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MAPEO DE LA
CADENA DE VALOR
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Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P. Reyes / Sept, 2006
OBJETIVO
DIRIGIDO A
Referencias:
Texto Observar para crear valor (Learning to See), Mike Rother y John
Shook, The Lean Enterprise Institute, EUA. Pgina Web www.lean.org
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INDICE
Mdulo 1. Introduccin
1.1 Conceptos de procesos
1.2 Caracterizacin de los procesos
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Mdulo 1: Introduccin
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1. Introduccin
Procedimiento
Especificacin de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
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Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a
pesar del cambio
Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
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Funciones y Procesos
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
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En Resumen:
Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada vez
ms diversa y global, las empresas debern cambiar sus formas tradicionales
de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.
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Tomado de la Gua de Implementacin del sistema de gestin de calidad de la AIAG ISO TS 16949
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1. rea o proceso:
_____________________________________________________.
4. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
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Iniciar/Detener Transmisin
Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisin Entrada/Salida
Inspeccin /Medicin
Retraso
En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del proceso.
Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos del proceso
mediante una tormenta de ideas. Para corroborar la informacin se realiza el
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Inicio Paso 1
Paso 3
2
Tomado de la Gua de Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 185
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Diagrama de Tortuga
eficacia )
Entrada Salida
Qu deberamos Proceso Qu deberamos
recibir? Entregar?
mtodos )
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I
Organizacin
Proceso
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Tomado de la Gua de Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 186
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Diagrama de Hilos
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Figura 1.12 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso
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Ejemplo:
Recibo Estampado
Pintura
Empaque y Envo
Soldadura
Ensamble
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Empaque y
Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envo
Distancia
(metros)
Tiempo
(das)
0 15 20 30 45 50
Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las
actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o
que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir
un tratamiento especial dependiendo de:
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AGREGA VALOR
SI NO
SI
MEJORARLA MINIMIZARLA
NECESARIA
VENDERLA
NO
AL ELIMINARLA
CLIENTE
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Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con la
atencin en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
Proceso Original
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia Proceso: Admisin a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operacin 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Inspeccin 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---
Total 19 50 815
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Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades que
no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso mejorado
como sigue:
Proceso Mejorado
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia Proceso: Admisin a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operacin 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Inspeccin 0 0 ---
Retraso 1 3 ---
Almacenaje 0 ---
Total 9 18.25 475
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Operacin 7 16.5
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No. De Tiempo en
Resumen Smbolo Pasos Min. Distancia
Operacin
Transporte
Inspeccin
Retraso
Almacenaje
Total
30
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En resumen:
Tiempo 20 minutos
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Mdulo 2. Mapeo de
la cadena de valor
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COORDINADOR DELPROCESO
Figura 2.2 Funciones del coordinador de proceso
Para mejorar el desempeo de la cadena de valor se realizan eventos Kaizen
de flujo, concentrndose en los flujos de material y de informacin y como
complemento se utiliza el Kaizen de procesos para eliminar los desperdicios o
Muda.
Familia de producto
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Plan de trabajo e
implementacin
Figura 2.3 Etapas iniciales del desarrollo del mapa de la cadena de valor
Las ideas del estado futuro saldrn mientras est mapeando el estado
actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcar informacin
del estatus actual que ha visto.
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Mdulo 3. El Mapa de
la cadena de valor actual
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Los iconos y smbolos para el mapeo del estado actual y futuro se dividen en
tres categoras: conos de material, conos de informacin e conos
generales.
Figura 3.1 Simbologa utilizada para el mapeo de la cadena de valor
Iconos de material
Representan Notas
||||||
C/T= 145 seg Utilizada para registrar informacin
C/O= 90 min Celda de datos
3 turnos respecto a proceso de manufactura,
4% desperdicio Departamento, cliente, etc.
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Iconos de informacin
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Iconos generales
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Estndar
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Una vez que se haya revisado el flujo completo en toda la planta, se puede
cambiar el nivel detalle: enfocndolo a un mapa con cada paso individual
dentro de una categora del proceso, o enfocndolo hacia la cadena de valor
externa de la planta.
Nivel de proceso
Plantas mltiples
Plantas transnacionales
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Figura 3.3 Lnea de tiempo para las actividades que agregan y las que no agregan valor
Los tiempo de entrega (en das) para cada tringulo de inventario estn
calculados como sigue: cantidad de inventario dividido entre el requerimiento
diario del cliente. Al agregar los tiempos de entrega a travs de cada proceso
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Tiempo del ciclo (C/T tiempo que transcurre entre la salida de dos
partes consecutivas)
Tiempo de cambio o de preparacin (C/O para cambiar de un producto
a otro)
Tiempo disponible de mquina (De acuerdo a la demanda)
Tamao de lote de produccin (EPE every part every..)
Nmero de operadores
Nmero de productos diferentes
Contenido de la unidad de empaque o contenedor
Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
Tasa de desperdicio
Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje
de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.
Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).
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Planta XYZ
18,000 pzs./mes
-12,000 mod. L
- 6,400 mod R
Contenedor=20
partes.
2 Turnos
Figura 3.5 primera vista del mapa del proceso
Mostrando al cliente y sus requerimientos
I
3150 piezas
2 das
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XYZ
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NOTA: Para calificar como jalar las partes no deben ser producidas o
movidas cuando no se tiene una seal Kanban, y la cantidad de partes
producidas debe ser la misma que se especifica en la tarjeta Kanban.
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Por otra parte ABC hace los componentes personalizados, es decir que est
en el mercado de hacer bajo pedido. Tpicamente un pedido toma 27 das
como tiempo de entrega al cliente.
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Proceso de produccin:
El proceso consiste en corte de varilla de acero, soldar sujetadores en
los extremos de la varilla, quitar la rebaba del metal de las piezas
soldadas, enviar a un contratista para que los pinte. En la planta se
maquinan los sujetadores forjados de los proveedores. Los brazos
terminados de preparan y entregan al cliente a diario.
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Tiempo de trabajo:
20 das al mes
Dos turnos de produccin
8 horas por turno mas horas extras de ser necesario
Dos descansos de 15 minutos por turno
Los procesos manuales se detienen en los descansos
Control de produccin:
Recibe los pedidos con 60 das de anticipacin antes de la expedicin y
los ingresa al MRP.
Genera una orden de fabricacin por cliente que sigue durante el
proceso de manufactura.
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Tiempo 60 minutos
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Para reducir ese tiempo de entrega tan largo desde las materias primas hasta
el producto terminado, se requiere algo ms que eliminar el desperdicio obvio
o los 7 desperdicios. El diseo del estado futuro necesita eliminar las causas
raz del desperdicio y eliminarlas.
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Una vez que los problemas de la produccin masiva puedan ser visualizados
de manera que revelen esas causas raz, se puede ahora trabajar en encontrar
soluciones originales.
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Takt time es el tiempo en que se debe producir una parte o producto, basado
en las tasas de venta o demanda, para cumplir los requerimientos del cliente.
El takt time es calculado al dividir la tasa de demanda del cliente por turno
(en unidades), entre su tiempo disponible de trabajo por turno (en minutos).
Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente
por turno.
Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos
Producir al takt time suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos en:
Proporcionar respuesta rpida (dentro de takt) a los problemas
Eliminar causas de tiempo muerto no planeado
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El cono del supermercado est abierto del lado izquierdo, del lado del
proceso proveedor ya que sirve para programarlo. El supermercado debe estar
cerca del proceso proveedor para tener un control visual de la demanda y
utilizacin del cliente.
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Pasillos PEPS
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Es importante sealar que las transferencias hacia delante del material del
proceso marcapaso tienen que hacerse en flujo continuo (sin supermercados
ni flujo jalado). Por ello el proceso marcapaso suele ser el proceso de flujo
continuo que est ms atrs en la cadena de valor.
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Figura 4.9 Proceso marcapaso para productos especiales hechos bajo pedido
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No hay sentido de takt time (no hay imagen Takt) y no hay jaln al
cual pueda responder la cadena de valor.
El volumen de trabajo desempeado tpicamente ocurre sin uniformidad
en el tiempo, con picos y valles que causan carga extra en mquinas,
personas, y supermercados.
La situacin se vuelve difcil de monitorear Estamos atrasados o
adelantados?
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Principio #7. Reducir el tamao de lotes para hacer Todas las partes
cada da (cada turno, entonces cada hora o pallet o Pitch) en los procesos de
fabricacin anteriores al proceso marcapaso.
Por ejemplo, si hay 16 horas disponibles por da y toma 14.5 horas hacer
la corrida del requerimiento diario, entonces hay 1.5 horas disponibles para
cambios (un rango tpico es de aproximadamente 10% de tiempo disponible
para utilizarlo en los cambios). En este caso si el tiempo actual utilizado para
cambios es de 15 minutos, entonces puede realizar 6 cambios por da. Para
correr lotes ms pequeos de manera ms frecuente necesitar reducir el
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Tiempo de
produccin
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Familia de producto
Plan de trabajo e
implementacin
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De manera que para cumplir con los requerimientos del cliente dentro del
tiempo disponible se necesita producir una parte cada 60 segundos. No se
incluye el tiempo muerto, cambios entre productos o generacin de
desperdicio. Tal vez se requiera producir de manera ms rpida para absorber
esos inconvenientes.
Figura 5.2 Demanda del cliente y programacin de la produccin con Kanban en Supermercado
Figura 5.3 Demanda del cliente y programacin de la produccin para embarque directo
al valor del takt time. Es mejor programarla en produccin por lotes y controlar su
produccin por medio de un sistema de jalar con supermercado.
Un examen de las operaciones de ensamble muestra que sus tiempos de ciclo son
parecidos y cercanos al takt times, de manera que se pueden integrar a un flujo continuo,
lo mismo que para las dos estaciones de soldado donde la salida de la primera pasa en
forma directa a la segunda. De esta forma no se tendrn inventarios intermedios (solo
una pieza).
Figura 5.4 Tiempo de ciclo para las diferentes estaciones de trabajo o procesos
Con el enfoque Lean se pueden poner las cuatro estaciones una cerca de otra en un
arreglo celular. Los operadores pueden pasar las partes de un paso de proceso al
siguiente y distribuir los elementos de trabajo de manera cada tarea de operacin tome
menos del takt time.
Dividiendo el tiempo total de las estaciones de soldado y ensamble entre el takt time se
tiene:
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Figura 5.5 Tiempo de ciclo para las diferentes estaciones de trabajo o procesos despus de Kaizen
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Figura 5.6 Primera vista del mapa futuro mostrando el Takt time, Celda de Soldado y ensamble y el
supermercado de producto terminado.
Proceso de Estampado
El sistema de jalar inicia con el requerimiento de la celda de soldado y ensamble que
requiere aproximadamente 600 partes tipo 1 y 320 tipo 2 por da. Los contenedores par
las partes estampadas deben ser dimensionados para permitir su manejo cmodo en la
celda (contenedores plsticos que se deslicen en una rampa cercanos al operador), por
tanto se decide utilizar contenedores pequeos, lo que a su vez reduce el tiempo de
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Figura 5.7 Uso de tarjetas Kanban de produccin y de movimiento o retiro para control de produccin en
estampado
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esta manera se puede reducir el inventario en 80%, mientras que se surten materiales
de manera uniforme.
Figura 5.10 Segunda vista del mapa futuro mostrando los supermercados de estampado y materias primas
.
Actualmente el cliente enva por Fax un pronstico de 90 das, revisado una vez al mes
y puesto en firme para 30 das. Adems enva una liberacin nocturna diaria por EDI a
la computadora de la empresa ABC indicando los requerimientos del siguiente da. Por
otra parte hay revisiones de emergencia, enviadas por telfono del cliente al
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Una vez que la informacin llega a la empresa, el programa semanal se alimenta al MRP
el fin de semana, para que el lunes en la maana se liberen rdenes a cada
departamento estampado, soldado 1 y 2, ensamble 1 y 2 y como la informacin de
la produccin diaria se alimenta al MRP, los programas diarios de produccin se ajustan
de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Si esto es complicado es debido a que tratar de correr las operaciones fuera del sistema
MRP no funciona bien. Todava hay una necesidad de intervencin humana para evitar
faltantes en los procesos de produccin, principalmente cuando el cliente
ocasionalmente habla para cambios de emergencia en las rdenes.
De esta forma, en vez de enviar informacin del cliente a un sistema centralizado MRP,
el cual generar rdenes para cada etapa de manufactura, nivelear las rdenes del cliente
y enviarlas a un solo lugar ya sea al proceso marcapaso, donde los productos de
producirn a tiempo para el embarque, o a un supermercado de productos terminados,
donde los productos requeridos se toman y preparan para el embarque.
5. Cul es el punto simple en la cadena de valor (proceso marcapaso)
que se debe programar?
Como todos los procesos siguientes al proceso marcapaso deben trabajar en flujo
continuo, en la empresa ABC, este punto es claramente la celda de Soldado/Ensamble.
No se puede programar un proceso ms lejano (en el proceso de Estampado) por que
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Opcin B: Control de produccin puede enviar rdenes diarias del cliente al movedor de
materiales, quien jala todos los contenedores correspondientes del inventario del
supermercado de producto terminado a la vez y las prepara para embarque. Jalando los
contenedores produce una pila de tarjetas Kanban, las cuales se colocan en una caja de
nivelacin de carga cerca de la celda, en una secuencia mezclada de ambos tipos de
producto 1 y 2. El movedor de la celda de Soldado/ Ensamble jala una tarjeta Kanban de
produccin de la caja de nivelacin de carga, una a la vez al tiempo del incremento de
Pitch y como resultado produce una mezcla de productos tipo 1 y tipo 2.
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Por otra parte la opcin A tiene la desventaja de que requiere que alguien repetidamente
mueva un contenedor a un tiempo (en el incremento Pitch) no solo de la celda de
Soldado/Ensamble al supermercado de productos terminados, sino tambin del
supermercado a la zona de embarque.
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Este Pitch significa que se emitirn rdenes de manufactura al ritmo de las tarjetas de
Kanban (no exactamente cada 20 minutos) una a una, y se retirar al mismo ritmo
productos terminados en la celda de Soldado/Ensamble.
Figura 5.13 Caja de nivelacin de carga La celda de Soldado/Ensamble obtiene Kanbans de izquierda a
derecha en incrementos de Pitch.
.
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Para lograr los flujos planeados de materiales e informacin se requieren las siguientes
mejoras:
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Para forzar los proyectos de mejora usar Jalar para las mejoras. Esto
es, en lugar de presionar al equipo a reducir el tiempo de arranque de la
prensa, inicie afirmando que en 30 das los tamaos de lote en la prensa sern
reducidos a 300 y 160 piezas. Esto crea un sentido de urgencia respecto a
realizar la mejora del proceso. Del mismo modo, no enve simplemente un
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Resumen
Cuando comparamos el resumen de estadsticas del estado actual de
ABC y su estado futuro, el resultado es notable. En particular, debido a la
nivelacin de produccin en su celda de Sodadura/Ensamble y el desarrollo de
la habilidad para estampar cada parte en cada turno.
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Mdulo 6. Implementacin
del estado futuro
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6.1 Introduccin
El plan para alcanzar la cadena de valor del estado futuro puede ser un
documento compacto que incluya los siguientes puntos:
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Segmento 1. Marcapaso
Objetivos
Desarrollar un flujo continuo desde soldado hasta ensamble
(celda)
Proyectos Kaizen para reducir el tiempo total de ciclo a 168
segundos o menos
Eliminar el tiempo de cambio en soldado
Mejorar la disponibilidad de la soldadora #2 al 100%
Desarrollar el sistema de jalar con el supermercado de productos
terminados (eliminar la programacin)
Desarrollar rutas de manejo de materiales entre el supermercdo y
la celda.
Metas
Slo 2 das de inventario de producto terminado en el
Supermercado
Sin inventario entre estaciones de trabajo
Operar la celda con 3 operadores (con la demanda actual)
Segemento 2: Estampado
Objetivos:
Establecer el sistema de jalar con el supermercado de partes
estampadas (eliminar el programa de estampado).
Reducir tamaos de lote a 300 tipo 1 y 160 tipo 2.
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Metas
Slo 1 da de partes estampadas en el Supermercado
Lotes de 300 y 160 partes entre cambios de tipo
Metas
Inventario de slo 1.5 en el inventario del supermercado.
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El apoyo cercano a las operaciones es crucial para tener xito en la manufactura lean, todas las
operaciones indirectas incluyendo a Control de produccin, supervisin, movedores de
material y almacenistas, mantenimiento, etc. deben estar conectadas al Takt time o tiempo de
ciclo de produccin y a los tiempos de paso (pitch times) de las operaciones que agregan valor
directamente.
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En resumen:
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Tiempo 60 minutos
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