Ocano Rojo y Ocano Azul

El ocano rojo y el ocano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos y saber cmo crean
nueva demanda las buenas ideas.

Ocano Rojo es la descripcin de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los dems,
ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Ocano Azul parte del ocano rojo para llegar a aguas
desconocidas implementando nuevas ideas. En el ocano rojo existe la regla de la competencia; en el ocano azul,
la competencia no existe.

El viaje al Ocano Azul parte desde el Ocano Rojo y debe realizarse con imaginacin. All
no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de separar
lo importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisacin. Ocano azul
no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. Ocano rojo es el sector de las ideas
usadas y de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se
llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Ocano azul es un espacio
virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en l.
Representa aquello que podra ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea.

Qu impide llegar al ocano azul? A pesar de sus ventajas, no se sabe cmo convertir
en ocano azul a las herramientas y mtodos para probar, calibrar y analizar decisiones que
sirven para operar en el ocano rojo. Lo que aprendieron las empresas es a competir
pero como la oferta es cada vez mayor, la clave est en inventar demanda poniendo la
energa en ideas que salgan del crculo vicioso de ms de lo mismo. Del lado de los clientes
la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les
pregunta suelen responder "quiero ms por menos de lo conocido". Para crear demanda
fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de
hoy.

Quines pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de la estrategia.
La creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la innovacin. Por el
contrario Einstein prefera la imaginacin. Para muchos la creatividad es algo inestable
como para fundamentar en ella la estrategia. Pero no tiene que ser as. Los resultados
demuestran que mirar la informacin desde una nueva perspectiva libera la creatividad.

El mapa estratgico de un sector, define que factores influyen sobre el valor, y permite preguntarse e investigar que
cambios se deberan hacer en algunas variables: eliminarlas o reducirlas, aumentarlas o crear otras. Eliminar o
reducir se refieren al costo, aumentar o crear se relacionan con el valor. Luego de las preguntas vendr la accin.

A qu ocano se orientan las buenas ideas? Una buena forma de saber si la propuesta es apropiada es
examinar la curva de valor: a qu se asigna importancia? cul es el foco?, la curva es diferente o parecida a las
dems?, el discurso es potente y el mensaje contundente?. La concordancia de enfoque, divergencia y mensaje en
este enfoque alternativo determina la viabilidad de la iniciativa o si est atrapada en un ocano rojo.

Ante una alta calificacin en todos los parmetros del contexto de aplicacin de una idea habra que estudiar si el
esfuerzo compatibiliza los resultados con la inversin, en cambio el zigzag de la curva podra mostrar una
estrategia incoherente y otras curvas podran mostrar contradicciones estratgicas. El tipo de lenguaje que se
emplea indica tambin si la idea est orientada hacia su productor o hacia el cliente es decir hacia adentro o hacia
fuera.
Desde que Shumpeter descubriera la naturaleza interna de las innovaciones producidas por el empresario creativo
qued cuestionada la teora estructuralista que limita todo a la competencia sobre una torta que hay que repartir.
Las empresas creativas se reconstruyen y crean riqueza. A diferencia del intento centrado en combinar los medios
productivos de otra manera, la teora del ocano azul busca cambiar hacia lo que valora el cliente desarrollando
una cadena de mayor valor. Y el empresario es el que le da forma a las ideas.