PRUEBA2:

CASO PRCTICO: Stock-Inventario.

Datos identificacin:

Nombre estudiantes:

Asignatura: Arquitectura de Tecnologa Empresarial

Nombre del profesor: Jorge Morris

ndice

1. Introduccin. .............................................................................................................................. 3
2. Caso de estudio. ....................................................................................................................... 4
3. Modelo de Negocio, proceso (BPMN). .................................................................................. 5
3.1 Matriz BCG ............................................................................................................................. 8
4. Unidades Responsables en la Empresa............................................................................. 10
5. Aplicacin de COBIT/ISO al problema. ............................................................................... 16
5.1 COBIT .................................................................................................................................... 16
5.1.1 Plan de Adquisicin de Infraestructura Tecnolgica. .............................................. 16
5.1.2 Proteccin y Disponibilidad del Recurso de Infraestructura. ................................. 17
5.1.3 Mantenimiento de la Infraestructura. ......................................................................... 17
5.1.4 Ambiente de Prueba de Factibilidad.......................................................................... 17
5.2 Norma ISO 38500........................................................................................................... 19
5.2.1 Responsabilidad ..................................................................................................... 19
5.2.2 Estrategia. ................................................................................................................ 19
5.2.3 Adquisicin .............................................................................................................. 19
5.2.4 Rendimiento ............................................................................................................ 20
5.2.5 Conformidad ............................................................................................................ 20
5.2.6 Conducta Humana.................................................................................................. 20
7. Conclusin. .............................................................................................................................. 32
8. Bibliografa. .............................................................................................................................. 33

2
 1. Introduccin.

El presente trabajo propone una mejora en un sistema de suministro de una

empresa determinada. El sistema de aprovisionamiento carece de un control
especfico para asignacin de la compras y el departamento de compras se limita a
efectuar la compra por lo que la planta requiera mediante una solicitud de los
materiales/repuestos, realizada por los ingenieros planners de cada una de las
plantas. Estos ltimos hacen las solicitudes como parte del programa de
mantenimiento que incluye paradas programadas de mantenimiento preventivo.

Es importante darle solucin a este problema, es por eso que se plantean varias
alternativas que buscan de forma economica y rpida minimizar los inventarios tan
grandes que est teniendo la planta de la empresa afectada bajo ciertos estndares
de Calidad para sus procesos operacionales. Conseguir proveedores locales que
puedan despachar a tiempo las piezas y con la misma calidad que lo hacen los
proveedores extranjeros a quienes les solicita la orden de pedido la cantidad de
piezas a entregar en un determinado tiempo. Esta prctica es nicamente para la
adquisicin de los repuestos y para mantener el nivel del inventario en condiciones
ptimas.

Sin embargo, en algunas ocasiones los ingenieros hacen programas de

mantenimiento bastante robustos, que en ocasiones deben recortar y no cancelan
las solicitudes de materiales que han generado para toda su programacin y para
poder deshacerse de repuestos que se pidieron y no se utilizaron se puede hacer
una reventa a otras empresas que utilicen los mismos, evidentemente el precio al
cual se les ofrecer es nicamente como valor de rescate. De esta forma la empresa
con estrategias simples puede evitar los problemas que causa la falta de
comunicacin entre estas dos reas, Mantenimiento y Compras.

Para poder mejorar la comunicacin entre ambos departamentos, primero que nada
se debe de acordar entre ambos gerentes un plan de comunicacin efectiva, y
ambos deben de estar de acuerdo, ya que si no logran estar en sintona, causaran
ms problemas a la alta direccin de la empresa, pues se deber hacer un anlisis
de los estados financieros para la reduccin de gastos. Entre estos cambios habr
que reducir inventarios almacenados y sin un constante uso en el rea de almacn
por lo que se requiere evaluar el logro de esta propuesta.

3
 2. Caso de estudio.

Despus de dos semanas, durante la reunin de Comit de Inventarios Matilde

plantea las siguientes ideas como parte de la solucin para atacar el problema de
alto inventario.

"Seores, considero que si logramos implementar algunas de las siguientes ideas,

podramos alcanzar una reduccin de la problemtica actual; cifras que se vern
reflejadas al finalizar el segundo semestre del ao, de igual forma, creo que nos
ayudara a controlar el proceso de planeacin de compras de repuesto que bajo el
conocimiento de todos, es totalmente catico

1. Debemos definir una poltica clara para el manejo del inventario de repuestos.
Clasificando el inventario en ABC, definiendo un mtodo claro de reabastecimiento
que podran ser, implementar MRP, punto de re-orden, o mnimos y mximos.
Igualmente es necesario controlar la compra de inventario de repuestos en el
momento de comprar. Si se define una poltica de reduccin del costo del inventario
durante un periodo establecido, puede ser un ao, el sistema debe alertar al
comprador que se est pasando de la poltica de inventario en $$$ y de esta forma
poder cuestionar y negociar con los planner, y esta frmula seria:

a. Valor del inventario actual + valor de las ordenes de compras pendientes por
recibo + valor del repuesto que se requiere comprar sea menor a la Poltica definida
en $$ para el periodo que se est generando la orden de compra.

2. De igual forma, es necesario incluir dentro de la matriz del Jefe de Mantenimiento

un indicador de cumplimiento tanto de presupuesto como de consumo al 100% de
los repuestos solicitado para la ejecucin de las rdenes de mantenimiento
generadas en la planta. Definitivamente lo que no se mide, no se controla y no se
mejora.

Facultad de Ingeniera

Especializacin en Gerencia de Logstica

3. Que las solicitudes de los planners se hagan basndose en el conocimiento de

sus equipos, en la definicin de un cronograma claro para el mantenimiento
preventivo de las mquinas sugeridas por el proveedor y su experiencia.

4
3. Modelo de Negocio, proceso (BPMN).

El modelo de negocio del caso expuesto se trata de una empresa dedicada

al almacenamiento de repuestos, ventas, compras y manejo de stock de
inventario. La distribucin incluye el manejo de rdenes de compra, trabajar
con proveedores habituales, abastecer a empresas que estn pasando por
una crisis de desabastecimiento.

Dentro de su cadena de suministro, la empresa est replanteando ahora

algunos de sus procesos, sobretodo en la parte administrativa, pues
recientemente ha surgido la preocupacin por reducir su nivel de inventario
de repuestos que en el momento se encuentra en un nivel bastante elevado.
Dos de los departamentos involucrados en el proceso de cambio son
Compras y Mantenimiento, en donde se vive un ambiente tenso como
consecuencia de un mal manejo en la informacin, pues sta se ha quedado
en los mandos superiores y quienes ejecutan los procesos no saben
realmente qu est pasando.

Modelo BPMN

Proceso de almacenamiento

5
Proceso de ventas

6
7
3.1 Matriz BCG

8
 PROPORCIN VENTAS VENTAS TASA CUOTA
CASILLAS
PRODUCTOS VENTAS CARTERA VENTAS LIDER SECTOR AO SECTOR AO CRECIMIENTO MERCADO
MATRIZ BCG
NEGOCIO ACTUAL ANTERIOR MERCADO RELATIVA
a b t t-1 = (t-t -1)/t-1 = a/b
PRODUCTO A 130.000 31% 60.000 300.000 260.000 15,38 2,17 ESTRELLA
PRODUCTO B 200.000 48% 350.000 700.000 680.000 2,94 0,57 PESO MUERTO
PRODUCTO C 67.000 16% 40.000 200.000 198.000 1,01 1,68 VACAS
PRODUCTO D 15.000 4% 34.000 60.000 50.000 20,00 0,44 DILEMA
PRODUCTO E 5.000 1% 10.000 15.000 12.000 25,00 0,50 DILEMA
TOTALES 417.000 100% 494.000 1.275.000 1.200.000

30.00
Matriz BCG EMPRESA
25.00 PRODUCTO E, 1%

20.00 PRODUCTO D, 4%
Tasa de crecimiento

15.00 PRODUCTO A, 31%

10.00

5.00
PRODUCTO B, 48%
PRODUCTO C, 16%
0.00
10.00 1.00 0.10

-5.00
Cuota de mercado

9
 4. Unidades Responsables en la Empresa.

Para el caso se debe definir como el sistema negocio trabaja actualmente esto se
logra mediante un caso de uso, con Proveedor-Tienda, Tienda-Cliente.

10
Panificacin Estratgica:

A largo plazo, se debe manejar las polticas claras de manejo de inventario de

repuestos

Clasificar el inventario en ABC, definiendo el mtodo de abastecimiento como

(MRP, Punto de re-orden, mininos o mximos), controlar la compra de repuestos al
momento de comprar.

nfasis en la bsqueda de permanencia de la institucin en el tiempo

Se define una apoltica reduccin de costos del inventario durante los periodos
establecidos, hasta un ao, el sistema debe alertar al comprador que se est
pasando de la poltica de inventario en $$$ y de esta forma poder cuestionar y
negociar con los planner.

11
Las reas encargadas de la empresa se dividen principalmente por las funciones
desempeadas dentro de la organizacin.

rea Tcnica

Esta rea se desempea en la labor de asesora y soporte para el rea de

ventas, encargndose de prestar ayuda en caso de dudas para los diversos
pedidos de clientes, as como tambin en la labor de la eleccin de
productos a comprar.

rea Comercial

El rea comercial est dividida en el aspecto financiero y de ventas. En lo

financiero, se preocupan de mantener la contabilidad y control de gastos e
ingresos de dinero a la empresa.

Para el aspecto de ventas, se controla la unidad de vendedores, ejecutivos

y planners de compra que se contactarn con los proveedores de la
empresa.

rea Gerencia

La gerencia est a cargo de las decisiones corporativas, la supervisin y

control general de la empresa, dando las directrices para el crecimiento de
sta.

rea TI

El rea de TI est encargada de apoyar el da a da en la operacin de la

bodega, encargada de solucionar posibles errores puntuales en los
sistemas.

12
Organigrama rea de compra

13
El Departamento de Almacenes e Inventarios se encarga de garantizar el abasto
suficiente de los artculos y productos recurrentes, as como el adecuado manejo y
custodia de materiales, verificando la exactitud el registro de los bienes, y la
integracin de los datos que forman el catlogo de productos que manejan los
diferentes almacenes, as como la informacin que conforma el detalle de sus
inventarios.

Funciones:

Coadyuvar con la informacin necesaria para la conformacin del Programa

Anual de Adquisiciones.

Programar, dirigir y controlar las actividades de recepcin, despacho, registro

y control de los bienes destinados al uso y/o consumo de las reas del centro.

Verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos,

cumplan con la cantidad, calidad, especificaciones y oportunidad
establecidas en los pedidos, requisiciones o contratos, otorgando en su caso,
la conformidad correspondiente al proveedor.

Controlar los vales de abastecimientos e informar al departamento de

Contabilidad con la periodicidad que se establezca, sobre los bienes
entregados a las reas solicitantes.

Mantener el registro y control de mximos y mnimos de existencias de

bienes, turnando al Departamento de Adquisiciones las requisiciones de
compra para la reposicin del nivel mnimo de inventario en el almacn.

Levantar anualmente el inventario fsico de activo fijo y de existencias en los

almacenes establecidos, conciliando con el Departamento de Contabilidad
los resultados obtenidos y, aclarando en su caso, las diferencias
encontradas.

14
 Mantener actualizado el control de asignacin y resguardo del activo fijo,
identificando en las hojas de resguardo correspondientes el nmero de
inventario, ubicacin, costo y condicin fsica del bien, recabando la firma del
responsable de su custodia.

Llevar a cabo las acciones que permitan la concentracin de equipo obsoleto,

en mal estado o en desuso, para promover su baja, de conformidad con la
normatividad establecida en la materia, informando al Departamento de
Contabilidad para que se efecte el registro correspondiente.

Efectuar conciliaciones mensuales de movimientos con el Departamento de

Contabilidad, aclarando las diferencias que pudieran encontrarse.

Preparar la informacin trimestral para el Comit de Control y Auditora, as

como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.

Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la

Subdireccin de Recursos Materiales, afines a las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo.

Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea de

su competencia

15
 5. Aplicacin de COBIT/ISO al problema.

El COBIT lo centraremos en la adquisicin de los insumos de la infraestructura

necesaria para realizar un inventario y de esta manera realizar una ptima
implementacin de los recursos utilizados con el fin de tener una organizacin
en los puntos tratados.

5.1 COBIT
Para que se logre una buena gestin de las adquisiciones necesarias para el
inventario, nos basaremos en COBIT, especialmente en el punto que habla
acerca de las adquisiciones y mantencin de la infraestructura tecnolgica. Este
punto nos entrega algunos procesos para adquirir y mantener las
infraestructuras tecnolgicas que estn acordes con el negocio y la realizacin
de desarrollo y pruebas. Estos procesos se dividen en 4 puntos:

5.1.1 Plan de Adquisicin de Infraestructura Tecnolgica.

Se debe tener un plan de adquisicin, implementacin y mantencin de

infraestructura tecnolgica, que deba satisfacer los requerimientos del negocio
(requerimientos funcionales y tcnicos). Tambin en este plan se debe tener en
cuenta una extensin futura (para aumento de capacidad, riesgos tecnolgicos, etc.)
Otro punto que debe contemplar este plan es la evaluacin de los costos, viabilidad
comercial del proveedor y el producto.

16
5.1.2 Proteccin y Disponibilidad del Recurso de Infraestructura.
Se debe tener un control interno dentro del negocio e implementar seguridad
sobre el hardware y software. De esta manera se puede garantizar mayor
disponibilidad e integridad de los recursos.
5.1.3 Mantenimiento de la Infraestructura.
Se debe implementar una estrategia y un plan de mantenimiento, que permita un
mayor control sobre los cambios. Tambin para mejorar el plan de mantenimiento
se debe revisar de forma peridica las necesidades del negocio.
5.1.4 Ambiente de Prueba de Factibilidad.
Se debe establecer un ambiente que permita establecer el desarrollo y las pruebas
de la factibilidad y de la integracin de las aplicaciones con la infraestructura.
Tambin hay que tener en cuenta la funcionalidad, la configuracin del hardware y
las herramientas de prueba y seguridad.

En el esquema anterior se puede apreciar cmo se aplican los pasos que COBIT
propone para la adquisicin y mantencin de infraestructura tecnolgica. De esta
manera se realiza una estandarizacin para la adquisicin de insumos
tecnolgicos.

17
 Estudio de costos y viabilidad comercial de los proveedores: es necesario,
antes que todo, estudiar la viabilidad comercial de los proveedores, pues se
debe buscar la mejor opcin.

Plan de adquisicin de la infraestructura: se debe contar con un plan para

adquirir la infraestructura necesaria, de los proveedores elegidos.

Plan de seguridad y disponibilidad de los recursos: se debe contar con un

plan que permita proteger los recursos y tener su disponibilidad cuando sean
requeridos.

Estrategias de mantenimiento y control de cambios: debe existir estrategias

de mantenimiento, para evitar que el hardware falle, y debe estar preparado
para cualquier cambio existente a nivel de software.

Revisin peridica de las necesidades de la empresa: se debe analizar de

forma constante las necesidades de la empresa, pues los recursos de la
arquitectura diseada deben atender estas necesidades

Disposicin de ambiente de desarrollo y pruebas del proyecto: debe existir

un buen ambiente de desarrollo para las pruebas del proyecto (lugar
ordenado y con hardware en funcionamiento)

Revisin y configuracin de hardware: debe existir una revisin peridica del

hardware y debe ser configurado en caso de ser necesario.

18
5.2 Norma ISO 38500

Dentro de la norma ISO 38500 se definen seis principios de un buen

gobierno corporativo de TI:

5.2.1 Responsabilidad

Todo el mundo debe comprender y aceptar sus responsabilidades en

oferta o demanda de TI. La responsabilidad sobre una accin lleva
aparejada la autoridad para su realizacin.

Enfocado al inventario cada entidad mantiene un nivel de responsabilidad

en sus funciones, por lo que debe ser de vital importancia, comprender y
aceptar sus respectivas responsabilidades al cargo pertinente, para as
mantener una organizacin en la empresa y sus funciones.

5.2.2 Estrategia.

La estrategia de negocin de la organizacin tiene en cuenta las

capacidades actuales y futuras de las TI. Los planes estratgicos de TI
satisfacen las necesidades actuales y previstas derivadas de la estrategia
de negocio.

Considerando la estrategia implementada en el inventario se debe

destacar que cada entidad constituye una fuerza necesaria, ya que de
esta sale el valor agregado para una realizacin plena.

5.2.3 Adquisicin

Las adquisiciones de TI se hacen por razones vlidas, basndose en un

anlisis apropiado y continuo, con decisiones claras y transparentes. Hay
un equilibrio adecuado entre beneficios, oportunidades, costes y riesgos
tanto a corto como a largo plazo.

En este punto es donde la empresa debe considerar el coste de la

adquisicin de las herramientas para la realizacin, contemplando
tambin el anlisis previamente realizado, para as tomar una decisin

19
 ms clara, transparente. Con esto la empresa vera un beneficio tanto a
corto como largo plazo.

5.2.4 Rendimiento

La TI esta dimensionada para dar soporte a la organizacin,

proporcionando los servicios con la calidad adecuada para cumplir con
las necesidades actuales y futuras

Enfocados en la TI la empresa podr organizar de mejor forma su

exponencial crecimiento ya que los servicios ofrecidos en la TI potencia y
optimiza la funcionalidad donde se implementa ya que se centra en la
optimizacin de recursos y su implementacin,

5.2.5 Conformidad

La funcin de Ti cumple todas las legislaciones y normas aplicables. Las

polticas y prcticas al respecto estn claramente definidas, e
implementadas y exigidas.

5.2.6 Conducta Humana

Las polticas de TI, prcticas y decisiones demuestran respecto por la

conducta humana, incluyendo las necesidades actuales y emergentes de
toda la gente involucrada

20
 6. Desarrollo de Balance Score Card (BCS), (Kpi).

Al implantar el BSC se utilizan criterios de medicin e indicadores para controlar la eficiencia y eficacia que guarda directa relacin en el
cumplimiento de la visin, misin y objetivos estratgicos de la empresa.

Estrategia Descripcin estrategia Beneficios Objetivo

1 Comprar contra Compra contra necesidad Mejorar rotacin y Reduccin del 20% en un
necesidades: Materiales de materiales de reduccin del inventario ao del inventario de
no estratgicos. ferretera elctrica XX de materiales no repuestos.
Compra contra necesidad estratgicos de fcil
de materiales de abastecimiento en el
ferretera mecnica YY mercado local.
2 Materiales con cargo a Control a la compra de Evitar la acumulacin en Reduccin del valor de
Ordenes de Trabajo repuestos importados el inventario de reservas sin salida final
con cargo a rdenes de materiales con cargo a
trabajo mediante rdenes de trabajo
estrategia de liberacin
3 Valoracin tcnica a Implementar valoracin Identificar alternativas y Reduccin de un 10% en
repuestos importados tcnica (check list) previa oportunidades de accin la adquisicin de pedidos
aprobacin A3 para la diferentes a la compra de Importados
compra de repuestos repuestos. valoracin
importados. tcnica y anlisis de
escenarios frente a una
emergencia por rotura
de stock
(desabastecimiento)
4 Materiales con precio < COP 200M Llevar al gasto los materiales con precio
unitario menor a COP 500.000; de acuerdo a
la poltica financiera del Grupo

5 Materiales capitalizables Contabilizar como gastos de capital todos los

repuestos con precio mayor a: USD 40.000;
de acuerdo la poltica financiera del Grupo

6 Planificacin automtica Planificacin automtica de acuerdo a

consumos histricos para los materiales de
alta rotacin y fcil abastecimiento

7 Visualizacin global de inventarios. El comprador debe chequear el inventario Ahorro en

de todas las plantas y evaluar la posibilidad costo de pedir,
de un "traslado de material" de planta a gastos por
planta. importacin.

8 Trabajar de la mano con proveedores Repuestos en consignacin.

locales

22
9 Ventas peridicas de excedentes de
inventario y obsoletos.
10 Proveedores 24-7 para paradas de
mantenimiento
As como en ocasiones vendemos materias
primas a empresas que estn atravesando
un desabastecimiento por cualquier motivo,
podemos intentar venderles repuestos que
ellos tambin puedan necesitar.
Trabajar con los proveedores habituales Evitar las
locales y enterarlos de las fechas de compras con
mantenimiento, para que con los precios precios
negociados los ingenieros puedan hacer diferentes y en
"pedidos urgentes". cantidades
diferentes a
las requeridas.
23
 Unidad
Objetivos Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Medida
Reduccin del 20% en un
ao del inventario de Miles
repuestos. ndice de Compras Peso 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 1.044,0
Reduccin del valor de
reservas sin salida final ndice Salida N salidas 150 150 150 150 150 150 150 250 250 250 250 250 2.300,0
Reduccin de un 10% en la
adquisicin de pedidos Miles
Importados Total importados Peso 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 1.044,0
Rotacin mesas Veces
Mejorar Productividad por turnos rotacin 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 24,0
Incrementar Ingresos Miles
Totales Total Ingresos Peso 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 87,0 1.044,0
Miles
Reducir Gastos Generales Gastos Generales Pesos -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -4,5 -54,0
Incrementar Nuevos N
Clientes Clientes 1 Visita Clientes 150 150 150 150 150 150 150 250 250 250 250 250 2.300,0

24
Kpi
Promedio_ promedio_ Promedio_ Promedio_ Promedio_ Promedio_ Promedio_ Promedio_ Promedio Promedio_ Promedio_ Promedio_
Codigo Objetivos Estrategia Indicadores Unidad Medida
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago _Sep Oct Nov Dic
Compra contra necesidad de
materiales de ferretera elctrica
Reduccin del 20% en un ao del inventario de repuestos. XX. Compra contra necesidad de ndice de Compras Pesos
materiales de ferretera
kpi-1 mecnica YY
Control a la compra de repuestos
Reduccin del valor de reservas sin salida final importados con cargo a ordenes de trabajo ndice Salida N salidas
kpi-2 mediante estrategia de liberacin
Implementar valoracin tcnica (check list)
Reduccin de un 10% en la adquisicin de pedidos Importados previa aprobacin A3 para la compra de Total importados N importados
kpi-3 repuestos importados
Llevar al gasto los materiales con precio
Materiales con precio < COP 200M unitario menor a COP 500.000; de acuerdo a Valor de materiales Pesos
kpi-4 la poltica financiera del Grupo
Contabilizar como gastos de capital todos
los repuestos con precio mayor a: USD
Materiales capitalizables Valor de materiales Pesos
40.000; de acuerdo la poltica financiera del
kpi-5 Grupo
Planificacin automtica de acuerdo a
Planificacin automtica consumos histricos para los materiales de Rotacin mesas por turnos N rotaciones
kpi-6 alta rotacin y fcil abastecimiento
El comprador debe chequear el inventario
de todas las plantas y evaluar la posibilidad
Visualizacin global de inventarios. Cantidad de materiales N materiales
de un "traslado de material" de planta a
kpi-7 planta.

As como en ocasiones vendemos materias

primas a empresas que estn atravesando
Ventas peridicas de excedentes de inventario y obsoletos. Cantidad de ventas de repuestos N ventas
un desabastecimiento por cualquier motivo,
podemos intentar venderles repuestos que
kpi-8 ellos tambin puedan necesitar
Trabajar con los proveedores habituales -
locales - y enterarlos de las fechas de
Proveedores 24-7 para paradas de mantenimiento mantenimiento, para que con los precios Pedidos urgentes N pedidos
negociados los ingenieros puedan hacer
kpi-9 "pedidos urgentes".

(Detalle Excel adjunto)

25
N Producto kpi-1 kpi-2 kpi-3 kpi-4 kpi-5 kpi-6 kpi-7 kpi-8 kpi-9 kpi-10
1 Producto 1 284 267 0,28 318 348,83 203,4 264,1 0,29 248,1 355,2
2 Producto 2 170 218 0,86 295 734,27 46,2 112,1 0,72 315,8 262,0
3 Producto 3 760 9 0,95 372 503,34 1132,0 13,0 1,32 375,1 411,4
4 Producto 4 366 388 0,35 578 367,9 86,9 395,2 0,06 295,3 110,8
5 Producto 5 1345 130 0,58 352 477,47 1373,2 184,4 0,50 151,1 655,4
6 Producto 6 790 181 0,97 295 678,05 326,9 214,7 1,07 104,7 773,0
7 Producto 7 1269 319 0,78 285 373,29 952,8 29,0 0,20 198,0 74,2
8 Producto 8 107 16 0,59 280 532,21 64,1 0,1 0,80 200,5 559,9
9 Producto 9 501 486 0,56 464 265 373,6 413,3 0,35 317,2 375,4
10 Producto 10 953 259 0,05 260 855,81 315,7 257,9 0,04 245,9 974,6
11 Producto 11 783 299 0,18 711 649,79 250,1 332,3 0,25 1045,8 99,8
12 Producto 12 669 124 0,22 609 983,54 40,2 69,8 0,08 305,8 427,2
13 Producto 13 447 489 0,13 352 141,18 535,0 697,6 0,11 359,9 129,4
14 Producto 14 682 417 0,41 330 404,07 1016,8 491,7 0,51 37,6 599,8
15 Producto 15 807 77 0,91 643 180,39 956,3 59,4 0,86 699,8 38,6
16 Producto 16 1180 267 0,43 318 887,77 217,3 150,5 0,58 152,5 1146,3
17 Producto 17 725 172 0,57 540 10,18 766,2 7,2 0,61 692,0 14,5
18 Producto 18 522 227 0,22 669 775,1 294,5 334,6 0,21 149,4 903,4
19 Producto 19 1350 398 0,68 677 411,09 1065,5 384,8 0,63 760,4 303,1
20 Producto 20 1163 168 0,08 610 807,26 481,0 112,3 0,01 785,3 1121,4
21 Producto 21 830 264 0,1 396 85,84 1063,9 19,3 0,11 374,3 34,9
22 Producto 22 1195 199 0,92 439 209,94 210,6 79,5 0,91 59,8 74,1
23 Producto 23 482 116 0,71 425 337,36 272,5 14,8 0,70 214,4 277,9
24 Producto 24 1024 176 0,35 268 242,52 1368,9 248,9 0,18 387,7 123,2
25 Producto 25 1339 379 0,98 494 336,15 287,8 467,6 0,73 685,6 280,8

26
26 Producto 26 958 206 0,1 443 717,43 552,8 172,4 0,12 524,4 430,3
27 Producto 27 1153 250 0,57 576 7,33 291,7 87,3 0,08 50,9 10,1
28 Producto 28 136 57 0,07 607 985,32 8,5 3,5 0,00 734,6 1418,4
29 Producto 29 923 116 0,61 622 386,26 208,0 33,5 0,28 287,4 569,4
30 Producto 30 252 439 0,07 289 0,33 48,0 260,9 0,01 141,3 0,1
31 Producto 31 1270 64 0,53 487 259,52 1815,0 20,0 0,60 138,7 115,0
32 Producto 32 880 12 0,9 395 915,26 216,9 10,0 0,33 67,1 1095,1
33 Producto 33 1330 385 0,25 550 117,46 245,3 146,0 0,37 473,4 32,5
34 Producto 34 255 128 0,87 644 191,33 345,9 158,7 0,99 443,5 259,5
35 Producto 35 253 266 0,19 706 982,91 224,5 225,2 0,16 252,6 273,5
36 Producto 36 1407 302 0,02 634 178,96 2092,1 176,2 0,02 351,3 250,6
37 Producto 37 359 269 0,7 571 93,66 353,6 122,7 0,74 497,3 72,4
38 Producto 38 1084 267 0,13 432 67,7 86,2 170,5 0,06 10,8 39,8
39 Producto 39 1403 347 0,61 671 206,15 745,5 350,7 0,53 308,1 77,0
40 Producto 40 297 65 0,44 334 53,51 136,5 18,9 0,60 361,9 66,3
41 Producto 41 767 380 0,86 559 517,96 662,5 202,2 0,04 428,4 689,9
42 Producto 42 1338 261 0,86 648 218,2 1679,0 309,3 0,14 732,1 320,9
43 Producto 43 180 478 0,67 639 514,29 83,7 376,0 0,94 597,4 378,2
44 Producto 44 419 398 0,51 316 153,76 627,8 514,1 0,35 8,9 162,2
45 Producto 45 905 84 0,22 704 101,97 334,6 51,6 0,23 297,7 42,1
46 Producto 46 673 352 0,11 420 568,95 77,0 78,0 0,13 256,3 27,9
47 Producto 47 1204 227 0,16 454 973,82 1615,5 68,6 0,19 131,8 472,1
48 Producto 48 678 129 0,86 538 793,37 456,7 88,5 0,36 40,3 138,9
49 Producto 49 389 257 0,24 437 948,59 133,4 325,9 0,07 207,9 227,8
50 Producto 50 394 405 0,1 587 516,88 33,9 574,5 0,06 58,9 175,7
51 Producto 51 120 64 0,46 274 880,23 97,0 87,9 0,32 326,0 309,9
52 Producto 52 305 277 0,22 597 136,75 34,2 152,6 0,29 399,6 72,1
53 Producto 53 1108 5 0,37 339 992,41 1334,2 0,4 0,35 205,9 1004,1

27
54 Producto 54 295 338 0,91 585 960,61 158,7 5,2 0,24 774,2 82,7
55 Producto 55 143 90 0,42 449 34,5 80,9 14,8 0,55 648,2 30,8
56 Producto 56 891 339 0,92 410 514,92 465,1 347,8 1,27 526,8 517,4
57 Producto 57 445 396 0,56 388 369,97 315,1 308,5 0,47 341,0 431,6
58 Producto 58 284 286 0,62 668 574,32 152,4 264,4 0,04 266,8 0,4
59 Producto 59 154 121 0,83 463 79,95 90,9 99,7 0,16 50,2 39,5
60 Producto 60 175 293 0,67 704 147,34 65,6 63,5 0,49 985,9 72,5
61 Producto 61 671 488 0,64 342 622,22 21,4 141,0 0,41 226,4 343,0
62 Producto 62 266 18 0,54 703 973,22 10,5 11,7 0,01 981,3 1170,0
63 Producto 63 611 429 0,35 615 166,92 148,3 407,1 0,22 273,1 149,6
64 Producto 64 259 42 0,28 263 728,32 175,2 32,4 0,04 88,5 206,6
65 Producto 65 1368 188 0,28 539 876,31 1412,0 145,2 0,19 308,6 501,0
66 Producto 66 592 253 0,74 496 621,81 267,2 331,4 0,11 376,8 490,9
67 Producto 67 870 73 0,08 509 541,55 77,8 65,2 0,08 264,2 275,5
68 Producto 68 1236 154 0,42 672 729,28 348,7 4,5 0,13 460,3 22,4
69 Producto 69 187 392 0,98 655 609,45 132,9 531,8 1,42 242,2 479,8
70 Producto 70 357 345 0,72 641 449 495,8 353,7 0,68 713,4 115,2
71 Producto 71 431 234 0,59 507 3,23 266,3 205,2 0,03 637,6 3,1
72 Producto 72 793 301 0,81 636 441,91 778,6 200,5 1,00 354,8 279,0
73 Producto 73 350 53 0,17 720 646,45 469,7 29,2 0,02 928,2 356,8
74 Producto 74 781 319 0,82 646 585,01 605,1 356,3 0,50 166,2 691,7
75 Producto 75 488 476 0,02 426 958,79 692,3 696,0 0,00 162,4 819,6
76 Producto 76 496 242 0,83 344 577,15 469,9 104,6 0,19 397,0 440,8
77 Producto 77 576 372 0,37 675 239,9 58,8 221,7 0,44 377,7 213,3
78 Producto 78 1053 16 0,02 528 571,91 1550,7 11,0 0,01 531,5 278,2
79 Producto 79 428 124 0,47 351 639,48 316,2 141,7 0,35 276,7 222,4
80 Producto 80 447 299 0,72 518 759,99 83,3 206,6 1,05 207,4 593,8
81 Producto 81 1059 9 0,68 563 100,84 240,4 7,5 0,96 283,0 53,1

28
82 Producto 82 389 19 0,37 537 620,14 520,2 21,7 0,19 632,3 902,7
83 Producto 83 913 115 0,12 499 558,06 1079,4 159,5 0,14 115,8 501,2
84 Producto 84 1136 347 0,6 384 999,49 502,9 197,1 0,33 407,9 15,3
85 Producto 85 1135 318 0,81 491 715,53 744,6 44,1 0,12 605,0 149,8
86 Producto 86 232 430 0,71 256 275,58 87,4 464,3 0,62 199,1 85,2
87 Producto 87 1319 100 0,79 269 365,38 701,3 23,0 0,11 153,2 187,4
88 Producto 88 465 471 0,85 731 970,51 170,7 400,4 0,79 28,5 1268,1
89 Producto 89 1100 380 0,75 600 228,92 1316,0 38,2 0,18 787,6 334,2
90 Producto 90 386 379 0,21 720 22,38 536,1 525,2 0,27 529,7 15,3
91 Producto 91 1337 473 0,24 266 711,8 1946,9 670,5 0,35 2,0 15,0
92 Producto 92 130 244 0,08 391 384,97 10,9 137,1 0,02 64,3 73,5
93 Producto 93 680 49 0,03 496 614,98 317,1 48,4 0,03 280,9 622,5
94 Producto 94 1355 423 0,63 705 482,87 1314,4 334,9 0,31 1023,4 697,7
95 Producto 95 889 15 0,11 561 80,79 161,6 11,9 0,16 774,0 112,4
96 Producto 96 1102 69 0,16 666 453,03 1128,4 19,8 0,13 371,7 225,5
97 Producto 97 638 393 0,65 587 944,86 498,9 318,4 0,88 594,4 298,0
98 Producto 98 885 343 0,35 679 676,41 836,7 408,1 0,24 610,6 915,1
99 Producto 99 1188 289 0,39 609 996,63 1377,4 34,7 0,06 587,3 661,2
100 Producto 100 1338 183 0,28 646 343,29 2005,8 131,4 0,15 257,6 482,7

(Detalle Excel adjunto)

29
30
31
 7. Conclusin.

En el anlisis del problema, el foco estuvo en estandarizar procesos que

identificamos como poco productivos y de baja generacin de valor. Se generaron
ideas de implementacin de manera de que la ejecucin fuese efectiva y
consistente en la Empresa. La solucin propuesta puede llegar a ser muy simple
dependiendo del punto de vista. Algo ms complejo y completo es la prevencin
de estos eventos en la cadena de suministros.

Los ingenieros Planners deben reunirse con su gerencia peridicamente para

verificar la planificacin de la produccin y los tiempos cuando estar parada la
misma para poder realizar el mantenimiento necesario y as utilizar las piezas de
forma planificada, no de una forma arbitraria.

El departamento de Compras debe de llevar un control exhausto del stock de

piezas para los ajustes necesarios en la maquinaria, de tal forma que el ingeniero
nicamente solicite y ellos le despachen de forma rpida y segura. Es el
departamento de compras la entidad encargada para realizar una labor vital;
desarrollo de una herramienta til que les sea fcil de interpretar al momento de
hacer pedidos.

El presente trabajo planteo un modelo de gestin para ser utilizado por la gerencia
de las unidades de TI combinando los principios del Balanced Scorecard (BSC)
con la filosofa de calidad de Cobit/ISO, vemos que Cobit/ISO y BSC comparten
conceptos bsicos fundamentales por lo que su combinacin permitir obtener un
modelo de gestin de TI eficiente y aplicable a cualquier organizacin. Para esto,
identificamos los indicadores de los procesos y funciones de ITIL definimos las
perspectivas de BSC de TI, planteamos una metodologa que permita mapear
estos indicadores a cada una de las perspectivas, establecemos los componentes
bsicos que debera tener cada uno de los procesos que componen el
modelo,definimos las fichas tcnicas de los indicadores de alto nivel y planteamos
el modelo como un desprendible para que se facilite su aplicacin.
 8. Bibliografa.

Aplicacin cuadro de mando integral Falabella Retail

33
https://www.emaze.com/@ALZRZQII/Falabella-Retail.pptx

Autores: Marcel Pastrn, Valentina Tello, Gabriela Vejar, Sergio Venegas

COSTO DEL INVENTARIO DE MATENIMIENTO DE UNA EMPRESA

http://www.icesi.edu.co/blogs/casodelstock/files/2012/01/Anexo.pdf

Author: Andres Lopez Astudillo

34