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Cmo captar el valor de la
DIRECCIN DE PROYECTOS
2015
Pulse of the Profession: Cmo captar el valor de la direccin de proyectos Febrero de 2015
CMO VALORAR LA DIRECCIN DE

PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS
Todos los cambios dentro de una organizacin se logran a travs de
proyectos y programas con nombres muy diversos. El desempeo
mejora y las ventajas competitivas se aceleran si dentro del ADN de
una organizacin hay integrada una actitud de direccin de proyectos
y programas. Es ms: segn nuestro estudio Pulse of the Profession de
2015, los proyectos de las organizaciones de alto desempeo cumplen
satisfactoriamente sus objetivos con una frecuencia 2,5 veces superior,
y estas organizaciones desperdician 13 veces menos dinero que sus
contrapartes de bajo desempeo.
Este hecho, comunicado anualmente en nuestro estudio Pulse, demuestra

el valor que se logra con la direccin de proyectos y es algo que, en los
hallazgos de este ao, ms de la mitad (55%) de todas las organizaciones
entienden perfectamente. Si bien esto parece un dato positivo, el nmero
de organizaciones que reconocen y aprovechan este valor no ha cambiado
desde 2012, por lo que queda an trabajo por hacer.
En nuestra condicin de defensores mundiales de la direccin profesional

de proyectos, programas y portafolios, hemos realizado nuestro estudio
Pulse desde 2006 para dar pruebas de que la implementacin satisfactoria
de estrategias est ntimamente ligada a la capacidad de una organizacin
para lograr el xito en sus proyectos y programas.
A lo largo de este informe, descubrir aquello que las organizaciones de

alto desempeo hacen de otra manera, y cmo estas estn creando una
ventaja competitiva al integrar una actitud de direccin de proyectos
a la cultura de sus organizaciones. Estas organizaciones han adoptado
estndares mundiales. Entienden la importancia de contar con un
personal altamente capacitado y con certificacin profesional. Adems,
se benefician de este enfoque disciplinado aplicado a la implementacin
de estrategias.
2 2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

En este informe, investigaremos con ms detalle los hallazgos del informe Pulse y explicaremos
claramente cmo proceder enfocndonos en los siguientes fundamentos que, en esencia, se remontan a
los aspectos bsicos.
Cultura organizacional: Las organizaciones de alto desempeo entienden perfectamente el

valor de la direccin de proyectos y estn creando una actitud orientada hacia esta.
Talentos: Las organizaciones de alto desempeo son considerablemente ms propensas a

enfocarse en la gestin de talentos, estableciendo una capacitacin continua y un marco formal
y eficaz para la transmisin del conocimiento. Esto es particularmente importante para la
direccin de proyectos, en la que las habilidades tcnicas se perfeccionan con las capacidades
de liderazgo y de direccin estratgica y de negocios que se fomentan mediante la experiencia.
Procesos: Las organizaciones de alto desempeo respaldan la direccin de proyectos,

programas y portafolios mediante prcticas estandarizadas y alineando los proyectos y
programas con la estrategia de la organizacin.
El informe Pulse de 2015 hall que las organizaciones continan desperdiciando 109 millones por cada
mil millones de dlares invertidos en proyectos y programas. Por el contrario, las organizaciones que
adoptan, valoran y utilizan la direccin de proyectos (y a la vez la reconocen y atribuyen su xito a esta)
comunican con mayor frecuencia resultados satisfactorios, menos desperdicio y logran una ventaja
competitiva superior.
Difunda la noticia, y trabajemos juntos para lograr algo grande.
Mark A. Langley
Presidente y director ejecutivo
Project Management Institute
2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 3

RESUMEN EJECUTIVO: TENDENCIAS PARA 2015

Cuando examinamos el estado de la direccin de proyectos, programas y portafolios en 2015,
observamos que un nmero de dinmicas mundiales est forzando a las organizaciones a adoptar una
visin ms crtica de la manera en que operan. El lento crecimiento econmico contina, y subraya
an ms lo bien que las organizaciones ejecutan sus iniciativas estratgicas. A su vez, esto requiere
una direccin ms rigurosa de proyectos, programas y portafolios. No obstante, durante los ltimos
aos, muchos de nuestros hallazgos del informe Pulse relacionados con lo bien que las organizaciones
cumplen con sus iniciativas estratgicas se han mantenido en buena parte invariables. Esto nos lleva a
preguntar por qu?, pero tambin sugiere que es hora de que las organizaciones vuelvan a analizar los
fundamentos de la direccin de proyectos y, en esencia, vuelvan a los aspectos bsicos.
Estos aspectos bsicos incluyen:
Entender perfectamente el valor de la direccin de proyectos
Tener patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos
Alinear los proyectos a las estrategias
Desarrollar y mantener talentos en direccin de proyectos
Establecer una bien alineada y eficaz PMO (oficina de direccin de proyectos)
Aplicar prcticas estandarizadas de direccin de proyectos en toda la organizacin
Tambin vemos la oportunidad de prestar ms atencin al nmero de prcticas fundamentales. De

acuerdo con nuestra investigacin, en comparacin con sus contrapartes de bajo desempeo2 las
organizaciones de alto desempeo1 son ms propensas a enfocarse en dichas prcticas, que incluyen:
Mayor eficacia en la transmisin del conocimiento: El nmero de organizaciones que

presentan una alta eficacia ha aumentado en 20% desde el ao pasado.
Ms rigor en la gestin de riesgos: Este ao, 83% de las organizaciones de alto desempeo
comunican aplicar frecuentemente las prcticas de gestin de riesgos, en comparacin con
solo 49% de las de bajo desempeo.
Aplicacin ms frecuente de prcticas giles/de incremento gradual/repetitivas en la direccin

de proyectos. La aplicacin de estas prcticas sigue en aumento; 38% de las organizaciones
comunican utilizarlas con frecuencia, lo que equivale a un aumento de 8 puntos porcentuales
desde 2013.
Mayor madurez en la realizacin de beneficios: Si bien solo una de cada cinco organizaciones
comunica tener una alta madurez en la realizacin de beneficios, hemos notado un aumento
del 63% en comparacin con el nivel alcanzado en 2013.
Como la asociacin ms grande del mundo dedicada a la direccin de proyectos, entendemos que
incluso las mejores organizaciones (quiz ellas en particular) estn siempre buscando cmo mejorar.
En las pginas que siguen analizaremos con ms detalle los hallazgos del informe Pulse de 2015, y nos
enfocaremos adems en cmo las organizaciones pueden desarrollar y sostener sus capacidades y crear
una mayor ventaja competitiva.

CMO GENERAR VALOR EN UN ENTORNO EXIGENTE

Los entornos econmicos y de negocios siguen presentando dificultades. En mi opinin,
El crecimiento mundial del PIB no logr recuperarse hasta el nivel que
[el cambio] se dar
los economistas esperaban ver al empezar 2014: En enero, la Unidad de
Inteligencia de The Economist (EIU) proyect que la economa mundial mediante la direccin
crecera en un 3,6%. No obstante, en diciembre corrigieron a la baja, hasta e influyendo en los
el 3,1%, la tasa de crecimiento proyectada para 2014. Para 2015, la EIU ha comportamientos.
proyectado una tasa de crecimiento mundial de 3,8% (Figura 1).3
Figura
Figura1:1:Crecimiento
Crecimientomundial
mundial del PIB
PIB Philippe Guitton,
5,2% Michelin
5%
3,8% 3,8% 3,8% 3,9%

3,8%
3,6%
3,1%
2,5% 2,9% 2,9%
2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019

-0,8%
Ao
1. Fuente: EIU Global Forecasting Service
2. Las cifras de 2015 a 2019 son pronsticos
De igual modo, muchos de los hallazgos de nuestro informe Pulse se han

mantenido estables durante los ltimos cuatro aos, sin indicios de aumentos
o descensos considerables. Por qu no cambian estas cifras? Qu puede
causar un cambio notable?
En mi opinin, esto se dar mediante la direccin e influyendo en los

comportamientos, indica Philippe Guitton, director de calidad y de la
oficina de proyectos de TI en Michelin. Es indispensable contratar a los
gerentes de proyecto apropiados, con las habilidades y educacin suficientes
para convencer a sus equipos con relacin a los mtodos: aquello que no
es negociable, aquello que es opcional. Estos gerentes necesitan hacer un
planteamiento muy favorable ya que nunca es posible imponer un mtodo y
esperar que la gente lo siga.
Las cosas avanzarn tambin a medida que cambian las percepciones. ...
sin importar el avance logrado, las evaluaciones sobre madurez o de tipo

OPM (direccin de proyectos organizacionales) siempre nos ubican en un

nivel medio, no porque no estemos mejorando, sino porque, creo, nuestra
Creo que para lograr comprensin y nuestras expectativas tambin aumentan, de modo que
un cambio notable siempre seguimos viendo nuestras fallas, menciona Chris Lawler, PfMP,
gerente de la oficina de carteras del proyecto, Mater Health Services.
es esencial enfocarse Quiz nuestro medidor interno es defectuoso. En cierto modo, cambiamos
ms en convencer a los constantemente nuestro propio punto de referencia.
gerentes de primera
lnea de la validez del El principal motivo es la manera en que los gerentes de primera lnea
perciben el concepto de direccin de proyectos, limitndolo en gran medida
concepto de OPM y su a su fase de ejecucin; no tienen conciencia del concepto de direccin de
valor. proyectos organizacional [OPM] y su funcin y aporte a la ejecucin de
estrategias, su valor aadido para impulsar el xito empresarial, indica Laila
Laila MT Faridoon, MT Faridoon, directora de la oficina del presidente y directora de la Oficina de
Gestin de Programas Empresariales (EPMO) del Departamento de Carreteras
Departamento
y Transporte (RTA). Creo que para lograr un cambio notable es esencial
de Carreteras y enfocarse ms en convencer a los gerentes de primera lnea de la validez del
Transporte (RTA). concepto de OPM y su valor.
UN REENFOQUE EN LOS ASPECTOS BSICOS CMO

MEJORAR LA DIRECCIN DE PROYECTOS
Las organizaciones de alto desempeo estn demostrando que regirse por
prcticas comprobadas de direccin de proyectos, programas y portafolios
reduce los riesgos y los costos y mejora los ndices de xito de proyectos
y programas. Este mtodo pone nfasis en la necesidad de que todas las
organizaciones se vuelvan a enfocar en los aspectos bsicos: Al integrar
una actitud de direccin de proyectos en su cultura organizacional, las
organizaciones estarn ms capacitadas para crear una ventaja competitiva
sostenible.
Las organizaciones de alto desempeo impulsan la direccin de proyectos e

implementan las competencias relacionadas a esta con miras a maximizar
el valor organizacional. Nuestro estudio Pulse demuestra que los proyectos
dentro de estas organizaciones cumplen con los objetivos y propsitos
comerciales originales con una frecuencia 2,5 veces superior (90% frente a
36%) a la lograda por los de las organizaciones de bajo desempeo.
Adems, las organizaciones de alto desempeo desperdician

aproximadamente 13 veces menos dinero que las de bajo desempeo. Sin
embargo, no hemos visto un aumento en el nmero de organizaciones de alto
desempeo desde 2012. Este nmero se mantiene estable en 12%.
Qu contribuye para que una organizacin construya y sostenga su

capacidad de crecimiento y se convierta en una de alto desempeo?

Nuestra investigacin Pulse hall varios factores que contribuyen a este xito,
incluido un enfoque en lo que consideramos los aspectos bsicos:
Muchas personas
hablan del valor de la
Tener patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos direccin de proyectos
Alinear los proyectos a la estrategia sin entender realmente
lo que significa...
Desarrollar y mantener talentos en direccin de proyectos
el inters no es lo mismo
Establecer una bien alineada y eficaz PMO (oficina de direccin que la oportunidad,
de proyectos)
y es necesario
Aplicar prcticas estandarizadas de direccin de proyectos en toda que obtengamos
la organizacin beneficios.
Muchas personas hablan del valor de la direccin de proyectos sin entender
realmente lo que significa, menciona el seor Guitton. Todos estn Philippe Guitton,
de acuerdo en el valor que esta tiene para realizar los proyectos, pero el Michelin
inters no es lo mismo que la oportunidad, y es necesario que obtengamos
beneficios. El problema est en los pormenores, y las organizaciones deben
enfocarse en ellos.
IMPERATIVAS EMPRESARIALES: ENTENDER

CORRECTAMENTE LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES
Las organizaciones son ms proclives a fomentar una cultura de direccin de
proyectos si entienden perfectamente el valor que esta aporta y cmo los
proyectos y programas impulsan los cambios. Tambin entienden que cuando
los proyectos fracasan tambin fracasan los beneficios, porque es menos
probable que las organizaciones logren sus objetivos estratgicos.
Nuestro estudio Pulse demuestra que estas organizaciones se estn

enfocando en los aspectos fundamentales como la cultura organizacional,
los talentos y los procesos que respaldan la excelencia en la direccin
de proyectos, programas y carteras. Por consiguiente, un nmero
considerablemente mayor de los proyectos de estas organizaciones,
incluidos aquellos enfocados en las prioridades ms elevadas (las iniciativas
estratgicas), estn cumpliendo sus objetivos.

No obstante, el porcentaje de proyectos que cumplen con sus objetivos (nuestra medida del xito) se
ha mantenido uniforme en el curso de los ltimos cuatro aos, como se ilustra en la siguiente grfica
(Figura 2). Sospechamos que hasta que ms organizaciones aborden estos aspectos fundamentales,
y los gestionen de mejor manera, no habr una mejora en el indice general de xito de los proyectos.
Hay que tener en cuenta que las organizaciones de alto desempeo tienen establecidos estos principios
bsicos, y que logran un nmero 2,5 veces mayor de proyectos exitosos.
Figura 2: Porcentaje de proyectos
Figura 2: Porcentaje
que cumplen con susde proyectos que cumplen con sus objetivos
objetivos
64% 64% 64%

62%
2012 2013 2014 2015
Ao
Cultura organizacional
Las organizaciones ms eficaces reconocen la necesidad de contar con una direccin formal de proyectos
y programas en sus iniciativas para cambiar el negocio. Para crear una cultura organizacional que
adopte la direccin de proyectos y aumente el valor comercial que este genera es necesario:
Exigir que haya patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos en los proyectos y

programas
Alinear los proyectos y programas a la estrategia de la organizacin
Tener alta madurez en la direccin de proyectos, programas y carteras
Nuestro estudio Pulse de 2015 indica que las organizaciones de alto desempeo presentan con
mucha ms frecuencia las caractersticas indicadas en la siguiente grfica (Figuras 3, 4 y 5). De hecho,
las organizaciones que comparten estos atributos logran en promedio acabar satisfactoriamente
ms proyectos.

Figura 3: Las organizaciones de alto desempeo

crean una cultura de gestin de proyectos
crean una cultura de direccin de proyectos
80% 81%
57%
45%
36% 36% 40%
35%
29%
9% 8% 8%
Las organizaciones Patrocinadores Alta alineacin Alta madurez Alta madurez Alta madurez
entienden perfectamente activamente de los proyectos en la direccin en la gestin en la gestin
el valor de la direccin comprometidos con la estrategia de proyectos de programas de carteras
de proyectos
Organizaciones de alto desempeo Organizaciones de bajo desempeo

Figura 4
El estudio Pulso de la profesin de 2015
Figura
hall 4: El
que en estudio Pulse
promedio 64% de 2015 hall que en promedio
64%
de los de los proyectos
proyectos son exitosos.
son exitosos
64%
Figura 5: Componentes de los proyectos exitosos
77% 76% 76%

70% 71% 74%
56% 54% 54% 56%

46% 46%
Las organizaciones Patrocinadores Alta alineacin Alta madurez Alta madurez Alta madurez
entienden perfectamente activamente de los proyectos en la direccin en la gestin en la gestin
el valor de la direccin comprometidos con la estrategia de proyectos de programas de portafolios
de proyectos
% de proyectos exitosos con % de proyectos exitosos sin

la caracterstica habilitada la caracterstica habilitada

La cultura organizacional marca la pauta que finalmente da forma a las

experiencias comunes de los empleados. La mayora de las organizaciones
La cultura han desarrollado culturas organizacionales nicas con el tiempo, mediante la
organizacional empieza prctica y el uso comn. Las experiencias comunes identificadas en la Gua de
los fundamentos para la direccin de proyectos (Gua del PMBOK) incluyen,
por la manera en que
entre otras:
los empleados se ven
a s mismos dentro de Visin de futuro, valores de la misin, creencias y expectativas
compartidas
la empresa y dentro de
los proyectos en los que Regulaciones, polticas, mtodos y procedimientos
trabajan. Sistemas de motivacin y recompensa
Tolerancia a los riesgos

Bob Bulger, WH
Pacific Criterios sobre el liderazgo, las jerarquas y las relaciones con
la autoridad
Cdigos de conducta, tica de trabajo y horas laborales
Entornos operativos
Estas caractersticas indican que la cultura organizacional y el estilo se

aprenden y pueden compartirse, y adems influyen notablemente en la
capacidad de un proyecto para cumplir con sus objetivos.4
La cultura organizacional empieza por la manera en que los empleados se ven

a s mismos dentro de la empresa, dentro de los proyectos en los que trabajan
y en los programas. En ltima instancia, se relaciona con la manera en que se
alinean dentro de la empresa, indic Bob Bulger, PMP, PgMP, PfMP, director
de proyectos y vicepresidente de operaciones en WH Pacific, parte de Nana
Development Corporation.
Talentos
Un factor clave para fomentar una cultura que valore la direccin de proyectos
es entender la importancia de los talentos calificados. De acuerdo con la
encuesta mundial de 2014 de PMI y EIU, Rally the Talent to Win: Transforming
Strategy into Reality, solo 17% de los encuestados indicaron que sus
estrategias de gestin de talentos reaccionan rpidamente a las condiciones
cambiantes de negocios, mientras que un tercio de ellos tardan varios aos o
ms en lograr una respuesta eficaz. Esta deficiencia tan generalizada tiene sus
efectos: En promedio, para todas las empresas encuestadas, la deficiencia de
talentos perjudic considerablemente 40% de las tareas de implementacin
de estrategias.5
La gestin de talentos me parece muy importante porque sin las personas

acertadas en la direccin de proyectos, programas y portafolios no tendremos
xito, indic Wanda Curlee, PMI-RMP, PMP, PgMP, PfMP, directora de
proyectos, programas y carteras en Hewlett-Packard.

Nuestras investigaciones siguen demostrando que cuando las organizaciones invierten en el desarrollo
y capacitacin de gerentes de proyecto profesionales, logran un mejor desempeo en los proyectos,
ejecutan ms satisfactoriamente las iniciativas estratgicas y se convierten en organizaciones de alto
desempeo. Las organizaciones de alto desempeo son considerablemente ms propensas a enfocarse
Figura 6: Las
en la gestin organizaciones
de talentos, deuna
estableciendo alto desempeo
capacitacin continua y un marco formal y eficaz para la
se enfocandelen
transmisin la gestincomo
conocimiento, de talentos
se describe en las grficas siguientes (Figuras 4, 6 y 7).
se enfocan en la gestin de talentos
80%
75%
65%
62%
51%
36% 35% 33% 32%
6%
Capacitacin Proceso formal Proceso formal Trayectoria profesional Proceso
continua para los para desarrollar para la transmisin definida para altamente efectivo
gerentes de proyecto competencias en del conocimiento los gerentes para la transmisin
direccin de proyectos de proyecto del conocimiento
Organizaciones de alto desempeo Organizaciones de bajo desempeo

76%
68% 68% 70% 69%
58% 60% 57% 60%
55%
Capacitacin continua Proceso formal Proceso formal Trayectoria profesional Proceso

para los gerentes para desarrollar para la transmisin definida para los altamente efectivo
de proyecto competencias en del conocimiento gerentes de proyecto para la transmisin
direccin de proyectos del conocimiento

Procesos
Durante los ltimos aos, la investigacin Pulse ha confirmado que las organizaciones pueden
claramente beneficiarse si hacen madurar sus procesos de direccin de proyectos, programas y
portafolios, y esa madurez en los procesos conduce al xito.
Los ltimos hallazgos de Pulse revelan que las organizaciones de alto desempeo estn respaldando la
direccin de proyectos, programas y portafolios mediante la aplicacin de prcticas estandarizadas de
direccin de proyectos a lo largo de la organizacin. Adems, sus proyectos estn altamente alineados
con la estrategia de la organizacin.

Yo no distingo entre la implementacin de estrategias y el xito de los

proyectos dice Daniel Svoboda, PMP, gerente de proyectos en Key Bank.
Yo no distingo entre Cada proyecto que acomete una empresa debe alinearse de algn modo con
la implementacin de la estrategia.
estrategias y el xito de
Nuestro estudio Pulse de 2015 indica que las organizaciones de alto
los proyectos. desempeo son considerablemente ms propensas a enfocarse en los puntos
indicados en la siguiente grfica, lo cual conduce a un mayor nmero de
Daniel Svoboda, Figura 8:exitosos
proyectos Las organizaciones
(Figuras 4, 8 y 9). de alto desempeo
Key Bank se enfocan en los procesos
se enfocan en los procesos
Un enfoque de
'a todos por igual' 76%
71%
67%
64%
para la direccin de 51%
56%
proyectos no funciona
33%
globalmente. 31% 27%
14%
Alex Koenig, PMO Proceso formal para

hacer madurar las
Prcticas
estandarizadas
La PMO para toda
la empresa est
Las PMO
especficas para
prcticas actuales de de direccin altamente alineada cada departamento,
Cubic Defense direccin de proyectos de proyectos a la estrategia regionales o por divisin
estn altamente alineadas
Figura 9: Componentes
Organizaciones de alto desempeo de los proyectos exitosos
Organizaciones de bajo desempeo a la estrategia
73% 72% 71%

65% 70%
60% 58% 55%
50% 50%
PMO Proceso formal para Prcticas La PMO para toda Las PMO
hacer madurar las estandarizadas la empresa est especficas para
prcticas actuales de de direccin altamente alineada cada departamento,
direccin de proyectos de proyectos a la estrategia regionales o por divisin
estn altamente alineadas
a la estrategia
Un enfoque de 'a todos por igual' para la direccin de proyectos no funciona

globalmente. Por el contrario, aplicar prcticas estandarizadas y a la medida,
procedimientos documentados que sean universales en toda la empresa,
permite al gerente de proyectos poner en prctica el plan de direccin
apropiado, indica Alex Koenig, PMP, director de sistemas de capacitacin de
combate en Cubic Defense.

PRCTICAS FUNDAMENTALES
Lo que distingue a las organizaciones exitosas es la manera en que se definen y se diferencian a s
mismas. Cmo pueden las organizaciones convertirse en organizaciones de alto desempeo? Ao tras
ao, notamos cambios en algunas prcticas fundamentales, entre otras:
Mayor eficacia en la transmisin del conocimiento
Ms rigor en las prcticas de gestin de riesgos
Aplicacin ms frecuente de prcticas giles/de incremento gradual/repetitivas en la direccin

de proyectos
Mayor madurez en la realizacin de beneficios
Transmisin del conocimiento

Desde captar y compartir las lecciones aprendidas hasta aliviar el impacto de perder personal
experimentado, la transmisin del conocimiento representa una competencia organizacional crtica,
pero con frecuencia infravalorada. Nuestro estudio Pulse de 2015 hall que pocas organizaciones son
altamente efectivas en la transmisin del conocimiento. Para que la transmisin del conocimiento
se convierte en algo de rutina, pero eficaz, debe estar integrada a la cultura organizacional. La PMO
(oficina de direccin de proyectos) y los profesionales en s pueden contribuir a lograr este objetivo
de toda la organizacin si demuestran el valor de transmitir el conocimiento y cmo esta transmisin
conduce a un mejor proceso de entrega de productos.
Nuestra investigacin Pulse de 2015 tambin demostr que las organizaciones de alto desempeo
reconocen la necesidad de enfocarse en el desarrollo y capacitacin de los talentos para lograr un mejor
desempeo de los proyectos y ejecutar las iniciativas estratgicas. La transmisin del conocimiento
es una herramienta de aprendizaje que puede fortalecer el desempeo de los equipos al poner nfasis
en la colaboracin, la innovacin y la orientacin. No obstante, solo 14% de todas las organizaciones
comunican ser altamente efectivas en esta prctica.
Las organizaciones exitosas tienen mtodos nicos para captar y compartir las lecciones aprendidas,
e integrarlas en los programas de desarrollo de los talentos. Estas organizaciones se valen de diversos
canales para comunicar el conocimiento y las perspectivas aprendidas, incluida la capacitacin formal
en aulas y otros foros, los casos de estudio, informes y artculos escritos, y los videos.
Es necesario que las personas capten las historias de aquello que da y no da resultados Porque
las personas pueden aprender a travs del contenido, mencion el Dr. Ed Hoffman, director de
conocimiento en la NASA. Necesitamos personal que sea capaz de captar el conocimiento esencial y
ponerlo dentro de un contexto atractivo.
Qu riesgos implica no transmitir el conocimiento? En primer lugar, se desperdicia dinero, opina

Alex Koenig de Cubic Defense. Descubrimos que habamos repetido los mismos errores en proyectos
semejantes, dijo. Analizar peridicamente estas lecciones aprendidas atrae la atencin y hace que la
organizacin ponga en prctica los cambios necesarios.

Nuestro estudio Pulse confirm que tener establecido un proceso formal para la transmisin del
conocimiento mejora considerablemente los resultados de los proyectos, y que en comparacin con las
otras, en las organizaciones de alto desempeo es dos veces ms probable que dicho proceso formal se
Figura 10: Transmisin
haya establecido: 75%, en comparacin con 35% de las de bajo desempeo.
del conocimiento y desempeo
En la siguiente grfica pueden verse ms a fondo los detalles revelados por la investigacin Pulse con
en la gestin de proyectos
relacin a la transmisin del conocimiento y al desempeo en la direccin de proyectos (Figura 10).
Figura 10: Transmisin del conocimiento y
desempeo en la direccin de proyectos
70%
62%
57% 59%
48%
41%
Cumplieron con los Se acabaron Se acabaron

objetivos e intenciones a tiempo dentro del presupuesto
comerciales iniciales
Tiene un proceso formal No tiene un proceso formal

establecido para la transmisin establecido para la transmisin
del conocimiento del conocimiento
La transmisin del conocimiento, en tanto que herramienta eficaz de aprendizaje y desarrollo, puede
tambin verse perjudicada por el hecho de que aproximadamente dos tercios de las organizaciones
comunican valerse de gerentes de proyecto subcontratados externamente o con contratos temporales.
La dificultad radica entonces en identificar no solo las prcticas de transmisin del conocimiento
internas, sino tambin externas, que puedan impartir un conocimiento profundo e invaluable de la
situacin de un proyecto a otro, sin importar donde estn los profesionales.
Gestin de riesgos
La gestin de riesgos es el cimiento de la direccin de proyectos. Son varios los riesgos que pueden
ocurrir en un proyecto y descarrilarlo, con frecuencia sin falta alguna del equipo del proyecto. Desde
los huracanes a los disturbios polticos, los conflictos con los proveedores y la escasez de mano de
obra, hay acontecimientos internos y externos que pueden incidir significativamente en el avance de
un proyecto y su desempeo final. Estos riesgos no pueden predecirse por completo. Sin embargo,
mediante prcticas eficaces de gestin de riesgos, los posibles daos pueden mitigarse.
La investigacin Pulse de 2015 revel que 64% de las organizaciones comunican aplicar con frecuencia
prcticas de gestin de riesgos, una cifra inferior al mximo de 71% logrado en 2012. Aunque esta cifra
(que seguiremos controlando) ha disminuido, el estudio hall que 83% de las organizaciones de alto
desempeo comunican aplicar con frecuencia prcticas de gestin de riesgos, en comparacin con solo
49% de las de bajo desempeo.

Hatch, Ltd., ganador en 2014 del premio de PMI al Proyecto del Ao por la
tecnologa AP60 de Rio Tinto Alcan, le atribuye a su enfoque de gestin de
riesgos haberle permitido terminar el proyecto con un ndice de lesiones 99% lo fundamental de
ms bajo que el promedio local. Aplicamos un enfoque de direccin en el dirigir un proyecto se
que pedamos a las personas detenerse cada vez que ocurriera algo nuevo,
reflexionaran sobre los riesgos, y tomaran cualquier medida, algunas bastante
enfoca realmente en la
simples, para eliminar el riesgo, indic el gerente de proyectos Andre Noel. gestin de los riesgos.
Hatch se enfoc en acabar el proyecto mediante la reduccin de las lesiones.
Es necesario que la cultura organizacional llegue a un punto en el cual no se
Mark Childers,
aceptan los accidentes indic el seor Noel. Usted no acepta que sufrir FLUOR Government
lesiones al hacer su trabajo. Usted toma todas las medidas posibles para evitar Group
los accidentes. Y en ocasiones se trata de algo muy sencillo. Solo hacen falta
cinco minutos.
La competencia en la gestin de riesgos contribuye para que las organizaciones

evalen e identifiquen los riesgos de los proyectos, mitiguen las amenazas
Figura
y saquen 11: Gestin
partido de riesgos
de las oportunidades. y las organizaciones que
De hecho,
comunican aplicar siempre prcticas de gestin de riesgos obtienen resultados
resultados demejores
considerablemente los proyectos
en sus proyectos, en comparacin con las
organizaciones que no lo hacen (Figura 11).
Figura 11: Gestin de riesgos y resultados de los proyectos

73%
64%
60% 61%
51%
46%

% dentro de las organizaciones % dentro de las organizaciones

que siempre aplican las que no siempre aplican las
prcticas de gestin de riesgos prcticas de gestin de riesgos
Mi empresa entiende que la gestin de riesgos es el fundamento de la

manera en que se dirige un proyecto, indic Mark Childers, PMI-ACP, PMP,
gerente de proyectos III, DOD & State, FLUOR Government Group. Tambin
ofrecen clases como la de alineacin de los beneficios con el riesgo. Es obvio
que todos deseamos el mximo rendimiento posible en cada proyecto. Para
m, lo fundamental de dirigir un proyecto se enfoca realmente en la gestin
de los riesgos.
Las repercusiones de no gestionar el riesgo se reducen a los beneficios.

Los clientes esperan que administremos acertadamente sus inversiones
financieras en el proyecto; una gestin de riesgos deficiente deteriora la
confianza por parte del cliente, indic el seor Koenig.

Agilidad organizacional
La agilidad organizacional es la capacidad de un negocio para responder y adaptarse rpidamente como
respuesta a cambios en el mercado o en otros puntos de su entorno exterior. Estos cambios incluyen la
aparicin de nuevos competidores, tecnologas perjudiciales o cambios repentinos en las condiciones
generales. La aplicacin de herramientas y tcnicas giles/de incremento gradual/repetitivas para la
direccin de proyectos es de importancia vital en dichos escenarios, ya que pueden impactar a los
proyectos y programas, y la aplicacin de estas herramientas y tcnicas est en aumento, segn nuestro
informe Pulse de 2015.
No obstante, la agilidad organizacional comprende muchos otros aspectos culturales, estructurales

y prcticas empresariales, que pueden incidir en el xito de proyectos y programas. En el informe
detallado Pulse of the Profession sobre la agilidad organizacional en 2012, identificamos que las
caractersticas ms indicativas de esta agilidad son la capacidad para:
Responder rpidamente a las oportunidades
Reducir la duracin de los ciclos de decisin/produccin/revisin
Gestionar los cambios
Integrar las opiniones de los clientes
Gestionar los riesgos
Asignar equipos de proyecto interdisciplinarios
Eliminar los silos organizacionales
Implementar una planificacin para contingencias
Aplicar prcticas repetitivas de direccin de proyectos
Hacer uso de la tecnologa6
No resulta sorprendente que las organizaciones de alta agilidad obtengan resultados

Figura 12: Agilidad
considerablemente y resultados
mejores en sus proyectos, en comparacin con sus contrapartes de baja agilidad,
de los proyectos
como se indica en la siguiente grfica (Figura 12).
Figura 12: Agilidad y resultados de los proyectos
75%
65% 67%
56%
45%
40%

Organizaciones con alta Organizaciones con baja

agilidad organizacional agilidad organizacional

La agilidad puede vincularse tambin a un crecimiento rentable: Las investigaciones realizadas en el

Instituto Tecnolgico de Massachusetts sugieren que en las firmas ms giles los ingresos crecen 37%
ms rpido y estas generan un 30% ms de beneficios que las empresas sin agilidad.
Nuestro estudio Pulse de 2015 indica que la aplicacin de prcticas giles/de incremento gradual/
repetitivas para la direccin de proyectos sigue en aumento y 38% de las organizaciones comunican
hacerlo con frecuencia, un aumento de 8 puntos porcentuales desde 2013. Cmo contribuyen las
prcticas giles/de incremento gradual/repetitivas de direccin de proyectos para que una organizacin
sea o se vuelva ms gil? En mi experiencia, los gerentes de proyecto que han desarrollado un nivel de
perspicacia comercial contribuyen para que nuestros equipos de proyecto tomen ms rpidamente las
decisiones y emitan una resolucin, indic Daniel Svoboda de Key Bank.
Realizacin de beneficios
La realizacin de beneficios ilustra y mide con precisin la manera en que los proyectos y programas
aaden un verdadero valor a la empresa. Las organizaciones que implementan programas de realizacin
de beneficios entienden este valor, porque captan los hechos innegables, necesarios para demostrar
las ganancias obtenidas de sus inversiones en direccin de proyectos. Sin embargo, son muy pocas las
organizaciones que han establecido programas eficaces para la realizacin de beneficios; de hecho, muchas
ni siquiera tienen un programa, y pierden as la oportunidad de entender aquello que les ayudara a
aumentar el ndice de xito en los proyectos. Debemos seguir estudiando las dificultades para la realizacin
de beneficios, a fin de comprender mejor la manera en que las organizaciones pueden superarlas.
Nuestra investigacin Pulse de 2015 indica que solo una de cada cinco organizaciones comunican tener
un alto nivel de madurez en la realizacin de beneficios. Si bien la cifra es baja, representa no obstante
un aumento del 63% desde 2013, lo cual indica que hay un alto nivel de inters en este tema, a pesar
de que las organizaciones tienen dificultades para acostumbrarse a l. Las organizaciones de alto
desempeo son ms de cuatro veces ms propensas a comunicar una alta madurez en la realizacin de
beneficios (39% en comparacin con 9% para las de bajo desempeo), puesto que reconocen que es
una imperativa de negocios.
Figura 13:
Adems, las Realizacin
organizaciones de beneficios
que comunican una alta madurez en la realizacin de beneficios obtienen
resultados considerablemente mejores en sus proyectos, como se indica en la siguiente grfica (Figura 13).
y resultados de los proyectos
Figura 13: Realizacin de beneficios y
resultados de los proyectos
76%
66% 67%
54%
43%
38%

% dentro de las % dentro de las

organizaciones que tienen organizaciones que tienen
una alta madurez en la una baja madurez en la
realizacin de beneficios realizacin de beneficios

La realizacin de beneficios presenta dificultades. Sin embargo, si se ejecuta acertadamente, ayuda a

garantizar que el resultado de un proyecto produzca los beneficios que se pretende lograr con el caso
empresarial. Esto se logra al establecer, medir y comunicar los resultados de las iniciativas de una
organizacin. Esta perspectiva sobre el desempeo constituye tambin una herramienta esencial de
planificacin para los proyectos y la asignacin de recursos del futuro, incluidos los talentos.
Lo que estamos notando en la actualidad es que el desempeo laboral actual es lo que dictamina en
realidad el trabajo que se logra maana, dijo el seor Childers.
Aunque hemos notado un aumento considerable en el nmero de organizaciones con alta madurez
en esta competencia, vemos an un porcentaje inferior a lo ideal en el nmero de organizaciones que
invierten en la realizacin de beneficios, teniendo en cuenta su rentabilidad.
Las organizaciones con madurez en los procesos de realizacin de beneficios pueden beneficiarse al poder:
Identificar claramente las recompensas estratgicas antes de dar inicio a un proyecto
Evaluar efectivamente y monitorear los riesgos contra el xito de un proyecto
Tomar la iniciativa para planificar cmo hacer los cambios necesarios en la organizacin
Definir explcitamente la rendicin de cuentas con relacin al xito de los proyectos
Extender por rutina la responsabilidad por integrarse al equipo del proyecto

CONCLUSIN
Los resultados del estudio Pulse of the Profession de 2015 repiten algunos mensajes obtenidos
constantemente en los aos anteriores, si bien generan nuevas perspectivas que pueden ayudar a las
organizaciones a ganar una ventaja competitiva. Creemos que cabe destacar lo siguiente:
Un entorno de negocios dinmico, complejo y que cambia rpidamente sigue poniendo nfasis
en la necesidad de obrar con excelencia en la direccin de proyectos, programas y portafolios.
Una cultura organizacional de direccin de proyectos que entiende perfectamente el valor

que genera la profesin, al tiempo que apoya las competencias estratgicas, crea una ventaja
competitiva.
Un enfoque en los aspectos bsicos, al integrar una actitud de direccin de proyectos en la
cultura organizacional, podra crear una ventaja competitiva sostenible.
La capacidad de una organizacin para desarrollar y mantener su capacidad de crecimiento

depende de varios factores crticos, incluido contar con patrocinadores ejecutivos activos en
los proyectos, establecer una PMO eficaz y bien alineada, y aplicar prcticas constantes y
estandarizadas para la direccin de proyectos en toda la organizacin.
Las organizaciones siguen reconociendo el valor de personas verstiles, con perspectivas

estratgicas profundas y que abogan por el desarrollo y la transmisin del conocimiento como
aspectos esenciales para mejorar el desempeo y la fortaleza competitiva.
Las organizaciones deben adoptar, valorar y utilizar la direccin de proyectos, a la vez que
reconocen y atribuyen su xito a esta.

REFERENCIAS
1. Se consideran organizaciones de alto desempeo aquellas que logran 80% o ms de sus
proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos
originales.
2. Las de bajo desempeo son organizaciones que logran que 60% o menos de sus proyectos se
terminen a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos originales.
3. Economist Intelligence Unit (EIU). Global Forecasting Service. Consultado el 31 de diciembre

de 2014. Tomado de http://gfs.eiu.com/.
4. Project Management Institute. Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (Gua del
PMBOK)Quinta edicin. Project Management Institute. 2013.
5. Economist Intelligence Unit and Project Management Institute. Rally the Talent to Win:
Transforming Strategy into Reality. Project Management Institute. Noviembre de 2014.
6. Project Management Institute. Pulse of the Profession In-Depth Report: Organizational Agility.
Project Management Institute. 2012.
DATOS SOBRE EL INFORME PULSE OF THE PROFESSION DE PMI

Elaborado desde 2006, el informe Pulse of the Profession de PMI es una encuesta anual mundial de los
profesionales en direccin de proyectos. En Pulse of the Profession se trazan las principales tendencias
en materia de direccin de proyectos ahora y en el futuro. La encuesta incluye estudios originales de
mercados para comunicar resultados y perspectivas de gerentes de proyectos, programas y portafolios,
as como anlisis de datos de terceros.
La ltima edicin del informe Pulse incluye resultados y perspectivas de ms de 2800 lderes y
profesionales en direccin de proyectos de Amrica del Norte, Asia y el Pacfico, Europa, Medio Oriente,
frica (EMEA), Amrica Latina y el Caribe.

APNDICE: PREGUNTAS DE LA ENCUESTA

En las siguientes pginas se destacan algunas preguntas y respuestas de la encuesta Pulse of the Profession.
1. Tiene su organizacin una oficina de gestin de proyectos (PMO)?
1. Tiene su organizacin una oficina de direccin de proyectos (PMO)?
S 69%
No 31%
0% 20% 40% 60% 80%
2. Qu tipos de PMO hay en su organizacin?

2. Qu tipos de PMO hay en su organizacin?
PMO especficas para

cada departamento, 66%
regionales o por divisin
PMO para toda la empresa 48%
0% 20% 40% 60% 80%
3.3.En
Enqu
qumedida
medidaaplica
aplicasusuorganizacin
organizacinprcticas
prcticas estandarizadas para la
direccin de proyectos?
estandarizadas para la gestin de proyectos?
Se aplican practicas
estandarizadas en toda 27%
la organizacin
Se aplican practicas
estandarizadas en la 32%
mayora, pero no en todos
los departamentos
Se aplican prcticas
estandarizadas en 35%
algunos departamentos
No se aplican prcticas
6%
estandarizadas
0% 10% 20% 30% 40%
Nota: Es posible que las cifras no sumen 100% debido a su redondeo

APNDICE
4. Con qu frecuencia
4. Con utiliza suutiliza
qu frecuencia organizacin cada uno
su organizacin de los
cada unosiguientes?
de los siguientes?
Indicadores de desempeo de los proyectos 31% 35% 22% 9% 3%

Gestin de recursos, para calcular y asignar los recursos 31% 35% 21% 9% 4%
Prcticas de gestin de cambios 30% 35% 23% 9% 3%
Prcticas de gestin de riesgos 30% 34% 24% 9% 3%
Gestin de programas 27% 33% 24% 10% 6%

Metodologas internas/de propiedad exclusiva 24% 38% 22% 7% 8%
Direccin de carteras de proyectos 21% 31% 26% 13% 9%
Gestin del valor aadido 12% 24% 24% 21% 19%

Prcticas de cadena crtica para la direccin de proyectos 12% 25% 28% 21% 14%
Prcticas en cascada para la direccin de proyectos 11% 34% 28% 14% 13%
Prcticas reducidas para la direccin de proyectos 9% 25% 33% 19% 15%

Prcticas de direccin de proyectos giles/ 9% 29% 30%
de incremento gradual/repetitivas
17% 15%
Prcticas de gestin de programas giles/ 7% 28%
22% 21% 22%
Prcticas de gestin de carteras giles/
6% 19% 26% 23% 25%
Prcticas extremas para la direccin de proyectos 6% 14% 28% 28% 24%
Six Sigma 6% 18% 26% 20% 31%
Scrum 6% 19% 26% 22% 28%
Metodologa de cadena de eventos 3% 13% 24% 22% 38%

PRINCE2 2%6% 14% 20% 58%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Siempre Con frecuencia A veces Casi nunca Nunca
5. Cree que su organizacin entiende perfectamente

el valor
5. Cree que su organizacin de perfectamente
entiende la gestin deelproyectos?
valor de la
direccin de proyectos?
S 55%
No 45%
0% 20% 40% 60%

APNDICE
6. Tiene su organizacin en la actualidad?
6. Tiene su organizacin en la actualidad?
Un capacitacin continua para el personal
sobre el uso de las herramientas 61%
y tcnicas de direccin de proyectos
Un proceso formal para la transmisin

del conocimiento desde una parte
50%
de la organizacin a otra
("transmisin del conocimiento")
Un proceso formal para hacer

madurar las prcticas actuales 48%
de direccin de proyectos/carteras
Un proceso formal para desarrollar 47%

competencias en la direccin de proyectos
Una trayectoria profesional definida

para los encargados de la direccin 45%
de proyectos o programas
0% 20% 40% 60% 80%
% S
7. Cmo caracterizara
7. Cmo caracterizara la de
la madurez madurez de la gestin
la direccin de proyectos/
programas/portafolios en su organizacin? en su organizacin?
de proyectos/programas/portafolios
Madurez de la direccin
18% 47% 35%
de proyectos
Madurez de la gestin
18% 45% 38%
de programas
Madurez de la gestin
16% 41% 43%
de portafolios
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Alta Media Baja
8. Cmo caracterizara?
8. Cmo caracterizara?
La alineacin de los proyectos

que usted gestiona con la 43% 47% 11%
estrategia de su organizacin
El nivel de madurez de los

procesos de realizacin de 19% 45% 36%
beneficios de su organizacin
La agilidad de su organizacin 15% 46% 39%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Alta Media Baja

APNDICE
9. Qu grado de eficacia tiene?
9. Qu grado de eficacia tiene
Su organizacin con relacin

20% 52% 29%
a la innovacin
La transmisin del conocimiento

14% 48% 38%
en su organizacin
La agilidad de su organizacin 19% 58% 23%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Altamente efectiva Moderadamente efectiva Mnimamente efectiva
10. Segn sus clculos, qu porcentaje de los proyectos

10.Segn sus clculos, qu porcentaje de los proyectos completados
completados en su organizacin en los ltimos 12 meses?
en su organizacin en los ltimos 12 meses
Cumplieron satisfactoriamente con los objetivos

64%
y propsitos comerciales originales del proyecto
Se acabaron dentro de los perodos

50%
inicialmente programados
Se acabaron dentro de los presupuestos iniciales 55%
Sufrieron una corrupcin del alcance o cambios

44%
no controlados en el alcance del proyecto
Se consideraron como fracasos 15%
Incluyeron patrocinadores del proyecto 62%

que lo apoyaron activamente
0% 20% 40% 60% 80%
Media %

APNDICE
11. En los proyectos que se iniciaron en su organizacin en los ltimos 12 meses y que
se
11.consideraron unque
En los proyectos fracaso, cules
se iniciaron enfueron las principales
su organizacin causas de
en los ltimos dichosyfracasos?
12 meses que se
consideraron un fracaso, cules fueron las principales causas de dichos fracasos?
Un cambio en las prioridades de la organizacin 40%

Una recopilacin inexacta de los requisitos 38%
Cambios en los objetivos del proyecto 35%
No se definieron las oportunidades y riesgos 30%

Comunicaciones inadecuadas o deficientes 30%
Una visin u objetivo 30%
inadecuado para el proyecto
Un apoyo inadecuado por parte del patrocinador 29%
Una estimacin de costos inadecuada 29%
Un clculo inexacto de la duracin de las tareas 27%
Una dependencia en recursos 25%
Una deficiente gestin de cambios 25%
Un pronstico inadecuado de recursos 23%

Un gerente de proyectos inexperto 20%
Recursos limitados/sobreutilizados 20%

Dejadez por parte de miembros del equipo 13%
Dependencia de las tareas 11%
Otro 9%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Regin Regin
Amrica del Norte 46%
Europa,
Medio Oriente, 23%
frica
Pacfico asitico 21%
Pacfico
11%
latinoamericano
0% 10% 20% 30% 40% 50%

APNDICE
Industria
Industria
Tecnologa de la informacin 19%

Servicios financieros 11%
Energa 9%
Manufactura 8%
Gobierno 7%
Construccin 7%
Telecomunicaciones 6%
Atencin de la salud 6%
Consultora 3%
Aeroespacial 3%
Transporte/logstica/distribucin 3%
Capacitacin/educacin 2%
Industria farmacutica 2%
Industria automotriz 2%
Alimentos y bebidas 2%
Minera 2%
Ventas al detalle 1%
Servicios legales <1%
Otro 7%
0% 5% 10% 15% 20%
Ingresos anuales (US$)

Ingresos anuales (US$)
$5 mil millones o ms 30%
$1 - $4999 mil millones 19%
$500 - $999 millones 9%
$250 - $499 millones 9%
$50 - $249 millones 16%
Menos de $50 millones 18%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%


Beijing | Bengaluru | Bruselas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Mumbai | Nueva Delhi
Philadelphia | Porto Alegre | Ro de Janeiro | Shenzhen | Singapur | Sydney | Washington, D.C.
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Cmo captar el valor de la

CMO VALORAR LA DIRECCIN DE

Este hecho, comunicado anualmente en nuestro estudio Pulse, demuestra

En nuestra condicin de defensores mundiales de la direccin profesional

A lo largo de este informe, descubrir aquello que las organizaciones de

2 2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Cultura organizacional: Las organizaciones de alto desempeo entienden perfectamente el

Talentos: Las organizaciones de alto desempeo son considerablemente ms propensas a

Procesos: Las organizaciones de alto desempeo respaldan la direccin de proyectos,

Difunda la noticia, y trabajemos juntos para lograr algo grande.

2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 3

RESUMEN EJECUTIVO: TENDENCIAS PARA 2015

Estos aspectos bsicos incluyen:

Entender perfectamente el valor de la direccin de proyectos

Tener patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos

Alinear los proyectos a las estrategias

Desarrollar y mantener talentos en direccin de proyectos

Establecer una bien alineada y eficaz PMO (oficina de direccin de proyectos)

Aplicar prcticas estandarizadas de direccin de proyectos en toda la organizacin

Tambin vemos la oportunidad de prestar ms atencin al nmero de prcticas fundamentales. De

Mayor eficacia en la transmisin del conocimiento: El nmero de organizaciones que

Aplicacin ms frecuente de prcticas giles/de incremento gradual/repetitivas en la direccin

4 2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

CMO GENERAR VALOR EN UN ENTORNO EXIGENTE

3,8% 3,8% 3,8% 3,9%

2,5% 2,9% 2,9%

2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019

De igual modo, muchos de los hallazgos de nuestro informe Pulse se han

En mi opinin, esto se dar mediante la direccin e influyendo en los

2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 5

OPM (direccin de proyectos organizacionales) siempre nos ubican en un

UN REENFOQUE EN LOS ASPECTOS BSICOS CMO

Las organizaciones de alto desempeo impulsan la direccin de proyectos e

Adems, las organizaciones de alto desempeo desperdician

Qu contribuye para que una organizacin construya y sostenga su

6 2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

IMPERATIVAS EMPRESARIALES: ENTENDER

Nuestro estudio Pulse demuestra que estas organizaciones se estn

2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 7

64% 64% 64%

2012 2013 2014 2015

Entender perfectamente el valor de la direccin de proyectos

Exigir que haya patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos en los proyectos y

Alinear los proyectos y programas a la estrategia de la organizacin

Tener alta madurez en la direccin de proyectos, programas y carteras

8 2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Figura 3: Las organizaciones de alto desempeo

Organizaciones de alto desempeo Organizaciones de bajo desempeo

Figura 5: Componentes de los proyectos exitosos

Figura 5: Componentes de los proyectos exitosos

77% 76% 76%

56% 54% 54% 56%

% de proyectos exitosos con % de proyectos exitosos sin

2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 9

La cultura organizacional marca la pauta que finalmente da forma a las

Tolerancia a los riesgos

Cdigos de conducta, tica de trabajo y horas laborales

Estas caractersticas indican que la cultura organizacional y el estilo se

La cultura organizacional empieza por la manera en que los empleados se ven

La gestin de talentos me parece muy importante porque sin las personas

10 2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

36% 35% 33% 32%

Organizaciones de alto desempeo Organizaciones de bajo desempeo

Cultura organizacional: Las organizaciones de alto desempeo entienden perfectamente el

Talentos: Las organizaciones de alto desempeo son considerablemente ms propensas a

Procesos: Las organizaciones de alto desempeo respaldan la direccin de proyectos,

Mayor eficacia en la transmisin del conocimiento: El nmero de organizaciones que

Aplicacin ms frecuente de prcticas giles/de incremento gradual/repetitivas en la direccin

Exigir que haya patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos en los proyectos y

Alex Koenig, PMO Proceso formal para

Aplicacin ms frecuente de prcticas giles/de incremento gradual/repetitivas en la direccin

Una cultura organizacional de direccin de proyectos que entiende perfectamente el valor

La capacidad de una organizacin para desarrollar y mantener su capacidad de crecimiento

Las organizaciones siguen reconociendo el valor de personas verstiles, con perspectivas