T E M A D E U N I D A # 4

A D M I N I S T R A C I N D E PROYECTOS.

Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr uno bjetivo a corto plazo.
Es la aplicacin de conocimientos,habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.
Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin
especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas.
CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
1. Inicio
2. Planeacin
3. Ejecucin
4. Control
5. Conclusin o cierre.
 CINCO CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS
1. Un proyecto tiene principio y fin definidos.
2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
3. Los resultados del proyecto tienen metas especficas de calidad y desempeo.
4. Los proyectos siguen una planeacin
5. Un proyecto incluye un equipo de personas.

FASE 1: INICIO
Definicin del proyecto. ( Definir el problema, Desarrollar opciones de solucin )
Metas y objetivos a alcanzar.
Decide cules son las principales tareas.
Determinar los recursos, identificar riesgos y restricciones.

FASE DE INICIO
En la fase de Inicio se contemplan todas las etapas a travs de las cuales el proyecto tiene que seguir con el fin de ser
beneficiado por este Organismo.

El inicio de un proyecto
consiste en la realizacin de las actividades encaminadas a lograr el correcto arranque del proyecto y
establecer los aspectos internos y logsticos necesarios para la ejecucin del mismo.
Durante esta fase se establecern las normas de ejecucin y el modelo de relacin con el cliente para el
desarrollo del proyecto, identificando las personas y recursos claves. Se deber realizar una puesta en
comn de los distintos puntos de vista y comprensin de los objetivos del proyecto por parte de la
direccin del mismo y de las reas participantes

CRITERIOS DE INICIO.
Definir una lista de criterios contra los cuales se pueda medir el resultdo del
mismp proyecto.

OBJETIVO
Distinguir los principales conceptos, tcnicas y principios empleados en la
Administracin de Proyectos.
Ejemplificar el uso de algunas herramientas bsicas utilizadas en la Administracin de
Proyectos
Definir como se ejecuta, supervisa y controla, ycierra un proyecto antes que
sea realizado

OBJETIVOS ESPECFICOS
Presentar las mejores prcticas en Administracin de Proyectos.
 Aplicar la metodologa y herramientas para la Administracin de Proyectos
Desarrollar un caso de estudio.

ALCANCE PRELIMINAR
Descripcin narrativa del alcance del proyecto y una descripcin del trabajo, que permite
tomar decisiones sobre el proyecto y desarrollar un entendimiento comn entre los
interesados.

RESTRICCIONES

LIDER
El lder de proyecto o administrador de proyectos
Es responsable de administrar proyectos desde que inicia hasta que se completa.
Entre sus responsabilidades se incluye:
El desarrollo del plan del proyecto.
La identificacin de los requerimientos y el alcance del proyecto.
La comunicacin.
La administracin de los recursos humanos y materiales,
El control de tiempos.
Identificacin y control de riesgos.
Administracin de los costos/presupuesto, el aseguramiento de la calidad.
 REGLAS DEL JUEGO
hay 12 reglas del juego o de oro de los proyectos y estas tienen que ver ms con los procesos que con la
sustancia, debe saber que todos los ingredientes que componen la receta de la buena administracin de
proyectos se reduce slo a estas 12 reglas que necesita seguir.

Regla 1.- Obtendrs consenso cobre los resultados del proyecto.

Si no sabe Usted lo que pretende alcanzar, es probable que no alcance algo que valga la pena.- No
hablamos de las reformas estructurales en Mxico-. Un proyecto que no tiene expectativas claras es
apenas un montn de trabajo sin propsito. Para que sea considerado un xito, un proyecto debe tener
metas definidas con claridad que especifique la forma en que se ver cuando haya sido concluido.
Pero no basta con que Usted sepa con exactitud lo que quiere hacer. Tambin tiene que alcanzar el
consenso, con los terceros interesados y los miembros del equipo del proyecto, de que las metas y
expectativa son las correctas.
Regla 2.- Reunir el mejor equipo de trabajo que se pueda tener.
Un equipo de proyectos organizado de manera adecuada, deseoso de hacer las cosas y capaz es la clase
del xito. ste es un grupo de personas que Usted tendr que desarrollar, porque el equipo perfecto casi
nunca comienza de esa forma. Un buen equipo comienza con buenas decisiones de su parte; sin
embargo, algunas veces las personas que Usted elija pueden resultar resultan ser incapaces de cooperar.
Es su reto que el equipo del proyecto se avive pronto y se muestre ambicioso a pesar de una experiencia y
una capacitacin inadecuadas, de problemas familiares o de prioridades en conflicto. Si debe instruirse al
personal para que las cosas se hagan correctamente, sa es una de sus responsabilidades como gerente
o administrador de proyectos. Desde luego, el personal tambin debe estar dispuesto a trabajar en el
proyecto y a aprender las nuevas habilidades que esto requiera. Ello significa que Usted tendr que usar
sus mejores tcnicas de administracin y tcticas de motivacin para guiarlos en la direccin correcta. Es
decir: Tendr que dirigir Voluntades.

Regla 3.- Desarrollar un plan completo y viable y mantenerlo actualizado.

Un plan de proyecto completo, adecuadamente detallado, es un elemento bsico para la terminacin
exitosa de cualquier proyecto. El plan le ayuda a guiar el proyecto. Es el documento que comunica las
intenciones, tareas, necesidades de recursos y calendario globales del proyecto. Sin un plan, es casi
imposible dirigir un grupo para que alcance una meta comn.
Desde luego, no basta con preparar un plan. Como no se puede ver el futuro mejor que un divino con una
bola de cristal rota, es probable que el plan que desarrolle y se apruebe, cambie muchas veces desde el
inicio del proyecto hasta su conclusin. En la medida en que usted recibe ms informacin sobre las
realidades el proyecto y en que otros interesados cambien su forma de pensar sobre lo que necesita
realizarse, su plan tendr que ser revaluado. Dse por advertido con anticipacin de que si no actualiza el
plan del proyecto y negocia estos cambios con los interesados- va a ser responsable el presupuesto y
del calendario del plan original.

Regla 4.- Determinar qu recursos necesita en realidad para que las cosas se hagan.
No importa lo que su jefe diga, Usted no le puede sacar sangre a las piedras. Sin gente, capital ni equipo
adecuados para la realizacin de un proyecto, no hay forma de que se pueda llegar al xito. Debe tener
suficientes recursos asignados para el proyecto. Conseguir suficientes recursos (incluyendo equipo,
personal y suministros) para un proyecto es un problema continuo en la mayora de las empresas y una de
las responsabilidades ms importantes de todos los gerentes de proyecto.
Regla 5.- Tener un calendario realista
Sin un calendario realista, Usted nunca tendr xito: se le agotar el tiempo antes de que pueda volver a
intentarlo. Puede tener ms gente y comprar ms suministros, pero no puede producir ms tiempo, sin
importar lo que haga. No hay forma ms rpida de perder la credibilidad como gerente de proyectos que
cambiar el calendario sin que haya una buena razn real.
Regla 6.- No tratar de hacer ms de lo que puedas hacer.
Usted debe determinar un alcance adecuado para el proyecto.- No es Superman- El alcance del proyecto
tiene que ver con otras cosas adems de las metas. Por ejemplo, la meta podra ser construir un edificio
de dos pisos en el lote del estacionamiento de atrs para el prximo diciembre. Pero el alcance del
proyecto podra ir desde construir un edificio prefabricado de metal con un piso de cemento, hasta
construir un Taj Mahal en miniatura para el Presidente del Consejo de Administracin. Aunque el primer
alcance es factible, el segundo no lo es. Asegrese de que los objetivos y el alcance del proyecto son
claros, si desea que se piense que tuvo xito cuando el proyecto haya concluido.
Regla 7.- Recordar que la gente cuenta.
Algunas veces, al concentrarse en el proceso de la administracin de proyectos, uno puede olvidar que los
proyectos se refieren de manera principal a la gente. El xito del proyecto depende de la gente, no de
informes o grficas y ni siquiera de las computadoras. Para ser un exitoso gerente de proyectos, debe
acomodar las necesidades y prioridades de la gente. Quienes manejan el proyecto son personas. La gente
disfruta (o maldice) los resultados finales. Los proyectos tambin ponen el acento en esta gente, porque
los proyectos casi siempre incluyen nuevas estructuras de grupo, fechas lmites y trabajo extras. Si los
resultados finales de un proyecto no sirven a la gente, el proyecto ha fracasado.
Los proyectos casi siempre acarrean conflictos de prioridad entre el trabajo ordinario y el trabajo del
proyecto. La mala noticia es que a final de cuentas debe Usted satisfacer las necesidades, prioridades y
conflictos de la gente para que el proyecto llegue a buen fin.

Regla 8.- Obtener el apoyo formal y continuo de la administracin y los terceros interesados.
Es evidente, -o por lo menos debera de serlo- que debe Usted contar con la aprobacin de la
administracin y los terceros interesados claves antes de iniciar un proyecto. Esto no slo requiere
habilidades de comunicacin, sino tambin habilidades de negociacin. Esta regla se parece mucho a la
regla 1, excepto que significa que se debe agregar una etapa de aprobacin formal al consenso general
ganado con la observacin de la regla 1. Necesitar lograr que todas las personas que tienen que
contribuir con recursos (tiempo, dinero), o aquellos que pueden acusar el efecto de un proyecto (si va a
cambiar su trabajo o su vida) apoyen de manera formal su plan y estn de acuerdo en que es digno de
llevarse al cabo. En el caso de muchos de estos terceros interesados, el apoyo requiere su aprobacin
firmada, pero no se detiene en ello. Observar esta tambin le exige a Usted asegurarse del inters
continuo de los terceros interesados en su proyecto. Si comienza un proyecto para su jefe, y ste no tiene
inters real en el mismo, incluso despus de haber firmado sobre la lnea punteada, no es probable que lo
alabe al concluir esta hazaa.
Regla 9.- Estar dispuesto a cambiar.
Debe estar dispuesto a adaptar el plan del proyecto y su implantacin para guiarlo a donde necesita ir.
Algunas veces las cosas cambian por razones justificables, como una tormenta que detiene el trabajo en
un proyecto de construccin. En ocasiones las cosas cambian porque se recibe nueva informacin, como
la ocasin en que aquellos investigadores de Utah descubrieron la fusin en un tubo de ensayo, lo que
cambi toda la perspectiva sobre la construccin de reactores nucleares y detuvo los proyectos en todo el
mundo (durante un tiempo, por lo menos, hasta que se encontr que todo el experimento era errneo y no
cientfico). Como expresaba un investigador: Era como si estuviramos tratando de inventar el biplano y
alguien apareciera con un 747. Algunas veces los cambios son simple resultado del estado de nimo de
la gente, como el cliente de la agencia de publicidad que desea ahora un video en lugar de un folleto para
promover un nuevo producto, aun cuando el folleto ya est casi listo para irse a impresin.
Regla 10.- Mantener a la gente informada de lo que est haciendo.
Debe mantener informados del progreso, los problemas y los cambios a todos los terceros interesados a
quienes incumba. La forma de obedecer esta regla es sencilla: comunicar, comunicar, comunicar.
Conforme cambian las cosas en el proyecto (y siempre lo hacen), encontrar a travs de sus
comunicaciones, que los terceros interesados pueden desear o tener necesidad de introducir sus propios
cambios en el proyecto.
Regla 11.- Deber estar dispuesto a probar nuevas cosas.
Como todo proyecto es diferente, con gente, metas y desafos diferentes, sera inadecuado usar con
exactitud los mismos mtodos, software, grficas, planos u otros apoyos en todo el proyecto. Los mtodos
y herramientas comunes pueden usarse en todos los proyectos, pero no todos los proyectos incluyen el
mismo riesgo o complejidad.
Es probable que los proyectos grandes y complejos usen ms mtodos o herramientas que los proyectos
ms pequeos. Pero el exceso de mtodos como la falta de herramientas pueden condenar un proyecto a
su perdicin. Uno debe adaptar los procesos, tecnologas, herramientas y tcnicas a las necesidades del
proyecto que se tiene en las manos. Por ejemplo, es evidente que necesita poner ms detalles en el
diagrama de redes para la creacin de una nueva sede corporativa a partir de cero, que lo que requerira
para instalar una nueva oficina de ventas en un edificio rentado. Y algunos proyectos recurrentes, como el
manejo de la preparacin mensual de un boletn de noticias, podran no necesitar diagrama alguno de
redes.

Regla 12.- Deber de ser un verdadero lder.

El liderazgo es un arte que le viene de manera natural a algunos, pero el resto de nosotros tenemos que
aprender a desarrollarlo. Lo ms probable es que Usted tambin tenga que trabajar su papel de lder. No
bastar con la lectura de libros de administracin para lograr que sus proyectos se encuentren dentro del
tiempo y presupuesto fijados. Como gerente de proyectos, debe poner en accin lo que ha ledo. Necesita
convertirse en lder lo mismo que en miembro del equipo. No slo debe planear, llevar el seguimiento y
controlar el proyecto, sino tambin debe ser una fuente de consejos y motivacin para los integrantes del
equipo y los terceros interesados. Sen liderazgo, incluso un proyecto bien coordinado puede no alcanzar
sus metas; el personal del proyecto no creer que tiene el apoyo o gua que necesita para hacer que las
cosas sucedan. se es trabajo de Usted como gerente de proyecto.

NOTA FINAL: SI TODO FUERA FCIL, CUALQUIERA LAS HARA.

 ROLES
Un rol est definido por las responsabilidades a cumplir, es el conjunto deactividades relacionadas que se
asocian a un tipo de trabajo.
Una persona puede ejecutar uno o varios roles y un rol puede ser cubierto por varias personas. Losroles
deben estar bien definidos y ser conocidos por todos.
Dichas funciones son de vital importancia para el xito de estetipo de proyectos.
ORGANIGRAMA
Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los
miembros del equipo. La mayora de los formatos corresponde a uno de estos tres tipos:
1.-Jerrquico
2.- Basados en una matriz
3.-Orientado al texto.
DIAGRAMA JERARQUICO

Se puede usar la estructura de organigrama tradicional para mostrar los cargos y las
relaciones en un formato grfico descendente.
Las estructuras de desglose del trabajo (EDT), que estn diseadas principalmente para
mostrar cmo los productos entregables del proyecto se subdividen en paquetes de trabajo,
se convierten en una forma de mostrar reas de responsabilidad de alto nivel.
DIAGRAMAS BASADOS EN UNA MATRIZ

Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) se usa para ilustrar las conexiones
entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos
ms grandes, las matrices RAM se pueden desarrollar en distintos niveles.

FORMATOS ORIENTADOS AL TEXTO

Las responsabilidades de los miembros del equipo que requieran descripciones detalladas
pueden especificarse en formatos orientados al texto. Generalmente en forma de resumen,
los documentos proporcionan informacin como, por ejemplo, responsabilidades, autoridad,
competencias y calificaciones. Los documentos se conocen por varios nombres, entre ellos
descripciones de cargos y formularios de rol-responsabilidad-autoridad. Estas descripciones
y estos formularios constituyen excelentes plantillas para proyectos futuros, especialmente
cuando la informacin se actualiza en todo el proyecto actual aplicando las lecciones
aprendidas.
PRINCIPALES RIESGOS
Riesgos de la planificacin
Las razones por las que es posible que el proyecto no se desarrolle de la manera en la que se haba
planificado inicialmente no necesariamente tienen por qu ser errores propios de nuestro equipo, sino que
pueden obedecer a causas externas.
Retrasos en el suministro por parte de un proveedor externo, accidentes u otros imprevistos no
controlados, pueden alterar la planificacin inicial.
Por ello, una adecuada planificacin debe prever todos los escenarios posibles y adems
cuantificarlos, tanto en la probabilidad de que se presenten, como en el grado de desviacin que
supondran con respecto al escenario considerado inicialmente como idneo.
En este caso puede ser muy til elaborar una matriz de evaluacin de riesgos.
Riesgos relacionados con los recursos
Los recursos de los que se dispone para realizar un proyecto tambin experimentan modificaciones
durante el transcurso de este. Aunque inicialmente los recursos presupuestarios sean de una determinada
cantidad, es posible que durante el desarrollo del proyecto se presenten cambios en la situacin
econmica del sector al que se dedica la empresa o cambios macroeconmicos.
En estas circunstancias, el director de proyectos tendr que hacer lo que pueda con el presupuesto que
finalmente tenga asignado, eliminando aquellas tareas que aportan menos al conjunto del proyecto y
tratando de garantizar un resultado que cumpla con los requisitos mnimos necesarios para
considerar que el proyecto ha sido exitoso.
Por otro lado, los recursos humanos tambin pueden experimentar modificaciones. El personal que
comienza realizar un proyecto no necesariamente ser el mismo que lo termine. Adems, los nuevos
miembros que se incorporen al equipo cuando el proyecto ya se encuentre comenzado, debern emplear
un tiempo en adaptarse. Esto supondr, al menos temporalmente, una menor eficiencia y productividad.
Riesgos tecnolgicos
Utilizar software u otras utilidades informticas inadecuadas supondr una merma en tu
productividad. Si existen problemas tecnolgicos, esto retrasar o dificultar la entrega de tus proyectos.
Para evitar este tipo de problemas, nosotros ponemos a tu disposicin un software lder en gestin de
proyectos. As, al menos por esta parte, podrs respirar tranquilo.
Una vez conozcas las fuentes de las que pueden proceder los riesgos que se pueden presentar durante la
ejecucin de tu proyecto, te ser ms fcil identificarlos e incluirlos en tu planificacin. As podrs
desarrollar planes para eliminarlos, transferirlos, mitigarlos o, si no queda otro remedio, aceptarlos. En ese
caso, podrs elaborar planes de contingencia
Con todas estas tcnicas, conseguirs convertir la incertidumbre en seguridad y alcanzar el xito
en tus proyectos.
GENERACION Y APROBACION DE DOCUMENTOS LEGALES DEL PROYECTO ( ACTA
CONSTITUTIVA)
El Acta de Constitucin de un Proyecto es un documento que autoriza formalmente un proyecto o una
fase, y que contiene los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados.
Desarrollar el Acta de Constitucin de Proyecto es uno de los procesos contemplados en la gua
PMBOK de Gestin de Proyectos del PMI (Project Management Institute). Este proceso se enmarca dentro
del grupo de procesos de Integracin, aquellos destinados a conformar los diferentes elementos de un
proyecto y coordinar las actividades.

La gua del PMBOK es un estndar en la Administracin de proyectos desarrollado por el Project

Management Institute (PMI).
Define la direccin de proyectos y otros conceptos relacionados, y describe el ciclo de vida de la direccin
de proyectos y los procesos conexos.
El propsito de esta gua es la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y
tcnicas. Tambin proporciona y promueve un vocabulario comn en el mbito de la profesin de la
direccin de proyectos.
 VALIDACIN
Consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del Proyecto que se han completado. Los
entregables verificados obtenidos durante la gestin de la calidad, son revisados con el cliente o
patrocinador a fin de asegurar que han sido completados satisfactoriamente y que han recibido aceptacin
formal.

La formalizacin
Representa el uso de normas en una organizacin.
Es una tcnica organizacional de prescribir como, cuando y quien debe realizar las tareas.