UNIVERSIDAD ESTATAL PENNSULA DE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

MDULO:

Control De Gestin Pblica

AUTORES:

Cruz Gonzlez Francisco

Panchana Salinas Mariela
Parrales Tumbaco Loida
Pujota Lino Fernanda
Quimi Muiz Katty

DOCENTE:

Ing. Alex Herrera

CURSO:

9/2 Contabilidad y Auditora.

La Libertad - Santa Elena Ecuador

NDICE

INTRODUCCIN. ................................................................................................................. 3
TEMA. .................................................................................................................................... 4
OBJETIVO GENERAL. ........................................................................................................ 4
CONTENIDO. ........................................................................................................................ 4
1. INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTIN ............................................ 4
2. INDICADORES DE GESTIN. .................................................................................... 4
3. CUADRO DE MANDO................................................................................................ 21
4. GRFICAS ................................................................................................................... 24
5. ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIN DEL AGUA EN
COLOMBIA Y BRASIL Y DEL USO DE INSTRUMENTOS DE GIRH EN LAS
CUENCAS ........................................................................................................................... 30
6. CONTROL INTEGRAL ............................................................................................... 36
7. FLUJO GRAMAS ......................................................................................................... 38
PALABRAS CLAVES ......................................................................................................... 44
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 44

2
INTRODUCCIN.

Hoy en da, los sectores industriales, privados y pblicos y los de energas renovables,
requieren de sistemas inteligentes, capaces de brindar informacin que de manera manual
sera muy difcil obtener al igual de manera cientfica. El factor tiempo es el ms
importante al momento de poder obtener resultados que dependen de funcionalidad o
planes de accin.

La necesidad de disponer de un sistema de control de gestin que permita guiar a la

organizacin en el logro de su estrategia, ha obligado a desarrollar, diversos modelos y
teoras al respecto. Condicin que ha sido recogida para este trabajo de tesis, realizando una
revisin bibliogrfica de diversos modelos de gestin, que permitan conocer cmo han
evolucionado estos modelos y como enfrentan el desafo de las organizaciones sin fines de
lucro en su afn de cumplir con sus objetivos organizacionales. Lo anterior, teniendo
presente que se est bajo el contexto de una visin sistmica, en donde la formulacin como
la implantacin de la estrategia, deben seguir una lnea coherente en su desarrollo.

El proceso comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego hay un proceso de

inteligencia para cruzar y relacionar esa informacin bsica y generarlos indicadores,
debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolucin determinar
las recomendaciones a efectuar a travs del informe de control de gestin. El control de
gestin le hace un seguimiento integral a los procesos. Verifica que se est generando un
valor agregado para el cliente, que el producto se est entregando en las cantidades y
condiciones adecuadas, que las actividades se realizan dentro de lo previsto y que los
insumos para la ejecucin de las actividades se aplican correctos, oportuna y
eficientemente. Cualquier indicio de desvo sobre los elementos objeto de control debe ser
corregido en su momento, y en el punto ms cercano posible a la ocurrencia del problema.
Para ello debe establecerse un sistema de informacin expedito, sembrado dentro del
sistema de toma de decisiones y no mediante mecanismos y flujos aislados o paralelos. El
compromiso de la alta direccin, es vital en el desarrollo de la estrategia as como en su
implementacin, dado que ellos poseen una visin ms global de la organizacin y tienen la
3
capacidad para tomar decisiones que en muchas ocasiones pueden llegar a ser conflictivas.
Al igual que considerar la cultura organizacional propia de cada institucin.

TEMA.

INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIN PBLICA

OBJETIVO GENERAL.

Aplicar un correcto control en la Gestin Fiscal o del Estado con los registros financieros,
de gestin y de resultados, fundado en la eficiencia, la economa, la equidad y la valoracin
de los costos.

CONTENIDO.

1. INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTIN

El control de gestin como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo,
manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:

ndices: Permiten detectar variaciones con relacin a metas o normas.

Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos.
Cuadros de Mandos: Permiten la direccin y enfoque hacia los objetivos.
Grficas: Representacin de informacin (variaciones y tendencias).
Anlisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superacin.
Control Integral: Participacin sistemtica de cada rea organizacional en el logro
de los objetivos.

Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestin es la utilizacin de

indicadores de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto.

2. INDICADORES DE GESTIN.

DEFINICIN DE INDICADORES DE GESTIN.

4
Los indicadores de gestin, se entienden como la expresin cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque
sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son
generados por la institucin.

El valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor

de comparacin, referido a su meta asociada.1

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea

involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es
por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.

RUTA METODOLGICA PARA ESTABLECER INDICADORES

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y
tiene que ver con:

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y
constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la
organizacin.

1
LORINO, Philippe, El Control de Gestin Estratgico, 1era. Edicin, Ediciones Alfa o
mega, Mxico-1994, p. 196

5
Procesos: Muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin,
materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la
interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.

Estructura: Ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los
elementos que la componen para operar.

Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce
y lo que se espera que esta entregue.

Cliente: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para
alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y
expectativas respecto de lo que reciben del rea.

DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES

IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES

Los indicadores son importantes porque:

Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.

Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.

CRITERIOS PARA CONSTRUIR BUENOS INDICADORES

Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Es la capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

6
Anlisis: Es la capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades
que pretende medir o sistematizar

Relevancia: capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en

toda la empresa.
Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente
conectados.
Deben servir para fijar objetivos realistas
Debe ser un proceso fcil y no complicado
Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de
actuacin (inductores)
Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente estn vinculados en un sentido
formal, matemtico, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vnculos
existentes sean lgicamente persuasivos.2

BASES PARA MEDIR INDICADORES

La medicin nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad y discernir con
mayor precisin las oportunidades de mejora de un proceso permitiendo analizar y explicar
cmo han sucedido los hechos. Se podran seguir enumerando razones. Sin embargo, el
elemento ms importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicacin es necesaria e
indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o tcnicos, de
produccin o de apoyo que se den en la empresa y para gerenciar su mejoramiento. El
conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las
mismas son imposibles de conocer sin medicin. Conocer esto es precisamente la clave

2
PAREDES Alfredo, Certificacin Internacional de Especialistas en Gestin por
Procesos, Ponencia presentada en el Seminario de Consultores de Desarrollo
Organizacional y Recursos Humanos, Quito, octubre 2009.

7
para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la
empresa.

Muchas veces se interpreta que la medicin solo, es til para conocer las tendencias
"promedios", olvidando que estas son tiles dependiendo de cmo presentadas o procesadas
y que cuando dirigimos procesos dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias
"promedios" sino que debemos ir ms all, conociendo como precisin la variabilidad en
toda su gama y la interconexin de factores y causas en cada nueva situacin. Sin medicin
no podemos con rigurosidad y sistemticamente las actividades del proceso de
mejoramiento: evaluar, planificar, disear, prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos
ms.

Adems, nos ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre la causa de un
efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y
establecer sus relaciones, con finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de
mejorar su desempeo de poco servirn dichos datos y la medicin.

Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medicin es necesario contar

con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organizacin
prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho ms sobre aquellos intereses
individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado.

Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes debern hacer uso de
ellas, y adicionalmente deber reunir y tener una serie de atributos indispensables.

Las caractersticas y atributos de una buena medicin son:

Pertinencia.

Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en
cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. En
cualquier departamento o seccin de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sin

8
nmero de caractersticas, comportamientos, situaciones, pero Para qu se hace cada una
de stas? Cul es realmente la utilizacin que hacemos de la informacin obtenida?.

El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo que
sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el
tiempo, adems, que el grado de pertinencia de una medicin, e la medicin no solo puede
entenderse como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el
sistema de toma de decisiones. Por ello debemos resaltar lo que varios autores siempre han
destacado: para entender un fenmeno es necesario tener una teora que nos ayude a
explicarnos la concatenacin y sucesin de los hechos que queremos estudiar. Los datos
nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teora, pero siempre debemos contar
con un marco terico que nos posibilite caracterizar los datos que necesitamos.

Precisin.

Con este trmino nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la
magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso,
tomar decisiones para tener resultados esperados.

Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos:

1. Realizar una buena definicin operativa, vale decir definicin de la caracterstica de

las unidades de escala de medicin, nmero y seleccin de las muestras, clculo de
las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la medicin).
2. Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado.
3. Asegurar que el dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido por el
operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el
personal, pero tambin supone tener un buen clima organizacional donde todos
estn interesados en la fidelidad de la lectura.

Oportunidad.

La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos,

que nos permite tomar decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la
estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se

9
produzca la anormalidad indeseada o ms an, para disear incorporando elementos que
impiden que las caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de tolerancia.

Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la informacin procesada de la manera

ms adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes
diseo en un sistema de medicin.

Confiabilidad.

Si bien esta caracterstica no est desvinculada de las anteriores, especialmente de la

precisin, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es un
acto que se haga una sola vez, por el contrario, es un acto repetitivo y de naturaleza
realmente peridica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base
adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar peridicamente todo sistema
de medicin.

Economa.

Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos

referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la
medicin de una caracterstica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la
decisin que soportamos con los datos obtenidos. Pero cuantificar esta proporcionalidad no
es fcil en muchos casos, por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de
decisiones.

En todo caso es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los criterios de
eficacia, eficiencia y efectividad.3

Por lo tanto, los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en
expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas,
y son los Indicadores los encargados de esa concrecin.

CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

3
GONZALES, Fernndez, Francisco Javier, p. Cit. p. 38-40

10
Las caractersticas principales de los indicadores son:

Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con
los objetivos estratgicos.
Establecen la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del enfoque
y el despliegue que se est llevando a cabo.
Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking
y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniera.
Guardan por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder evidenciar las
tendencias de los mismos.
Establecen un panel de indicadores estratgicos y establecen prioridades.
USOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

En la mayora de organizaciones los indicadores de gestin son el resultado de una

operacin, por lo que hay que identificar y/o definir indicadores de gestin si realmente
nuestra intencin es administrar eficazmente y eficientemente los mismos, por lo que su es
importante para:

Poder interpretar lo que est ocurriendo

Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un

camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de
medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.

11
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante
parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un
lapso durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear
soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la
consecucin de la meta fijada.

LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIN

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por
el economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la
agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz
los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.

En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la

produccin y uno de los factores para obtenerla. El enfoque sistmico lo define como
Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo)
utilizados en la produccin de bienes y servicios.

ENFOQUE SISTMICO DE LA PRODUCCIN EN BIENES Y SERVICIOS

En el grfico anterior se muestra el enfoque sistmico que define como Relacin entre
produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la
produccin de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos /

servicios en la unidad de tiempo.

12
RELACIN DE LA PRODUCTIVIDAD CON LA RENTABILIDAD

MOTIVOS POR LOS QUE SE DEBE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

Algunos motivos por los que se debe medir la productividad son: Fortalece la cultura de la
productividad dentro de un ambiente mensurable Permite evaluar el desempeo, definir
estrategias y establecer polticas visionarias.

1. Se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con
lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
2. Establecen una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
empresarial y la rentabilidad organizacional.
3. Conocen la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con
ello estimular la cooperacin o construccin colectiva.
4. Conocen la productividad y permitir visionar polticas empresariales.

FORMA DE ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD

1. Forjando la cultura organizacional

2. Entrenando, preparando y exigiendo al talento humano.
3. Incorporando mayor valor agregado al producto.
4. Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios -
mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos
5. Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura.
6. Invirtiendo en capital fsico y capital humano.

13
CONDICIONES BSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES

El indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

El clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a
ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que
se evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso.

Un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones

contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo.
El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia).

La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones
(para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos
actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).

Debe ser objetivo. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos,
tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado.
Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.

ALCANCE DE LOS INDICADORES DE GESTIN

El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves:

Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de
las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin necesaria para
tomar decisiones.

El sistema de gestin est compuesto por los puntos de informacin y control, que
permitirn en forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la
atencin de todos los responsables en la toma de decisiones.

ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO

14
El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes
macro indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el
riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.

RIESGO DE LOS INDICADORES

De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que

debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se
pueden darse en:

1. La formulacin de objetivos estratgicos y la forma de desagregar las metas

2. La forma de medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo.

Indicadores de solvencia, liquidez y gestin

ndices de razn circulante o solvencia

ndices de liquidez

ndices de das a mano (o promedio) de cuentas por cobrar ndices CTN

ndices de ventas/ activo total

ndices de razn del propietario

ndices de capital de trabajo neto/ activo total

Indicadores de endeudamiento o apalancamiento

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ndice de endeudamiento circulante

ndice de endeudamiento bancario

ndice de endeudamiento total

ndice de relacin de la deuda total/ activo total

ndice de das a mano cuentas por pagar

Indicadores de productividad y rentabilidad

ndice de Razn del capital neto al activo fijo

ndice de productividad de la empresa

ndice de rentabilidad del capital (ROE)

ndice de rotacin de activos fijos

Indicadores de situacin econmica

Porcentaje de costo de ventas

Porcentaje de gastos administrativos y ventas

Porcentaje de gastos financieros

Margen de utilidad

Cobertura de Intereses

Indicadores de capacidad de pago

Ventas/ Pasivo Circulante

Flujo de caja libre/ total pasivos promedio

Flujo de caja libre/ servicio de la deuda

Flujo de caja antes de financiamiento/ total pasivos promedio

16
INDICADORES DE EFICIENCIA

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el

mnimo de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Teniendo en
cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores
de eficiencia estn relacionados con las ratios que nos indican el tiempo invertido en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, Periodo
de maduracin de un producto, ratio de piezas / hora, rotacin del material, etc. "Eficiencia"
se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado".

TIPOS DE EFICIENCIA

Eficiencia social:

Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la sociedad,

en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creacin de las
comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armn ico de todos los
miembros de la sociedad.

Eficiencia econmica

Refleja la relacin entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se caracteriza por
la magnitud y dinmica de la renta nacional.

Eficiencia de la produccin

Elaborar la eficiencia de la produccin significa alcanzar los mayores resultados

econmicos con los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para
su elaboracin:

a. La utilizacin de la produccin de los adelantos de la ciencia y la tcnica.

b. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificacin y direccin de la

economa.

c. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economa nacional.

17
d. La elevacin de la calidad de la produccin.

e. La aceleracin de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la

disminucin de los gastos de materiales por unidad de produccin, la utilizacin racional de
los recursos naturales.

INDICADORES DE EFICACIA

La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos
fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos
definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo,
considerando sta en su sentido amplio.

Eficacia es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas u
objetivos que haban sido previamente establecidos, el grupo es eficaz"71.

Eficacia se refiere a los resultados en relacin con las metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.72

Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado
posible.

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de

eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".

Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o
propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos
planteados, teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo.

18
A la efectividad tambin se la considera como una relacin entre los resultados logrados y
los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados.

La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores

y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de
recursos.

No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parmetros de calidad que
toda organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios del
proceso y aumentar el valor agregado.

La efectividad de la produccin es el desarrollo econmico de la actividad productiva, los

clculos de esta permiten relacionar e integrar en un plan nico los volmenes y ritmos de
crecimiento de la produccin en correspondencia con las necesidades sociales, por una
parte y las magnitudes de los gastos productivos por otra.

El aumento de la efectividad de la produccin constituye la orientacin ms importante de

la economa socialista, tiene que brindar una atencin muy seria al problema de volumen de
gasto que intervienen para crear uno u otro tipo de producto.

El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas ms importante para la realizacin
de un rgimen de economa, la reduccin de los costos y la elevacin de la efectividad de la
produccin.

El incremento de la efectividad de la produccin se expresa en:

El crecimiento de la productividad del trabajo.

Rendimiento de los fondos.
Disminucin del consumo de materiales por unidad de produccin.
Mejoramiento de la calidad de la produccin.
Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la produccin.

INDICADORES DE PROCESO

19
Evalan cmo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de gestin.
Cuantifican aspectos del proceso de asistencia, desde su llegada y clasificacin hasta su
finalizacin. Estos indicadores miden el funcionamiento del servicio desde el punto de vista
organizativo y de la calidad de los procesos (nos reflejan el cmo se hacen las cosas)

INDICADORES DE RESULTADO:

Miden los resultados finales de las actividades asistenciales, es decir, lo que le pasa (o no le
pasa) a un cliente despus de haberle hecho (o no haberle hecho> algo. Informan por tanto
de la calidad y capacidad tcnica y resolutiva del servicio (cuantifican resultados de una
actividad sin importar el cmo se ha realizado)

INDICADORES CENTINELA O INDICADORES DE SUCESO.

Son aquellos que miden un suceso grave, indeseable y a menudo evitable. Su deteccin
exige una investigacin completa del seguimiento de la actividad asistencial (trazabilidad
de la asistencia). Miden aspectos tan relevantes de la prctica que su resultado se expresa en
trminos absolutos, de modo que la sola aparicin de un caso comporta un estudio a fondo
del tema. Ejemplos pueden ser "muertes consecutivas a una anestesia local" o
"descarrilamientos de un tren de cercanas"

INDICADORES DE DEMANDA.

Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por ejemplo,

nmero de clientes atendidos por cada mil habitantes y ao). Estos valores tienen un valor
informativo para poder establecer una comparacin de la actividad del centro con otros
servicios similares.

INDICADORES DE CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES

El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da
a da, procesos y resultados.

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

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En trminos generales, un ndice de productividad es el cociente entre la produccin de un
proceso y el gasto o consumo de dicho proceso

ndice productivo = produccin / consumo

Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la

empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administracin de uno o varios recursos
en particular.

INDICADORES DE COMPETITIVIDAD

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
Actualmente la mayora de los estudios sealan que la empresa para ser competitiva,
necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin,
direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los individuos que
en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le
permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.

3. CUADRO DE MANDO

Cuadro de Mando es una herramienta que brinda informacin acerca del grado de
cumplimiento de los objetivos, a travs de la medicin de unos indicadores, centrados en
cuatro reas principales de la empresa, tambin llamadas perspectivas: finanzas, procesos
internos, clientes y aprendizaje.

El CM exige el diseo exclusivo para cada empresa de un paquete de indicadores clave que,
medidos con determinada frecuencia, permitan conocer el grado de cumplimiento de las
metas.

Qu utilidad tiene para una empresa la implantacin de esta herramienta?

21
La implantacin del Cuadro de Mando puede aportar a la empresa los siguientes beneficios:

1. Ayuda a definir objetivos con claridad y a establecer la forma de alcanzarlos.

2. Permite hacer un seguimiento mensual o trimestral de la marcha de su negocio.
3. Muestra las reas en las que las metas no se estn cumpliendo para que se tomen las
acciones correspondientes.
4. Obliga a analizar y actualizar la estrategia y comunicarla a toda la empresa.
5. Permite prever problemas antes de que surjan o afrontarlos antes de que se agraven.
6. El anlisis cuidadoso que ofrece esta herramienta suministra gran cantidad de
informacin que es necesaria para tomar buenas decisiones.
7. Compromete a todos los niveles de la organizacin, lo que aumenta la motivacin,
el aporte individual y la productividad y disminuye la resistencia al cambio.
8. Es una herramienta suficientemente flexible como para adaptarse a empresas de
distinto tamao y forma de organizacin.
En qu reas se centra y por qu?

El Cuadro de Mando se centra en cuatro perspectivas y en base a ellas determina los

indicadores de gestin que se utilizarn. Dichas reas no son necesariamente departamentos
sino verdaderas perspectivas, es decir, puntos de vista a tener a en cuenta en la
organizacin y que le aportarn valores especficos.

Perspectiva financiera

22
Se trata de los indicadores tradicionales financieros que ms interesan a cada empresa.
Pueden ser indicadores de rentabilidad, riesgo, beneficio, crecimiento, solvencia, ROI
(rentabilidad de la inversin), etc. Todas las empresas siguen algn indicador financiero.
Todos los directivos piden informacin sobre determinado dato que siempre les interesa.
De manera ms o menos formal, esta es la perspectiva que se cumple en todas las
organizaciones.

Perspectiva del cliente

Aqu entramos en la parte del trabajo que la mayora de las empresas no realiza, aunque
debera hacerlo. Si hay algo verdaderamente imprescindible en cualquier negocio es el
cliente. Si no hay cliente no hay negocio. Esta perspectiva nos obliga a analizar como
generamos valor para el cliente, que le vendemos y que nos compra, ms all del producto
o servicio en s mismo, que necesidad satisface. Los indicadores que podemos usar son
cuota de mercado, rentabilidad del cliente, cantidad de devoluciones, cantidad de quejas,
frecuencia de compra, etc.

Perspectiva de procesos internos

Aqu ponemos la mirada en los procesos clave de la empresa que nos permiten entregar el
producto o prestar el servicio, con la finalidad de satisfacer al cliente. Nos interesa el ciclo
de vida del producto, la cartera de productos, el riesgo de las operaciones, la rentabilidad de
los productos o grupos de productos, los costes por productos defectuosos, etc.

Perspectiva de aprendizaje

Es innegable la importancia creciente que ha tenido en los ltimos aos la innovacin. Este
es el motivo que lleva a incluir una perspectiva especfica llamada formacin pero que
quiere abarcar la habilidad de una organizacin para mejorar y aprender. Los objetivos
estarn relacionados con clima organizacional, competencias, absentismo, incentivos,
capital intelectual, etc.

Cules son las fases en la implantacin de un Cuadro de Mando?

23
Hoy en da, y gracias especialmente a los avances en sistemas de informacin, herramientas
como el Cuadro de Mando estn al alcance de cualquier empresa por pequea que sea. Su
adaptacin a las pymes pasa por simplificar su implantacin y por lo tanto reducir el coste.

Las distintas fases del proceso de implantacin son:

Anlisis situacional del pasado y del presente. Establecimiento de misin y visin (si no
existen ya) y de las metas generales para la empresa.

Establecimiento de objetivos y estrategias para cada una de las perspectivas.

Seleccin y fijacin de los indicadores encargados de medir el cumplimiento de cada

objetivo y la forma de obtencin de la informacin.

Delegacin de responsabilidad en la realizacin de las acciones y la presentacin de

informacin de la evolucin de los indicadores.

Control posterior y propuestas de re-encauzamiento.

4. GRFICAS

Tcnica de grupo nominal (T.G.N.) Tormenta de ideas

Es una herramienta que permite la identificacin y jerarquizacin de problemas, causas o

soluciones a travs del consenso en grupos o equipos de trabajo. Esta tcnica se usa en
situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones,
las cuales requieren de la participacin de las personas involucradas y en aquellos caos
donde no se dispone de informacin estadstica o no.

Se desarrolla a travs de una actividad que comprende cuatro (4) fases, en las cuales los
participantes estn presentes y la sesin es controlada por un facilitador.

a. FASE I: Generacin en Silencio

Se expone en forma breve el propsito de la sesin y el tema a tratar, bien sea identificar
problemas prioritarios, establecer las causas ms importantes de los mismos, o sealar
acciones prioritarias para las mejoras.

24
Se solicita al grupo generar ideas en silencio, trabajando en forma individual, en un lapso
de 5 a 10 minutos, de acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas se anotan en una
hoja.

b. FASE II: Presentacin de las Ideas y Discusin con el Facilitador

El facilitador llama a cada uno de los participantes para que exponga sus ideas. La nica
discusin permitida es entre el participante y el facilitador, y est limitada a la bs queda de
frases concisas que faciliten el registro e identificacin de las ideas. Los participantes
pueden agregar nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la discusin.

c. FASE III: Clarificacin de las Ideas

Una vez que todas las ideas han sido registradas, el facilitador las revisa una a una, para
asegurar que todos los participantes comprendan lo mismo de igual forma. En esta fase se
pueden solicitar aclaratorias ms no evaluacin y discusin sobre el fondo de las ideas.

d. FASE IV: Votacin y Jerarquizacin

Los participantes son provistos de hoja de votacin, donde cada uno selecciona un nmero
especificado de ideas. A la idea de mayor preferencia le coloca mayor puntuacin segn sea
el caso. A la idea de menos preferida le coloca la puntuacin menor y as sucesivamente
hasta haber asignado la puntuacin a todas las ideas. Luego el facilitador registra los puntos
obtenidos para cada idea, se establece la puntuacin total y se colocan de mayor a menor.

HOJA CON TORMENTA DE IDEAS Y SUS RESULTADOS

25
Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones de trabajo diarias se extendan
en forma excesiva y eran poco efectivas. A fin de identificar las causas que originan esta
situacin se reunieron y aplicaron la Tcnica de Grupo Nominal. Se generaron 10 ideas
en total, de lo que se puede concluir que las principales causas que ocasionan una
extensin excesiva de las reuniones diarias son:

Se diluye el tiempo en la discusin de un solo tema (20 puntos / 22,2 %)

No se prepara agenda (17 puntos / 18,9 %)
Falta de claridad en los obj. (16 ptos / 17,8 %). H. de
verificacin.
Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones
de trabajo, etc. Estas hojas permiten registrar la informacin conforme se va recopilando,
permitiendo en algunos casos la construccin de un histograma.

Se usan cada vez que sea necesario responder a la pregunta y es til para recopilar
informacin que verifique la efectividad de acciones intermedias, analizar causas
potenciales y verificar la efectividad de soluciones permanentes.

Para elaborarla se debe definir claramente el proceso o actividad que ser analizada,
adems debe definir todas las variables o caractersticas que conforman el proceso al cual
se le aplicar la tcnica de hoja de verificacin. Y finalmente disear una forma clara y
fcil de usar donde se puedan ir chequeando todos los aspectos.

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema,

como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar
alguna hip tesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de ot ras
herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control

MODELO DE HOJA DE VERIFICACIN

26
En conclusin la hoja de verificacin proporciona datos fciles de comprender y que son
obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea
de la organizacin y refleja rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

Listas de Chequeo

Es una lista ordenada de actividades o requisitos que debe cumplir un proceso o producto
determinado, y visualiza para asegurar (chequear) que se cumplan. Se utiliza cada vez que
se inicia cualquier actividad cuyo xito depende de la consecucin de ciertos requisitos.
Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir errores o defectos. Para elaborar se
debe definir claramente el proceso o actividad que ser analizada; definir todas las variables
o caractersticas que conforman el proceso al cual se le aplicar la tcnica de listas de
chequeo y disear una forma clara y fcil de usar donde se puedan ir chequeando todos los
aspectos

GRFICAS PARA HACER FLUJO GRAMA

Se usa cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo, tambin se

usa para disear procesos nuevos o redisear los existentes y para identificar reas de

27
oportunidad y actividades crticas (eliminacin de desperdicios), es decir identificar qu
debe ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.

Se elabora trabajando con los expertos del proceso, definiendo el alcance del proceso donde
comienza y donde termina y especificando cada una de las actividades del proceso en el
mismo orden en que ocurren. Luego de eso se representa cada actividad con el smbolo
correspondiente.

El flujo grama facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo,
entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado. Es
una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el
diseo de uno alternativo.

GRFICOS CON SEGUIMIENTO

Grfico de Corridas

Es una representacin grfica mediante lneas del comportamiento de una variable de un

proceso durante un perodo determinado. Se usan cuando se requiere mostrar las tendencias
de puntos observados en un perodo de tiempo especificado.

Para elaborar se debe determinar la variable a medir y establecer la escala a utilizar en los
ejes. En el eje horizontal se representa perodo de tiempo y en el eje vertical los valores de
la variable del proceso. Luego se debe graficar los puntos y calcular el promedio,
representndolo en la misma grfica y fundamentalmente se interpreta el grfico resultante.

28
Como muestra la grfica el promedio de nmeros de solicitudes se encuentra en 10, siendo
los meses ms altos los de junio y septiembre.

Grficos de control

Es una grfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos
lmites de control determinados estadsticamente, lo cuales se denominan Lmite Superior
de Control (L.S.C.) y Lmite Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos
lado de la lnea que indica el promedio del proceso.

Se utiliza para establecer si un proceso est bajo control estadstico y conocer si la

variabilidad del proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto permite
determinar si el proceso es consistente en el tiempo. Tambin es til para identificar las
mejoras obtenidas en el proceso.

Estos grficos permiten distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los
procesos, como gua de actuacin de la direccin. Los grficos de control son tiles para
vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de
mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso.

Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y

previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia y proporcionan un
lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del proceso.

29
 5. ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIN
DEL AGUA EN COLOMBIA Y BRASIL Y DEL USO DE
INSTRUMENTOS DE GIRH EN LAS CUENCAS

La gestin del recurso hdrico: modelo conceptual

La gestin integrada del recurso hdrico se puede entender a partir del examen de sus
objetivos y propsitos, sus mbitos de accin y los prerrequisitos para que ella sea efectiva.
Los objetivos y propsitos porque son los que afirman y describen la meta a la cual
pretende conducirnos la GIRH. Los mbitos de accin porque ellos dan una orientacin
sobre la forma en la cual las actividades pueden hacerse coherentes y coordinadas; y los
prerrequisitos indican la presencia de condiciones sin las cuales la GIRH no sera posible o
estara en riesgo de no ser efectivamente implementada.

Instrumentos de gestin del agua en cuencas hidrogrficas

Para que la gestin del agua, especialmente a nivel de las cuencas, sea efectiva, se propone
el uso de cinco tipos de instrumentos que se pueden implementar: los mecanismos
voluntarios, los instrumentos de comando y control, los instrumentos econmicos, los
gastos gubernamentales y las iniciativas de inters colectivo amparadas por la ley.

En el Cuadro 1 se presenta un resumen de estos cinco tipos de instrumentos, con los cuales
se analizar el nivel de implementacin en los dos estudios de caso estudiados.

Modelos de gestin del agua: paradigmas a nivel mundial

La gestin del recurso hdrico realizada por algunos pases, incluso antes de que se
promoviera el enfoque de GIRH, ha sido el modelo que ha inspirado a otros en el diseo de
sus marcos legales, instrumentos, procedimientos, etc. Esto, porque pases como Francia,
Inglaterra, Alemania, Espaa, Israel, Holanda y Estados Unidos (Cardoso, 2003), realizaron
una implementacin temprana y novedosa de modelos de gestin del agua que si bien, han
sufrido modificaciones, continan teniendo gran validez.

El caso de Francia es llamativo, porque es el modelo base para el diseo de la estrategia

GIRH en Brasil (Prota, 2011).

30
 Instrumentos de gestin del agua a nivel terico.

Clasificacin instrumentos Tipo de instrumentos

Mecanismos voluntarios Educacin ambiental
Ahorro agua
Consumo responsable
Rehso del agua
ISO para mejorar gestin
empresarial
Informacin (Sistemas de informacin)
Comando y control Permisos
Licencias
Concesiones del agua
Planes de ordenamiento de cuencas
Creacin de comits de cuenca (cuando
es obligatoria)
Instrumentos econmicos Tasas por uso del agua
Tasas por
vertimientos de aguas residuales
Tarifas por concesin del agua
Subsidios
Fondos de promocin de tecnologas y
procesos ms limpios
Mercados de agua
Gastos gubernamentales Fortalecimiento institucional
Obras de infraestructura
Provisin de servicios pblicos o de
bienes meritorios

Iniciativas de inters Acciones populares

colectivo amparadas por la Tutelas

31
ley Conformacin de comits
ambientales/organizaciones de
vigilancia y control/asociaciones de
usuarios
Referendos

Comparacin de modelos de gestin del agua en Colombia y Brasil

Para realizar la comparacin de los modelos de gestin del agua en Colombia y Brasil, se
hace uso del marco conceptual de GIRH presentado al inicio de este artculo. As, se
analizar si se cumplen los prerrequisitos necesarios para poder implementar la GIRH, si se
han definido los mbitos y procesos propios de una buena implementacin y si se tienen
unas metas claras para tal gestin.

Comparacin entre Brasil y Colombia

32
La primera diferencia en la gestin del agua entre Colombia y Brasil es que mientras en el
primer pas la gestin es centralizada, en Brasil se hace de forma altamente descentralizada.

As, en Colombia se fijan normas e instrumentos nicos de aplicacin nacional de acuerdo

con las regulaciones establecidas, las cuales luego son implementadas por autoridades de
nivel regional y local; mientras tanto, en Brasil la gestin del agua es grandemente
descentralizada pues si bien existen disposiciones de nivel nacional, cada uno de los estados
tambin puede implementar sus propias normas.

33
Sin embargo, es claro sealar que buena parte de esto se debe al rgimen poltico-
administrativo de cada pas. Mientras que Colombia es un rgimen centralista, Brasil es un
rgimen federal.

Es claro tambin que Brasil ha generado todos los prerrequisitos necesarios para
implementar la GIRH, mientras en el caso colombiano esto no es tan evidente. En Brasil, la
cuenca es la unidad de planificacin que se ha delimitado para gestionar el agua, los
Comits de Cuenca se han designado legalmente como los entes que dirigen las acciones a
realizar en la cuenca y cuentan con una participacin formal y representativa de actores de
la sociedad civil; existen tambin planes de cuenca que formalmente deben ser aprobados
por los Comits de Cuenca y existe una poltica orientadora de la GIRH a nivel nacional.

Por el contrario, en Colombia an varios de los prerrequisitos de la GIRH no se han

establecido formalmente. Por ejemplo, aunque las cuencas son comnmente mencionadas
como la unidad de gestin del agua y la poltica de gestin integrada las promueve en este
sentido, ellas no estn formalmente definidas en la ley.

Pero adems, los comits de cuencas no se han establecido formalmente como el ente
gestor de las cuencas y tomador de decisiones, con lo cual tampoco existe un mecanismo de
participacin de actores sociales en dicha gestin. Por su parte, los Planes de Cuenca si bien
existen y se han formulado en una proporcin pequea de las cuencas, son formalmente
soportados por normas de jerarqua inferior a los Planes de Ordenamiento Territorial de los
municipios, lo cual hace que estos ltimos sean los que en la prctica definen los usos del
suelo, teniendo esto una clara relacin con los usos y preservacin del agua.

Quiz en el aspecto donde Colombia cuenta con una clara ventaja en relacin a Brasil, es
que en la implementacin de instrumentos econmicos como la tasa por uso del agua y la
tasa por vertimientos de aguas residuales; estas llevan una implementacin de ms de 20
aos.

En Brasil, por el contrario, la principal herramienta econmica, el cobro por uso del agua,
an no se implementa en forma generalizada, aunque en la cuenca Tiet-Jacar si se
ejecuta, siendo estructurada la misma por el Comit de Cuenca.

34
Si se analizan los mbitos y procesos de implementacin de la GIRH, es claro que las
polticas nacionales de gestin del agua en ambos pases, han incorporado procesos de
planificacin de largo plazo y han propuesto el uso de herramientas de diversos tipos par a
una buena administracin del agua.

Es ms, estas polticas han formulado una visin de las metas a lograr en relacin con la
gestin del recurso. Sin embargo, el logro de la gestin integrada del agua no es una
realidad en ambos territorios.

En ambos pases, parece que los postulados de la poltica de agua no se han traducido
plenamente en acciones en las cuencas. As, por ejemplo mientras se promueve al agua para
consumo humano y para los ecosistemas como los usos prioritarios, an en las cuencas son
las actividades agrcolas las principales usuarias del recurso. Los sectores usuarios del agua,
que generalmente tienen una representacin poltica en el gobierno a nivel ministerial (agua
para agricultura, agua para energa y otros), no se han coordinado para desarrollar acciones
coherentes en la cuenca y en muchas ocasiones desarrollan actividades aisladas y que
privilegian sus intereses particulares.

Comparacin en el uso de instrumentos de GIRH en las cuencas seleccionadas

Existen cuatro aspectos distintivos en el uso de los instrumentos de gestin del agua en las
cuencas en los casos de Brasil y Colombia: a) el tamao de las cuencas objeto de la gestin;
b) las diferencias en cuanto a la estructura institucional y legal mediante la cual se aplican
los instrumentos de gestin del agua en las cuencas; c) la participacin de la sociedad civil
en la gestin del agua; y, d) la cantidad y tipos de instrumentos que se usan en las cuencas
estudiadas

35
 6. CONTROL INTEGRAL

El control de gestin como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo,
manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:

(Contraloria General del Estado, 2016) Define Control integral es la Participacin

sistemtica de cada rea organizacional en el logro de los objetivos (pg. 5).

36
(Contraloria General del Estado, 2016) Control es un conjunto de mecanismos utilizados
para lograr unos objetivos determinados. evidencia relativa a: la informacin financiera ,
la estructura de control interno, el cumplimiento de las leyes pertinentes y la condicin
ordenada en el logro de las metas y objetivo s propuestos; con el propsito de informar
sobre el grado de correspondencia entre la temtica y los criterios o indicadores
establecidos para su evaluacin.

El control integral de la gestin financiera, requiere de un sistema de control activo

proactivo, que visualice la realidad del funcionamiento de la gestin, y puede estructurarse
en etapas esenciales, como son: Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo
plazo.

Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los

objetivos.
Establecimiento de estructura organizativa (Ejecucin y control).Medicin, registro
y control de resultados.
Calculo de las desviaciones.
Explicacin del origen y causas de las desviaciones
Toma de decisiones correctivas.
Evaluar el sistema global de control interno.

Entre los objetivos del control integral de la gestin financiera se encuentran: Interpretacin
global de las funciones econmico-financiera.

Integrar las variables estratgicas aplicada al rea de la administracin y las

finanzas.
Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
Construir los indicadores adecuados a la gestin econmico-financiera.
Mejora continuada de los resultados.
Corregir sobre la marcha desviaciones.
Reaccionar ante los cambios

El control interno es un proceso integral aplicado por la mxima autoridad, la direccin y el

personal de cada entidad, que proporciona seguridad razonable para el logro de los
37
objetivos institucionales y la proteccin de los recursos pblicos. Constituyen componentes
del control interno el ambiente de control, la evaluacin de riesgos, las actividades de
control, los sistemas de informacin y comunicacin y el seguimiento.

El Control de Gestin es el instrumento idneo para racionalizar la operacin de una

determinada organizacin y orientar su gestin hacia la produccin de rendimientos.
Teniendo en cuenta su finalidad esencial, podramos definir el Control de Gestin como un
instrumento gerencial, integral y estratgico que apoyado en indicadores, ndices y cuadros
productivos en forma sistemtica, peridica y objetiva permite que la organizacin sea
efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.

Los instrumentos de Gestin, son herramientas utilizadas por la Administracin Pblica

sirven para realizar, de forma eficaz y eficiente, las acciones relacionadas con la funcin
pblica, de la ordenacin del espacio y gestin de los recursos que les compete.

La aplicacin de las nuevas tecnologas no son piezas aisladas sino que han de entenderse
junto a otros instrumentos de mejora de la gestin como pueden ser: La externalizacin, o
contracting-out; la privatizacin; la descentralizacin; el marketing pblico; la nueva
gestin de recursos humanos, introduciendo elementos nuevos como la evaluacin del
rendimiento; la evaluacin de los programas y polticas pblicas; la nuevas tcnicas de
atencin al cliente; cartas de servicios y la administracin electrnica

7. FLUJO GRAMAS
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama
que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte
de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede
contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el
itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.

Segn Chiavenato Idalberto. Ao 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una grfica

que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la
secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su
ejecucin.

38
Segn Gmez Rondn Francisco. Ao 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la
representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo.

Caractersticas de los Flujogramas

Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997:
Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar
resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos
dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto, dejan de ser prcticos.
Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas
y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas
en su interpretacin.
De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar
todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un
diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los
rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o
detalles principales.

Segn Chiavenato, Idalberto. Ao 1.993:

Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del
procedimiento.
Dar las bases para escribir un informe claro y lgico.
Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operar el
nuevo procedimiento.

Segn Gmez Rondn, Francisco. Ao 1.995:

De uso, permite facilitar su empleo.
De destino, permite la correcta identificacin de actividades.
De comprensin e interpretacin, permite simplificar su comprensin.
De interaccin, permite el acercamiento y coordinacin.
De simbologa, disminuye la complejidad y accesibilidad.
De diagramacin, se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.

39
Tipos de Flujogramas
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997:
Segn su forma:
Formato Vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia
abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la
informacin que se considere necesaria, segn su propsito.
Formato Horizontal: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda
a derecha.
Formato Panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que
facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en
lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la
participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no
registra.
Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre
el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es
eminentemente descriptivo, mientras que los ltimos son fundamentalmente
representativos.

Por su propsito:
De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna
descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones
o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs de los
diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata
la distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de individuos diferentes o
a unidades de la organizacin.
Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografas reducidas o
por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la
forma en el lado izquierdo de la grfica, se sigue su curso al proceso de progresin
horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la
organizacin o a los individuos.

40
 De Labores (qu se hace?): Estos diagramas abreviados slo representan las
operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se
descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El
trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o mental. Se usa el formato
vertical.

De Mtodo (cmo se hace?): Son tiles para fines de adiestramiento y presentan

adems la manera de realizar cada operacin de procedimiento, por la persona que
debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical.

Analtico (para qu se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del
procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino
que analiza para qu sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento.
Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o
alguna observacin complementaria. Se usa formato vertical.

De Espacio (dnde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una

forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de
l, sealando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante,
expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectnico.

Combinados: Presenta una combinacin de dos o ms flujogramas de las clases

anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores, mtodos
y anlisis (qu se hace, cmo se hace, para qu se hace).

41
Generalmente, los smbolos a utilizar en un diagrama de flujo son:

Los pasos a seguir son:

1. Identificar qu proceso se representar por medio del diagrama. Si tiene un enfoque de
anlisis de causa, se debe realizar tomando en consideracin los efectos del problema.
2. Identificar cules son las etapas del proceso, para lo cual se recomienda utilizar a travs
de metodologa de tormenta de ideas.
3. Ordenar las etapas.
4. Generar diagrama a travs de la simbologa descrita.
5. Conectar las etapas a travs de las lneas del flujo.
6. Revisar la exactitud del diagrama y lo que se busca representar.
7. Validar el diagrama con los responsables del proceso.

42
8. Una vez realizado, identificar los puntos crticos que pueden estar afectando el proceso.

9. Por ltimo tomar acciones, identificando las oportunidades de mejora.

Formato de aplicacin
En la pgina siguiente se presenta como ejemplo, una visin global del flujo del proceso de
auditora.

43
PALABRAS CLAVES

Instrumentos, gestin, ndices, Indicadores, Cuadros de Mando, Grficas, Anlisis

Comparativo, Control Integral, Flujo gramas.

BIBLIOGRAFA

Contraloria General del Estado. (2016). GESTIN GUBERNAMENTAL.

LORINO, Philippe, El Control de Gestin Estratgico, 1era. Edicin, Ediciones Alfa o

mega, Mxico-1994, p. 196

44
PAREDES Alfredo, Certificacin Internacional de Especialistas en Gestin por
Procesos, Ponencia presentada en el Seminario de Consultores de Desarrollo
Organizacional y Recursos Humanos, Quito, octubre 2009.

GONZALES, Fernndez, Francisco Javier, p. Cit. p. 38-40

El-cuadro-de-mando-integral-como-herramienta-de-control-de-gestion

Fuente: GOODSTEIN, Leonard y otros, Planificacin Estratgica Aplicada, Editorial

MC Graw Hill, Madrid 2000, p. 252.

Ministerio Secretara General de la Presidencia, . (Julio de 2016). Obtenido de

http://www.auditoriainternadegobierno.gob.cl/wpcontent/upLoads/2017/01/DOCU
MENTO-TECNICO-N-75-V02-TECNICAS-Y-HERRAMIENTAS-PARA-EL-
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GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Anlisis y Diseos.

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Maldonado Jos ngel. (2014, Octubre 17). Control integrado de gestin. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/control-integrado-de-gestion/

45