
trabajadores.
o Ayuda a proporcionar motivacin entre los trabajadores. Gracias
al aumento de autoestima y el mejor conocimiento y desarrollo de
las habilidades.
o Reduce la necesidad de supervisin.
o Ayuda a resolver los problemas de una organizacin defectuosa.

2. Deteccin de Necesidades Capacitacin:

Este concepto implica falta de capacitacin. Al hablar de necesidades de
capacitacin, se refiere a las carencias tcnicas y de conocimientos
 tericos y prcticos que un trabajador tiene para desarrollar en forma
normal su trabajo dentro de una organizacin.

Entonces constituye la diferencia entre la conducta real y la conducta

requerida o esperada en una determinada actividad dentro de la empresa
(el desempeo de su cargo), y esta deferencia puede ser superada gracias
a la incorporacin de conocimientos, habilidades que entrega la
capacitacin.

Ejemplo:

Requisitos exigidos por Habilidades actuales Necesidad de

el cargo del ocupante del cargo Capacitacin

La deteccin de necesidades de capacitacin es una de las etapas ms importantes

de la administracin de la capacitacin. Su objetivo es definir carencias, deficiencias
o sntomas respectos de los RR. HH., que pueden ser solucionados mediante la
capacitacin.

3. Implementacin de la Capacitacin.
Cuando se logra detectar las necesidades de capacitacin que falta, se
debern disear los programas y cursos de capacitacin dirigidos hacia los
trabajadores. Estos pueden ser:

En el lugar de trabajo:
Que consiste en implementar los cursos de capacitacin cuando el
trabajador este desempeando sus labores y dentro de los lmites
de la empresa.
Fuera del lugar de trabajo.
Que consiste en implementar los cursos de capacitacin cuando el
trabajador no est desempeando sus labores y fuera de los
lmites de la empresa.

4. Evaluacin y Control de la Capacitacin.

Al trmino de los programas y cursos de capacitacin, la organizacin y el
departamento de recursos humanos deber evaluar si la capacitacin se
ha cumplido con xito. Cuando se evala una capacitacin las necesidades
detectadas anteriormente se debern haber eliminado, mediante el logro
de los objetivos asignados en la primera etapa del proceso de
capacitacin.

Para saber ms, descarga el archivo de Capacitacin

9_Capacitacion.doc

P: Pero necesito la capacitacin completa para los 10 operarios!!!

T: No es necesaria la vehemencia en este caso, porque no hay autorizacin de

Gerencia General por los montos definidos por su jefe de proyecto.
D: En todo caso, la alternativa del mismo jefe de proyecto es ms viable. Es decir,
capacitar a las 10 personas en un curso y que l asuma las dems operaciones.

P: Pero, eso no me parece.

X. DESVINCULACIN

P: Hola Titania, tengo que contarte buenas noticias, me han ofrecido hacerme cargo
de todo un proyecto nuevo en el extranjero, en una transnacional.

T: Es una excelente oportunidad para el desarrollo profesional, felicidades!!

P: Los voy a echar mucho de menos.

T: As es. Antes de que partas, es importante que pases por el proceso de

desvinculacin.

ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

Cuando se desea evaluar una gestin en particular o conocer si todas las

actividades que ha desarrollado la empresa han dado efecto, es conveniente
siempre efectuar medidas orientadas a recolectar informacin de las causas o
motivos por las cuales la empresa evala su funcionamiento.

Si lo anterior lo orientamos a los trabajadores, el departamento de personal

necesita poseer informacin sobre su propia gestin efectuada a sus trabajadores y
a travs de esta informacin saber las carencias y fortalezas que genera sus
operaciones.

Para poder obtener esta informacin, una de las fuentes es a travs de los
trabajadores que se desvincularon de una empresa.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir

los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin.
A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas
de la rotacin de personal, por lo tanto stas podran ofrecer a la empresa un mejor
discernimiento en lo que est correcto, o lo que est equivocado, en los asuntos de
la compaa. Por supuesto, la suposicin es que en vista de que el empleado
abandona la compaa podra ser sincero.

OBJETIVOS DE ENTREVISTA DE SALIDA O DESVINCULACIN

A travs de la investigacin de la informacin obtenida por medio de las entrevistas

de desvinculacin, la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las causas
que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una poltica
inadecuada de recursos humanos, provoca igualmente una actitud negativa del
personal que predispone su retiro de la organizacin.

La informacin recogida a travs de la entrevista de desvinculacin y de otras

fuentes, permite un anlisis de la organizacin, de su ambiente y, por consiguiente,
una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada por la
organizacin, para determinar los cambios necesarios, con el propsito de impulsar
nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la rotacin de personal.
10.- ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

Cuando se desea evaluar una gestin en particular o conocer si todas las

actividades que ha desarrollado la empresa han tenido efecto, es conveniente
siempre efectuar medidas orientadas a recolectar informacin de las causas o
motivos por las cuales la empresa evala su funcionamiento.
Si lo anterior lo orientamos a los trabajadores, el departamento de recursos
humanos necesita poseer informacin sobre su propia gestin efectuada a sus
trabajadores y a travs de esta informacin saber las carencias y fortalezas que
genera sus operaciones.

Para obtener esta informacin, los trabajadores que se desvincularon de una

empresa, constituyen una fuente primaria.

10.1. ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

La entrevista de desvinculacin, constituye uno de los principales medios para

controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por
la organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y
determinar las causas de la rotacin de personal, por lo tanto, estas podran
ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que est correcto, o lo que est
equivocado. La suposicin es que en vista de que el trabajador abandona la
compaa podra ser sincero.
Que la persona ser franca en la entrevista es cuestionable. El individuo podra
tener una queja y aprovechar para reiterarla, por ejemplo, y podra utilizar la
entrevista de desvinculacin para tratar de ejercer represalias en contra de sus ex
adversarios o simplemente, no desea causar problemas que podran surgir cuando
necesite referencias para un nuevo empleo.

10.2. OBJETIVOS DE ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

A travs de la investigacin de la informacin obtenida por medio de las entrevistas

de desvinculacin, la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las causas
que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una
poltica inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa
del personal que predispone su retiro.
La informacin recogida a travs de la entrevista de desvinculacin y de otras
fuentes, permite un anlisis de la organizacin, de su ambiente y, por consiguiente,
una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada por la
organizacin. A travs de la informacin recolectada en la entrevista de
desvinculacin, se podrn generar nuevas estrategias que permitan generar una
disminucin en la rotacin de personal.

10.3. A QUIENES VA DIRIGIDA LA ENTREVISTA DESVINCULACIN?

La entrevista de desvinculacin va dirigida a todos los trabajadores que salen de la

empresa por cualquier razn. Algunas organizaciones slo aplican la entrevista de
desvinculacin a los trabajadores que renuncian por iniciativa propia. Otras la
aplican indistintamente a todos los trabajadores que se desvinculan, tanto a los que
deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organizacin.
Debe aplicarse esta ltima modalidad para llevar una estadstica completa acerca
de todas las causas de retiro.

10.4. QUINES SON RESPONSABLES DE SU DISEO Y PLICACIN?

Las entrevistas de desvinculacin son realizadas y diseadas por el departamento

de recursos humanos, ya que este es el encargado de analizar a los trabajadores,
como personas (dotadas de caractersticas propias de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para la tarea organizacional).

10.5. DISEO DE ENTREVISTA DE DESVINCULACION

En trminos generales, la entrevista de desvinculacin debe abarcar los siguientes aspectos:

o Motivo de retiro (por decisin de la empresa o del trabajador)

o Opinin del empleado:
Respecto de la empresa
Acerca del cargo que ocupa en al organizacin.
Sobre su jefe directo
Acerca de su horario de trabajo.
Acerca de las condiciones fsicas del ambiente en que desarrolla su
trabajo.
Sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacin.
Sobre las relaciones humanas existentes en su seccin.
o Acerca de las oportunidades de progreso que le brind la organizacin.
o Respecto de la moral y la actitud de sus compaeros de trabajo.
o Acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado laboral.

En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de

desvinculacin, en donde se registra la informacin y las respuestas a las
preguntas. La opinin del trabajador refleja su percepcin de la situacin y permite
identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la
rotacin de personal. Los datos obtenidos en la entrevista de desvinculacin
pueden tabularse por seccin, departamento, divisin o cargo para detectar mejor
la localizacin de los problemas existentes.

ENTREVISTA DE DESVINCULACIN
Fecha
de salida:________________________________________________

Motivo:__________________________________________________

Nombre:_________________________________________________

Fecha
de admisin:______________________________________________

Funciones ejercidas en la compaa:

Fecha: ________________
Funciones:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

ltima
funcin:_____________________________________________________

Cules son los puntos positivos de la empresa?

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Cules son los puntos negativos de la empresa?

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Opinin sobre su cargo

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Opinin sobre su Jefe directo

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Opinin acerca de su horario de trabajo

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Opinin sobre condiciones fsicas del ambiente de trabajo

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Opinin sobre el departamento de bienestar de la empresa

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Opinin sobre la sueldo v/s cargo

___________________________________________________________
___________________________________________________________

La empresa le brind algn tipo de oportunidad de progreso en la

organizacin?
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Gracias por su opinin!

En conjunto con la entrevista de desvinculacin, existen, sin embargo, ciertos
aspectos que escapan totalmente a la percepcin y al control de los trabajadores y
que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de registros que se
mantienen por el sistema de recursos humanos de la organizacin.
Esos datos son los siguientes:

1. Verificacin de la fecha de admisin del trabajador y de su trayectoria profesional

dentro de la empresa.
2. Verificacin de los resultados de la evaluacin de desempeo;
3. Verificacin de su comportamiento funcional relacionado con disciplina, puntualidad,
asistencia, etc;
4. Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin;
5. Verificacin de los resultados obtenidos en los programas de capacitacin concedidos
por la organizacin;

6. Verificacin de datos personales como: edad, gnero, estado civil, direccin,

formacin escolar, experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los
empleos anteriores, etc., para fines estadsticos; y
7. Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa,
horario de trabajo, remuneracin, utilizacin de beneficios sociales, proporcionados
por la organizacin, nombre del supervisor directo, etc.

Como nos podemos dar cuenta el anlisis situacional permite poner en prctica una
efectiva y constante evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:
Reclutamiento y seleccin
Integracin del personal recin ingresado
Remuneracin
Beneficios sociales
Capacitacin
Movimiento planificado del personal (plan de carrera)
Higiene y seguridad del trabajo
Mantenimiento de disciplina y organizacin
Relaciones formales e informales con los trabajadores
Evaluacin de desempeo

La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la

organizacin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos ya
destacados o en todos ellos, en conjunto.

10.6. COSTOS INVOLUCRADOS EN UNA ENTREVISTA DE

DESVINCULACION

Si un sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseado, es
importante saber cmo se utilizan los recursos disponibles para alcanzarlos, es
decir, la eficiencia en la aplicacin de dichos recursos. El sistema que economiza
sus recursos sin sacrificar los resultados y objetivos alcanzados tiene mayores
posibilidades de ganar continuidad y permanencia. Desde luego, uno de los
muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia.

Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una economa
competitiva es saber en qu medida vale la pena, por ejemplo, perder recursos humanos y
mantener una poltica salarial relativamente conservadora y barata. Muchas veces, puede
resultar mucho ms costoso el flujo continuo de recursos humanos a travs de una elevada
rotacin de personal para mantener una poltica salarial restrictiva. Por tanto, debe
evaluarse la alternativa menos costosa. Debemos saber hasta que nivel de rotacin de
personal puede llegar una organizacin, sin verse muy afectada. Es un problema que cada
organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y sus interese bsicos.

10.6.1. COSTO DE DESVINCULACIN

1. Gastos de la dependencia de registro y documentacin, relativos al proceso de

desvinculacin del trabajador (anotaciones, registros, comparendos para
homologaciones, confirmaciones ante la inspeccin de Trabajo, sindicatos, gremios,
etc.), prorrateados por el nmero de trabajadores desvinculados.
2. Costo de la entrevista de desvinculacin (tiempo del entrevistador invertido en
entrevistas de desvinculacin, costo de formularios, costo de la elaboracin de los
informes correspondientes, etc.)
3. Costo de las indemnizaciones por aos de servicio.
4. Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, prima
proporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva a cabo o no la
contraprestacin), etc.

En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisin ms el

costo de desvinculacin. El costo de admisin per cpita se calcula sumando los
tems 1, 2 y 3, correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el
nmero de empleados que ingresaron en ese periodo.

El costo de retiro per cpita se calcula sumando los datos de tem 4

correspondiente a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nmero de
trabajadores desvinculados (por su propia decisin o por la de la organizacin).

CONCLUSIN

T: Bueno, los ltimos resultados de la evaluacin de desempeo son geniales, la

nueva filial ya est afirmada.

D: Me alegro mucho, hicimos un buen trabajo, es una pena que Paz se haya
desvinculado.

T: Pues la verdad a veces no queda otra que marchar, con este trabajo me he dado
cuenta de lo difcil que es definir el futuro laboral. Y bueno, a parte de la partida de
Paz nadie ms se fue y todos estn contentos y ese es un gran logro para nosotros,
despus de todo, una empresa exitosa tiene una escasa rotacin de empleados y
eso lo hemos logrado.

D: Toda la razn Titania, adems Paz no era para esta organizacin y ya encontr
un trabajo ms adecuado a su personalidad y habilidad.
J: Cmo? ya se van?

T y D: S, no podemos esperar por nuestras vacaciones

J: S, y no los har demorar, slo los quera felicitar por esta misin lograr, la
simulacin de reclutamiento y contratacin estuvo genial, Felicidades y ahora a
disfrutar de la estabilidad laboral.

Si sientes que la unidad has comprendido, entonces felicitaciones, ests preparado

para tu prueba presencial, aunque quiz quieras revisar nuevamente todo el
material.