Modelo de simulacin de Dinmica de

Sistemas

UN MODELO DE EMPRESA INNOVADORA

Alumnos:

Gallegos Aliaga Jose Esteban

Rojas Llactahuamani Jose Manuel

Contenido
1. Introduccin ............................................. Error! Bookmark not defined.

2. Marco terico ............................................................................................... 4

2.1. Dinmica de sistemas ............................................................................................................ 4

2.2. Empresas innovadoras ......................................................................................................... 4

2.3. Definicin de sistema ............................................................................................................ 5

2.4. Diagrama de Forrester .......................................................................................................... 6

2.5. Software STELLA .................................................................................................................... 8

3. Pasos en el proceso de modelamiento ................................................ 9

3.1. Establecer los lmites............................................................................................................. 9

3.2. Definir la hiptesis dinmica ........................................................................................... 11

3.3. El modelo de simulacin ........................................ Error! Bookmark not defined.

3.4. Pruebas ......................................................................... Error! Bookmark not defined.

3.5. Diseo de polticas y evalucin ........................... Error! Bookmark not defined.

4. Conclusiones............................................. Error! Bookmark not defined.

5. Bibliografa ................................................................................................. 23
 1- Introduccin
En una economa de mercado donde la empresa-organizacin es el sujeto principal no se puede
dejar de lado el termino innovacin, siendo este el conjunto de procesos complejos que
combinan y transforman el conocimiento en nuevos productos, culturas y formas de gestionar
las empresas para su introduccin con xito en un mercado, posicionando a la empresa en una
situacin de ventaja competitiva.

El conocimiento es el activo sobre el que acta el proceso de innovacin y se manifiesta bajo la

forma de activos tangibles o intangibles, pero, ante todo, reside en el individuo, es de carcter
experimental y poco conceptualizado.

Mediante las relaciones interpersonales, el conocimiento se socializa, intercambia, combina y

fluye transformndose en conocimiento formalizado aplicable en la empresa. Y es as como se
produce la innovacin, cuando el conocimiento circula, se intercambia y se combina. La
innovacin no se nutre del almacenamiento del conocimiento, sino de su circulacin
permanente.

Hoy en da se admite que la competitividad y la innovacin empresarial estn influidas por el

entorno competitivo propio de cada actividad y por el propio sistema de ciencia, tecnologa e
innovacin regional, estatal o mundial.

Las empresas abiertas (orientadas a interactuar con su entorno) reciben importantes impulsos
por parte de otros agentes, actores u organismos ubicados en unos contextos geogrficos ms
o menos alejados.

Ninguna de las funciones de la empresa es ajena a la innovacin; todas ellas tienen algo que ver
con los procesos, los productos y los modelos o rutinas organizativas. Las actividades de
investigacin y desarrollo, tal como las entendemos habitualmente, son tan slo una parte de la
innovacin

El innovador es emprendedor, con una curiosidad y capacidad de cuestionamiento por encima

de la media, no conformista. Presta poca relevancia a los burcratas y controladores, respeta la
autoridad ganada mediante la competencia personal, no por la jerarqua.

Muchas veces, el innovador es mal admitido y asimilado en las empresas; se considera como
originador de conflictos, desrdenes o turbulencias.

El lder de una empresa innovadora tiene que disponer o desarrollar caractersticas propias de
las personas emprendedoras. El equipo directivo tiene que mantener un equilibrio adecuado
entre directivos exploradores, creadores o innovadores y los directivos organizadores o
controladores. La gestin de este equilibrio inestable, pero que tiende siempre hacia el polo
organizador o controlador, es una tarea fundamental del lder de una empresa innovadora..

Para que en una organizacin exista una cultura innovadora, la direccin tiene que valorar la
innovacin, reclutar gente innovadora, proporcionar un entorno innovador, ha de gestionar
permanentemente experimentos, proyectos de innovacin; tendr que olvidarse de la
planificacin formal de arriba hacia abajo, pero visualizando unos objetivos y estrategias claros
a largo plazo basados en la innovacin, tendr que practicar una actividad permanente en

1
relacin con el entorno y finalmente, tendr que aceptar los fracasos o errores bien
intencionados.

Este tipo de empresas y organizaciones se caracterizan tambin por un elevado dinamismo, una
gran confianza y disposicin hacia los empleados, disposicin de tiempo para imaginar,
desarrollar nuevas ideas y nuevas posibilidades, espontaneidad, alegra, humor, informalidad,
libertad para debatir abiertamente las cuestiones, libertad para asumir riesgos y cometer
errores.

El resultado de la innovacin puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas

prcticas y/o procesos y/o nuevas tecnologas.

Si un empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la empresa y

a l directamente, seguramente aportar ms a la organizacin y se sentir ms satisfecho con
su trabajo y consigo mismo, lo cual genera un crculo virtuoso ya que a mayor satisfaccin
personal, mayor ser su motivacin y a mayor motivacin del recurso humano, mayor
desempeo empresarial.

Por lo tanto la importancia de la innovacin en una organizacin y el Saber manejar la

informacin nos permitir seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a
decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar
ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se estn produciendo en el mercado,
en nuestra organizacin, en su estructura, en la tecnologa disponible, los procesos productivos,
etc.

En una economa competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una fortaleza
de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, Es necesario buscar
oportunidades de mercado constantemente para conseguir las metas propuestas hoy.

Acerca de la nocin de oportunidades exponemos lo que Peter F. Drucker manifiesta: Un cambio

en la estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional a los que estn fuera de la
industria.

El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y
predictibles, Los que estn en la industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que
innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna industria primordial, o de
un rea de la misma, muy rpido y con riesgo relativamente bajo.

A partir del contexto de la gestin estratgica de la innovacin tecnolgica, se presentan

una serie de ideas para la reflexin y aplicacin prctica. La gerencia de la innovacin forma
parte de un todo mayor, que se denomina gerencia general de la organizacin. Como tal debe
estar enmarcada dentro de la visin y misin generales de la firma. Debe igualmente ser
estratgica y responder a los objetivos generales de la organizacin.

Esta gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada,
con unas estrategias plenamente definidas. En las organizaciones innovadoras la estructura
organizacional responde a una configuracin plana donde las jerarquas tienden a diluirse,
ganando, eso s, una mayor capacidad de comunicacin y transmisin de la informacin. Las
variables ms relevantes en la gerencia de la innovacin tienen que ver con el mercado, la
tecnologa y el producto.

2
La innovacin del mercado implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovacin del
producto comprende producto mejorado y producto nuevo. La innovacin de la tecnologa se
relaciona con tecnologa mejorada y tecnologa nueva. Una estrategia innovadora "ofensiva" se
basa en una relacin fuerte con el sistema cientfico-tecnolgico mundial y en procesos muy
fuertes de investigacin y desarrollo, que permiten una explotacin gil de las oportunidades
que brinda el entorno; se pretende conseguir el liderazgo tcnico y de mercado colocndose a
la cabeza en la introduccin de nuevos productos o nuevos procesos. La estrategia innovadora
"defensiva" se puede caracterizar porque adopta actitudes de reaccin y adaptacin a los
cambios tcnicos de los competidores, movindose rpidamente cuando se identifica una
ventana de oportunidad en el entorno; es necesario dedicar recursos a la educacin y
capacitacin para clientes y empleados; al igual que en la estrategia ofensiva es importante el
desarrollo experimental y el diseo, como tambin un alto porcentaje de trabajadores
cientficos y tcnicos, donde los servicios de informacin cientfica y tcnica son claves.

La estrategia dependiente se representa como la aceptacin de asumir un papel esencial- mente

satlite o subordinado en relacin con otras firmas ms fuertes.

La estrategia oportunista, denominada tambin de nicho, tiene que ver con las oportunidades
que identifique un empresario en el mercado, que puede no exigir esfuerzo de investigacin y
desarrollo, pero s generar grandes dividendos al aprovechar el nicho que aparece en el
mercado. La organizacin tradicional cambia muy poco el producto que ofrece porque la
competitividad de las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en sus procesos
operativos, eficacia reflejada en un mejor servicio, como expresin de un mayor valor de uso,
de cambio, de estima y de produccin para los clientes, los empresarios, los trabajadores y la
sociedad en general.

La fuerza reactiva y prctica que se encuentra en la innovacin, para que sea fecunda se debe
orientar al producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la innovacin tecnolgica,
sustentada en el desarrollo cientfico y humano, sin perder de vista los requerimientos
ambientales y de seguridad con sentido humano y humanizante. En Colombia existen muy pocas
organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora ofensivas y defensivas. Algunas siguen
estrategias imitativas y de nicho. La mayora estn encaminadas todava hacia una estrategia
tradicional. Existe un porcentaje alto dentro del mbito de las estrategias dependientes,
especialmente aquellas que producen para la gran industria nacional e internacional. La gerencia
eficiente y eficaz requiere disponer de un sistema de informacin que permita medir el
desempeo de la organizacin con el propsito de reaccionar rpidamente ante el cambio del
entorno frente a los desafos de la innovacin tecnolgica, como fuerza dominante de las
relaciones en el mundo de hoy.

As las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos

motivados, como por investigar sistemticamente cualquier fuente de cambio.

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2- Marco terico
Dinmica de sistemas
La dinmica de sistemas es una metodologa para analizar y modelar1 el comportamiento
temporal en entornos complejos. Se basa en la identificacin de los bucles de realimentacin
entre los elementos, y tambin en las demoras en la informacin y materiales dentro del
sistema.2 Lo que hace diferente este enfoque de otros usados para estudiar sistemas
complejos es el anlisis de los efectos de los bucles o ciclos de realimentacin, en trminos
de flujos y depsitos adyacentes. De esta manera se puede estructurar a travs de modelos
matemticos la dinmica del comportamiento de estos sistemas. La simulacin de estos
modelos actualmente se puede realizar con ayuda de programas computacionales
especficos.

Tiene aplicaciones en prcticamente todas las reas del conocimiento como podemos
observar en los numerosos artculos publicados en los congresos anuales de la System
Dynamics Society. Se trata de una potente herramienta para:

Ensear a los reflejos del sistema de pensamiento de las personas que est siendo
entrenado.

Analizar y comparar los supuestos y modelos mentales acerca de cmo funcionan las cosas.

Obtener una visin cualitativa sobre el funcionamiento de un sistema o las consecuencias

de una decisin.

Reconocer arquetipos de sistemas disfuncionales en la prctica diaria.

Los modelos permiten simular el impacto de diferentes polticas relativas a la situacin a

estudiar ejecutando simulaciones what if (qu pasara si?) que permiten ver las
consecuencias a corto y medio plazo, y ser de gran ayuda en la comprensin de cmo los
cambios en un sistema lo afectan en el tiempo. En este sentido es muy similar al
Pensamiento sistmico ya que se basa en los mismos diagramas de causales con bucles o
lazos de retroalimentacin (feedback). Sin embargo, estos modelos de simulacin permiten
adems hacer simulaciones para estudiar el comportamiento de los sistemas y el impacto
de polticas alternativas.5 Se utiliza en especial para investigar la dependencia de los
recursos naturales y los problemas resultantes del creciente consumo a nivel global para
mejorar el especial en el desarrollo de nuevos productos.67 Existe una gran variedad de
marcas de software en el mercado que ayudan a aplicar esta herramienta de una forma
amigable: Vensim, Stella, ithink, Powersim, Dynamo, etc.

Empresas innovadoras
A travs de los conceptos de administracin y direccin de gerencia, se definen una serie de
interrogantes, pero al mismo tiempo se generan otros, como: qu es lo que valora el
comprador, la tipificacin del producto mediante el diseo de procesos y equipos, el
entrenamiento del personal sustentado en el anlisis del trabajo que debe realizarse y la
determinacin de los estndares de calidad, por ejemplo McDonalds cre una forma nueva

4
de comercializacin y una nueva modalidad en la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o
el empresariado innovador.

Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La innovacin consiste
en haberse dado cuenta de que la produccin de las piezas debe ser diferente y separada;
que su demanda se ha hecho tan grande como para cear un "nicho de mercado" y que la
tecnologa, especialmente la aplicacin del concepto Computer Integrated Manufacture o
CIM, que hace posible la conversin de un proceso "artesanal" en un proceso
"automatizado".

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores.
La caracterstica de "innovadora" no se aplica solamente a las instituciones econmicas. En
opinin de Peter Drucker, no podra encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las
empresas innovadoras que la creacin y desarrollo de las universidades modernas
(DRUCKER, 1989).

Otro ejemplo innovador se obtiene en el llamado xito japons que se basa sustantivamente
en la innovacin social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas, las universidades,
los servicios pblicos, los bancos y las relaciones laborales. Estas instituciones requeran de
races culturales frreas para su crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovacin
social, las innovaciones de naturaleza tecnolgica se podan importar hacia el Japn, a bajo
costo y con un mnimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisin de
concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las
innovaciones tcnicas y el xito actual ha sido sorprendente. Aunque esta alternativa de
desarrollo y su xito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera existente entre los
valores tradicionales y los modernos. El milagro japons tiene un alto costo social, que
provoca en ltima instancia el trastrocamiento de valores.

El dinamismo de las innovaciones y los cambios de producto de las empresas japonesas,

tiene que ver con la gran familiaridad hacia el cambio que tienen todos los miembros de la
sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y exigen. El contnuo mejoramiento en el lugar
de trabajo, un proceso conocido como kaizen, es caracterstico de las compaas japonesas.
Los trabajadores estn ampliamente ubicados dentro de este proceso, a travs de sus
sugerencias. Las mejoras sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la compaa,
construyendo un gran espritu de cuerpo y de esta forma contribuyen al xito financiero y
al incremento en la eficiencia productiva.

Definicin de sistema
Un sistema es un conjunto de "elementos" relacionados entre s, de forma tal que un cambio
en un elemento afecta al conjunto de todos ellos. Los elementos relacionados directa o
indirectamente con el problema, y slo estos, formarn el sistema que vamos a estudiar.

Para estudiar un sistema hemos de conocer los elementos que lo forman y las relaciones
que existen entre ellos.

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En nuestra usual forma de anlisis nos solemos centrar en las caractersticas de los
elementos que componen el sistema, no obstante, para comprender el funcionamiento de
sistemas complejos es necesario prestar atencin a las relaciones entre los elementos que
forman el sistema.

Es imposible entender la esencia de una orquesta sinfnica nicamente prestando atencin

a los msicos y a sus instrumentos, es la coordinacin que tienen entre s la que produce la
msica hermosa. El cuerpo humano, un bosque, una nacin, el ecosistema de una barrera
de coral son mucho ms que la suma de sus partes.

Como dice un antiguo proverbio Suf: Tu puedes pensar porque entiendes el concepto de
"uno", y de ah entiendes "dos", que es "uno" y "uno", pero para ello adems has de
entender el concepto "y". Y as, por ejemplo, en el problema del trfico confluyen muchos
elementos relacionados entre s: nmero de habitantes, nmero de coches, precio de la
gasolina, aparcamientos, transportes alternativos, ... es con frecuencia ms fcil y efectivo
para solucionar un problema actuar sobre las relaciones entre los elementos (las "y"), que
modificar los elementos.

Un buen mtodo para empezar a definir un sistema es escribir el problema en el centro de

una hoja en blanco, aadir a su alrededor los aspectos relacionados directamente con el
problema, y alrededor de stos ltimos los otros aspectos relacionados con ellos, y por lo
tanto que se relacionan indirectamente con el problema. Ese ser el sistema que vamos a
estudiar para plantear soluciones al problema. Ya sabemos que en teora una mariposa
volando en China puede llegar a provocar un tornado en el Caribe, pero en la prctica,
incluiremos en nuestro estudio slo aquellos elementos que tienen una influencia razonable
en el comportamiento del sistema, ya que no hemos de olvidar que tenemos un objetivo:
proponer alguna accin prctica que sea eficaz para solucionar el problema que estudiamos.

El sistema debe de contener el menor nmero de elementos posible, que nos permita
realizar una simulacin para explicar al final cul de las propuestas de actuacin que hemos
estudiado es ms eficaz para solucionar el problema que nos plantean.

Diagrama de Forrester
El Diagrama de Flujos, tambin denominado Diagrama de Forrester, es el diagrama
caracterstico de la Dinmica de Sistemas. Es una traduccin del Diagrama Causal a una
terminologa que permite la escritura de las ecuaciones en el ordenador para as poder

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 validar el modelo, observar la evolucin temporal de las variables y hacer anlisis de
sensibilidad.

No hay unas reglas precisas de cmo hacer esta transformacin, pero si hay alguna forma
de abordar este proceso. Pasos a seguir:

1. Hacer una fotografa mental al sistema y lo que salga en ella (personas, km2, litros,
animales,..) eso son Niveles.

2. Buscar o crear unos elementos que sean "la variacin de los Niveles", (personas/da,
litros/hora, ...) y esos son los Flujos.

3. El resto de elementos son las Variables Auxiliares.

Como regla general esto sirve para empezar. Despus ya se pueden ir haciendo retoques, y
as los Niveles que vayan a permanecer constantes (m2 de la habitacin) en vez de definirlos
como Niveles se pueden definir como variables auxiliares tipo constante que es ms sencillo.
Este es todo el procedimiento. Ahora veremos con ms detalle como se representan estos
elementos.

Los "Niveles" son aquellos elementos que nos muestran en cada instante la situacin del
modelo, presentan una acumulacin y varan solo en funcin de otros elementos denominados
"flujos". Las "nubes" dentro del diagrama de flujos son niveles de contenido inagotable. Los
niveles se representan por un rectngulo.

Los "Flujos" son elementos que pueden definirse como funciones temporales. Puede decirse
que recogen las acciones resultantes de las decisiones tomadas en el sistema, determinando las
variaciones de los niveles.

Las "Variables auxiliares" y las "Constantes", son parmetros que permiten una visualizacin
mejor de los aspectos que condicionan el comportamiento de los flujos.

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Las magnitudes fsicas entre flujos y niveles se transmiten a travs de los denominados "canales
materiales". Por otra parte existen los llamados "canales de informacin", que transmiten, como
su nombre indica, informaciones que por su naturaleza no se conservan.

Por ltimo quedan por definir los "retardos", que simulan los retrasos de tiempo en la
transmisin de los materiales o las informaciones. En los sistemas socioeconmicos es frecuente
la existencia de retardos en la transmisin de la informacin y de los materiales y tienen gran
importancia en el comportamiento del sistema.

Para los retardos de material existen las funciones DELAY1 y SMOOTH. Para los de informacin
se utilizan DELAY3 y SMOOTH3. Los de primer orden frente a una entrada escaln, respondern
con una curva exponencialmente asinttica, mientras que un retardo de tercer orden conduce
a una curva sigmoidal. En cierta forma los retardos de informacin actan como filtros alisadores
de la variable de entrada.

Software STELLA
STELLA (abreviatura de Systems Thinking, Experimental Learning Laboratory with Animation ,
tambin comercializado como iThink ) es un lenguaje de programacin visual para modelado de
dinmica de sistemas introducido por Barry Richmond en 1985. El programa, distribuido por isee
systems (anteriormente High Performance Systems) permite a los usuarios ejecutar modelos
creados como representaciones grficas de un sistema usando cuatro bloques de construccin
fundamentales. STELLA se ha utilizado en la academia como una herramienta de enseanza y se
ha utilizado en una variedad de aplicaciones comerciales y de investigacin. El programa ha
recibido crticas positivas, siendo elogiado en particular por su facilidad de uso y bajo costo.

El enfoque de STELLA para modelar sistemas comparte algunas similitudes con un precursor, el
lenguaje de simulacin DYNAMO. DYNAMO defini explcitamente "stocks" (reservorios) y
"flujos" (entradas y salidas) como variables clave en un sistema, un vocabulario que STELLA
comparte. Dentro de STELLA, a los usuarios se les presenta una interfaz grfica de usuario en la
que pueden crear modelos grficos de un sistema utilizando cuatro elementos fundamentales:
existencias, flujos, convertidores y conectores. Las relaciones entre los convertidores (que
transmiten variables transformadoras) y otros elementos se pueden dibujar con convertidores.
Los usuarios pueden ingresar valores para stocks, flujos y convertidores (incluso con una
variedad de funciones integradas). STELLA no diferencia entre variables externas e intermedias
dentro de un sistema; todos ellos estn representados con convertidores.

El software produce ecuaciones de diferencias finitas que describen el modelo grfico y permite
a los usuarios seleccionar un mtodo de anlisis numrico para aplicarlo al sistema, ya sea el
mtodo de Euler o varios mtodos de Runge-Kutta (de segundo o cuarto orden). Antes de
ejecutar un modelo, los usuarios tambin pueden especificar un paso de tiempo y un tiempo de
ejecucin para la simulacin. STELLA puede generar datos en formas grficas o tabulares.

STELLA ejecuta una ventana a la vez, lo que significa que solo se puede ejecutar un modelo en
un momento dado. [5] formatos de archivo nativo del programa se denotan ya sea por una .stm,
.stmx, .itm, o .itmx la extensin del archivo . El lenguaje corre de Microsoft Windows y OS X y su
lanzamiento ms reciente fue la versin 10.1.2. En 2012, dos investigadores lanzaron StellaR, un
software que puede traducir los modelos STELLA al lenguaje de programacin R.

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3- Pasos en el proceso de modelamiento

3.1- ESTABLECER LOS LIMITES

a. Seleccionar el problema
En este caso el problema trata sobre ayudar a buscar estrategias, para que un
gerente pueda llevar por un buen rumbo a una empresa recin creada, que se
dedica a la elaboracin de productos farmacuticos. Sabiendo que esta empresa
recin creada es el cuarto intento de una gran empresa farmacutica por
introducirse en el campo de los productos elaborados con ayuda de la biotecnologa

b. Variables clave
Las variables claves identificadas en el problema se identifican como:
Investigacin, esta se encarga de la parte cientfica de procesamiento de los
farmacuticos.
-Investigacin propia
-Nivel cientfico propio
-Avance tecnolgico del entorno
-Nivel cientfico general

Comercio, Se encargar de la calidad en el mercado que generan lo productos y

diferencia que tienen estos con productos competencia.
-Calidad
-Margen de calidad
-Lneas de Productos
-Plazo de lanzamiento

Produccin, Se encarga de las cantidad producida de acuerdo a los pedidos

necesarios.

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 -Productos
-Cliente / Producto
-Clientes
-Pedidos / Cliente
-Entregas
-Capacidad / Producto
-Capacidad de produccin

Financiamiento, Se encarga de ver los ingresos, costes y beneficios que los

productos generan.
-Precio
-Facturacin
-Costos Variables
-Costes Fijos
-Beneficios
-Costos Totales

c. Horizonte de tiempo
En el estudio de nuestro caso se verifica que el horizonte de tiempo es hasta un
plazo de 5 aos, en donde hasta esa fecha se pronostican los respectivos campos de
inters para la empresa.

d. Establecer los modos de referencia

Las variables identificadas se compararan en grficos para ver sus modos de
referencia:

Grafico 1

Se observa que la calidad aumenta a medida que aumentan los niveles cientficos
tanto propio como general.

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 Grafico 2 y 3

Se puede observar que existe una relacin casi idntica entre el margen de calidad
y el precio de los productos, la nica diferencia es que posee escala diferente.

3.2-DEFINIR LA HIPOTESIS DINAMICA

a. Generacin inicial
En aqu se ven las relaciones simples que poseen las variables tanto externas como
internas, suponiendo que estas van a poseer una actividad adecuada. Para nuestro
caso se tiene una hiptesis de que la empresa va funcionar bien de acuerdo a las
relaciones de sus variables

b. Enfocar la hiptesis endgenamente

En este punto es necesario ver solo las variables internas que tienen mayor prioridad
para el funcionamiento del modelo como por ejemplo:
-Nivel cientfico propio y general
-Lneas de productos
-Calidad
-Clientes
-Pedidos y Entregas
-Precios

c. Diseo de diagramas de la estructura causal:

De acuerdo al diagrama de Forrester obtenemos el diagrama causal siguiente.

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3.3-EL MODELO DE SIMULACION

a. Especificacin de la estructura y reglas de decisin

Especificaciones de la estructura:
-Es un modelo que simula los diferentes procesos que existen en la empresa,
desde la idea de fabricacin de los frmacos hasta la comercializacin de ellos.
-Las variables estn relacionadas por formula matemticas y grficos que
ayudan a la observacin de los efectos que se producen entre ellos.
-El modelo relaciona las variables ms importantes que puedan existir en el
proceso de los frmacos.
Reglas de decisin:
Las reglas de decisin entre las variables son las siguientes:
-Avance tecnolgico del entorno = 0.012
Nos dicen que se duplica cada 5 aos, o sea 60 meses. Por lo tanto tenemos que
(1+x)^60=2, y despejando la x tenemos que es igual a 1,2 mensual.
-Beneficio = Facturacin-Costes Totales
-Calidad = f4
Valor inicial: 125
Es la calidad de los productos de la empresa. Al crearse la empresa (mes 1) ya
tiene acumulados unos conocimientos superiores en un 25% al nivel cientfico
general.
-Capacidad de Produccin = Productos*Capacidad/Producto
-Capacidad/Producto = 100
-Clientes = Productos*Clientes/Producto
-Clientes/Producto = 100
-Costes Fijos = 10
-Costes Totales = Costes Variables+Costes Fijos

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-Costes Variables = Facturacion*0.5
-Entregas= MAX(Pedidos, Capacidad de Produccion )
-f1=Avance tecnologico del entorno*Nivel cientfico general
-f2=Avance tecnologico del entorno*Investigacion propia*Nivel cientifico propio
-f3= PULSE TRAIN(12, 1 , Plazo de lanzamiento , 60 )
-f4= IF THEN ELSE(f3=1, Nivel cientifico propio-Calidad,0 )
Los aumentos de calidad se producen solo cuando se lanza una nueva lnea de
productos (f3=1). Esta lnea incorpora en su calidad todo el nivel cientfico de la
empresa aun no presente en la calidad de los productos (Nivel cientfico propio-
Calidad).
-Facturacion = Precio*Entregas
-FINAL TIME = 60
-INITIAL TIME = 0
-Investigacion propia = 1.25
Nos indican que el equipo de investigadores de la empresa puede conseguir un
25% ms de avance tecnolgico en el campo propio de la empresa, sobre los
avances tecnolgicos del entorno.
-Lineas de productos = f3
Valor inicial 0
En la empresa no se lanzan los productos de forma individual sino que forman
lneas de productos.
-Margen de calidad = Calidad-Nivel cientfico general
-Nivel cientfico propio = f2
Valor inicial 120
Es el nivel cientfico de la empresa.
-Nivel cientfico general = f1
Valor inicial 100
Es el nivel cientfico de los aspectos que son en general pblicos del sector de
actividad de la empresa.
-Pedidos = Clientes*Pedidos/Cliente
-Pedidos/Cliente = 1
-Plazo de lanzamiento = 24
Periodo objetivo que la empresa decide que debe de transcurrir entre la
aparicin de nuevas lineas de productos. En el momento de lanzamiento de una
nueva lnea de productos stos incorporan toda la tecnologa del nivel cientfico
propio.
-Precio = Margen de calidad*1000
Al tratarse de un mercado muy competitivo el cliente paga en funcin del
margen de calidad (calidad del producto menos nivel cientfico general) del
producto.
Tomamos que cada unidad de ese diferencial se paga a 1000 euros.
-Productos= Lineas de productos*Productos/Linea
Los productos son adaptaciones de las lneas de productos a diferentes tipos de
clientes.
-Productos/Linea = 10

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b. Estimacin de parmetros, relaciones entre comportamiento y condiciones iniciales
Los parmetros se iniciaran de acuerdo a las relaciones que se establezcan en la
empresa.
rea de Investigacin
- La empresa acta en un entono muy dinmico, con un nivel cientfico que
aproximadamente se duplica cada cinco aos.
- Dispone de un equipo cientfico reducido pero que considera buen conocedor de
los campos de investigacin que tiene en expectativa. Considera posible avanzar
cientficamente un 25% ms rpido de como lo hace su entorno.
- El nivel cientfico de la propia empresa en su primer campo de investigacin
previsto supera en un 20% al nivel cientfico del entorno, y este margen cientfico se
ir ampliando cuando ponga a trabajar el equipo de investigacin.
- Tiene previsto obtener una nueva lnea de productos cada 24 meses, para ello
escoger campos de dificultad cientfica acorde con los recursos de investigacin
disponibles. Su previsin es obtener la primera lnea en 12 meses.
- La empresa lanza nuevos productos cuando finaliza la investigacin de una lnea
de productos. Se suelen lanzar unos 10 productos por cada lnea de productos. Las
caractersticas de estos productos permanecen constantes hasta la aparicin de una
nueva lnea de productos, hecho que se aprovecha para actualizar
tecnolgicamente todos los productos anteriores.
- Si pudisemos medir la calidad de los productos, esta sera igual al valor del nivel
cientfico propio de la empresa en el momento de lanzar una nueva lnea de
productos, permaneciendo constante hasta la aparicin de una nueva lnea de
productos, en cuyo momento se actualiza con el nuevo valor del nivel cientfico de
la empresa.

rea Comercial
- Los productos de la empresa se dirigen a un mercado profesional y muy
competitivo, donde los precios han de reflejar el margen de calidad que el producto
posee en cada momento.
- Los productos de la empresa poseen un margen de calidad que es la diferencia
entre la calidad de los productos y el nivel cientfico del entorno.
- Su objetivo es operar un mercado local para poseer alguna ventaja adicional sobre
sus competidores. Los clientes se suelen captar con gran rapidez tras la aparicin de
una nueva lnea de productos y su consumo es de 1 producto al mes. Cada nueva
lnea de productos permite captar 100 nuevos clientes.

rea de Produccin
- El rea de Produccin no presenta una problemtica compleja. Se produce en
funcin de los pedidos que se reciben si la capacidad de produccin instalada lo
permite, y rpidamente se entrega, ya que por las caractersticas de los productos
los pedidos no servidos inmediatamente son cancelados.
- La capacidad de produccin es de 100 unidades de producto al mes, y se decide en
funcin del nmero de productos que la empresa desea producir ya que las

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especiales caractersticas de los productos requieren maquinaria especfica para
cada uno.

rea Financiera
- Ingresos: La empresa factura y cobra prcticamente al contado, que es la prctica
usual en el sector. La facturacin es el resultado de las entregas realizadas, que es
igual a los pedidos recibidos, y el precio vigente.
- Costes: La empresa tiene unos costes prcticamente fijos procedentes de su
estructura administrativa y de investigacin, unos 10 millones mensuales, y otros
variables, materias primas y personal, que prcticamente son el 50% de la
facturacin.
- Beneficio: Se asume que la empresa presentar perdidas hasta la obtencin de la
primera lnea de productos, pero la casa matriz desea que a partir de ese momento
la empresa sea autosuficiente financieramente.

15
 c. Probar el modelo para consustanciarlo con el propsito y los lmites del sistema

3.4-PRUEBAS

a. Comparar el modelo con los modos de referencia. Se comportar como

esperbamos?
Si, debido a que en los modos de referencia el modelo debera presentar
decaimiento en el precio, margen de calidad y en consecuencia afectando en el
beneficio de dicha empresa notndose claramente variaciones negativas en el
beneficio de la empresa y eso fue lo que notamos.

16
 1: Margen de calidad
1: 60

1
1 1
1: 20

1: -20
0.00 15.00 30.00 45.00 60.00
Page 1 Months 15:41 vie, 3 de Nov de 2017

1: Precio
1: 60000

1 1
1: 20000

1: -20000
0.00 15.00 30.00 45.00 60.00
Page 1 Months 15:41 vie, 3 de Nov de 2017

b. El modelo se comportar realsticamente cuando es sometido a pruebas de estrs

con condiciones extremas

Para las variaciones del plazo de lanzamiento con valor de 1 mes:

No, debido a que en la vida real los intervalos de plazo de lanzamiento no pueden
ser tan prontos.

17
 1: Nivel cientifico propio 2: Nivel cientifico general 3: Calidad
1: 400
2:
3:

1 3
1:
2: 200 1 3
3: 1 2
3
2
1 3 2
1 3 2
2

1:
2:
3: 0
0.00 12.00 24.00 36.00 48.00 60.00
Page 1 Months 15:24 vie, 3 de Nov de 2017

Cuando los intervalos de lanzamiento de nuevos productos son muy pequeos ( en

este caso 6 meses ) se observa que el indicador de la Calidad tiende a alinearse al
Nivel cientfico propio.

1: Margen de calidad
1: 60

1 1
1: 20

1: -20
0.00 15.00 30.00 45.00 60.00
Page 1 Months 15:28 vie, 3 de Nov de 2017

Cuando los intervalos de lanzamiento de nuevos productos son muy pequeos ( en

este caso 6 meses ) se observa que el indicador del Margen de Calidad ya no tiene
grandes decaimientos.

3.5-DISEO DE POLITICAS Y EVALUACION

a. Especificacin de escenarios
-Al ver el caso de los anteriores intentos que fueron empresas fallidas que siguieron
un camino muy similar: despus de obtener algunos xitos cientficos que se
plasmaron en nuevas lneas de productos, y de conseguir poner en marcha la
fabricacin de sus productos, la casa matriz las tuvo que cerrar debido a las fuertes
prdidas que peridicamente presentaban ante este caso disearemos nuevas
polticas para evitar las fuertes prdidas peridicas.

18
 -Al analizar los otros intentos y ver que esta empresa operaba en un mercado local
se puede proponer polticas para lograr entrar a otros mercados un busca de nuevos
cliente.

b. Disear polticas: nuevas reglas de decisin o estrategias que se puedan aplicar a la

realidad

-Deseando obtener una cierta estabilidad en el beneficio de esta empresa, una

posible estrategia pasa por bloquear el proceso de disminucin de los precios como
consecuencia de la presin de los competidores con productos similares. Estas
polticas no podrn basarse en las prestaciones tecnolgicas de los productos,
inalterables hasta la obtencin de una nueva lnea de productos, sino en las
restantes prestaciones no tecnolgicas, como presentacin, garantas, servicio post-
venta, etc., para ello aadiremos una nueva variable al modelo que ser Nivel de
aceptacin del producto por parte de los clientes de la empresa.

Explicacin de los parmetros:

-Nivel de aceptacin de los clientes de la empresa: Es un parmetro que engloba a
las variables de presentacin, garantas y servicios de posventa del producto.

- Como complemento a la anterior estrategia podemos intentar hallar alguna forma

de paliar las discontinuidades en la facturacin y el beneficio que se producen por
la aparicin intermitente de nuevas lneas de productos.
Una posible estrategia se basa en salir del mercado local en bsqueda de nuevos
clientes de una forma agresiva, al objeto de conseguir una mayor estabilidad en el
crecimiento de la facturacin. Para ello ser necesario abordar progresivamente
nuevos mercados tras la obtencin de cada nueva lnea de productos, al objeto de
conseguir tambin una progresiva captacin de nuevos clientes. Disee una
estrategia para conseguirlo.

Explicacin de los parmetros:

-Nuevos mercados: Este parmetro mide la cantidad de nuevos mercados a las que
han ingresado nuestros productos.
-Plazo de introduccin a un nuevo mercado: Mide el intervalo de tiempo en el cual
la empresa se une a un nuevo mercado para la venta de sus productos.
-f5 = PULSE(1,12,Plazo_de_introducion_a_un_nuevo_mercado).
-f6 = IF(f5=1)THEN(Nivel_cientifico_propio-Calidad)ELSE(0).

19
20
Las grficas formadas del nuevo modelo serian:

1: Nivel cientifico propio 2: Nivel cientifico general 3: Calidad

1: 400
2:
3:

3
1
1: 3
2: 200 1
3: 3 2
1
3 2
1
3 2
1 2
2

1:
2:
3: 0
0.00 12.00 24.00 36.00 48.00 60.00
Page 1 Months 14:51 vie, 3 de Nov de 2017

1: Margen de calidad
1: 60
1

1
1
1: 20

1: -20
0.00 15.00 30.00 45.00 60.00
Page 1 Months 14:51 vie, 3 de Nov de 2017

1: Precio
1: 60000 1

1
1
1: 20000

1: -20000
0.00 15.00 30.00 45.00 60.00
Page 1 Months 14:51 vie, 3 de Nov de 2017

21
 1: Clientes
1: 2000 1

1: 1000 1 1

1: 0 1
0.00 15.00 30.00 45.00 60.00
Page 1 Months 14:51 vie, 3 de Nov de 2017

1: Beneficio
1: 60000000 1

1
1: 20000000
1

1: -20000000
0.00 15.00 30.00 45.00 60.00
Page 1 Months 14:51 vie, 3 de Nov de 2017

c. Anlisis What is: Los efectos de las polticas

El beneficio va poder ser creciente o constante independiente de los nuevos

lanzamientos de productos, incrementando la rentabilidad de la empresa en el
periodo establecido de 5 aos.

d. Interaccin de polticas Existe sinergia entre las polticas?

Si existe sinergia en las nuevas polticas, debido a que actuando las 2 nuevas
polticas en conjunto se podr lograr mayor estabilidad en el crecimiento de la
empresa.

22
4- Conclusiones
- Las variables agregadas en el nuevo modelo, influyen positivamente en el objetivo
del problema.
- Con el nuevo modelo podemos estimar beneficios crecientes constantes en
intervalos de tiempo cortos a lo largo de los 5 aos en comparacin con el primer
modelo en donde se presenta decrecimientos en el beneficio, los cual hace que la
empresa entre en quiebra a los pocos aos.
- Los pasos seguidos en el proceso de modelamiento hacen que el problema pueda
ser planteado de manera adecuada, logrando una solucin que consiste en la
creacin de nuevas variables para estimar mejoras prediciendo los beneficios de la
empresa en los prximos 5 aos.
- El programa STELLA es un excelente aplicativo para modelar sistemas complejos en
el tiempo estimando resultados que dependen de varias variables, haciendo notar
graficas correspondientes a estas y poder tomar decisiones.

5- Bibliografa
- Juan Martn Garca - Teora y ejercicios prcticos de Dinmica de Sistemas.
- Javier Aracil - Dinmica de sistemas.
- Katsuhiko Ogata - Dinmica de Sistemas, 1ra Edicin.
- Eliseo Martnez H. - Uso del software STELLA.
- David Himmelblau - Anlisis y simulacin de procesos
- Alexander Osterwalder - Generacin de modelos de negocio.

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