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Cambio cultural en
las organizaciones
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5. Cambio cultural en las
organizaciones
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Es por esto que cuando hablemos del cambio, a partir de este momento, lo
haremos refirindonos precisamente al cambio cultural, es decir, a un cambio
profundo que abarca, comprende y engloba a la totalidad de la organizacin. El
mismo debe atravesar y penetrar en cada una de las personas que la integran,
porque lo que se pretende es justamente modificar esas presunciones,
supuestos y creencias subyacentes que se encuentran intensamente arraigadas
en ellas. Es una tarea ardua, dado que no consiste en un hecho inmediato y
puntual, sino que, por el contrario, se trata de un proceso que demanda tiempo
y requiere de planificacin.
Ahora bien, tal como plantean Edgar Schein (1988) en su libro La Cultura
empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica, y Michael Ritter (2008) en su
libro Cultura Organizacional, para que exista o se produzca un cambio, siempre
debe existir un factor que lo impulse o motive, dado que, de lo contrario, este no
ocurrira. Y es a partir de esta reflexin que los autores llegaron a plantear y
distinguir tres modelos de cambio segn el motivo que lo origina:
Tal como su nombre lo indica, en este caso, el cambio surge como parte de un
proceso evolutivo general, y se asienta sobre las bases del modelo evolutivo de
Charles Darwin. Por lo cual, el cambio bajo este modelo es considerado como
algo inevitable, algo que va a suceder s o s, lo queramos o no, y que lleva a las
personas a transitar por distintas etapas o estadios de evolucin en los que se les
demanda o exige desarrollar cierto tipo de pensamiento y comportamiento,
diferente al anterior.
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As como en el plano individual y a nivel personal, desde que nacemos
transitamos diferentes etapas (niez, adolescencia, adultez, vejez), y en cada una
de ellas, desarrollamos diferentes pensamientos, actitudes y comportamientos,
lo mismo ocurre en las organizaciones que van cambiando como algo natural
que, de hecho, resulta inevitable que suceda. No podemos oponernos a ello, sino
aceptarlo como parte de la realidad.
Como ejemplo de este tipo de cambio, se puede mencionar el que efecta una
compaa ante una medida de cierre o restriccin de importaciones adoptada
por el gobierno nacional. Esta la lleva a tener que reestructurar el negocio y a
redefinirse como tal: comienza con la fabricacin de piezas, partes, insumos o
componentes que anteriormente adquira de proveedores extranjeros.
Otro ejemplo, que tambin tiene lugar dentro de este modelo de cambio, es
aquel que producen diferentes compaas para afrontar determinadas
variaciones del entorno y poder sobrevivir en el mercado. Tal es el caso, cuando
incorporan en su cartera de productos una lnea de productos saludables o
responsables con el ambiente, acoplndose a la nueva tendencia de la ola
verde dada por la preferencia cada vez mayor de los consumidores en dicha
direccin.
Un ltimo ejemplo, que se puede incluir dentro de esta clasificacin del cambio,
est dado por aquellas compaas que se ven obligadas a hacerlo como
consecuencia de una revolucin tecnolgica a nivel global. Ello ocurri con los
centros y casas de revelado de fotos, que debieron cambiar radicalmente sus
procesos internos de trabajo y ofrecer servicios a los clientes, de una manera
diferente a cmo lo venan haciendo.
A diferencia del modelo anterior, el cambio aqu surge como respuesta a una
demanda o necesidad interna, o por un genuino deseo de mejorar la situacin
actual de la organizacin.
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Un ejemplo de este tipo de cambio sera aquel en el que, al vislumbrar
desperfectos y fallas en los equipos de trabajo que pueden producir accidentes
laborales, los directivos decidan someterse a implementar la certificacin de
normas y procesos tendientes a garantizar la calidad y seguridad de los
integrantes de su empresa.
Otro tipo de ejemplo que se puede incluir dentro de este modelo sera la decisin
de la gerencia de implementar un plan motivacional integral que abarque a la
totalidad de los miembros de la compaa, tras detectar un incremento en los
niveles de desmotivacin y descontento en los mismos y avizorar un elevado
ndice de conflictos interpersonales que deterioran el clima laboral. Vale aclarar
que estos cambios surgen desde una necesidad interna de la organizacin y no
como consecuencia de una adaptacin que debe realizar ante determinados
hechos ocurridos en el contexto o entorno externo.
Un aspecto importante relacionado con el cambio cultural tiene que ver con la
percepcin de la ocurrencia del mismo, dado que esto puede estar condicionado
o depender del propio horizonte temporal. Significa que si la perspectiva
temporal es a corto plazo, la persona afectada de manera directa o aquella que
intente provocarlo, tendr ms posibilidades de percibirlo. Mientras que si la
perspectiva temporal es a largo plazo, la persona no afectada ser la que tendr
ms probabilidades de percibirlo, mientas que puede pasar como inadvertido
para las personas afectadas, dado que el cambio se produce de manera muy
gradual y paulatina (Schein, 1988, p. 291).
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5.2. Fuerzas y resistencia para el cambio
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Otra barrera que se puede mencionar a la hora de implementar
cambios en el mundo de las organizaciones, est dada por la falta
de compromiso por parte de los gerentes medios que, en lugar de
ser potenciadores del cambio, de difundirlo y propagarlo, muchas
veces no ayudan a que ste ocurra y lo boicotean.
Entre otras barreras que se pueden encontrar en los procesos de cambio cultural
se hallan las siguientes:
Refiere a que la nueva cultura no puede ser impuesta por presin, ya que
de hacerlo no se obtendrn resultados sostenidos en el tiempo, y los
empleados antiguos son quienes ms frenos, trabas y resistencias
opondran ante la posibilidad de cambios.
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Otras barreras en el cambio cultural: impaciencia por parte de la
conduccin, incapacidad de cambio por parte del personal,
complejidad propia del proceso.
Otra de las barreras que suele existir es la que se presenta en los casos de
fusiones o adquisiciones de empresas. La poblacin representada por la empresa
que fue comprada o absorbida siente que todo lo que aprendi en tiempos
pasados, y aquello por lo cual se la valoraba y premiaba, ahora ya no le sirve,
qued atrs, es obsoleto, y se ha vuelto intil para el presente.
Por otra parte, cuando dos culturas son fusionadas genera temor y pnico entre
los empleados nuevos, quienes se perciben como la variable de ajuste al ver
peligrar su empleo. Esto los lleva a competir y rivalizar con sus compaeros de
trabajo, por lo que se crea un clima de hostilidad. Adems, el sentimiento de
resistencia al cambio y el resentimiento creado en ellos puede llevarlos a
desobedecer e ignorar los cambios surgidos por la fusin, a hacer las cosas de la
misma forma en que estaban acostumbrados, o a sabotear los esfuerzos de la
empresa por intentar lograr una armoniosa integracin.
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Tabla 1: Comunicacin tradicional y comunicacin alternativa
Comunicacin Comunicacin
Por qu?
tradicional alternativa
La comunicacin El retraso en la
La comunicacin se
se inicia poco comunicacin
inicia durante la
Momento antes de la predispone mal a los
planificacin del
implementacin empleados ante el
cambio.
del cambio. cambio.
La comunicacin
Pequeos grupos
Publicaciones, impresa y
entre gerentes y
Canal web, mails, electrnica no logra
colaboradores, cara
folletera. sensibilizar la
a cara.
comunicacin.
Las consecuencias
del cambio
Probables
Nuevos valores, constituyen los
consecuencias
Discurso buenas tpicos frecuentes
producto del
intenciones. en la demanda
cambio.
comunicacional del
cambio.
Tal como plantea Michael Ritter (2008), todo cambio radical es difcil de lograr
porque las empresas constituyen un sistema basado en la estabilidad y el
equilibrio, en donde todas las piezas se hallan entrelazadas de tal manera que el
sistema funcione. Y ante la eventual decisin de la gerencia de querer
implementar un cambio radical, las diferentes piezas o partes que lo conforman
se resistirn, porque si cambia el sistema inevitablemente tambin debern
hacerlo ellas.
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empleados, en enero de 1999, por la Collinson Grant Consultant (presentados en
Ritter, 2008):
huelgas.
Esto es as porque los clientes de hoy no son como los de tiempos anteriores. Los
de ahora estn cada vez ms informados, actualizados y exigentes. Ello, sumado
a la feroz competencia por querer acaparar mayor porcin o segmentos de
mercado, lleva a las empresas a tener que cambiar para poder sobrevivir. Esta
situacin requiere que los directivos estn permanentemente informados sobre
lo que ocurre en el mercado y todas sus variables implicadas, para poder
anticiparse a hechos o acontecimientos que puedan llegar a producirse e
impactar sobre sus negocios, y as poder tomar decisiones ms acertadas o
precisas, y delinear los cursos de accin a seguir.
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Si hacemos una revisin del pasado, antes no se escuchaba hablar del cambio
dentro de las organizaciones. La cultura era tradicional y se heredaba de
generacin en generacin; era impensado implementar cambios que
significaban ir en contra del statu quo u orden establecido y de todo lo bueno
logrado hasta el momento.
Por todo lo comentado hasta aqu, se puede deducir entonces que las empresas
que deseen sobrevivir, sobresalir, ser exitosas y no morir en el intento deben
centrarse fuertemente en sus competidores, focalizarse en ganarles la batalla,
en quitarles terreno o porcin del mercado y posicionarse de manera eficaz. Es
decir, deben instalarse positivamente, y de manera prolongada, en la mente de
los consumidores. Esta lucha despiadada y descarnada las lleva, muchas veces, a
tener que innovar permanentemente y a crear alianzas estratgicas eficientes.
Cabe remarcar que este tipo de competencia, que acontece en los tiempos
actuales, se halla motivada e influenciada por determinados factores que sern
descriptos a continuacin:
3) el poder de los clientes que ejercen gran influencia sobre las empresas
competidoras;
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4) los bienes y servicios sustitutos que roban participacin y terreno a los
productos tradicionales;
La habilidad de las
nuevas companas
para entrar en el
mercado
La presin de los
Las companas proveedores sobre
rivales los costos de los
competidores
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rpido que puedas. Y si quieres ir a otro sitio debers correr, por
lo menos, dos veces ms rpido. (Ritter, 2008, p. 8).
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Todo cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin
y dedicacin. Si no se cuenta con la participacin y el apoyo de
quienes tienen el poder de toma de decisiones en la empresa, es
muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso,
lo cual puede ser perjudicial para la organizacin.
As como la cultura de una organizacin se forja con tiempo y
paciencia como un rbol de lento crecimiento, as de difcil ser
tambin de modificar esa cultura cuando las circunstancias lo
exijan. Dado que la madera de ms lento crecimiento es tambin
la ms dura de cortar. (Ritter, 2008, p. 100).
Para concluir, podemos decir que el cambio no es la panacea para todos los
problemas organizacionales. No resuelve todas las dificultades, adversidades,
vicisitudes y contratiempos que acontecen en la misma. Sin embargo, hay
situaciones que ameritan y requieren la planificacin e implementacin del
cambio, como las siguientes:
Una crisis de
Una crisis de identidad por la fusin de otra
productividad
empresa.
/motivacion.
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5.4. Etapas del cambio planificado
Para poder superar los obstculos que trae aparejado todo cambio, y lograr
cambios verdaderamente efectivos y duraderos, se recomienda emplear o tomar
como referencia el modelo secuencial de tres pasos, propuesto por Edgar Schein
(1991). Consiste en: descongelar la situacin actual que se quiere modificar;
introducir cambios, y re-congelar la nueva situacin que se pretende alcanzar.
Desarrollamos cada una de ellas a continuacin.
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direccionando todas las acciones emprendidas hacia el logro del mismo,
algunos de estos modelos pueden ser los programas de calidad total, de
reingeniera, de competencias, entre otros.
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Por su parte, Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, menciona
la importancia que adquiere la gerencia media en el proceso de cambio para que
este se d de manera exitosa y efectiva, dado que las organizaciones que han
logrado consumar una reingeniera exitosa lo han hecho precisamente con las
gerencias medias a su favor, jugando un rol clave dentro del mismo. Han dejado
de ser simples canales de informacin ascendente y descendente, y grandes
controladores de la gestin para convertirse en personas que cobran un papel
preponderante en los procesos e instancias de cambio al identificar nuevos
valores, definir objetivos estratgicos, y convertirse en modelos positivos de
roles que superan las barreras organizacionales que impiden el xito.
Por todo esto, la alta gerencia se ha convencido de que si desea cambiar el estilo
en que la empresa vena desarrollndose, y aspira a incurrir en procesos de
cambio, como ser reducir costos, focalizarse en el cliente, ser ms flexible y
dinmica, debe potenciar el rol de los gerentes o mandos medios.
Segn Ritter (2008), lo que debe hacer la gerencia media para garantizar el xito
de la organizacin es:
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6) Utilizar su rol de experto del cambio: es decir, llevar a
cabo la tarea de comprender las presiones internas y externas que
existen sobre la organizacin, y poder satisfacer los intereses en
puja.
7) Convertirse en un visionario del pragmtico: implica poder
traducir o transformar conceptos estratgicos y abstractos en
acciones concretas y especficas, asesorar a los empleados sobre
cmo hacerlo y sobre las dificultades que pueden presentarse en
ese proceso de transformacin.
8) Convertirse en un maestro del cambio: Significa
establecer la agenda, reconocer lo que es posible de realizar y
motivar al resto de la organizacin para alcanzarlo; iniciar la
implementacin de las acciones prcticas que conducen al
cambio. (p. 114).
Segn Edgar Schein (citado en Ritter, 2008), entre los factores ms importantes
que intervienen en los procesos de cambio se encuentran:
5) El deseo de cambio: este punto hace referencia a que debe existir una
cuota de insatisfaccin con la situacin presente o actual, que lleve a las
personas a querer cambiar y mejorar determinados aspectos. De lo
contrario, si se encuentran plenamente satisfechos en todos los niveles y
aspectos, no se vern motivados al cambio.
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6) La disposicin de asumir responsabilidad: las personas deben estar
predispuestas a realizar cambios: deben poseer la suficiente actitud,
motivacin y compromiso para hacerlo.
7) El sentido de visin comn: este punto indica que las personas deben
saber hacia dnde se dirige la empresa, y el rumbo u orientacin que
pretende seguir. Deben poseer una imagen de futuro entusiasta, realista
y consistente.
Respecto al modelo de Andrade (1996, citado por Ritter, 2008) sobre las culturas
funcionales y disfuncionales, mencionado en las lecturas previas, vale la pena
detenerse para saber cul sera la estrategia de comunicacin que debe
adoptarse y desarrollarse ante una crisis, dependiendo del tipo de cultura que
posea cada organizacin:
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Figura 3: Tipos de cultura y estrategias de comunicacin
Dbil - Fuerte -
disfuncional disfuncional
Dbil - Fuerte -
funcional funcional
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Por ltimo, si la cultura es fuerte-funcional, estaremos frente a una gran
fortaleza, ya que los significados son compartidos por todos los
miembros, constituyendo as una gua clara para interpretar la realidad.
Se sugiere que, para que el cambio sea posible, casi el total de los directivos y
gerentes estn convencidos de que es necesario.
Cmo actuar?
fomentar el la retroalimentacin
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Como sabemos, el liderazgo es la competencia que implica generar influencia
sobre otros; sin lderes no es posible el cambio. Por ello, es importante que estos
lderes estn apoyados con canales adecuados y estratgicos de comunicacin.
Cmo actuar?
trabajar en equipo;
Cuando las personas ven por si mismas lo que estn tratando de lograr, las
directivas que se les ofrecen cobran sentido. Se deben vincular las ideas del
cambio y los conceptos estratgicos con una visin general entendible por todos.
Cmo actuar?
Lo que se haga con la visin despus de crearla, ser clave para su xito. Un
mensaje, posiblemente, encuentre resistencias.
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Cmo actuar?
Cmo actuar?
identificar a las personas nuevas que pueden ser lderes del cambio;
Cmo actuar?
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Paso 7: construir sobre el cambio
Cmo actuar?
mejorar continuamente.
Los gestores del cambio deben formar parte del ncleo de la organizacin. La
cultura corporativa determina qu hacer, por lo que los valores deben mostrarse
frecuentemente a los implicados para mantenerlos vinculados al deseo del
cambio.
Cmo actuar?
implementar el reconocimiento;
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La gestin del cambio implica un proceso de proyecto que puede requerir otras
tcnicas que sirvan para implementarlo, como el coaching, que sin duda
constituye una herramienta muy til que contribuye al xito.
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Referencias
Bibliografa bsica:
Bibliografa ampliatoria:
Deal, T., y Kennedy, A. (1985). Las empresas como sistemas culturales. Buenos Aires:
Sudamericana.
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