08 2149 in

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial
MEJORAMIENTO DEL ESPACIO FSICO DENTRO DEL CENTRO DE

DISTRIBUCIN OPERADORES LOGSTICOS RANSA, PARA EFICIENTIZAR
LOS RECORRIDOS DE PICKING, ALMACENAJE Y REPOSICIN.
Sandra Patricia Villeda Alvarado
Asesorado por el Ingeniero Erwin Danilo Gonzlez Trejo
Guatemala, septiembre de 2009.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERA
MEJORAMIENTO DEL ESPACIO FSICO DENTRO DEL CENTRO DE

DISTRIBUCIN OPERADORES LOGSTICOS RANSA, PARA EFICIENTIZAR
LOS RECORRIDOS DE PICKING, ALMACENAJE Y REPOSICIN.
TRABAJO DE GRADUACIN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

POR:
SANDRA PATRICIA VILLEDA ALVARADO
ASESORADO POR EL INGENIERO ERWIN DANILO GONZLEZ TREJO
AL CONFERRSELE EL TTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
GUATEMALA, SEPTIEMBRE DE 2009

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
NMINA DE LA JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

VOCAL I Inga. Glenda Patricia Garca Soria
VOCAL II Inga. Alba Maritza Guerrero de Lpez
VOCAL III Ing. Miguel Angel Dvila Caldern
VOCAL IV Br. Milton De Len Bran
VOCAL V Br. Isaac Sultn Meja
SECRETARIA Inga. Marcia Ivnne Vliz Vargas
TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

EXAMINADOR Inga. Karla Lisbeth Martnez Vargas
EXAMINADOR Inga. Gladys Lorraine Carles Zamarripa
EXAMINADORA Ing. Marco Vinicio Monzn Arriola
SECRETARIA Inga. Marcia Ivnne Vliz Vargas
AGRADECIMIENTOS A:
Dios: Por darme la sabidura y ser la luz que

me ha guiado durante todos estos
aos, por darme todo lo que tengo y
no dejarme caer nunca.
Mi padre: Por todo el esfuerzo y sacrificio que

Mynor Antonio Villeda. has hecho por darme lo mejor.
Mi madre: Por ser la mejor y estar conmigo

Dalila Mayn de Villeda. incondicionalmente, gracias por tus
enseanzas, consejos y por ser un
ejemplo a seguir. Gracias por
ensearme a luchar por las cosas que
quiero.
Mis hermanos: Por compartir conmigo tantos

Marisol Villeda, Lesly Villeda, momentos clave en mi vida.
Mynor Villeda , Byron Villeda
Maria Jos Villeda
Mi mejor amiga: Por su apoyo incondicional y

Ana Fabiola Zuiga Lam. desinteresado y por ensearme que si
existe la verdadera amistad. Gracias
por compartir conmigo siete aos de
alegras y tristezas, por regaarme y
aconsejarme y lo ms importante por
ser parte de mi vida.
Mis tas: Por estar siempre cuando la necesito

Agustina Mayen por su apoyo y por sus consejos.
Sonia Villeda
A Mis amigos: Por permitirme conocerlos y ser parte
Michelle Chesta, Jennifer Pivaral, de mi vida, por su ayuda y estar
Wendy Flores, Andrea Ponce, conmigo en todos estos aos, por
Lissy Donis, Eddy Burgos, aconsejarme, apoyarme y compartir
Jos Galicia, Francisco Toledo, risas y llantos en todo este tiempo.
Alejandro Foncesa, Daniel Garca,
Meary Aguilar, Julio Sosa.
Mi Jefe: Por darme la oportunidad de

Lus Rodolfo Ubico. conocerlo y ensearme a crecer
profesionalmente, por su ayuda y
apoyo desinteresado, gracias por
brindarme su amistad.
Asesor: Por darme todo su apoyo y compartir

Ing. Danilo Gonzalez. sus conocimientos y por dedicarle
tiempo a mi trabajo de graduacin.
NDICE GENERAL
NDICE DE ILUSTRACIONES................................................................................. VII
GLOSARIO ............................................................................................................. XIII
RESUMEN ............................................................................................................. XXI
OBJETIVOS ......................................................................................................... XXV
INTRODUCCIN ................................................................................................ XXVII
1. ANTECEDENTES GENERALES .......................................................................... 1
1.1 La empresa ................................................................................................... 1

1.1.1 Historia de la empresa ..................................................................................... 1
1.1.2 Misin y visin ......................................................................................... 3
1.1.3 Filosofa de trabajo ........................................................................................... 3
1.1.4 Maquinaria y equipo ......................................................................................... 5
1.1.5 Estructura actual ............................................................................................. 10
1.2. Historia de la logstica ............................................................................... 12
1.2.1 Importancia de la logstica ............................................................................ 18
1.2.2 Descripcin de las diferentes funciones ..................................................... 18
1.2.3 Tipos de sistemas logsticos ......................................................................... 18
1.2.4 Estrategia logstica ......................................................................................... 21
1.3. Historia de Operador Logstico .................................................................. 23
1.3.1 Definicin de operador logstico ................................................................. 24
1.3.2 Ventajas de contar con los servicios de un operador logstico ............. 25
1.3.3 Riesgos de un operador logstico ............................................................... 26
1.3.4 Tipos de operador logstico. ........................................................................ 27
1.4. Definicin de centros de distribucin ......................................................... 28
I
1.4.1 Bodegas vrs. Centros de distribucin ........................................................ 28
1.4.1.1 Ventajas. ................................................................................................ 29
1.4.1.2 Desventajas .......................................................................................... 29
1.4.2 Operaciones bsicas dentro de un centro de distribucin ..................... 31
1.4.2.1 Recepcin ............................................................................................. 32
1.4.2.2 Almacenaje ........................................................................................... 33
1.4.2.3 Picking ................................................................................................... 34
1.4.2.4 Reposicin............................................................................................. 35
1.4.2.5 Despacho .............................................................................................. 36
1.4.2.6 Distribucin ........................................................................................... 37
1.5 Equipo fijo en un centro de distribucin .................................................... 38
1.5.1 Estanteras de acumulacin (Drive In)......................................................... 39
1.5.2 Estanteras selectivas ..................................................................................... 40
1.5.3 Shelving (Baldas) ............................................................................................ 40
1.6 Definicin de slotting ................................................................................. 41
1.6.1 Unidades Logsticas ....................................................................................... 42
1.6.2 Definicin de almacn .................................................................................... 43
1.6.3 Sectores ............................................................................................................ 44
1.6.4 Secciones ......................................................................................................... 45
1.6.5 Ubicaciones ...................................................................................................... 46
1.6.6 Parmetros ....................................................................................................... 48
2. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL ................................................... 51

2.1 rea de slotting .................................................................................................. 52
2.1.1 Generalidades .............................................................................................. 53
2.2.1 Objetivos ...................................................................................................... 59
2.2 Almacn .............................................................................................................. 59
2.2.1 Coordinacin ............................................................................................... 59
2.2.2 Organizacin ............................................................................................... 60
2.3 Operaciones de productividad .......................................................................... 61
II
2.3.1 Indicadores ................................................................................................. 61
2.3.1.1 Almacenaje ....................................................................................... 62
2.3.1.2 Reposicin ........................................................................................ 63
2.3.1.3 Picking ............................................................................................... 64
2.4 Deficiencias en operacin .................................................................................. 65
2.4.1 Almacenaje ...................................................................................................... 66
2.4.2 Reposicin. ...................................................................................................... 68
2.4.3 Picking .............................................................................................................. 69
2.5 Tipos de diagramas ............................................................................................. 72
2.5.1 Diagrama de causa y efecto Ishikawa ......................................................... 73
2.5.2 Flujo-grama de slotting .................................................................................. 74
2.5.3 Flujo-grama de almacenaje .......................................................................... 79
2.5.4 Flujo-grama de reposicin ............................................................................ 81
2.5.5 Flujo-grama de picking .................................................................................. 83
2.6 Detalle de costos ................................................................................................ 85
2.6.1 Operativos ........................................................................................................ 85
2.6.1.1 Costos variables ................................................................................... 86
2.6.1.2 Costos fijos............................................................................................ 86
2.6.2 Administrativos ................................................................................................ 87
2.6.2.1 Costos variables .................................................................................... 87
2.6.2.2 Costos fijos ............................................................................................. 88
3. PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................ 91

3.1 Monitoreo de las operaciones ........................................................................... 91
3.1.1 Almacenaje. ..................................................................................................... 93
3.1.2 Reposicin........................................................................................................ 95
3.1.3 Picking .............................................................................................................. 96
3.2 Estudio de campo ................................................................................................ 98
3.2.1 Estadsticos ...................................................................................................... 98
III
3.2.2 Creacin de un plan seguro para reducir el error al seleccionar los
productos. ...................................................................................................................... 99
3.3 Creacin de un plan de mantenimiento para la identificacin de la
estanteria ..................................................................................................................... 101
3.4 Optimizacin del espacio (re-slotting) ............................................................. 102
3.4.1 Reorganizacin de los artculos. .................................................................... 102

3.4.2 Apilabilidad ........................................................................................................ 109
3.4.3 Ubicacin ideal al producto ............................................................................. 111
3.5 Indicadores de productividad ........................................................................... 112
3.5.1 Mejoras ........................................................................................................... 112
3.5.2 Ventajas ......................................................................................................... 118
3.6 Reduccin de costos .......................................................................................... 119
3.6.1 Operativos ..................................................................................................... 119
3.6.2 Administrativos ............................................................................................. 120
4.IMPLEMENTACIN ........................................................................................... 121

4.1 Consulta para monitorear las operaciones por cada skus ........................ 121
4.2 Plan seguro para reducir el error al momento de la seleccin de los
productos en las ubicaciones ................................................................................... 123
4.3 Plan de mantenimiento para la estantera (identificacin de
ubicaciones y de productos con el uso de etiquetas) ........................................... 126
4.4 Reorganizacin de personal ............................................................................ 127
4.4.1 Capacitacin al personal ............................................................................. 128
5. SEGUIMIENTO .............................................................................................. 131

5.1 Monitoreos diarios ............................................................................................. 131
5.1.1 Revisin de ubicaciones ............................................................................... 131
5.1.1.1 Eliminacin de etiquetas. ..................................................................... 132
IV
5.1.1.2 Creacin de etiquetas nuevas............................................................. 132
5.1.2 Recorridos con los operarios .......................................................................... 132
5.1.2.1 Revisin del uso correcto de equipo de proteccin ......................... 133
5.1.2.2 Revisin de secuencia de recorrido. ................................................. 133
5.1.2.3 Revisin de apilabilidad......................................................................... 133
5.2 Evaluaciones peridicas al personal .............................................................. 134
5.2.1. Capacitacin ................................................................................................ 134
5.2.2 Cuestionarios ................................................................................................ 135
5.2.3 Evaluaciones de seguimiento .................................................................... 135
5.3 Medicin del nivel de servicio prestado a los clientes ................................. 135
5.3.1 Tiempo de entrega de pedidos. ................................................................. 136
5.3.2 Nivel de incidencias ..................................................................................... 138
5.3.3 Seguimiento a los pedidos de emergencia. ............................................. 140
5.4 Medicin de indicadores ................................................................................... 140
5.4.1 Publicacin de indicadores......................................................................... 140
5.4.2. Incentivo por productividad. ...................................................................... 141
5.5 Medicin de los costos de operacin ............................................................. 142
5.5.1 Reducciones ................................................................................................. 143
CONCLUSIONES .................................................................................................. 145
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 149
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 151
V
VI
NDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1 Trans-paleta manual..........................................6
2 Trans-paleta electica....................7
3 Partes que componen un order-picker........8
4 Montacargas elctrico........8
5 Partes que componen un reach-truck ....9
6 Organigrama de operadores logsticos
Ransa Guatemala ao 2008.....11
7 Proceso logstico..............23
8 Proceso de un centro de distribucin.31
9 Actividad de recepcin dentro de un centro de distribucin....................32
10 Actividad de almacenaje dentro de un centro de distribucin.....................33
11 Actividad de picking dentro de un centro de distribucin..............34
12 Actividad de reposicin dentro de un centro de distribucin............35
13 Actividad de despacho dentro de un centro de distribucin....................36
14 Actividad de distribucin dentro de un centro de distribucin..............37
15 Zonas de un centro de distribucin ...38
16 Estantera de acumulacin drive-in..............39
17 Estantera selectiva..40
18 Estantera tipo shelving.......41
19 Especificaciones de un pallet o tarima.....42
20 Especificaciones de un roll-conteiner.....................43
21 Lay-out de sectores en el centro de distribucin...............45
22 Lay-out de secciones en el centro de distribucin......46
VII
23 Identificacin de una ubicacin..47
24 Identificacin de zonas.........................48
25 Proceso de re-ubicacin.......................55
26 Disposicin de productos en un centro de distribucin...............59
27 Diagrama de Ishikawa.......................73
28 Diagrama de flujo de slotting....................74
29 Diagrama de flujo de almacenaje.................80
30 Diagrama de flujo de reposicin. .............82
31 Diagrama de picking.................................84
32 Disposicin de producto en rotacin A..............104
33 Disposicin de producto en rotacin B..............105
34 Disposicin de producto en rotacin C..............105
35 Registro de creacin de ubicaciones en sistema (SEGA)..............106
36 Colocacin de etiquetas en prueba piloto...107
37 Pallets colocados en el canal asignado por el sistema...............107
38 Optimizacin del rea de los niveles de picking....107
39 Configuracin de la estantera siguiendo el orden estipulado
montaje y desmontaje......108
40 Limpieza de la vigas eliminando las etiquetas de
identificaciones de picking y almacenaje...108
41 Colocacin de las etiquetas nuevas109
42 Sector listo con todas las ubicaciones de picking vacas,
para poder hacer la asignacin adecuada para cada uno
de los artculos...109
43 Gestin de ubicaciones en sistema operativo SEGA111
44 Colocacin en los nuevos lugares cada uno de los
artculos...112
45 Revisin y validacin de producto en lugar indicado112
VIII
46 Reporte de reposiciones por cdigo en un periodo
de tiempo.....122
47 Ubicacin de baldas sin separadores metlicos...124
48 Ubicacin de baldas con separadores metlicos.........124
49 Monitor de gestin de incidencias diarias por cliente...138
50 .Programa de ingreso de incidencias cometidas por
el personal operativo....139
IX
TABLAS
I Personal operando en Ransa Guatemala .......10

II Cuadro comparativo de ventajas y desventajas de un
almacn vrs. centro de distribucin................................30
III Indicadores de productividad de almacenaje ao 2008..........................62
IV Indicadores de productividad de reposicin ao 2008...63
V Indicadores de productividad de picking ao 2008..........................64
VI Errores tpicos en la preparacin de pedidos..69
VII Clasificacin de sectores y secciones dentro
del centro de distribucin..........76
VIII Detalle de costos operativos y administrativos.......89
IX Variables criticas evaluadas para la operacin
de almacenaje.........93
X Variables criticas evaluadas para la operacin
de reposicin............................................95
XI Variables criticas evaluadas para la operacin
de picking......96
XII Registro de incidencias por operacin........................98
XIII Resultados estadsticos...99
XIV ndices de productividad operacin de almacenaje de
enero 2009.....113
XV ndices de productividad operacin de almacenaje de
febrero 2009...............113
XVI ndices de productividad operacin de almacenaje de
marzo 2009..........................114
XVII ndices de productividad operacin de reposicin de
enero 2009.......................114
X
XVIII ndices de productividad operacin de reposicin de
febrero 2009.......115
XIX ndices de productividad operacin de reposicin de
marzo 2009.....115
XX ndices de productividad operacin de picking de
enero 2009..116
XXI ndices de productividad operacin de picking de
febrero 2009117
XXII ndices de productividad operacin de picking de
marzo 2009....118
XXIII Anlisis de reduccin de costos operativos por medio
de anlisis de rubros presupuestados, para reas
operativas.120
XXIV Anlisis de reduccin de costos administrativos
por medio de anlisis de rubros presupuestados,
para reas operativas.....120
XXV Anlisis comparativo de beneficios por variables
operativa post implementacin..........125
XXVI Anlisis de beneficios obtenidos post implementacin.........126
XXVII Medicin del ndice de ocupacin de personal
operativo..127
XXVIII Hoja de Excel creada para la planificacin diaria
de los bultos a picar..137
XXIX Hoja de Excel basada en los indicadores de

productividad, creada para establecer el
incentivo de bonificacin...142
XXX Rubro presupuestal para reas administrativas y
operativas...143
XI
XII
GLOSARIO
Almacenaje: El objetivo de esta operacin, es mover los

artculos que han sido recibidos desde el
muelle hasta una ubicacin de almacenaje
adecuada.
Actividad crtica: Es aquella condicin o actividad del sistema,

suficiente y necesaria para asegurar el logro
de los objetivos del sistema, y que por lo
tanto debe estar bajo control.
Canal: Zona pintada en el suelo, prxima a los

muelles utilizada para ubicar la mercadera
que se recibe (Recepcin) o la que se
prepara para transferir (Expedicin).
Centro de Distribucin (CD): El concepto bsico de un Centro de

Distribucin es centralizar operaciones, es
decir que todos los productos lleguen a un
punto en comn simplificando operaciones.
Cross-docking: El cross docking es un sistema de

distribucin en el cual la mercadera recibida
en el centro de distribucin o bodega, no
requiere ser almacenada antes de re-
enviarla a su destino final. Es decir, el
distribuidor simplemente mueve el producto
XIII
desde el andn (dock) de recepcin al andn
(dock) de envo, o mantiene la mercadera
en un apartado sin almacenarla, para luego
asignarle un andn de envo.
Eficiencia: Evala la relacin entre los recursos y su

grado de aprovechamiento por parte de los
procesos o actividades del sistema.
Eficacia: Evala la relacin entre la salida del

sistema y el valor esperado (meta) del
sistema.
Etiqueta de horca: Etiqueta que sirve para identificar las

posiciones de la unidad logstica en el order
picker.
Expedicin: Operacin que consiste en expedir el

pedido solicitado por el cliente, entregando
el pedido un transportador para que ste las
lleve hasta un destinatario
FEFO (First Expired First Out): Flujo de entrada y salida del almacn
basado en primero que expira, primero que
sale.
Flejado: Operacin que consiste en ponerle plstico

al pallet con el objeto de que el producto
est seguro y no se corra el riesgo de que
se caiga.
XIV
Fulfillment (Gestin de pedidos): Conjunto de polticas, procedimientos,
personal, impresos y productividad,
implicado en el manejo de un pedido a
partir de una accin de Marketing Directo,
como son: procesamiento de pedidos,
mantenimiento de una base,
almacenamiento de productos, transporte
de mercancas, resolucin de reclamos
despus de la entrega, facturacin, control
de stocks, gestin y valoracin estadstica
de las devoluciones y envos, etc.
Indicador: Los indicadores son instrumentos de

monitoreo y observacin de un sistema,
construidos a partir de la evaluacin y
relacin de variables del sistema. La
medicin de estas variables y su posterior
comparacin con los valores meta
establecidos permite determinar el logro del
sistema y su tendencia de evolucin.
Order picker: Son vehculos que se utilizan para la

preparacin de los despachos, en las
operaciones de picking. Algunos order-
picker disponen de una horca con 4
posiciones identificadas mediante un cdigo
de barras, con capacidad para 4 roll-
container o dos pallets, que se ubican uno
por cada posicin.
XV
Facilita la preparacin de varios pedidos
simultneamente. Usado en almacenes de
productos de consumo masivo, del hogar.
Operador Logstico: Un operador logstico es aquella empresa

que, por encargo de su cliente, disea los
procesos de una o varias fases de su
cadena de suministro (aprovisionamiento,
transporte, almacenaje, distribucin e
incluso ciertas actividades de su proceso
productivo), organiza, gestiona y controla
dichas operaciones utilizando para ello las
infraestructuras fsicas, tecnologa y
sistemas de informacin, propios o ajenos,
independientemente de que preste o no los
servicios con medios propios o
subcontratados.
Outsourcing (tercerizacin): Subcontratacin de funciones comerciales o

procesos tales como servicios logsticos o
de transportacin a una empresa externa,
en lugar de hacerlos internamente.
Packing List: Lista que posee el contenido de cada

unidad logstica.
XVI
Pallet: Es la unidad logstica ms comn para la
recepcin y almacenaje de mercadera;
consiste en una plataforma horizontal para el
ensamble, almacenaje y manipulacin de
materiales y/o productos en una unidad de
carga usualmente consistente de 3 niveles, con
maderos en la parte superior e inferior.
Picking: El objetivo de esta operacin es armar los

pedidos que solicite el cliente, con base a las
necesidades de este.
Posicin de picking: Posicin a nivel de piso y/o alcanzable por el

operario para la seleccin de pedido.
Posicin de reserva: Posicin que se ocupa para almacenar

producto y que est a un nivel nicamente
alcanzable por montacargas.
Precinto (marchamos): Especie de candados que sirven para asegurar

entregas certificadas sellando las puertas de
los contenedores que se utilizarn para
transportar el producto.
Recepcin: Es la operacin que abarca todo el recibo fsico

de los artculos y la inspeccin de estos en
conformidad con la orden de compra; adems,
la cantidad y entrega al destinatario y la
preparacin de reportes de recibo.
XVII
Remitos: Documentos que el transportista entrega al
cliente final que contienen informacin del
transporte, precinto, cliente y detalle de lo que
se est entregando.
Reposicin: El objetivo de esta actividad es mover o

resurtir inventarios desde una ubicacin de
almacenamiento de reserva a una ubicacin
primaria de picking.
Roll Container: Unidad logstica utilizada para entregar

mercadera. Es una base mvil con 4 (cuatro)
rodamientos. En cada roll-container se colocan
los bultos de los distintos artculos. Los roll-
container pueden ser desarmados para
almacenarlos cuando no sea necesario
transportar mercadera.
Stock Keeping Unit (SKU): Es un trmino comn para un identificador

numrico nico, usado para referirse a un
producto especfico en inventario.
Shelving: Es un tipo de estanteras ideales para el

almacenamiento manual de cargas ligeras y
semipesadas. La versatilidad de este producto
permite desmontarlo y modificarlo en altura y
distancia inmediatamente.
Unidad Logstica: Bienes o agregacin de bienes en conjunto

para propsitos de distribucin y logstica.
XVIII
Warehouse Management System
(WMS): Sistema de Direccin de Almacn. Una
aplicacin de software que maneja las
funciones de un almacn o centro de
distribucin. La funcionalidad de la aplicacin
incluye recepcin, almacenaje, manejo de
inventario, conteo de ciclos, permisos de
tareas, planificacin de rdenes, asignacin de
orden, reaprovisionamiento, embalaje, envo,
direccin obrera e interfaz de equipo de
manejo de materia
XIX
XX
RESUMEN
El presente trabajo de graduacin analiza el desarrollo de planes que han

ayudado a optimizar el espacio fsico dentro del centro de distribucin
operadores logsticos Ransa, con el objetivo de eficientizar los recorridos
operativos de picking (armado de pedidos a los clientes), almacenaje y
reposicin. De igual forma presenta la implementacin de los planes
determinados para el mejoramiento aprovechamiento del espacio fsico dentro
del almacn; para esto fueron elaboradas herramientas de apoyo, en su
mayora con el Software Microsoft Excel. Adems, se crearon informes de
consulta basados en datos recopilados en el sistema WMS (SEGA), con el
propsito de poder alimentar dichas herramientas de apoyo y reflejar su utilidad
en el impacto propio del presente trabajo.
Para dar inicio a la recopilacin de datos, en el captulo uno se describi

los antecedentes de la empresa y el tipo de operaciones que maneja, esto con
el fin de poder determinar los recorridos operativos de donde se puede obtener
los datos para objeto de estudio. Se defini, todos los temas que comprenden y
constituyen un operador logstico, las estrategias en las que debe basarse y la
importancia de sus servicios, ya que estos son temas clave para la realizacin
de un proyecto de este tipo. Tambin se determin las ventajas y desventajas
entre el manejo de inventarios dentro de la bodega; as como el manejo
adecuado de los inventarios por medio de un operador logstico y confiable.
La administracin de Centros de Distribucin es el tipo de negocio que

busca generar valor agregado a travs la correcta distribucin del espacio y
diferentes actividades, es por ello que en el captulo dos se defini la situacin
XXI
inicial del operador logstico Ransa; su organigrama, los principales problemas
en las operaciones y sus causas; y el impacto que ocasiona en los
almacenajes, en las reposiciones y en los recorridos de picking.
Se describi la propuesta de un proyecto desde la definicin del

problema, se analiz las causas y efectos, planteando soluciones para las
mismas y los medios para poder resolverlos. Se verific los indicadores de
productividad de las operaciones y posteriormente se realiz un anlisis
comparativo de la productividad real y la productividad estndar. Se evalu los
costos de operacin en los que se estaba incurriendo y posteriormente se
determino la metodologa para poder reducirlos.
Para el captulo tres se han determinado ya los procedimientos de

monitoreo para cada una de las operaciones crticas del centro de distribucin,
cuya finalidad era buscar diferentes maneras de minimizar el error al momento
de la toma de mercadera en las ubicaciones de picking; evitando de esta
manera, el envo de productos cruzados a las tiendas. Se cre un plan de
mantenimiento para la estantera, en el cual se determin cada uno de los
pasos necesarios para poder llevar a cabo la identificacin correcta de las
ubicaciones y de los productos.
Se presenta tambin la secuencia operativa a seguir para llevar a cabo un

re-acomodo inteligente en el centro de distribucin, el tiempo que se necesita
para su realizacin, la fuente de la cual se obtiene dicha informacin,
interpretacin de la misma, as como la metodologa ms adecuada para lograr
impactar de forma positiva la secuencia operativa de preparacin de pedidos.
En el captulo cuatro, se hace referencia a las soluciones implementadas y

la forma en las que se midieron las mejoras en cada una de las operaciones,
XXII
indicando los involucrados y recursos utilizados. De igual forma se describe la
metodologa para la implementacin total de todos los planes de accin y
mantenimiento ejecutados para el centro de distribucin.
Por ltimo, se hace una propuesta o una gua de metodologas que

pretenden fortalecer de manera integral, la implementacin del presente trabajo
de graduacin en s; para que el mismo sea auto sostenible dentro del centro de
distribucin en el mediano plazo. Para ello, se definen puntos de control; los
cuales deben ser medidos de forma peridica con el propsito de poner en
evidencia los beneficios reales del proyecto y disminuir de esta forma los
riesgos que se tienen de error humano dentro de todo el ciclo operativo
desarrollado con el da a da.
XXIII
XXIV
OBJETIVOS
GENERAL:
Mejorar el espacio fsico dentro del centro de distribucin de operadores

logsticos Ransa, para eficientizar los recorridos de picking, almacenaje y
reposicin.
ESPECFICOS:
1. Mejorar la ergonoma y seguridad de los operarios.

2. Aumentar los indicadores de productividad de las operaciones de picking,
almacenaje y reposicin para reducir los costos en operacin.
3. Establecer los posibles errores en operacin, para reducir el ndice de
incidencias a las tiendas.
4. Reducir los tiempos en la seleccin y colocacin de la mercadera en el
roll-conteiner (unidades logsticas).
5. Garantizar el envo de los despachos just-in-time.
6. Eficientizar la operacin del centro de distribucin local, tomando como
marco de referencia operacional las experiencias de la empresa a nivel
internacional.
7. Incrementar el mercado de clientes, para aumentar las ventas del centro
de distribucin.
XXV
XXVI
INTRODUCCIN
La empresa Operadores Logsticos Ransa Guatemala, brinda servicios

de logstica a otras empresas, siendo su principal unidad de negocio el centro
de distribucin. Parte del xito y la mejora est relacionada con el buen
manejo del espacio fsico dentro de las bodegas de almacenamiento. Ransa es
una empresa reconocida internacionalmente que proyecta crecer y
desarrollarse en el pas.
El presente trabajo describe algunas de las operaciones ms

importantes que se manejan en un centro de distribucin, son el almacenaje
cuyo objetivo es mover los artculos que han sido recibidos desde el muelle
hasta una ubicacin de almacenaje adecuada; reposicin, su actividad es
mover o resurtir inventario desde una ubicacin de almacenamiento de reserva
a una ubicacin primaria de picking. La operacin que se dedica a la
preparacin de los pedidos que los clientes solicitan, se le conoce como picking.
Para mejorar la productividad de cada una de las operaciones que se

manejan dentro de un centro de distribucin se debe de recurrir a diferentes
estudios tcnicos de ingeniera, como la creacin de planes que ayuden al
mejoramiento del espacio fsico dentro de una bodega.
El mejoramiento del espacio fsico dentro de una bodega ayuda a

maximizar la productividad y minimizar el tiempo de viaje de una ubicacin a
otra, a todo lo antes mencionado se conoce como slotting; esta operacin
determina el arreglo o colocacin ms ventajosa de los artculos dentro de una
bodega de almacenamiento.
XXVII
Las operaciones logsticas de cadenas de suministros de alto volumen
requieren una mejora constante en el espacio fsico de sus almacenes, para
asegurar que los productos se coloquen en la mejor ubicacin para satisfacer
los requisitos cambiantes de manejo de unidades.
Es por ello que el presente trabajo de graduacin ser til para la

empresa, operarios y los clientes. Beneficia a la empresa, porque realizando
un mejoramiento del espacio, se podr configurar la bodega para el ingreso de
nuevos clientes. Los operarios se favorecen porque obtienen capacitacin
continua, conocimiento en todas las reas, mejor ambiente de trabajo, e
incentivos por productividad. Finalmente, los clientes vern las entregas de sus
pedidos a tiempo y la certificacin de las mismas.
XXVIII
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 La empresa
Operadores Logsticos Ransa es una empresa de origen peruana que se

dedica a operaciones logsticas, funcionando como centro de distribucin a
distintos clientes. Ransa es una empresa trasnacional que inici sus
operaciones en Centroamrica, comenzando en El Salvador con la cadena de
supermercados ms grande del pas y luego se incorpor al mercado
guatemalteco de la misma manera.
Operadores Logsticos de Guatemala maneja una diversidad de productos,

la mayora de ellos son productos de consumo masivo como alimentos
enlatados, artculos para el cuidado personal, artculos para limpieza, bebidas,
etc.
1.1.1 Historia de la empresa
Ransa se establece en 1939 como Reprensa Algodonera y Almacn

Nacional S.A. En el ao 1945 ampla sus actividades del reprensaje y
almacenaje de algodn al almacenaje de carga en general. En 1970 pasa a
manos del Grupo Romero y en 1979 obtiene la primera licencia de depsito
autorizado de aduanas.
1
En el ao de 1978 ampla sus actividades, dando servicio de operador de
carga nacional e internacional, participando activamente del negocio naviero,
del terminal de almacenamiento y trasporte. Desde el ao 1990 se inicia la
ampliacin de sus actividades creando nuevas divisiones y sucursales en Paita
y Pisco.
A partir del ao 1992 se fusiona con empresas integrantes del Complejo
Ransa: Frigorficos Ransa S.A., trasportes Ransa S.A., Sersa S.A. y Naviera
Santa Sofa S.A. En el ao 1998 se inaugura el nuevo local en Nestor
Gambetta que cuenta con tres modernos almacenes techados, loza para
fertilizantes, almacn para empresas mineras habiendo demanda por inversin
de US$20MM. Se inaugura el centro de distribucin ms grande y moderna del
pas (25,000 m 2) en San Agustn (Per).
En el ao 2003 inicia operaciones en Bolivia (Santa Cruz y La Paz). En el

ao 2004 inicia operaciones en Ecuador (Guayaquil y Quito). Se compra
AGDOSA (Almacn General de Depsito de Occidente) en el Salvador. En el
2005 inicia operaciones en el Salvador y Guatemala. En el ao 2006 construye
en El Salvador el Centro de Distribucin ms grande, construido por un
operador logstico en Centroamrica.
En el ao 2007 construye en Guatemala otro Centro de Distribucin. Se

inicia operaciones en Torre Blanca, planta procesadora y packing agroindustrial,
ubicada en Chancay- Huaral. Se da inicio a las operaciones en Honduras ao
2008.
2
1.1.2 Misin y visin
La visin de Ransa Guatemala es ser reconocidos como el Operador

Logstico lder en Centroamrica, apoyados en personal profesional, excelentes
sistemas de informacin y una infraestructura que les permita satisfacer las
necesidades de nuestro cliente.
Operadores Logsticos Ransa Guatemala tiene como misin agregar

valor a la relacin con nuestros clientes, mediante soluciones logsticas
creativas y a precios convenientes, con el grado de calidad requerido, buscando
tener la rentabilidad requerida por nuestros accionistas.
1.1.3 Filosofa de trabajo
Ransa gestiona la logstica de empresas productoras y/o

comercializadoras de productos de distintos sectores econmicos. Son el
agente coordinador que desarrolla las actividades operativas, administrativas e
informativas de la cadena logstica de sus clientes.
Investigan las cadenas de abastecimiento de sus clientes para

optimizarlas y as poder identificar los costos totales de sus actividades
logsticas y ofrecen una solucin que sea til para mejorar el servicio a sus
clientes y ser competitivos en costos.
3
Las fortalezas de operadores logsticos Ransa Guatemala son las
siguientes:
a. Especializacin de servicios
b. Infraestructura
c. Alianzas estratgicas con operadores
internacionales.
d. Gente con experiencia y habilidades.
Los valores que se trabajan en operadores logsticos Ransa, son los

siguientes:
La honestidad: Somos honestos en nuestro actuar cotidiano, tanto en las

relaciones con nuestros compaeros de trabajo como con nuestros clientes y
proveedores.
Innovacin: Incentivamos permanentemente la bsqueda de soluciones que

generen eficiencias en nuestra organizacin.
Profesionalismo: Tenemos el conocimiento de los temas de los cuales somos

responsables, lo compartimos y demostramos constantemente inters por
seguir aprendiendo, as como excelencia en nuestro trabajo.
Compromiso: Alineamos nuestros objetivos personales con los de la
organizacin y comprometernos en cumplirlos eficazmente.
Orientacin al cliente: Tenemos la actitud de estar siempre cerca de nuestros

clientes y adelantarnos a sus necesidades, buscando mantener las excelentes
relaciones con ellos.
4
Trabajo en equipo: Fomentamos el logro de los objetivos basados en la
colaboracin y el trabajo en equipo, cooperando con las diferentes personas
que trabajan en nuestra organizacin.
Comunicacin: Somos capaces de compartir nuestras ideas y sentimientos.

Escuchamos y comprender a los dems. De esta manera lograremos conocer lo
que necesita la empresa de todos nosotros y aportamos nuestras experiencias
para su crecimiento.
1.1.4 Maquinaria y equipo
Para el manipuleo y transporte de los productos dentro del centro de

distribucin se utilizan los siguientes equipos:
a. Montacargas elctricos retrctiles (Reach trucks)

b. Montacargas elctricos convencionales
c. Recoge pedidos (Order pickers)
d. Traspaletas elctricas y manuales
Tras-paletas Manuales:
Dispositivo utilizado por el operario para descargar y movilizar pallets con
mercadera, manualmente. Actualmente se cuenta con 6 unidades.
Especificaciones:
a. Traslado de pallets, distancias cortas.
b. Descarga y carga de unidades de transporte.
c. Requiere de esfuerzo humano para su uso.
d. Reubicacin de pallets.
e. Capacidad 1,500 kg.
f. Levanta paletas aproximadamente de 10 a 15 cm. de altura.
5
Figura 1. Tras-paleta manual.
Fuente: Manuales de equipo de Ransa Guatemala, ao 2008.
Tras- paletas Elctrico:
Dispositivo utilizado para descargar y movilizar pallets con mercadera.

Las uas de la tras-paleta se ubican debajo del pallet y con el movimiento del
timn de mando, se eleva la carga cierta distancia del piso, pudiendo movilizarla
fcilmente, gracias a los rodamientos que presenta el equipo en su base.
Actualmente se cuenta con 2 unidades.
Especificaciones:
a. Traslado de pallets, entre zonas de recepcin, despacho y

almacenamiento.
b. No permite operacin en altura (elevacin mxima 12 cm).
c. Capacidad 1,500 kg.
6
Figura 2. Tras-paleta elctrica.
Fuente: Manual de operacin de picking Ransa Guatemala, ao 2008.
Order-picker:
Son vehculos que se utilizan para la preparacin de los despachos, en las

operaciones de picking. Algunos order-picker disponen de una horca con 4
posiciones identificadas mediante un cdigo de barras, con capacidad para 4
roll-conteiner o dos pallets, que se ubican uno por cada posicin. Facilita la
preparacin de varios pedidos simultneamente. Usado en almacenes de
productos de consumo masivo, del hogar. Actualmente se cuentan con 5
unidades.
7
Figura 3. Partes que componen un order-picker
Fuente: Manual de operacin de picking Ransa Guatemala, ao 2008

Montacargas convencionales:
Es un vehculo que sirve para movilizar y almacenar pallets con mercadera.

El mismo est provisto por dos uas con posibilidad de movimiento vertical.
Puede ser elctrico o de gas, la elevacin mxima es de 5m, se opera en
pasillos anchos. Actualmente se cuenta con dos equipos uno elctrico y el otro
de gas.
Figura 4. Montacargas elctrico.
Fuente: Manuales de equipo de Ransa Guatemala, ao 2008.
8
Elevador Elctrico (Reach Truck)
Es un vehculo que sirve para movilizar y almacenar pallets con mercadera.

El mismo est provisto por dos uas con posibilidad de movimiento vertical, a
travs de dos ejes ubicados en el frente del vehculo. Las uas mencionadas se
ubican completamente debajo del pallet para asegurar su correcta movilizacin
y elevan la carga a la altura necesaria para su almacenamiento. Adems, las
mismas se plegan hacia arriba, para inclinar la carga hacia el reach, lo que
brinda ms seguridad. Actualmente se cuenta con tres equipos.
Especificaciones:
a. Usados para almacenar a mayor altura (hasta 11m.)

b. Mstil retrctil de dos o tres cuerpos.
Figura 5. Partes que componen un reach truck
Fuente: Manual de operacin de almacenaje Ransa Guatemala, ao 2008.
9
1.1.5 Estructura actual
El Centro de Distribucin de Operadores Logsticos Ransa Guatemala,

actualmente se encuentra organizada como lo muestra siguiente tabla.
Tabla I. Personal operando en Ransa Guatemala.
Cantidad de
Area Cargo Personal
Administrativa GerenteGeneral 1
Administrativa GerentedeOperaciones 1
Administrativa JefedeSistemas 1
Administrativa SupervisordeSistemas 2
Administrativa SupervisordeSlotting 1
Administrativa AsistentedeSlotting 2
Administrativa SupervisordeInventarios 1
Administrativa AnalistadeInventarios 2
Administrativa SupervisordeRecepcinyAlmacenaje 1
Operativa LiderdeRecepcinyAlmacenaje 1
Administrativa SupervisordePickingyExpedicin 1
Operativa LiderdePikcingyExpedicin 4
Recepcin OperariosdeRecepcion 6
Almacenaje OperariosdeAlmacenaje 6
Picking OperariosdePicking 14
Expedicin OperariosdeExpedicin 6
Fuente: Planilla de personal, ao 2008.
El personal est organizado y distribuido de la siguiente manera como

se muestra en el siguiente organigrama.
10
Figura 6. Organigrama de operadores logsticos Ransa Guatemala, ao 2008.
Gerente Regional Centro

America
Gerente de Pas
Jefe del Centro

de Distribucin
Supervisor Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Recepcin y Picking y Inventarios Slotting Sistemas
Almacenaje Expedicin
Lder de Lder de Analista de Analista de Analista de

Recepcin y Expedicin. Inventarios Slotting Sistemas
Almacenaje
Operarios Operarios Operarios Operarios Operarios Operarios Operarios

Recepcin Recepcin Picking Expedicin
Fuente: Manual administrativo de recursos humanos Ransa Guatemala, ao

2009.
11
1.2. Historia de la logstica
El concepto de logstica en el mundo de los negocios no tiene ms de

dos dcadas, pese a que su desarrollo en el campo de la Ingeniera Industrial y
la investigacin de operaciones se inserta en la historia militar, en particular a
partir de la II Guerra Mundial. La primera etapa comenz en 1950 y culmin en
1964 y fue titulada Origen y una Nueva Direccin. En los aos de la
postguerra, la proliferacin de productos y la comercializacin sin orden, dos
tendencias bsicas del mercado, forzaron a los administradores a buscar
nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de distribucin.
Lo primero que hay que tener en cuenta en esta etapa es el hecho de

que la logstica y la distribucin no eran conceptos del todo nuevos, y que
algunas decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptacin estn
muy lejos de ser lo que podra llamarse contemporneas. En los aos 50 se
dio el descubrimiento del gran potencial de la logstica integral y la
concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo como estructura
sistmica permiti revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es
necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del
compromiso entre costos condujo a proclamar el equilibrio costo-costo.
En el ao 1955 fue propuesta la optimizacin del servicio al cliente, a

travs de un mejor desempeo de la logstica como estrategia para generar
ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-
servicio. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta
los ochenta cuando se us ampliamente.
12
A principios de la dcada de 1960, Peter Drucker, identific el problema y
enfoc su atencin en los retos y oportunidades que ofreca el campo de la
logstica y la distribucin; es por eso que fue testigo de avances significativos y
progreso en el campo de estos conceptos.
La siguiente etapa de la logstica comenz en 1965 como los aos de la

maduracin del manejo de materiales y la distribucin fsica. El nfasis puesto
en el servicio al cliente durante este perodo fue el factor ms importante,
adems del hecho de que los administradores de la distribucin fsica
comenzaran a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios.
Tambin en este perodo ocurri la integracin del manejo de materiales, se
reconoci la necesidad de coordinar los movimientos de los productos e
informacin y el resultado fue una estructura de organizacin ms efectiva y con
mayor capacidad de respuesta.
Tambin en el ao 1965, la logstica se centr en un nuevo recurso, el

outsourcing. Los beneficios del equilibrio costo-servicio se podan obtener
integrando servicios multioperacionales, brindados por empresas operadores
logsticos (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue
intensificado en la prctica en los noventa con las alianzas estratgicas en
logstica, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en
particular cadenas franquiciadas, y en subcontratacin internacional derivados
de la segmentacin y deslocalizacin de procesos de fabricacin.
Para la poca de 1970 existi un nuevo inters en la integracin de las

operaciones logsticas de la empresa. La reduccin del costo de la tecnologa
de informacin permiti a los gerentes concentrarse ms en el mejoramiento de
la calidad operativa.
13
En esta etapa se cambiaron prcticas para el ordenamiento de pedidos
just in time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y
donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El
concepto JIT se implant esencialmente en procesos de manufactura y se
consolid en los sectores aeronutico y espacial, automotriz y de
electrodomsticos.
Para el ao 1985, se modificaron las prcticas para el ordenamiento de

pedidos. El enfoque del JIT alcanz al consumidor final con las estrategias QR
(quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega
precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer
los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en
particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos
esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la
diversificacin de la mezcla que sus proveedores ofrecan al consumidor final.
Esto gener que de la noche a la maana se elevaran las expectativas del
servicio operativo. Tambin los gerentes de logstica comenzaron a medir y
reportar el desempeo operativo en trminos financieros, en particular midiendo
el desempeo de la logstica por generacin de ganancias, por reduccin de
capital de trabajo, etc.
Para el ao 1995, se desarrollaron relaciones muy cercanas con los

clientes, sobre todo con los denominados clientes estratgicos y se puso ms
nfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afn de
aumentar el control logstico total sobre la empresa. Esta necesidad creci
debido a la globalizacin del mercado y la produccin.
14
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de
servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeacin
estratgica de la empresa y se consagr la necesidad del plan estratgico en
logstica.
Tambin en esta poca se descubri que en el enfoque de negocios

haba que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboracin y
cooperacin a todo lo largo de la cadena de suministros. Hoy en da, existe una
clara conciencia de la necesidad de realizar una transformacin en la
administracin para poder afrontar con xito la administracin logstica de la
cadena de suministros.
Generalidades de la logstica:
Hoy en da el tema de la logstica es un asunto tan importante que las

empresas crean reas especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a
travs del tiempo y es en la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha
por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logstica era
solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al
menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas
han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
En la actualidad la logstica es uno de los aspectos bsicos para la

buena gestin de los negocios. ste ha evolucionado a travs del tiempo hasta
convertirse en una herramienta competitiva para las empresas, integrando de la
mejor manera los procesos, recursos e informacin que fluye a lo largo de la
cadena de suministro.
15
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos
de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el
logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en
trminos de costos y efectividad. La logstica no es, por lo tanto, una actividad
funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin operacional,
sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que permite
incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
Definiciones de logstica:
Hay varias definiciones de logstica de manera funcional entre ellas la
siguiente: Logstica es la parte del proceso de cadena de abastecimiento que
planea, implementa y controla la efectividad y la eficiencia de los flujos (inicial y
de retorno) y el almacenamiento de bienes, servicios, y de informacin relativa
entre los puntos de origen y de consumo con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes, sin embargo esta definicin no considera los
flujos financieros ni define claramente que efectiva y eficiente se refiere a la
optimizacin de los recursos del sistema a la vez que satisface el objetivo
general del mismo.
Despus de consultar diferentes definiciones se puede decir que la

Logstica consiste en el proceso de planeamiento, implantacin y control del
flujo y almacenamiento eficiente de materias primas, productos en proceso,
bienes terminados y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta
el punto de consumo con el propsito de satisfacer las necesidades de los
consumidores. Corresponde a todas las actividades relacionadas con el
traslado y almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de
adquisicin y los puntos de consumo. Es el conjunto de actividades
interrelacionadas que a partir de los materiales entregados por el proveedor
crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador.
16
Uno de los objetivos principales de la logstica es realzar el valor al
consumidor final. El trmino consumidor final es usado para identificar el
ltimo punto en la cadena de abastecimiento, donde un grupo de productos o
servicios especficos es comprado para el consumo. El consumidor final puede
ser un cliente o un miembro de un canal intermedio que compra un producto o
un componente como un insumo o factor de produccin industrial.
Tradicionalmente, las cadenas de abastecimiento creaban valor a travs del
bajo precio y un amplio surtido de productos. Sin embargo, hoy da los gerentes
de la cadena de abastecimiento estn aprendiendo a clasificar a los
consumidores que demandan un control mayor del proceso de compra, que
tienen la habilidad financiera de tomar decisiones y que quieren hacer uso de
una variedad de medios para comprar bienes y servicios que puedan satisfacer
los requerimientos de su estilo de vida.
1.2.1 Importancia de la logstica
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el

servicio al cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo
posible, algunas de las actividades que pueden derivarse de la gerencia
logstica en una empresa son las siguientes:
a. Aumento en lneas de produccin.

b. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
c. La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
d. Desarrollo de sistemas de informacin.
17
Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:
a. Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas

para acometer el reto de la globalizacin.
b. Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e
internacional.
c. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio.
d. Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un
modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades
internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
1.1.2 Descripcin de las diferentes funciones
En todo proceso logstico existen 5 funciones bsicas relacionadas al buen

desempeo de un plan logstico.
1. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los

materiales.
2. La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y
surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las
necesidades de produccin y demanda de los clientes.
18
3. La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin
estratgica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de
distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas)
4. La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa
de la utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios
manuales, mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de
los materiales.
5. La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la
acumulacin, anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y
precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logsticas
con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la informacin integran
las reas operacionales logsticas y las actividades de apoyo en un
sistema y permiten que ste sea eficaz.
1.2.3 Tipos de sistemas logsticos
Los sistemas logsticos pueden caracterizarse de diferente manera

segn el grado de control sobre las actividades de los agentes, el consumo de
recursos dentro del sistema, y la definicin de las salidas del sistema. El grado
de influencia del entorno del sistema tambin es uno de los elementos a
considerar en los tipos de sistemas que encontramos. Veamos algunos
ejemplos:
1. Logstica de flujo cerrado
2. Logstica de flujo semi-abierto
3. Logstica de flujo abierto local
4. Logstica de flujo abierto global
5. Logstica de flujo electrnico
6. Logstica de flujos revertidos
7. Eco-logstica
19
La logstica de flujo cerrado se caracteriza por ejecutarse en
instalaciones controladas y/o controlables. Es la logstica tpica del interior de
plantas de produccin, logstica de manejo de materiales en almacenes y
bodegas, logstica en los patios de contenedores de un puerto, etc. Se
denomina de flujo cerrado porque la funcin controla los inputs, las
transformaciones y los outputs del sistema y en general existe control sobre el
consumo de recursos.
La logstica de flujo semi-abierto es la que se llama logstica corporativa

donde se presentan interacciones de los flujos arriba descritos entre diferentes
funciones corporativas, tpicamente las funciones de manufactura, ventas,
servicio a clientes, distribucin, compras entre otros. Puede decirse que aunque
no es un entorno completamente controlable, aun se encuentra en el terreno de
control de recursos y actividades de la organizacin.
En la logstica de flujo abierto local se encuentran interacciones con

agentes cuyo comportamiento se escapa completamente del control de la
organizacin. Estos agentes pueden ser los consumidores, usuarios, clientes,
distribuidores, detallistas, productores, operadores terceros, proveedores,
transportadores, competidores, entre otros. En estos sistemas de flujo abierto el
uso de recursos y las entradas y salidas del sistema son ms difciles de
controlar ya que muchos de los agentes externos del sistema tienen diferentes
limitantes de recursos y adicionalmente tienen objetivos conflictivos (financieros
principalmente). En este tipo de contexto, el ambiente externo que rodea a los
agentes no determina de manera significativa el comportamiento ni las
actividades de stos. Por eso se le llama un sistema de logstica de flujo abierto
local.
20
Cuando el entorno y los factores ambientales que rodean a los agentes
del sistema son significativos en determinar los comportamientos de stos,
llamamos al contexto un sistema logstico de flujo abierto global. Los
factores ambientales externos que inciden en el sistema son tpicamente el
marco regulatorio en que opera (las reglas del juego), las condiciones de
infraestructura operativa del sistema (comunicaciones, transporte, etc), las
condiciones demogrficas, entre otros.
En los ltimos se han asistido a la aparicin de varios otros contextos de
operacin de los sistemas logsticos de flujo abierto. El concepto de sistemas
de flujos electrnicos o virtuales, donde el flujo de materiales y de informacin
se realiza entre agentes que no tienen contacto directo bien sea con el uso de
Internet o de operadores logsticos que han separado la negociacin de la
transaccin frente a la ejecucin de la operacin de delivery o de entrega.
Puede decirse adems que estos contextos de anlisis de la logstica

corresponden tambin a diferentes momentos cronolgicos en que las
organizaciones empresariales definan sus estrategias de negocios.
1.2.4 Estrategia Logstica
En teora el servicio logstico es simple: se entrega el producto cundo,

dnde y como el cliente quiere que se entregue, implementando mayores
exigencias del servicio logstico. Las nuevas empresas de logstica deben
incorporar una avanzada tecnologa en el almacenamiento, gestin de stocks,
diseo de rutas, procesamiento y preparacin de pedidos. Es decir, los
servicios logsticos no incluyen slo servicios tradicionales de transporte,
almacenamiento y distribucin si no que abarca todos los aspectos de la
cadena de valor. A este tipo de proveedor integral se le denomina fulfillment.
21
El fulfillment es entendido como el conjunto de polticas, procedimientos,
personal, impresos y productividad, implicado en el manejo de un pedido a
partir de un accin de Marketing directo, como son : el procesamiento de los
pedidos recibidos por correo o telfono, mantenimiento de un base,
almacenamiento de productos, transporte de mercancas, resolucin de
reclamaciones despus de la entrega, facturacin, control de stocks, gestin y
valoracin estadstica de las devoluciones y envos, etc.
El fullfilment bsicamente son estrategias de fidelizacin, mediante

comunicacin constante y retroalimentacin buscando la mayor comodidad de
comunicacin al cliente y buscando mejorar niveles de venta. Un ejemplo: Una
estrategia de fidelizacin del cliente, es hacer que los usuarios registrados a
alguna empresa participen en concursos. Muchas veces encontramos en
Internet botones que dicen: "Regstrate y podrs participar en la rifa de
fabulosos premios", para despus recibir informacin acerca de productos
especficos.
En este sentido, la compaa logstica debe conocer las necesidades de

cada uno de los proveedores y clientes para dar una solucin adecuada a
cada uno de ellos, aprender sus hbitos y preferencias de compra y hacer un
buen uso de los datos que se generan durante las transacciones. Esta
informacin que abarca desde la posicin socioeconmica de la empresa y
sus clientes y sus preferencias de compra ayuda a los intermediarios y los
transportistas a reducir costos, pero nicamente pueden utilizarla para
competir con los minoristas.
22
En conclusin, la gestin de la logstica consiste en organizar
adecuadamente todo el proceso de extraccin de los insumos, hasta la entrega
del producto terminado al cliente. Para observar a nivel general el proceso
logstico se presenta el siguiente esquema:
Figura 7. Proceso logstico.
Logstica
Fuente: Logstica de almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial.
1.3. Historia de operador logstico
Los inicios de los operadores logsticos se remontan al final de la dcada

de los 80. Inicialmente se centraron en el transporte, para ms tarde, ampliar su
actividad al almacenaje, manipulacin, distribucin, etc.
23
Este tipo de negocio surgi para dar respuesta a una idea que
comenzaba a nacer en los agentes de la cadena de suministros: haba algunas
operaciones logsticas que podan ser externalizadas, haciendo variables sus
costes y reducindose gracias a la especializacin y el volumen.
En definitiva, se trataba de que, en la estrategia de reducir los costes, la

empresa se centrara en su core business, es decir, en aquello que realmente
saba hacer dejando las tareas adyacentes en manos de especialistas. Desde
entonces, el sector de los operadores logsticos ha evolucionado hasta
convertirse en uno de los que supone un mayor porcentaje del PIB mundial.
1.3.1. Definicin de Operador Logstico
Un Operador Logstico es aquella empresa que, por encargo de su

cliente, disea los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro
(aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribucin e incluso ciertas
actividades de su proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas
operaciones utilizando para ello las infraestructuras fsicas, tecnologa y
sistemas de informacin, propios o ajenos, independientemente de que preste o
no los servicios con medios propios o subcontratados.
El Operador Logstico ofrece sus servicios consistentes en ser

especialista en controlar la distribucin y el transporte a travs de sistemas que
integran los flujos de productos y ya en muchos casos de la informacin en
todas sus fases.
24
1.3.2. Ventajas de contar con los servicios de un operador logstico
Estn son algunas de las ventajas de contar con un operador logstico:
a. Reduccin de costes directos.

b. Mejorar la flexibilidad (capacidad adaptacin al cliente, eliminar
inversiones no estratgicas).
c. Mayor control del acuerdo logstico sobre costes, plazos,
calidades, etc.
d. Reduccin del "time to market".
e. Eliminar los costes por distribucin.
f. Mejorar la rentabilidad de los activos.
Lo que quiere decir los tems anteriores, es que, est especializado en la

gestin de aprovisionamiento, almacenamiento, transporte y distribucin final al
cliente. Poniendo a disposicin de sus clientes:
a. Medios de transporte.
b. Alquiler de espacios de almacenamiento.
c. Manipulacin estiba y desestiba de los productos.
d. Control de la informacin. Albaranes, avisos de expedicin,
facturas, notificacin del estado de stocks, etc.
e. Expedicin transporte y distribucin de los productos.
Las ventajas que cada cliente puede lograr al contratar los servicios de un
operador logstico varan en funcin de sus particularidades, no obstante, en
lneas generales pueden mencionarse las siguientes:
a. Concentracin de la empresa en su core business, es decir, aquello en lo

que es especialista.
25
b. Aumento de la capacidad de produccin (mejora de la productividad,
liberacin de espacio disponible en la zona de produccin, orden,
limpieza, etc.).
c. Conversin de costes fijos en variables y consecucin de costes
decrecientes.
d. Mejora de la gestin logstica (mayor fiabilidad de informacin, flexibilidad
operativa, integracin con proveedores, etc.).
e. Mejora continua de los procesos logsticos.
f. Recepcin de soporte tcnico especializado.
g. Aflorar y eliminar costes ocultos asociados a la funcin logstica,
generalmente elevados.
h. Mejorar el servicio a igual coste o reducir el coste a igualdad de servicio.
i. Mejorar las previsiones y los niveles de medicin del servicio de los
clientes.
j. Controlar con fiabilidad los stocks.
k. Destinar todos los recursos de la empresa (personales y materiales) a su
principal objetivo, vender y utilizar un equipo especializado (del operador)
que normalmente no podra mantener.
1.3.3. Riesgos de un Operador Logstico
Los principales riesgos o aspectos que pueden conllevar cierta resistencia a

la hora de tomar la decisin de contar con los servicios de un operador logstico
son los siguientes:
a. Cambio en las estructuras y funcionamiento de la empresa.

b. Posibles conflictos sociales/laborales ante la perspectiva de
excedentes o de colaboracin muy estrecha entre personal de
ambas empresas. En ocasiones el operador asume, en buena
parte, estos excedentes.
26
c. Aparicin de un porcentaje de empresas que slo buscan el
beneficio inmediato y difcilmente pueden garantizar la continuidad
de las operaciones en un mercado expansivo.
d. Delicado arranque de operaciones subcontratadas, que deben
vigilarse estrechamente.
e. Requisitos de especializacin en el tratamiento de la imagen
corporativa del cliente.
1.3.4. Tipos de operador logstico.
El 2PL es un proveedor de servicios que se enfoca exclusivamente a una

sola actividad, por ejemplo transporte o trmites aduanales. Su objetivo es
reducir costos al cliente o proveer de capacidad extra cuando sea necesario
evitando al cliente una inversin innecesaria.
El 3PL va ms all de proveer un servicio. Su labor es crear un valor

agregado a sus clientes ofreciendo toda una solucin logstica que integra todos
los servicios asociados a la distribucin y logstica de una empresa. Hoy en da
existen varios operadores logsticos 3PLs en el mundo, pero an muchos de
ellos se especializan en diferentes ramas de la industria (Ej. Petrolera, Qumica,
Perecederos, etc.), y son pocos los que ofrecen un servicio ms generalizado
(Ej. DHL, Fedx, etc.).
El 4PL se caracteriza por ser una alianza entre el cliente y el operador

logstico, donde las dos partes comparten riesgos y beneficios a base de una
relacin directa entre ambos con abierta comunicacin tanto de conocimientos
como de informacin para el beneficio de ambos.
27
Es difcil encontrar empresas que deseen compartir los riesgos con los
operadores logsticos. El concepto de 4PL no ha madurado lo suficiente como
para que las empresas deseen invertir en este tipo de relacin. No obstante la
mayora de los 3PLs se encuentran redoblando esfuerzos con sus respectivos
clientes para lograr la implementacin de un verdadero 4PL.
1.4. Definicin de centros de distribucin
El papel de la funcin de almacenamiento ha cambiado perceptiblemente

en los ltimos aos como resultado de la tendencia cada vez mayor hacia la
gestin integral de la cadena de suministros.
Las mejores compaas en este campo han identificado rpidamente la

importancia del almacn como elemento fundamental de la cadena de
suministros y, por tanto, la oportunidad de aadir valor en trminos de
personalizacin del producto y de mejora de servicio al cliente. De hecho,
muchas compaas ven la fase de almacenamiento como la ltima oportunidad
de satisfacer las demandas de los clientes en cuanto a la obtencin de
productos cada vez ms nuevos y personalizados, y con una entrega cada vez
ms rpida. Consecuentemente, las mejores compaas estn haciendo hoy
grandes esfuerzos para redefinir sus almacenes, pasando stos de ser recursos
pasivos a ser agentes activos clave de cara a obtener una mayor eficiencia
global en la cadena de suministros.
1.4.1 Bodegas vrs. Centros de Distribucin
El concepto de almacn ha ido variando a lo largo de los aos,

ampliando su mbito de responsabilidad dentro de la funcin logstica.
28
En tiempos pasados, el concepto de una bodega era sencillamente un
lugar donde se almacenaba producto temporalmente.
Pueden existir varios tipos de almacenes en una empresa fabricante de

productos como lo son:
a. Bodega de materia prima
b. Bodega de producto en proceso
c. Bodega de producto terminado
En cambio, un centro de distribucin es un sistema que combina

infraestructura, recursos humanos, equipos mviles y procesos; con el objetivo
de recibir productos terminados de diferentes fbricas y proveedores, tomar
pedidos, surtirlos de manera eficiente y entregar la mercadera lo ms rpido
posible, basndose en los requerimientos del mismo.
Para mantener el ritmo impuesto por las demandas de los clientes, cada
vez ms exigente, y para mantener los niveles de inventario en un mnimo, los
almacenes se centran hoy en mover y no nicamente en guardar los productos
como lo hacan antes. Aplican una gran variedad de herramientas y de tcnicas
para reducir la duracin de cada ciclo de inventario. stos incluyen, por
ejemplo, software de gestin de almacenes y de sus recursos asociados y
tecnologas avanzadas para la agilizacin de las operaciones en los centros de
distribucin. Por eso son muchas las empresas que estn renovando o
actualizando su logstica.
1.4.1.1 Ventajas y desventajas de un almacn vrs. Centro de Distribucin.
Algunas compaas buscan mejorar la canalizacin del producto

consolidando sus almacenes en un centro de distribucin principal y
externalizando sus funciones de almacenaje.
29
A continuacin se presenta un cuadro comparativo de lo que viene a ser un
bodega vrs. Centro de Distribucin.
Tabla II. Cuatro comparativo de ventajas y desventajas de un almacn vrs.

centro de distribucin.
Almacn Centro de Distribucin
Usado para almacenar producto de Punto de consolidacin de

un solo fabricante productos de diversos
Operado por Manufacturador manufacturadores
Gran cantidad de una lnea de Operado por un Distribuidor o
productos determinada (<200 SKU) Cadena
Frecuentemente Pallet In, Pallet Gran cantidad de diversos
Out productos (5,000-90,000 SKU).
Manejan materia prima y producto Usualmente Pallet in, Case out
terminado Maneja producto terminado
Infraestructura enfocada en Infraestructura enfocada en
almacenaje. manejo de materiales.
Fuente: Fuente: Logstica de almacenamiento y manejo de materiales de clase

mundial.
Otra diferencia es que en el almacn, la funcin principal es la de servir
de regulador entre la oferta y la demanda (tanto por su estacionalidad como por
el tamao de pedido) y en el centro de distribucin, la funcin es de incorporar
valor al producto a travs de operaciones finales como etiquetado,
personalizacin del producto, divisin o agregacin.
30
1.4.2 Operaciones bsicas dentro de un Centro de Distribucin
El concepto bsico de un Centro de Distribucin es centralizar

operaciones, es decir que todos los productos lleguen a un punto en comn, as
como se muestra en la figura siguiente:
Figura 8. Proceso de un centro de distribucin.
Fuente: Manual de operaciones de Operadores Logsticos Ransa, ao 2008.
Las operaciones tpicas que se manejan en el centro de distribucin son las

siguientes:
a. Recepcin
b. Almacenaje
c. Picking
d. Reposicin
e. Despachos
f. Distribucin
31
1.4.2.1 Recepcin
Es la operacin que abarca todo el recibo fsico de los artculos y la

inspeccin de estos en conformidad con la orden de compra; adems, la
cantidad y entrega al destinatario y la preparacin de reportes de recibo.
Figura 9. Actividad de recepcin dentro de un Centro de Distribucin.
Fuente: Manual de operacin de recepcin de Operadores Logsticos Ransa,

ao 2008.
32
1.4.2.2 Almacenaje
El objetivo de esta operacin es mover los artculos que han sido

recibidos desde el muelle hasta una ubicacin de almacenaje adecuada.
Figura 10. Actividad de almacenaje dentro de un Centro de Distribucin.
Fuente: Manual de operacin de almacenaje de Operadores Logsticos Ransa,

ao 2008.
33
1.4.2.3 Picking
El objetivo de esta operacin es armar los pedidos que solicite el cliente,

en base a las necesidades de este.
Figura 11. Actividad de picking dentro de un Centro de Distribucin.
Fuente: Manual de operacin de almacenaje de Operadores Logsticos Ransa,

ao 2008.
34
1.4.2.4 Reposicin
El objetivo de esta actividad es mover o resurtir inventarios desde una

ubicacin de almacenamiento de reserva a una ubicacin primaria de picking.
Figura 12. Actividad de reposicin dentro de un Centro de Distribucin.
Fuente: Manual de operacin de reposicin de Operadores Logsticos Ransa,

ao 2008.
35
1.4.2.5 Despacho
Operacin que consiste en expedir el pedido solicitado por el cliente,

entregando el pedido un transportador para que ste las lleve hasta un
destinatario.
Actividades desarrolladas dentro de la operacin de despachos es la siguiente:
a. Inspeccin: cantidad y calidad.

b. Carga de pedidos
c. Elaboracin de reportes
Figura 13. Actividad de despacho dentro de un Centro de Distribucin.
Fuente: Manual de operacin de despacho de Operadores Logsticos Ransa,

ao 2008.
36
1.4.2.6 Distribucin
La operacin de distribucin consiste en repartir a los destinatarios los

pedidos preparados.
Figura 14. Actividad de distribucin dentro de un Centro de Distribucin.
Fuente: Manual de operacin de distribucin y trasportes de Operadores

Logsticos Ransa, ao 2008.
Zonas de un Centro de Distribucin:

Las zonas que se deben de manejar en un Centro de Distribucin son las
siguientes:
a. Muelles de carga y descarga
b. Patio de maniobras
c. Recepcin-despacho
d. Canales
e. Almacenaje
f. Devoluciones
g. Mantenimiento
37
Figura 15. Zonas de un dentro de un Centro de Distribucin.
Mantenimiento
Devoluciones
Muelles
Almacenaje
Pa
tio
de
ma
nio
bra
s Canales
Recepcin - Despacho
Fuente: Manual de operacin de Operadores Logsticos Ransa, ao 2008.
1.5 Equipo fijo en un centro de distribucin
Existen diferentes tipos de estanteras (racks) para el almacenamiento de

productos. Cada una con una funcin diferente en base a los productos y al tipo
de funcin que este est designada.
38
1.5.1 Estanteras de acumulacin (Drive In)
Sistema diseado para permitir el acceso del montacargas al interior del

rack, aumentando la capacidad de almacenamiento horizontal y utilizando un
solo pasillo de acceso a los productos. Una de las principales ventajas de este
sistema es la alta densidad de productos almacenados, es de gran utilidad para
almacenar grandes volmenes de un mismo producto, utiliza hasta el 85% del
piso disponible para almacenaje proporcionando un menor costo por pallet
almacenado, ideal para tener un control de inventarios de ultimas-entradas,
primeras-salidas (ueps).
Figura 16. Estantera de acumulacin drive-in.
Fuente: Instalaciones del Centro de Distribucin de Operadores Logsticos

Ransa El Salvador.
39
1.5.2 Estanteras selectivas
Es el sistema ms comnmente usado para el almacenaje de producto

entarimado. Los tres componentes bsicos de este sistema son: marco-asnilla,
vigas y espaciadores. Este tipo de estantera almacena una tarima por espacio
y genera un buen uso del espacio vertical.
Figura 18. Estantera selectiva.

Ransa Guatemala.
1.5.3 Shelving (Baldas)
Este tipo de estanteras son ideales para el almacenamiento manual de

cargas ligeras y semi-pesadas. La versatilidad de este producto permite
desmontarlo y modificarlo en altura y distancia inmediatamente.
40
Figura 18. Estantera tipo shelving.

Ransa Guatemala.
1.6 Definicin de slotting
Las operaciones de un Centro de Distribucin son de alto volumen y por

lo tanto requieren una afinacin constate para asegurar que se coloquen los
productos en la mejor ubicacin, para satisfacer los requerimientos cambiantes.
Slotting y optimizacin ayuda a maximizar la productividad y minimizar el

tiempo de viaje de una ubicacin a otra al determinar el arreglo ms ventajoso
de las skus dentro de una variedad de frentes de carga. Minimiza trastornos
derivados de la variabilidad de las demandas al habilitar el ajuste de la
colocacin de los productos de acuerdo con la estacionalidad, las promociones
espaciales, los cambios en los patrones de rdenes de clientes, entre otros
factores similares.
41
1.6.1 Unidades Logsticas
La actividad de mover fsicamente mercancas o productos se puede

lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de
manipulacin de materiales. Para hacer eficiente el traslado de los productos,
es necesario ubicarlos en recipientes que faciliten su manipulacin, es decir, en
unidades logsticas adecuadas. A continuacin se mencionan algunas de ellas:
Pallets (Tarimas):
Son las unidades logsticas ms comunes para la recepcin y
almacenaje de mercadera, tambin son utilizados como contenedores para
enviar mercadera a los locales. Por lo general, es recomendable utilizar una
mezcla de los diferentes tipos de equipo para el traslado de mercaderas, en
funcin de la variedad de estas y de las tcnicas de almacenaje utilizados.
Estn fabricados de madera, sus dimensiones estndares son: 1.2m

ancho y 1.00m. de profundidad., cuando un producto se clasifica como rotacin
B o C, entonces se recibir en medio pallets, la altura mxima de este ser de
0.65 m.
Figura 19. Especificaciones de pallet o tarima.
Fuente: Manual de operacin de slotting Ransa Guatemala, ao 2008.
42
Roll-conteiner:
Unidad logstica utilizada para entregar mercadera. Es una base mvil
con 4 (cuatro) rodamientos. En cada roll-conteiner se colocan los bultos de los
distintos artculos. Los roll-conteiner pueden ser desarmados para almacenarlos
cuando no sea necesario transportar mercadera. Tambin son utilizados para
colocar las devoluciones de los locales al centro de distribucin. Finalmente,
los roll-conteiner pueden ser desarmados para almacenarlos cuando no sea
necesario transportar mercadera.
Figura 20. Especificaciones de un roll conteiner.
1.6.2 Definicin de almacn
Es un sistema que combina infraestructura, recursos humanos y

procesos para gestionar los inventarios y manipulacin de los mismos, que los
clientes internos o externos requieran.
43
Niveles de servicio en un almacn:
Los niveles de servicio que ofrece un almacn son los siguientes:
a. Disponibilidad de inventarios
b. Calidad de los inventarios (ausencia de mermas, conservacin adecuada
de las mercancas).
c. Entregas perfectas (sin errores)
d. Soporte: Exactitud de inventarios, Informacin de inventarios, mtodos
de almacenamiento y ventanas horarias
e. Otros servicios: empaques, embalajes, ensamblajes sencillos, control de
calidad de la mercadera, etc.
1.6.3 Sectores
Es cada una de las divisiones de un centro de distribucin en funcin del

tipo de manipulacin de los artculos que contiene.
Los sectores del almacn de no perecederos son:

a. General
b. C-
c. Crossdocking.
44
Figura 21. Lay-out de sectores en el centro de distribucin.
1.6.4 Secciones
Es la porcin de un sector donde se almacenan los artculos de una o

ms familias compatibles entre s, organizados por orden de apilabilidad y
rotacin.
45
Figura 22. Lay-out de secciones en el centro de distribucin.
1.6.5 Ubicaciones
Una ubicacin es cada una de las posiciones que pueden contener un

determinado artculo en la estantera del centro de distribucin. La ubicacin se
identifica por medio del sector, pasillo, columna (coordenada horizontal, las
columnas se numeran con nmeros impares a la izquierda del pasillo y pares a
la derecha), nivel (altura), y compartimiento (en el caso de que el hueco admita
varias subdivisiones, como sucede con los productos de baja rotacin C y C-).
46
Figura 23. Identificacin de ubicacin.
Ubicacin
Fuente: Manual de operacin de slotting Ransa Guatemala, ao 2008
Zona:
Es cada una de las reas en las que se pueden subdividir las secciones.
a. Picking: contiene las ubicaciones utilizadas para efectuar la preparacin

del despacho (picking) (normalmente en el nivel 1).
b. Reserva: contiene las ubicaciones utilizadas para almacenar los artculos

(sin contar las ubicaciones que participan en picking).
47
Figura 24. Identificacin de zonas.
1.6.6 Parmetros
El centro de distribucin se encuentra dividido en sectores. Esta

divisin se fundamenta en las caractersticas comunes que tengan los
diferentes artculos y principalmente, en las incompatibilidades entre los
mismos. Es decir se asignan caractersticas a las familias que estarn en las
secciones. Esta asignacin de caractersticas se le llama parmetro.
Para cada seccin se definen las caractersticas que poseen los artculos
pertenecientes a esta.
Las caractersticas que se definen para cada seccin son:
a. Rotacin (puede ser A+, A, B, C)

b. Refrigerancia: No refrigerado y refrigerado.
c. Contaminabilidad: Contaminante, Contaminable y Neutro.
d. Apilabilidad: (60, 40 0 20; del mas pesado a liviano).
e. Inflamabilidad: Neutro, explosivo o Inflamable.
48
Estas caractersticas no son exclusivas de cada seccin, pudiendo haber
dos secciones que posean las mismas caractersticas en todos los rubros.
Estas se diferenciaran en el tipo de artculo que se va a almacenar en cada una.
49
50
2. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL
La empresa, Operadores Logsticos de Guatemala, fue seleccionada

como objeto del presente estudio, debido a que parte del xito y la mejora est
relacionada con el buen manejo del espacio fsico. Ransa es una empresa
reconocida internacionalmente que proyecta crecer y desarrollarse en el pas,
sus procedimientos son a base de una alta tecnologa y cuenta con experiencia
en el mbito logstico. Es una empresa que nos ha brindado apertura de
informacin, y sus operaciones de reciente inicio, han contribuido a aumentar
su inters en el proyecto planteado.
La informacin que se presenta a continuacin fue recolectada mediante

trabajos de campo realizados en centro de distribucin. La consolidacin de
datos fue posible a travs de la observacin directa, consultas a la pgina de
internet de la empresa, manuales de procedimientos otorgados por la misma y a
entrevistas realizadas a personas clave de la empresa: supervisores de
operacin y el gerente de operaciones, entre otros.
Descripcin de los productos que se manejan actualmente en el centro de

distribucin:
Los productos como objeto de anlisis en el centro de distribucin son

productos no perecederos. Dentro de esta categora se agrupan todas las
referencias que no requieren del fro para su conservacin o que reciben un
tratamiento similar. Sin embargo, esto no significa que todos los productos
carezcan de fecha de vencimiento o caducidad.
51
Por lo tanto, el WMS (Warehouse Management System) debe respetar
el criterio FIFO (First In- First Out) y FEFO (First Expired- First Out) para
impedir una rotacin de productos de criterio inadecuado y evitar que la
mercadera caduque en el centro de distribucin.
Estos productos a su vez, se clasifican en tres subgrupos:
a. Contaminantes
b. Neutros
c. Contaminables
Estos subgrupos fijan una restriccin para su agrupacin fsica, es decir, no

se permite juntar en posiciones de almacenaje ni en despacho los productos
contaminantes con los contaminables, pero s con los neutros.
Existen otros criterios de agrupacin en el centro de distribucin:
a. El de familias, las cuales se han hecho acorde a la estructura fsica que

tienen los productos en los supermercados.
b. El de apilabilidad (grado de fragilidad relativa de los productos).
5.2 rea de slotting
Las operaciones de distribucin y realizacin de alto volumen requieren

una afinacin constante para asegurar que se coloquen los productos en la
mejor ubicacin para satisfacer los requisitos cambiantes.
52
Slotting y optimizacin, son operaciones que maximizan la productividad,
y minimizan el tiempo de viaje de una ubicacin a otra al determinar el arreglo
ms ventajoso de skus (cdigo asignado de forma individual a cada uno de los
diferentes productos) dentro de una variedad de frentes de carga. Minimiza
trastornos derivados de la variabilidad de las demandas al habilitar el ajuste de
la colocacin de los productos de acuerdo con la estacionalidad, las
promociones especiales, los cambios en los patrones de rdenes de clientes,
entre otros factores similares.
2.1.1 Generalidades
El rea de slotting esta destinada para administrar el espacio fsico del

almacn y asignaran las ubicaciones de los diferentes artculos que se
almacenan en el centro de distribucin, de la manera mas optima posible,
respetando criterios para hacer mas eficiente los recorridos y operaciones en el
almacn.
El rea de slotting posee las siguientes funciones:
a. Optimizacin del uso del almacn

b. Gestin de artculos, asegurar la recepcin de artculos con datos
logsticos correctos
c. Seguimiento de Incidencias
d. Gestin de unidades logsticas
e. Reubicacin de mercadera
f. Consultas de stock
g. Inventarios e inspecciones
53
a) Optimizacin del uso del almacn:
Como parte de las operaciones en el almacn (cantidad y tipo de

movimientos), puede que las ubicaciones de almacenaje con las que cuenta
sean sobre utilizadas, ello significa que la cantidad de pallets de un artculo a
almacenar pueda sobrepasar al lmite mximo asignado va el sistema; es decir,
en el caso que haya reingreso de pequeas cantidades de bultos no previstos
de devoluciones al almacn, esto obligara al rea de slotting a realizar
modificaciones a fin de llevar a cabo un uso ptimo del almacn.
b) Gestin de artculos:
Los artculos poseen ciertas caractersticas definidas en el MA (maestro

de artculos). Cuando se encuentre parametrizada la seccin, se procede a la
carga o asignacin de los artculos, los cuales segn sus caractersticas
pertenecern a una familia y el sistema determinar la seccin del almacn en
la que deben estar asignados.
c) Seguimiento de incidencias:
Otra de las funciones del rea de slotting consiste en analizar y solucionar

las incidencias que surgen de la operacin diaria.
d) Gestin de unidades logsticas:
Mediante la gestin de unidades logsticas el sistema permite realizar

consultas por ubicacin, etiqueta, artculo y caducidad (rango de fechas de
caducidad), de los distintos artculos.
54
e) Reubicacin de mercadera:
El procedimiento de gestin de la reubicacin consta de las siguientes

etapas: Este proceso consiste en la reubicacin de mercadera entre las
distintas zonas del almacn. La operacin es realizada por el rea de slotting
desde un terminal fijo. Existe la posibilidad de realizar reubicaciones de
ubicacin a ubicacin o desde una ubicacin a un canal.
Figura 25. Proceso de reubicacin.
Fuente: Manuales de procedimiento de Ransa Guatemala, ao 2008.
f) Consultas de stock:
El sistema permite realizar consultas por artculos, pudiendo ver el stock

(disponibilidad inmediata de un producto en inventario) y la ubicacin de
picking.
55
g) Inspecciones rutinarias en el almacn:
Como parte del control de la mercadera almacenada se procede a realizar

en las diferentes ubicaciones de la zona de picking (alisto o preparacin de
pedidos) una inspeccin de la mercadera, a fin de constatar el estado en que
se encuentra la misma. Los estados en los cuales se puede encontrar la
mercadera son: mal apilada, bultos abiertos y apachados, bultos y/o unidades
rotas, bultos con contenido en mal estado (granos con gorgojos), etc; una vez
detectado el mal estado se procede a tomar las medidas correctivas
correspondientes.
Seguimiento de incidencias de descuadre de stock:
Durante las operaciones de picking y reposicin ocurren incidencias de

diferente tipo producto de la inconsistencia de la informacin entre lo fsico y el
sistema, un tipo de incidencias es la de descuadre de stock, la cual es revisada
y solucionada por el rea de slotting. En este caso se determina la causa del
descuadre que puede ser: mal conteo, cantidad mal digitada, no indicar la
cantidad correcta al momento de tomar el producto, no indicar incidencias de
insuficiente o vaco al momento de picar, picar de otras ubicaciones, etc. Una
vez detectada la causa se procede a realizar los ajustes correspondientes a fin
de tener el stock correcto en el sistema.
Otro tipo de causa de descuadre de stock se puede deber a un mal picking

y expedicin, lo cual se refleja en una incidencia de despacho (bultos enviados
de ms, de menos, enviado un producto por otro, etc.); esto estara justificando
el descuadre, lo cual se debe tener en cuenta para futuros inventarios.
56
As mismo tal incidencia de despacho se ve solucionada mediante el
ajuste de stock en el sistema, ya sea con el descuadre de stock reportado por el
SEGA (administrador de inventarios y espacio en centro de distribucin) por un
inventario lanzado por terminal de radiofrecuencia a la ubicacin
correspondiente.
Inventario diario de familia:
Diariamente se realiza el inventario por familia en el almacn, para lo cual

se obtiene un reporte del stock va sistema (SEGA). Luego se procede a revisar
el stock del sistema versus el stock fsico, a fin de constatar su cuadre o
detectar alguna diferencia, con las diferencias detectadas se realiza un posterior
cruce de informacin con el kardex documental, a fin de comparar los stocks,
analizar las diferencias, determinar las causas y ajustar el stock.
Inventarios generales:
A pedido del cliente o con un perodo mximo de seis meses se realiza en

el centro de distribucin un inventario general a la mercadera, a fin de llevar un
control del stock de la misma; para este inventario, el rea correspondiente
levanta el sistema para guardar la informacin de la mercadera almacenada
hasta antes del inventario y emite un reporte de los artculos con stock va
sistema, luego el reporte es repartido entre el personal de slotting, quienes
proceden a realizar el inventario registrando la cantidad de bultos, packs y/o
unidades por artculo, verificando siempre los resultados fsicos de la
mercadera obtenidos con el uso del kardex; es importante recalcar que una vez
comenzado el inventario general no se puede seguir con ninguna otra operacin
en el almacn.
57
Seguidamente se detectan las diferencias y se realiza un reconteo manual
de tales diferencias, luego con las diferencias restantes se lleva a cabo el ajuste
correspondiente ayudado con terminales de radiofrecuencia.
Posteriormente se lleva a cabo el anlisis correspondiente de las

diferencias determinando las causas de las mismas que pueden ser: slo
descuadre del sistema respecto a lo fsico y documentario, incidencias en el
despacho, otras incidencias, prdida, entre otras. Finalmente se elabora un
informe referente al inventario, el cual se emite a la jefatura de operaciones. As
mismo, se determinan medidas correctivas a ejecutar a fin de disminuir las
diferencias de stock.
2.1.2 Objetivos
Establecer las pautas para efectuar el procedimiento de administracin de

artculos, y la organizacin y control de las divisiones del almacn, as como de
los recorridos internos (picking, reposicin, almacenaje, etc.), en el Centro de
Distribucin de Ransa Guatemala.
5.3 Almacn
Es cada una de las divisiones de primer nivel del centro de distribucin en

funcin de las caractersticas de conservacin de los artculos que contiene.
Los almacenes del centro de distribucin son:
a) NP ( No Perecederos).
b) Devoluciones.
58
Figura 26. Disposicin de productos en un centro de distribucin
AREAS
VARIAS
NO PERECEDEROS
PERECEDEROS
Fuente: Manuales de procedimiento de Ransa Guatemala, ao 2008.
2.2.1 Coordinacin
Como la demanda para un producto presenta un patrn cambiante, de

igual forma tendran que cambiar las estrategias para almacenamiento y
reposicin. Nuevos productos que son introducidos con alta demanda necesitan
ser posicionados apropiadamente en el rea de picking. Tras la fase de
introduccin de nuevos productos, la demanda puede caer lo suficiente para
mover al producto al rea trasera de picking.
Se debe de coordinar para que los artculos fijen una restriccin para su
agrupacin fsica: no se permite juntar en la estantera, ni en un despacho, los
productos contaminantes con los contaminables, pero s con los neutros.
Estos productos se almacenan en pallet (una posicin de inventario reflejada en
sistema) y en medio pallet.
59
Existen otros criterios de agrupacin: las familias (productos que se
venden juntos en las gndolas de los locales) y la apilabilidad (grado de
fragilidad relativa de los productos). Todos estos son los factores que se deben
de tomar en cuenta al momento de clasificar, ordenar y colocar los artculos en
el almacn.
En el slotting o acomodo inteligente, para cada artculo determinamos su:
a. Modo apropiado de almacenamiento

b. Asignacin apropiada de espacio en su modo apropiado de
almacenamiento.
c. Ubicacin apropiada de almacenamiento en su modo apropiado de
almacenamiento.
2.2.2 Organizacin
Antes de comenzar con la organizacin del almacn, es preciso mencionar

que el centro de distribucin se encuentra dividido segn el SEGA en dos
almacenes: el almacn de no perecederos y el de devoluciones.
El almacn de no perecederos se divide en secciones que por medio del

SEGA se configuran las mismas. Para configurar una seccin se debern
ingresar las caractersticas que diferenciar a una seccin de otra. Estas
caractersticas son: La ubicacin de la seccin dentro del almacn, los muelles
asignados a la misma, las caractersticas de los artculos que en cada una se
almacenarn, las familias de artculos que correspondern a cada seccin, las
secciones compatibles y las caractersticas de picking y reserva.
60
2.3. Operaciones de productividad
Cada una de las operaciones que se manejan en el centro de distribucin,

como recepcin, almacenaje, reposiciones, picking y expedicin, se miden a
travs de nuestro sistema WMS (SEGA), el cual guarda la informacin de cada
una de ellas, haciendo comparativos de productividad estndar contra
productividad real.
2.3.1 Indicadores
Los indicadores son instrumentos de monitoreo y observacin de un

sistema, construidos a partir de la evaluacin y relacin de variables del
sistema. La medicin de estas variables y su posterior comparacin con los
valores meta establecidos permite determinar el logro del sistema y su
tendencia de evolucin operativa.
Al aplicar el enfoque de sistemas a las organizaciones, podemos

establecer que la informacin que tradicionalmente han utilizado para controlar
su avance hacia el logro de sus objetivos es en realidad un conjunto de
indicadores de gestin (signos vitales) de este sistema denominado
organizacin.
En suma, podemos afirmar que los indicadores son ante todo

informacin, utilizada por los mecanismos de control para monitorear y ajustar
las acciones que un determinado sistema, subsistema, o proceso, emprende
para alcanzar el cumplimiento de su misin, sus objetivos y sus metas.
61
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo
del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas del rea;
as mismo, observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o
herramientas que contribuyan al mejoramiento o acciones correctivas que
conlleven a la consecucin de la meta fijada.
2.3.1.1 Almacenaje
El acomodo inteligente de los artculos en el almacn tiene un gran

impacto en todos los indicadores de almacenaje. Para el rea de almacenaje
se debe de manejar una productividad de 30 pallets/hora.
El centro de distribucin maneja segn el historial de datos durante el
2008 una productividad promedio de 23.83 pallets por hora.
A continuacin se detalle el nmero de pallets movidos durante ese ao:
Tabla III. Indicadores de productividad de almacenaje, ao 2008.
UNIDAD DE
INDICADOR MEDIDA MES PALLETS/HORA
30Pallets/Hora Pallets/hora ENERO 25
30Pallets/Hora Pallets/hora FEBRERO 27
30Pallets/Hora Pallets/hora MARZO 22
30Pallets/Hora Pallets/hora ABRIL 21
30Pallets/Hora Pallets/hora MAYO 32
30Pallets/Hora Pallets/hora JUNIO 22
30Pallets/Hora Pallets/hora JULIO 25
30Pallets/Hora Pallets/hora AGOSTO 20
30Pallets/Hora Pallets/hora SEPTIEMBRE 19
30Pallets/Hora Pallets/hora OCTUBRE 22
30Pallets/Hora Pallets/hora NOVIEMBRE 20
30Pallets/Hora Pallets/hora DICIEMBRE 31
Fuente: Registros de sistema WMS (SEGA).

62
Como se muestra en la tabla III estos son los promedios mensuales
trabajando con tres turnos de tres operarios cada uno.
2.3.1.2 Reposicin
La rotacin que se le asigne a los artculos, es la clave para esta

operacin, ya que de eso dependern la cantidad de reposiciones que cada
uno de los productos que se manejan en el centro de distribucin genere. El
indicador ideal que se debe de manejar para esta operacin es de 20
pallets/hora.
La productividad promedio del ao 2008 es de 16.28 pallets/hora. A

continuacin se detalle el promedio de reposiciones por hora mensuales.
Tabla IV. Indicadores de productividad de reposicin, ao 2008.
UNIDAD DE
20Pallets/Hora Pallets/hora ENERO 17
20Pallets/Hora Pallets/hora FEBRERO 18
20Pallets/Hora Pallets/hora MARZO 16
20Pallets/Hora Pallets/hora ABRIL 17
20Pallets/Hora Pallets/hora MAYO 15
20Pallets/Hora Pallets/hora JUNIO 16
20Pallets/Hora Pallets/hora JULIO 17
20Pallets/Hora Pallets/hora AGOSTO 15
20Pallets/Hora Pallets/hora SEPTIEMBRE 14
20Pallets/Hora Pallets/hora OCTUBRE 18
20Pallets/Hora Pallets/hora NOVIEMBRE 20
20Pallets/Hora Pallets/hora DICIEMBRE 18.45
63
Como se muestra en la tabla IV estos son los promedios mensuales
trabajando con tres turnos de tres operarios cada uno.
2.3.1.3 Picking
Es la operacin ms sencilla, pero la ms importante del centro de

distribucin. El indicador que se debe de manejar en la preparacin de los
pedidos es de 120 bultos/hora. El promedio que se ha manejo es de 89.18
bultos/hora.
A continuacin se muestra el historial del ao 2008.
Tabla V. Indicadores de productividad de picking, ao 2008.
UNIDAD DE
120Bultos/Hora Bultos/hora ENERO 75
120Bultos/Hora Bultos/hora FEBRERO 73
120Bultos/Hora Bultos/hora MARZO 93
120Bultos/Hora Bultos/hora ABRIL 94
120Bultos/Hora Bultos/hora MAYO 97
120Bultos/Hora Bultos/hora JUNIO 75
120Bultos/Hora Bultos/hora JULIO 84
120Bultos/Hora Bultos/hora AGOSTO 91
120Bultos/Hora Bultos/hora SEPTIEMBRE 94
120Bultos/Hora Bultos/hora OCTUBRE 93
120Bultos/Hora Bultos/hora NOVIEMBRE 101
120Bultos/Hora Bultos/hora DICIEMBRE 99.61
Como se muestra en la tabla V estos son los promedios mensuales

trabajando con tres turnos de 6 operarios cada uno.
64
2.4 Deficiencias en operaciones
El error es un sntoma que est reflejando una variada combinacin de

causas, internas o externas, del propio sector operativo, en ocasiones es difcil
su deteccin y valoracin.
Existen muchas razones por las cuales la mayora de almacenes estn
acomodados de manera incorrecta:
a. No hay datos disponibles

b. Los sistemas de informacin son deficientes
c. No hay forma de mantener actualizado el acomodo inteligente
d. Se carece de metodologa para realizar el slotting adecuado.
Por ser el slotting la operacin que comienza el ciclo en un almacn, cuando

este no es el ptimo, se ve afectado todo el proceso y es por ello que hay
algunas deficiencias en las operaciones.
Cuando el acomodo no es el ms inteligente tiene un gran impacto en los

procesos:
a. Productividad
b. Exactitud en los despachos
c. Exactitud en el inventario
d. Tiempo en el muelle
e. Tiempo en los canales
f. Densidad del almacenamiento y nivel de automatizacin.
65
Estas son en general algunas de las deficiencias que puede ocasionar el
mal acomodo. A continuacin se detalla las problemticas en las reas de
mayor importancia en el centro de distribucin:
2.4.1 Almacenaje
El almacenaje es un servicio para todas las dems reas de la logstica.

Como en cualquier operacin siempre existe el recurso humano, el cual
interrumpe el proceso adecuado de cada una de las operaciones.
Algunos de los errores y deficiencias que se presentan en esta operacin

son:
1. Mala asignacin de artculos dentro del almacn: No se obtiene la

informacin necesaria para poder asignarle una rotacin adecuada a
cada uno de los skus.
2. Mal manejo de data logstica: El proveedor no entrega sus productos con

el paletizado estndar, exceden la altura mxima y esto provoca
dificultada al operario para poderlo almacenar.
3. Contenedor roto: Esto ocurre cuando el pallet a almacenar esta en malas

condiciones, roto, o no es el pallet estndar, por lo tanto el operario no
puede almacenarlo y lo manda al canal de emergencia.
4. Ingreso de tarimas o pallets multi producto: Si en recepcin no se dan

cuenta que la tarima trae ms de un sku, la reciben y se genera el
almacenaje, si el operario de almacenaje se da cuenta la lanza al canal
de emergencia.
66
5. Mala colocacin de etiquetas por pallet: Cuando el operario de recepcin
no digita el nmero correcto de etiqueta o no le coloca la que le
corresponde, al momento de realizar el almacenaje no le lee la etiqueta
al richero.
6. Generacin de muchas tarimas por skus: Cuando no se hace la correcta

parametrizacin, se puede llegar a generar un nmero muy alto de
pallets.
7. Dificultad al leer ubicaciones: Por el deterioro de las etiquetas que

identifican las ubicaciones dentro del almacn, los operarios digitan las
ubicaciones y hacen ms lento el proceso.
8. Falta de informacin: Los operarios tienen dificultad para poder identificar

las ubicaciones dentro del almacn.
9. Cajas abiertas en los pallets: Los richeros no almacenan los pallets de

esta manera, ya que no pueden correr el riesgo que le falte alguna
unidad a esa caja.
10. Ubicacin llena: Se genera cuando al almacenar un producto en

determinada posicin sea de picking o de reserva existe otro pallet.
11. Pallet no cabe en ubicacin: Esto ocurre cuando una medida logstica
est ingresada incorrectamente en el sistema, por lo cual el sistema
asigna ubicaciones en las cuales no cabe el pallet, por lo cual el operario
debe de colocar el pallet en el canal de emergencia.
67
2.4.2 Reposicin.
Es otra de las operaciones que se ve afectada por el mal almacenamiento y

manipulacin de los artculos dentro del centro de distribucin. Entre menos
reposiciones generen los artculos es mejor ya que esta operacin lo nico que
causa es atraso para la generacin de despachos.
1. Medida equivocada de popularidad o rotacin: Al colocar una rotacin
incorrecta a los artculos, aumentar el nmero de reposiciones, ya que
una alta rotacin de volumen-movimiento(A) deben de reabastecerse
frecuentemente, por lo que necesita un rea de almacenamiento mayor
en comparacin con artculos con volumen-movimiento mediano y bajo.
2. Identificacin del producto: Las cajas no estn debidamente identificada

con el Cdigo DUN-14 o con el Cdigo EAN-13, el RF o (Hand Held), le
pide que lea el Cdigo del Artculo, tiene que abrir la caja para poder
leerlo.
3. Pallets mal almacenado: Cuando se hace la reposicin a la ubicacin de

picking se coloca el producto incorrecto.
4. Falta de informacin: No saben leer las ubicaciones y colocan el

producto en el lugar incorrecto.
5. Mal conteo: No dejan las cajas que el RF (Hand Held) le est solicitando.
6. Malas prcticas: El operario no remueve el pallet en la ubicacin donde

se hace la reposicin y coloca una tarima sobre otra.
7. Mala toma de medidas: Se ingresa las medias incorrectas y al momento

que le pide al richero que deje un cierto nmero de cajas, estas no caben
en la ubicacin.
68
8. Digitacin de etiqueta de contenedor: Cuando un pallet no tiene esta
etiqueta, el richero la ingresa manual y en muchas de las ocasiones no
es el producto que corresponde a esa ubicacin.
9. Falta de capacitacin: No saben utilizar las opciones que le da el RF

(Hand Held).
2.4.3 Picking
La preparacin de pedidos es la actividad con mayor prioridad, ya que es

la operacin ms costosa. Dicha preparacin es la funcin ms intensiva en
mano de obra dentro del almacn. El error en la preparacin de pedidos
siempre est latente y puede presentar distintos niveles de probabilidades.
Tabla VI. Errores tpicos en la preparacin de pedidos.
Faltantes-sobrantes
Cruces de productos
A nivel skus Averas (daos, fallos, sucios)
No pedidos
Cantidad
Cruce de bultos
A nivel contenido Documentacin
Identificacin
Mezclas
69
1. Alta rotacin de personal: La curva de aprendizaje es de tres
meses, pasado los tres meses el operario empieza a mostrar mala
conducta o no aumenta su productividad.
2. Perfil inadecuado y habilidades del personal: Se contrata al

personal sin previa evaluacin y no cumplen con los
requerimientos del puesto como concentracin, habilidad manual,
resistencia, campo visual, contextura fsica, sentidos etc. La visin
es uno de los sentidos ms crticos ya que la mayora de errores
se generan por deficiencias de lectura.
3. Baja capacitacin: No tienen un periodo previo de aprendizaje, no

todos presentan una misma curva de aprendizaje.
4. Lectura de ubicaciones: Van a la ubicacin incorrecta y colocan

producto que no es.
5. Mala apilabilidad: No estn bien organizados los productos en el

almacn, esto hace que el picador tenga que re-acomodar los
artculos que lleva en el roll-conteiner y hace que pierda tiempo en
su recorrido.
6. Identificacin de producto: Se les dificulta la lectura del cdigo de

los artculos cuando estos no traen el DUN-14 o EAN-13, esta
situacin genera mayor nivel de error por cruces o cambios.
7. Empaques del producto: Varios de los artculos presentan

similitudes en los embalajes y cuando estos estn colocados una
a la par del otro, el picador tomar por error el incorrecto.
70
8. Forma de los productos: Existen productos cuyas caractersticas
de peso, forma o caractersticas de manipuleo dificultan la
operacin manual del picador.
9. Reposiciones: El operario pierde mucho tiempo al esperar que se

reponga el producto en la ubicacin.
10. Bloqueo de ubicaciones: Se acaba el stock en la ubicacin de

picking y automticamente el sistema genera la reposicin y
manda al picador a segunda vuelta, pasa otro picador y lo manda
a esa ubicacin y este no consulta si la reubicacin ya est
lanzada, le da ubicacin llena y bloquea la ubicacin y se deja de
despachar el articulo.
11. Falta de supervisin en los recorridos: Esto hace que los

picadores pierdan el tiempo y no lancen la reubicacin para
completar sus recorridos.
12. El entorno y lugar de trabajo: Falta de iluminacin, climatizacin,

nivel de ruido, postura y tensin laboral.
13. Equipo no adecuado: El casco no es el indicado, ya que pierden

tiempo en quitrselo y ponrselo al momento de agacharse.
14. Mal manejo de los equipos: En algunos turnos no ponen a cargar

las bateras de los order-picker el tiempo necesario, eso hace que
el picador del siguiente turno pierda tiempo para poder empezar
sus labores.
15. Producto incorrecto: No comparar el producto que estn metiendo

fsicamente al roll-conteiner, con lo que el RF les est pidiendo.
71
16. Producto daado: Se dan cuenta que el producto est daado y
no lo reportan.
17. Confirmacin en el RF: No cuentan el nmero de bultos que tienen

en la ubicacin y confirman en el RF que estn metiendo las cajas
que le est pidiendo y la mayora de veces no les alcanza lo que
esta fsico.
18. Capacidad insuficiente: Cuando los bultos que se manejan son

muy grandes o pesados o se llena muy rpido el roll-conteiner se
debe de cambiar, esto hace que se pierda tiempo y se desperdicie
el espacio en el roll.
19. Falta de criterio: El picador no sabe en qu momento decirle al

sistema que ya no puede meter ms en el roll, sobre cargan el roll-
conteiner y el sobre peso hace que se dae el producto.
20. Fatal de roll-conteiner: El tiempo en que los rolles son regresado al

centro de distribucin es muy lento y esto hace que la mayora de
veces se pare la operacin de picking por falta de stock de roll-
conteiner.
2.5 Tipos de diagramas
A continuacin se presentan diferentes diagramas de las operaciones ms

relevantes del centro de distribucin de operadores logsticos Ransa.
72
2.5.1 Diagrama de causa y efecto Ishikawa
A continuacin se presenta un diagnstico general de la situacin actual

de operadores logsticos Ransa Guatemala.
Figura 27. Diagrama de Ishikawa
73
2.5.2 Flujo-grama de slotting
A continuacin se presenta el flujo-grama que describe el proceso de la

operacin de slotting, para Ransa Guatemala, ao 2008.
Figura 28. Flujo-grama operacin de slotting.
INICIO
Delimitacin de sectores
y secciones en almacn.
Asignacin de muelles
por seccin.
Determinacin de
caractersticas a artculos.
Asignacin de familias de
artculos por seccin.
Determinacin de
secciones compatibles.
Caractersticas de picking
y reserva de artculos.
FIN
Fuente: Manual de procedimientos de las operaciones de Ransa Guatemala,

ao 2008.
74
Procedimiento de slotting:
1. Delimitacin de sectores y secciones en el almacn:

El Centro de Distribucin se encuentra dividido en sectores. Esta divisin
se fundamenta en las caractersticas comunes que tengan los diferentes
artculos y principalmente, en las incompatibilidades entre los mismos. Es decir
se asignan caractersticas a las familias que estarn en las secciones.
La definicin de los sectores y secciones dentro del almacn depender

de los cambios y requerimientos de los clientes, no permanecern estticas en
el tiempo.
75
Tabla VII. Clasificacin de sectores y secciones dentro del centro de
distribucin, de Operadores Logsticos Ransa Guatemala.
SECTOR SECCIN PASILLOS ASIGNADOS EN EL SISTEMA
ABARROTES 001-009
ABARROTES
ABARROTES II 008-008
MASCOTAS MASCOTAS 001-001
BEBIDAS BEBIDAS 003-008
PLSTICOS 035-035
BEBIDAS II LATAS 036-036
JUGOS 021-022
BEBES BEBES 008-010
PAPEL PAPEL 017-018
PAPEL II PAPEL II 022-022
LIMPIEZA LIMPIEZA 019-020
COSMTICOS 011-014 Y 016

COSMTICOS
COMTICOS II 001
OFERTAS Y
OFERTAS 002-002
DISTRIBUCIONES
MOLSA MOLSA 0021-022
KELLOGGS KELLOGGS 022-028
NESTL NESTL 024-027

NESTL PISO 040-040
NESTL 2 NIVEL 023,041,042
PROCTER_ GAMBLE PROCTER 060-060
CROSSDOCKING CROSS PAPEL 013 Y 021
GRANOS BASICOS GRANOS
013 Y 016
BSICOS
Fuente: Registros del sistema WMS (SEGA).
76
2. Asignacin de muelles por seccin:
Luego de definida la ubicacin de la mercadera en el almacn, se

asignan los muelles de descarga para cada seccin en funcin de la cercana
de sta a los mismos. Los muelles debern tener asignados canales en funcin
de su proximidad, que el rea de slotting podr modificar cuando lo crea
conveniente. De esta manera, cuando llegue una unidad que contenga
productos de una determinada seccin, este deber descargar en uno de los
muelles que tenga asignado, no pudiendo descargar en otro aunque est libre.
En el caso en que una unidad contenga artculos para varias secciones,

descargar en el muelle de la seccin a la que pertenezcan la mayor parte de
los artculos que trae el camin. Estas validaciones no solo se utilizan para la
recepcin de proveedores, sino que tambin actan al momento del picking y
expedicin, los canales debern ser utilizados tanto para recibir y despachar
producto por lo cual al momento de que se llevan las operaciones simultneas
se debe llegar a un acuerdo de las reas de recepcin y despacho.
3 Determinacin de las caractersticas de los artculos:
Para cada seccin tambin se definen las caractersticas que poseen los
artculos pertenecientes a esta.
Las caractersticas que se definen para cada seccin son:
a. Rotacin (puede ser A+, A, B, C)

b. Refrigerancia: no refrigerado y refrigerado.
c. Contaminabilidad: contaminante, contaminable y neutro.
d. Apilabilidad: (60, 40 0 20; del mas pesado a liviano).
e. Inflamabilidad: Neutro, explosivo o inflamable.
77
Estas caractersticas no son exclusivas de cada seccin, pudiendo haber
dos secciones que posean las mismas caractersticas en todos los rubros.
Estas se diferenciaran en el tipo de artculo que se va a almacenar en cada una.
El dato de las familias corresponde al campo cargado en el MA (maestro de
artculos).
En algunos casos se crearan secciones con caractersticas asignadas por el

personal de Slotting con la finalidad de diferenciar los artculos a almacenar en
dichas secciones.
4. Asignacin de familias de artculos por seccin:
La asignacin de familias a cada seccin depende de las caractersticas

que tengan dichos artculos y de los atributos con que el cliente los maneja. As
como tambin del criterio del personal de slotting que es el encargado de
configurar las secciones del almacn y sus familias.
5. Determinacin de secciones compatibles en el centro de distribucin:
Otro paso para la configuracin del almacn es definir las de las

secciones compatibles entre si. Estas son las secciones en las cuales podra
almacenar artculos de la seccin que se est configurando en caso en que en
ella no haya lugar. Cuando se va a almacenar un artculo de una seccin y el
sistema no encuentra lugar por encima de su posicin de picking ni al lado o
enfrente, pasa a asignarle un lugar en una seccin compatible con esta
(siempre respetando la rotacin del producto).
78
6. Caractersticas de picking y reserva a los artculos:
Para el picking se define siempre el primer nivel, en el caso de los

parmetros para las posiciones de reserva se define el nmero mximo de
posiciones de reserva por artculo dentro de la seccin y el nmero mximo de
ubicaciones de un artculo en una columna.
Tambin se define si la ubicacin de reserva est fijada por la posicin

de picking y si la misma debe ser slo en la columna de picking. Segn el
requerimiento del cliente se puede manejar estantera con caractersticas de
picking y reserva o solo de reserva.
2.5.3 Flujo-grama de almacenaje
El proceso de almacenaje consiste en la ubicacin dentro del almacn de

la mercadera que va a permanecer un tiempo en el centro de distribucin. La
mercadera que ingresa es llevada desde el canal de recepcin hacia la
posicin que el sistema (SEGA), le asigne en funcin de la seccin del almacn
al que corresponda esta.
A continuacin se presenta el flujo-grama que describe el proceso de la

operacin de almacenaje, para Ransa Guatemala, ao 2008.
79
Figura 29. Flujo-grama de almacenaje.
Fuente: Manual de procedimientos de operacin de almacenaje de Ransa

Guatemala, ao 2008.
80
2.5.4 Flujo-grama de reposicin
El proceso de reposicin consiste en abastecer las ubicaciones de primer

nivel dentro del centro de distribucin. La mercadera que se encuentra
almacenada en alguna posicin de reserva dentro del almacn es llevada a una
posicin de picking que el sistema (SEGA), le asigne en funcin de la seccin
del almacn al que corresponda esta.
A continuacin se presenta el proceso de flujo de la operacin de

reposicin, para Ransa Guatemala, ao 2008.
81
Figura 30. Flujo-grama operacin de reposicin.
Fuente: Manual de procedimientos de operacin de reposicin de Ransa

Guatemala, ao 2008.
82
2.5.5 Flujo-grama de picking
Procedimiento de picking:
El procedimiento de picking inicia con la generacin de pedidos por el
cliente, la cual se enva a un buzn, desde el cual el rea de sistemas del
centro de distribucin los baja hasta el sistema (SEGA).
Luego desde el gestor de ruta opcin que esta en el sistema (SEGA), se

asigna el tipo de preparacin que tiene el pedido, se generan los despachos y
se consulta a travs del sega el cumplimiento que se le puede dar al pedido,
dependiendo del stock que con que se cuente en el centro de distribucin y el
pedido pasa a ser procesado.
Desde el gestor de pedidos se asignan los pedidos por lanzar tomando

en cuenta los siguientes criterios: ventanas horarias, distancias de las salas y
nmero de bultos por picar o recorridos de picking, y el estado queda en
preparacin. Lo siguiente, es asignar los picadores por sector del centro de
distribucin y se generar los pedidos en preparacin para el inicio los
recorridos de picking.
A continuacin se presenta el flujo de la operacin de picking, para Ransa

Guatemala, ao 2008
83
Figura 31. Flujo-grama operacin de picking
Fuente: Manual de procedimientos de operacin de picking de Ransa Guatemala, ao

2008.
84
2.6. Detalle de costos
Los costos tanto operativos como administrativos en los que se tiene un

alto impacto, debido a una mala gestin de slotting se mencionan a
continuacin:
2.6.1 Operativos
Los costos operativos son los relacionados con el flujo operativo que se
desarrolla dentro del centro de distribucin, es decir, son los costos provocados
por el ncleo del negocio; almacenaje, manejo, distribucin y gestiones de
optimizacin.
2.6.1.1 Costos variables
Los costos variables representativos del rea operativa y que son

impactados de forma positiva o negativa por la gestin de slotting, son los
siguientes:
a. Provisin por diferencias de inventario: Por lo general es un costo

asociado a un cobro de parte del cliente, debido a un mal control
de inventario, lo que refleja un estado de inventario sin fidelidad de
informacin.
b. Capacidad de almacenaje (costo de oportunidad): Es un costo,

asociado al costo de oportunidad que se carga a la empresa;
debido a no poder disponer de oportunidades de negocio por
limitantes de espacio dentro del almacn.
85
c. Provisin por sobre tiempo (canales de emergencia): Es el costo
por tiempo extraordinario, generado por retraso en el flujo
operativo, asociado a la gestin de slotting; impacta de forma
directa a los canales de emergencia.
d. Capacitacin de gestin operativa: Costo en que se incurre para

tratar de minimizar el error humano en operacin, asociado
muchas veces al expertiz de la gente en operacin.
2.6.1.2 Costos fijos
Los costos fijos representativos del rea operativa, y que no tienen

impacto en la gestin de slotting, se presenta a continuacin:
a. Sueldos: Costo por mano de obra directa o indirecta, del personal

involucrado en la operacin y sus diferentes procesos.
b. Provisin por vacaciones: Disponibilidad de fondos para pago de

perodos vacacionales pendientes a personal operativo.
c. Seguro de vida: Beneficio otorgado a cada uno de los colaboradores de

la empresa, en caso se tengan incidentes mortales en mbito laboral.
d. Alquiler de inmuebles y edificios: Pago por ocupacin de terreno en

general de tipo solar y el edificio que albergan las oficinas principales.
e. Alquiler de maquinaria: Pago por uso de maquinaria destinada a

contribuir con el flujo operativo y ejecucin de tareas de alta exigencia en
el centro de distribucin.
86
2.6.2 Administrativos
Estos costos se refieren a los incurridos por gestiones de administracin

tanto de personal operativo, como personal de oficina; asi como otras gestiones
totalmente ajenas al ncleo de negocio directo.
2.6.2.1 Costos variables
Los costos variables representativos del rea administrativa y que son

impactados de forma positiva o negativa por la gestin de slotting, son los
siguientes:
a. Provisin para notas de crdito: Es una provisin monetaria que se tiene,

para la reintegracin monetaria de ciertos cobros errados e inadecuados,
efectuados durante una relacin comercial con determinado cliente.
b. Servicios extras (subcontrato): Provisin monetaria, para cubrir

contingencias que se presenten en cualquier parte del ciclo del flujo
operativo, pudiendo ser transporte, almacenaje temporal, gestiones
aduanales, recurso humano adicional, etc.
c. Gestin sin cobertura de seguro (penalizaciones): Provisin monetaria,

destinada a la reintegracin econmica en una relacin comercial con el
cliente, debido a penalizaciones establecidas en un contrato de trabajo
de forma anticipada y de comn acuerdo entre los interesados.
87
2.6.2.2 Costos fijos
Los costos fijos representativos del rea operativa, y que no tienen impacto en
la gestin de slotting, se presenta a continuacin:
a. Sueldos: Costo por mano de obra directa o indirecta, del personal

involucrado en la operacin y sus diferentes procesos.
b. Provisin por vacaciones: Disponibilidad de fondos para pago de

periodos vacacionales pendientes a personal operativo.
c. Seguro de vida: Beneficio otorgado a cada uno de los colaboradores de

la empresa, en caso se tengan incidentes mortales en mbito laboral.
d. Costos de gestin y otros sin sustento: Son costos no contemplados en

un presupuesto, o difciles de prever durante la operacin.
Proyeccin de costos general:
La proyeccin general, pretende definir un patrn actual del

comportamiento de los costos fijos y variables; que son afectan de forma directa
e indirecta un estado de resultados; esto con el nico fin de poder identificar el
comportamiento de los mismos en un perodo actual, un perodo de
implementacin y un perodo post-implementacin del proyecto de optimizacin
de espacios en bodega. Esto permitir encaminar los criterios de toma de
decisiones acerca del proyecto propiamente dicho.
88
Tabla VIII. Detalle de costos operativos y administrativos.
89
90
3. PROPUESTA DE MEJORA
La demanda para un producto tiende al cambio, de igual forma cambian

las estrategias para almacenamiento y reposicin. Nuevos productos que son
introducidos con alta demanda necesitan ser posicionados apropiadamente en
el rea de picking frontal. Tras la fase de introduccin de nuevos productos, la
demanda puede caer lo suficiente, para mover al producto al rea trasera de
picking.
Para otros productos, la demanda estacional es ms que un factor. Sin

una aplicacin de slotting o asignacin optimizada de canales o huecos, que
pueda optimizar las ubicaciones de preparacin frontales y traseras, los
productos pueden no estar en la ubicacin ms ptima del almacn, lo cual
hace que aumenten los costos de mano de obra y se reduzcan las tasas de
servicio. La posicin dentro del almacn es crtica, porque el tiempo de
desplazamiento representa ms de la mitad del tiempo de trabajo en
preparacin y reposicin.
Es por ello que se presenta el siguiente plan para poder mejorar y
controlar mediante el seguimiento al slotting de una manera prctica y dinmica.
3.1 Monitoreo de las operaciones
El monitoreo es un proceso continuo y sistemtico que nos ayuda a

verificar la eficiencia y la eficacia de las operaciones mediante sus beneficios y
debilidades y en consecuencia, se presenta medidas correctivas para optimizar
los resultados esperados.
91
Todas estas operaciones presentan reas crticas las cuales causan
errores y por lo tanto hace menos eficiente el proceso. Se realiz una auditoria
de las operaciones de almacenamiento, reposicin y preparacin de despachos
(picking), el cual incluyo un anlisis de brechas, prcticas y desempeos dentro
del almacn, se hizo nfasis a las actividades crticas que existe en cada una
de las operaciones, tomando en cuenta cuales son los efectos que causan
actualmente y se han propuesto ciertas condiciones para mejorar el efecto que
estas tendran al implementarlo.
92
3.1.1 Almacenaje.
A continuacin se presenta la siguiente tabla en la cual se hace mencin

de las actividades crticas de la operacin de almacenaje, el efecto critico que
estas causan durante la operacin en el Centro de Distribucin y expone las
consideraciones para poder minimizar las incidencias.
Tabla IX. Variables crticas valuadas para la operacin de almacenaje.
Efecto de la
Actividad Consideraciones para minimizar
Operacin Criterio Efecto de lo actual mejora
crtica incidencias
(cuantificable)
1. Capacitar al personal para que
conozca las variables que deben Reducir en un
Se han dado casos tomar en cuenta para la verificacin 10% retrasos e
que el pallet no ha de pallets. inconvenientes
Verificar el Calidad de las sido revisado 2. Concientizar al personal de la resultantes de
estado del unidades correctamente y esto importancia e incidencia que esta una mala
pallet logsticas ha causado verificacin tiene. verificacin de
inconvenientes a la 3. Implementar un registro de los pallets
empresa. errores para medir la eficiencia de almacenados.
cada operario, lo cual permitir
evitar reincidencias.
Cuando se desea
almacenar en niveles
relativamente altos, el 1. Capacitar al personal respecto a Reducir en un
operario tiende a la nomenclatura utilizada en el CD 5% errores
equivocarse y para cada una de las posiciones respecto a la
confirmar que una para evitar confusiones en el verificacin de
Almacenaje posicin no est vaca momento de la verificacin. la posicin
cuando en realidad lo 2. Capacitar al personal en el uso vaca y
est, enviando del equipo utilizado en esta concientizar al
Certeza en la informacin errnea al operacin. personal de la
Verificar
informacin sistema y provocando 3. Capacitar al personal para que importancia que
ubicacin
ingresada al que el WMS bloquee conozca los criterios que deben tiene la
vaca y/o
sistema y esta posicin. En tomar en cuenta para la verificacin inspeccin del
en buen
calidad de cuanto a la estantera, de la estantera. estado de la
estado
estantera debido a que es 4. Concientizar al personal de la estantera para
relativamente nueva, incidencia que errores de este tipo evitar
no se han dado tienen y de la importancia que posee inconvenientes,
problemas respecto a una adecuada verificacin. accidentes y/o
su estado, pero es 5. Implementar un registro de reprocesos
importante que este errores para medir la eficiencia de como resultado
factor se est cada operario, lo cual permitir de una mala
monitoreando para evitar reincidencias. verificacin.
evitar cualquier tipo
de inconveniente.
93
Actividad Consideraciones para minimizar Efecto de la mejora
Operacin Criterio Efecto de lo actual
crtica incidencias (cuantificable)
1. Capacitar al personal respecto a la
nomenclatura utilizada en el CD para
Cuando se desea
cada una de las posiciones para evitar
almacenar en niveles
confusiones en el momento del Reducir en un 5%
relativamente altos, se
almacenaje. errores de este tipo
Colocar dan casos en que el
Eficacia en el 2. Concientizar al personal de las mediante una
Almacenaje pallet en operario confunde las
almacenaje severas consecuencias que los errores adecuada induccin
ubicacin posiciones y almacena
de este tipo tienen para la empresa. y capacitacin al
en una posicin
3. Implementar un registro de errores operario.
diferente a la indicada
para medir la eficiencia de cada
por el sistema.
operario, lo cual permitir evitar
reincidencias.
94
3.1.2 Reposicin

de las actividades crticas de la operacin de reposicin, el efecto crtico que
estas causan durante la operacin en el Centro de Distribucin y expone las
consideraciones para poder minimizar las incidencias
Tabla X. Variables crticas evaluadas para la operacin de reposicin.
Actividad Consideraciones para Efecto de la

Operacin Criterio Efecto de lo actual
crtica minimizar incidencias mejora
1. Capacitar al personal en el Reducir en un

uso de los equipos 10% errores
Digitar Cuando el operario digita 2. Concientizar al personal de relacionados
Calidad en la con esta
cantidad de mal la cantidad de cajas las severas consecuencias que
digitacin de actividad,
cajas existentes en pallet de los errores de este tipo tienen
Reposicin informacin capacitando y
colocadas reserva, genera para la empresa.
ingresada al concientizando
en pallet de informacin incorrecta al 3. Implementar un registro de
sistema al personal de
reserva WMS. errores para medir la eficiencia
de cada operario, lo cual las
permitir evitar reincidencias. repercusiones
de este tipo de
errores.
95
3.1.3 Picking

de las actividades crticas de la operacin de picking, el efecto crtico que estas
causan durante la operacin en el Centro de Distribucin y expone las
consideraciones para poder minimizar las incidencias
Tabla XI. Variables crticas evaluadas para la operacin de picking.
Efecto de la
Actividad Consideraciones para minimizar
Operacin Criterio Efecto de lo actual mejora
crtica incidencias
(cuantificable)
1. Ingresar al sistema los

Los errores por
diferentes nmeros de horca que
esta variable no
existen en el CD de manera que
En ocasiones, por tratar de deben de ser ms
aparezca un mensaje de error cada
agilizar el proceso operativo, significativos que
vez que el operario realice de
Escanear Calidad en la el operario escanea las el 3% de los
manera errnea esta operacin.
etiqueta ejecucin de unidades logsticas en vez de errores de este
2. Capacitar al personal en el uso
de horca la operacin las etiquetas de horca, con lo tipo tomando en
del equipo utilizado en esta
cual genera informacin cuenta las
operacin.
errnea al sistema. propuestas
3. Concientizar al personal de las
indicadas.
consecuencias que los errores de
este tipo tienen para la empresa.
Los errores por

esta variable no
En ocasiones, por tratar de
1. Capacitar al personal en el uso deben de ser ms
agilizar el proceso operativo,
Escanear del equipo utilizado en esta significativos que
Calidad en la el operario escanea las
etiqueta operacin. el 3% de los
ejecucin de etiquetas de horca en vez de
de unidad 2. Concientizar al personal de las errores de este
la operacin las unidades logsticas, con lo
logstica consecuencias que los errores de tipo tomando en
Picking cual genera informacin
este tipo tienen para la empresa. cuenta las
errnea al sistema.
propuestas
indicadas.
El orden lgico de realizar las
operaciones es escanear la
1a. etiqueta de horca, luego
la unidad logstica, colocarla Los errores
en la primera posicin y as producidos por
sucesivamente. El operario esta variable no
opta por escanear de una vez debe ser ms
Colocar 1. Capacitar al personal en lo que
tanto las etiquetas de horca significativo del
unidad Calidad en la respecta esta operacin.
como las unidades logsticas 2% de errores de
logstica ejecucin de 2. Concientizar al personal de las
y cuando ha finalizado, este tipo para
en Order la operacin consecuencias que los errores de
coloca las unidades logsticas evitar retrasos e
Picker este tipo tienen para la empresa.
en el order picker. En inconvenientes
ocasiones, coloca las innecesarios en
unidades logsticas en un los procesos
orden diferente al escaneado, realizados.
causando inconvenientes y
retrasos en el proceso
cuando el error es detectado.
96
Actividad Consideraciones para
Operacin Criterio Efecto de lo actual Efecto de la mejora
crtica minimizar incidencias
Reducir en un 5% los
errores de este tipo
para evitar estar
haciendo
correcciones a estos
errores cuando son
Se dan casos en que el 1. Capacitar al personal en el detectados, o peor
Pasar x
operario coloca una cantidad uso del equipo utilizado en esta an, para evitar
cajas a Calidad en
diferente de cajas a la indicada operacin. enviar un pedido
unidad la ejecucin
por el WMS, lo cual genera 2. Concientizar al personal de diferente al ordenado
logstica de la
pedidos incorrectos y las severas consecuencias que por el cliente y poder
indicada operacin
desbalances en el inventario los errores de este tipo tienen contar as con una
por WMS
del sistema. para la empresa. informacin acertada
de inventario.
Picking
A veces el operario deja la

unidad logstica en un canal 1. Capacitar al personal Reducir en un10% el
diferente al indicado por el respecto a la nomenclatura tiempo de respuesta
WMS, lo cual provoca retrasos utilizada en el CD para cada en este tipo de
Dejar Calidad en
cuando el error es detectado y uno de los canales para que no errores tomando en
unidad la ejecucin
se desea rastrear dicha unidad. existan confusiones. cuenta las
logstica en de la
Sin embargo, cuando este error 2. Concientizar al personal de observaciones
canal operacin
no se detecta, se enva las severas consecuencias que realizadas y poder
mercadera al cliente ya sea los errores de este tipo tienen brindar as un buen
incompleta o que no forma para la empresa. servicio al cliente.
parte de su pedido.
Reducir en un 10% el
En ocasiones, el producto no
tiempo dado por
se verifica correctamente y se 1. Capacitar al personal para
retrasos provocados
detecta mercadera en mal que conozca los criterios que
Calidad del por verificaciones
estado en el proceso de deben tomar en cuenta para
Verificar producto inadecuadas y
expedicin. Esta situacin aceptar o rechazar el producto
estado del que se reducir probabilidad
causa retrasos en los casos a enviar al cliente.
producto enva a de enviar mercadera
que ha sido detectada; si no se 2. Concientizar al personal de
expedicin defectuosa al cliente
detecta, se estara enviando la importancia e incidencia que
mediante una
producto en mal estado al esta verificacin tiene.
correcta verificacin
cliente.
del producto.
97
3.2 Estudios de campo
Se realiz una medicin de los errores en cada una de las operaciones

mapeadas en la seccin anterior durante un perodo (60 das) previo a la
implementacin, con el fin de realizar una comparacin de datos manejados
antes de optimizar el espacio fsico, este historial fue sacado del sistema WMS
(SEGA).
3.2.1 Estadsticos
La tabla obtenida en el trabajo de campo (60 das) para la cuantificacin

de incidencias se presenta a continuacin:
Tabla XII. Registro de incidencias por operacin.
Fuente: Monitor de incidencias del sistema (SEGA).
98
Los datos estadsticos bsicos se presentan a continuacin:
Tabla XIII. Resultados estadsticos.
3.2.2 Creacin de un plan seguro para reducir el error al seleccionar los

productos.
Por ser uno de los conflictos de mayor nivel de error en la operacin, se

procedi hacer una auditora completa de todos los artculos que se manejan en
el centro de distribucin.
Para poder llevar a cabo la creacin de un plan se realizaron las diferentes
tareas:
1. Se gener un listado de todos los skus (cdigo de productos) que se
manejan en el centro de distribucin.
2. La informacin fue agrupada y ordenada por proveedor y por secciones,

generando de esta manera una hoja de control.
3. Se solicit al departamento de sistemas un equipo RF (Hand Held), para

realizar pruebas de lectura de cdigos.
4. Se procedi a hacer la revisin de cada uno de ellos, verificando cules

podan ser ledos con el RF (Hand Held).
99
5. Se anot en las hojas de control si el corrugado tena impreso el DUN-
14, el nmero y si el RF (Hand Held) hizo la lectura sin ningn problema.
6. Despus de realizar las revisiones, se procedi a verificar cules de los

artculos si tenan DUN-14 y el RF( Hand Held) no los pudo leer.
7. Se compar en el WMS (SEGA), el nmero de DUN-14 y se realizaron

las correcciones de los nmeros que diferan de los ingresados en el
sistema.
8. A los artculos que se les corrigi el nmero de DUN-14, fueron

verificados nuevamente, para confirmar su lectura con el RF (Hand
Held).
9. Todos los artculos que no tenan impreso DUN-14 se tabularon y se

gener un reporte por proveedor, y cada uno de los skus que no
cumplen con tener identificado el corrugado de sus productos.
10. Se habl con el cliente y se le pidi que les informara a los proveedores
sobre la problemtica que ocasionaba que sus corrugados no estn
debidamente identificados.
11. Muchas de las respuestas de los proveedores fue que no podan cambiar
sus corrugados que les era muy difcil y que no podan hacer
excepciones solo por Ransa.
12. En el centro de distribucin se cuenta con el servicio de etiquetado se

realizaron pruebas de etiquetas para poder identificar los corrugados que
lo necesitaban. Otra opcin fue generar una etiqueta del cdigo EAN-13
y colocarla en la ubicacin de picking. Se hicieron pruebas con un par de
skus (cdigos) y efectivamente fueron funcionales las dos opciones.
100
13. Se elabor una propuesta para el cliente, en la cual se explic acerca de
la implementacin de etiquetas a los artculos que no estn identificados,
y el costo de cada una de ellas y se mencionando cuales eran los
proveedores que ms problemas tenan.
14. Donde ms problema se tiene en el cruce de los productos, es en la

ubicacin de picking de balda, ya que no cuentan con ningn tipo de
separacin y estas se encuentran una a la par de la otra, as que para
evitar colocar producto muy cerca o no saber hasta dnde termina la
divisin, se utilizaron unos esquineros que algunos proveedores llevan
para proteger sus tarimas y se pegaron con pegamento en la balda.
15. Se termin de pegar los separadores en un pasillo y funcionaron

perfectamente, el richero (persona que almacena) ya saba hasta donde
poda colocar producto en la ubicacin de picking.
3.3 Creacin de un plan de mantenimiento para la identificacin de

estantera.
La mala identificacin de las estanteras o ubicaciones dentro del

almacn exponen al personal a una mayor probabilidad de errores. Se
realizaron algunas tareas para definir un plan de mantenimiento para identificar
estantera.
1. Se solicit el lay-out de la bodega, para poder definir cada uno de los

sectores dentro del almacn.
2. Generacin de informacin de los pasillos que conformaba cada uno de

los sectores.
101
3. Los tipos de etiquetas que se deben de manejar para identificar las
ubicaciones son: Etiquetas de ubicacin de picking, etiquetas de
almacenaje y etiquetas de identificacin de producto.
4. Se solicit al departamento de sistemas un equipo RF (Hand Held), para

las lecturas de las ubicaciones
5. Recorridos en todos los pasillos del centro de distribucin, para revisar la

lectura y el estado de cada una de las etiquetas.
6. Anotacin de las etiquetas que no fueron detectadas, las faltantes y las

de mal estado.
7. Generacin de etiquetas con problemas.
8. Se removieron las etiquetas inservibles y se remplazaron por etiquetas

en buen estado.
3.4 Optimizacin del espacio (re-slotting)
Para poder realizar el re-slotting en el centro de distribucin se llevaron a

cabo diferentes tareas, buscado la reduccin del espacio, pero con el acomodo
correcto de cada uno de los artculos.
3.4.1 Reorganizacin de los artculos.
Se realiz una auditora, en la cual se revis el lay-out que tenan

configurado y la cantidad de ubicaciones que formaba cada uno de los sectores.
El propsito era determinar la capacidad de cada uno de los sectores dentro
del almacn. Al tener esta informacin se adjunt el detalle de los skus
(artculos o cdigos), que estn parametrizados para cada sector.
102
Para poder tener el control de los artculos almacenados en el centro de
distribucin se necesita manejar la informacin exacta acerca de la actividad en
el almacn, dimensiones y caractersticas. Por ellos se solicit la data logstica
que identifica cada uno de los skus.
Con toda esta informacin, se realiz la revisin fsica de cada uno de los
sectores del almacn. Junto con los picadores (preparadores de pedidos), se
realizaron recorridos en los cuales se iba verificando el peso y la cantidad de
bultos que le peda de cada uno de los artculos. Se comenz la revisin con los
sectores ms crticos. En la hoja de control se anot cules eran los artculos
que les daban problemas en los recorridos.
Con esta informacin se procedi a verificar las medidas de estos
artculos, haciendo una comparacin con la informacin que tena el sistema
registrada con una nueva toma de medidas (alto, ancho, largo y peso).
En los recorridos tambin se verific con qu frecuencia y en qu
cantidades peda los productos. Esto nos ayud para determinar si la ubicacin
de picking asignada era la correcta. En la hoja de control se anot las
cantidades de bultos (cajas), por skus que le peda para cada recorrido.
De esta manera se trabaj con cada una de las secciones, revisando los
recorridos y los artculos que daban problema. Para la reorganizacin de cada
uno de los sectores, se realiz una planificacin para establecer fechas en las
cuales se modificar cada una de ellas.
Con la informacin obtenida por sectores se procedi a digitar los datos
logsticos en una hoja de Excel, en la cual tambin se coloc la rotacin
(A,B,C) que debera de tener despus de haber realizado la revisin. Luego la
informacin fue ordenada por pesos, teniendo como resultado una secuencia
lgica para poder reorganizar cada uno de los artculos que conformaban los
sectores.
103
Esta informacin se le llev a nuestro cliente, para consultar los
movimientos (ventas) que tenia los productos en el supermercado, luego de
revisar cada uno de ellos se validaron las rotaciones, con esto ya se tena otro
dato importante para saber de qu manera se iba a modificar fsicamente la
estantera del sector.
Las rotaciones que se validaron, fueron agrupadas por rotacin A, rotacin B
y rotacin C, se sac la suma de cada una de ellas y de esta manera se
delimito de que manera quedara estructurada la seccin.
a. Rotacin A= Pallets completos
b. Rotacin B= Medios pallets
c. Rotacin C= Baldas
Figura 32. Disposicin de producto en rotacin A
Fuente: Instalaciones centrales Ransa Guatemala.
104
Figura 33. Disposicin de producto en rotacin B
Figura 34. Disposicin de producto en rotacin C
105
Con las cantidades de tipos de ubicaciones que se necesitaban, se
procedi a crearlas en el WMS (SEGA), con una secuencia lgica, se crearon
pallets completos, luego medios pallets y por ltimo las baldas.
Figura 35. Registro de creacin de ubicaciones en sistema (SEGA).
Fuente: Sistema operativo WMS (SEGA).
Con toda esta informacin se realiz el movimiento de la siguiente manera:

1. Se procedi a ingresar la reubicaciones de ubicacin a canal (mover
hacia otro destino) en el sistema.
2. Para realizar los movimientos se utilizaron dos equipos de rich.

(Montacargas).
3. Se lanzaron las reubicaciones y se empez a colocar todos los pallets

con producto en el canal asignado en el sistema.
106
Figura 36. Colocacin de etiquetas en prueba piloto
Fuente: Instalaciones centrales de Ransa Guatemala.
Figura 37. Pallets colocados en el canal asignado por el sistema.
Figura 38. Optimizacin del rea de los niveles de picking
107
Figura 39. Configuracin de la estantera siguiendo el orden estipulado,
montaje y desmontaje.
Figura 40. Limpieza de las vigas eliminando las etiquetas de identificaciones de

ubicaciones de picking y almacenaje.
4. Elaboracin de etiquetas nuevas para identificar cada una de las

ubicaciones de picking y almacenaje.
108
Figura 41. Colocacin de las etiquetas nuevas.
Figura 42. Sector listo con todas las ubicaciones de picking vacas, para poder
hacer la asignacin adecuada para cada uno de los artculos.
3.4.2 Apilabilidad
La distribucin de la mercadera afecta directamente al costo del

manejo de las mismas. Es por ello que hay que buscar un equilibrio entre el
manejo o manipulacin y la mxima utilizacin del espacio.
109
Variables principales que intervienen en el diseo del almacn.
a. Cantidad de artculos.
b. Nivel de stock de cada artculo.
c. Rotacin de los artculos.
Lo cual determinar:
a. La forma ms adecuada de almacenar
b. La forma ms adecuada de manipular.
Apilabilidad es a lo que se llama forma adecuada de manipular y

colocar el producto al momento de realizar los pedidos. Esto es una cadena, ya
que para reorganizar los artculos de cada una de las secciones, la apilabilidad
es un factor importante que se tiene que tomar en cuenta.
Para darle la correcta apilabilidad a las secciones se tomo en cuenta
los volmenes, medidas y pesos de los productos (informacin que est
registrada en el sistema).
Con esta informacin se procedi hacer inspecciones fsicas de los
artculos que se encontraban en el canal. La finalidad de esta revisin, fue
determinar la resistencia de cada uno de ellos, ya que hay productos que son
pesados pero que su empaque es muy frgil.
El detalle de los productos por fragilidad sirvi para completar la
informacin, la cual se agrego junto a la hoja de control con las rotaciones y el
peso, todo esto sirvi para ordenar y colocar un orden lgico por peso y
fragilidad, que es lo que se necesita para que en el recorrido el picador no tenga
problemas para la colocacin de los productos en el roll-conteiner.
110
3.4.3 Ubicacin ideal al producto
Esta es la etapa final del proceso, para la reorganizacin de los

artculos. Luego de tener toda la informacin, depurada se procedi a asignar
en el orden establecido las ubicaciones de picking para cada uno se los skus.
La asignacin se realizo en el sistema (SEGA), ingresando uno a uno los
artculos en sus ubicaciones.
Figura 43. Gestin de ubicaciones en sistema operativo SEGA.
Fuente: Registro de sistema WMS (SEGA).
Terminada la asignacin, se procedi a lanzar el almacenaje de

todos los pallets que se sacaron de las ubicaciones y se encontraban en canal.
111
Figura 44. Colocacin en los nuevos lugares cada uno de los artculos.
Figura 45. Revisin y validacin de producto en lugar indicado.
3.5 Indicadores de productividad
Los indicadores son referencias claves, ya que en ellos se ve reflejado

los cambios y si estos fueron para mejora o viceversa.
3.5.1 Mejoras
El comportamiento de los indicadores, durante la implementacin fueron

los siguientes:
112
Almacenaje:
Para la operacin de almacenaje estos fueron los resultados.
Tabla XIV. ndices de productividad operacin de almacenaje, enero 2009.
Promedio de pallets almacenados en el mes de enero 43pallets/hora.
Tabla XV. ndices de productividad operacin de almacenaje, febrero 2009.
Promedio de pallets almacenados en el mes de febrero 47pallets/hora.
113
Tabla XVI. ndices de productividad operacin de almacenaje, en marzo 2009.
Promedio de pallets almacenados en el mes de marzo 45pallets/hora.
Reposiciones:
Para la operacin de reposiciones estos fueron los resultados:
Tabla XVII. ndices de productividad operacin de reposicin, en enero 2009.
Promedio de reposiciones realizadas en el mes de enero 19pallets/hora.
114
Tabla XVIII. ndices de productividad operacin de reposicin, en febrero 2009.
Promedio de reposiciones realizadas en el mes de febrero 20pallets/hora.
Tabla XIX. ndices de productividad operacin de reposicin, marzo 2009.
Promedio de reposiciones realizadas en el mes de marzo 20pallets/hora.
115
Picking:
Para la operacin de picking estos fueron los resultados:
Tabla XX. ndices de productividad operacin de picking, enero 2009.
Promedio de bultos picados en el mes de enero es de 98 bultos/hora.
116
Tabla XXI. ndices de productividad operacin de picking, febrero 2009.
Promedio de bultos picados por hora en el mes de febrero fue de 86

bultos/hora.
117
Tabla XXII. ndices de productividad operacin de picking, marzo 2009.
Promedio de bultos picados por hora en el mes de marzo fue de

81bultos/hora.
3.5.2 Ventajas
Si los indicadores mejoran y llegan a los estndares, causa un gran impacto

en toda la operacin del centro de distribucin, ya que se ve reflejado en los
siguientes aspectos.
a. Tiempo de desplazamientos reducido.
b. Reduccin de diferencias de inventario.
c. Disminucin de cruce de productos.
118
d. Funcionamiento ptimo del almacn.
e. Puntualidad y confiabilidad en la preparacin y entrega de los pedidos.
f. Capacidad de respuesta rpida para cambios en la demanda de

pedidos.
g. Frecuencia de reposicin reducida.
h. Disminucin de horas de trabajo
i. Reduccin de personal
j. Mayor control
3.6. Reduccin de costos
El anlisis de reduccin de costos, toma como referencias los rubros

presupuestados para costos tantos operativos como administrativos definidos
en el diagnstico de areas operativas de la empresa; esto con el nico fin de
poder realizar una anlisis de saldo y sensibilidad durante la implementacin y
post implementacin.
3.6.1 Operativos
La reduccin de costos genero un beneficio de US$350.00; tras la

implementacin del proyecto, segn los resultados adjuntos:
119
Tabla XXIII. Anlisis de reduccin de costos operativos por medio a
anlisis de rubros presupuestados para reas operativas.
3.6.2 Administrativos
La reduccin de costos gener un beneficio de US$600.00; tras la

implementacin del proyecto, segn los resultados adjuntos:
Tabla XXIV. Anlisis de reduccin de costos administrativos por medio a

anlisis de rubros presupuestados para reas operativas.
120
4. IMPLEMENTACIN
Las principales medidas de implementacin se mencionan a

continuacin.
4.1 Consulta para monitorear las operaciones por cada skus
El SEGA (Sistema WMS) maneja y guarda todo el historial de los

movimientos de cada uno de los skus, desde su entrada hasta su salida,
razn por la cual se dise un reporte, para poder tener un control ms
prctico y detallado de los movimientos de cada uno de los cdigos que se
manejan en el centro de distribucin.
Uno de los datos que nos proporciona informacin rpida para saber
si un sku tiene la rotacin adecuada, es la operacin de reposicin que este
tenga en un periodo de tiempo. Este reporte fue elaborado junto con el
personal de sistemas, ya que ellos son los expertos con el manejo de las
tablas de informacin que el SEGA guarda.
Se les indic cules eran los datos que se necesitaban para poder tener
el reporte con toda la informacin.
a) EAN 13
b) Cdigo
c) Descripcin del artculo
d) Cantidad de reposiciones
e) Tipo de ubicacin
f) Sector
121
El reporte quedo construido de la siguiente manera:
Figura 46. Reporte de reposiciones por cdigo en un periodo de tiempo.
Fuente: Sistema operativos SEGA (Ransa)
El reporte que se dise es para facilitar el control de reposiciones

que cada uno de los artculos tienen en un periodo de tiempo, la finalidad de
esto es tener un dato de cuantas reposiciones se han tenido que hacer para
reabastecer la ubicacin de pikcing, si un articulo tiene muchas reposiciones
esto indica que la rotacin que se le ha asignado no es la correcta.
Esta consulta est disponible y se puede generar en cualquier

momento, esto servir para darle seguimiento y seguir cambiando artculos
que no estn bien posicionados dentro del almacn. Esto ayudara a que se
hagan cambios en el slotting todos las semanas sin necesidad de parar la
operacin y trabajar tiempo extra.
122
Los cambios que salgan se pueden realizar a primera hora que no se
tiene operacin de picking y de esta manera se ira mejorando y
perfeccionando el slotting en el centro de distribucin.
4.2 Plan seguro para reducir el error al momento de la seleccin de los

productos en las ubicaciones.
Se realiz recorridos en todo el almacn y se colocaron separadores

metlicos (estos separadores se encontraban dentro del centro de
distribucin como sobrante de un proyecto desarrollado con anterioridad, lo
cual evit incurrir en un costo adicional) en todas las baldas que haban en
los diferentes sectores, para dejar todas las ubicaciones de picking
acondicionadas. Estos separadores tienen como principal objetivo el poder
clasificar, definir el lmite de productos en el rea de alisto (picking), los
cuales estarn con el stock de inventario disponible para la preparacin de
los respectivos pedidos.
De igual manera se procedi a colocar las etiquetas que identifican el
producto en todas las ubicaciones de picking en las cuales no se poda leer
el corrugado. Se lleg a un acuerdo con alguno de los proveedores, para
etiquetar los productos que no tenia DUN14 en los corrugados y en cada
recepcin se procedi a elaborar las etiquetas y colocarlas en las cajas.
Luego de hacer todos estos cambios se dej un procedimiento de lo
que se debe de hacer cuando ingresa un artculo nuevo y no cumple con los
requisitos de identificacin, con la finalidad de identificarlos desde su llegada
y de esta manera evitar posibles errores antes mencionados. Cabe
mencionar que como en todo proceso donde se implementan y desarrollan
nuevas actividades, el objetivo primordial es obtener beneficios, pero
tambin pueden ocurrir algunas complicaciones.
123
Estos son algunos de los beneficios obtenidos al poner en marcha este
plan:
a) Facilidad al identificar el lmite de una ubicacin en las baldas.
Figura 47. Ubicaciones de balda sin separadores metlicos.
Fuente: Instalaciones del centro de distribucin de operadores logsticos

Ransa Guatemala.
Figura 48. Ubicaciones de balda con separadores metlicos.
Fuente: Instalaciones del centro de distribucin de operadores logsticos

Ransa Guatemala.
124
b) Orden y limpieza.
c) Disminucin de cajas abiertas.
d) Disminucin de cruce de productos.
e) Reposiciones ms rpidas.
f) Facilidad para la carga o toma de producto en las ubicaciones de

balda.
g) Toma de inventarios ms ordenada.
h) Tiempos de recorridos ms cortos.
i) Lectura y verificacin de artculos ms prctica.
j) Reduccin de incidencias.
a) Aumento de productividad.
Tabla XXV. Anlisis comparativo de beneficios por variable operativa post

implementacin.
Fuente: Elaboracin propia (datos de controles de Kpis, ao 2008 y 2009)
125
Tabla XXVI. Anlisis de beneficios obtenidos post implementacin
Algunas de las complicaciones que se dieron a lo largo de este proceso

fueron las siguientes:
a) Aumento en 7% el tiempo de recepcin.
b) Aumento de 5% de costo por sobre tiempo al colocar las etiquetas en

cada uno de los corrugados.
c) Dificultad de pegar etiquetas en cajas, cuando el producto ya vena

paletizado, por los diferentes tipos de apilados que se tienen para
todos los tipos de productos.
d) Se logro colocar el 60% todas las etiquetas de control en los

corrugados.
4.3 Plan de mantenimiento para la estantera (identificacin de

ubicaciones y de productos con el uso de etiquetas)
Se termino de remplazar y verificar todas las etiquetas que

identificaban cada una de las ubicaciones de picking y almacenaje de cada
sector del centro de distribucin.
Las etiquetas que identifican la estantera, no necesitan ser removidas
a cada rato, al menos que se haga un cambio en el slotting y se configure de
otra manera los pasillos.
126
Por lo tanto las etiquetas que si se deben de monitorear todos los
das son las que identifican los artculos, ya que estas pueden cambiar de
una semana a otra.
Los beneficios de ordenamiento que se obtuvieron al llevar a cabo este

plan fueron los siguientes:
a) Facilidad de lecturas con el RF.
b) Rapidez para almacenamiento en las estanteras.
c) Facilidad para la toma de inventarios.
d) Disminucin de riesgo al identificar una ubicacin.
e) Orientacin para los operarios.
f) El operario no tiene que digitar la ubicacin.
g) Reduccin de pallets en canal de emergencia.
4.4. Reorganizacin de personal
Se analizaron los ndices de productividad y se estableci la manera

actual de trabajar, contra la manera ideal de trabajar.
Los resultados fueron los siguientes:
Tabla XXVII. Medicin del ndice de ocupacin de personal operativo
Fuente: Registros operativos de medicin de tiempo de actividades

(Ransa 2009).
127
4.4.1. Capacitacin al personal
Mucho del personal que se qued trabajando es nuevo, ya que se

contrat bajo el perfil que cumpliera con las caractersticas antes
mencionadas. Siempre es bueno retroalimentar al personal, para que ellos
estn claros de cules son las actividades que se realizan y como se deben
de hacer. Se imparti capacitacin a todas las reas que se manejan en el
centro de distribucin, con la finalidad de resolverle dudas a la gente y
aportarles ms conocimientos que son de su ayuda.
Programa de capacitacin:
Las capacitaciones se llevarn a cabo los das sbados, en coordinacin
conjunta con el jefe de bodega, supervisores de centro de distribucin y la
alta direccin.
Las capacitaciones se llevaran a cabo de la siguiente forma:
a. Exposicin oral por medio de presentaciones.

b. Simulacros y ejercicios
Expositores:
Todas las presentaciones estarn a cargo de:
a. Supervisores del CD
b. Gerencia
c. Expositores invitados
En casos en el que se requieran tocar temas ms especializados, los

mismos sern dirigidos por expertos en el tema como es el caso del
curso de primeros auxilios que ser expuesto por un bombero calificado.
128
Adems los clientes pueden llevar a cabo cursos de capacitacin que
sern coordinados con anticipacin para realizar la programacin
correspondiente.
Registros:
Cada curso de capacitacin deber llevar un registro, no importando
si es proporcionado por Ransa o por el cliente, el cual deber contener el
nombre del curso, fecha, quienes presenciaron el curso con firmas y una
foto si es posible.
Material de consulta:
Toda la informacin est disponible como presentaciones de power
point sobre seguridad industrial, los cuales pueden ser consultados por
el trabajador en cualquier momento, ya sea en forma escrita o digital. El
trabajador puede dar sugerencias a cerca de que cursos le seran de
utilidad para posteriormente incluirlos en el programa.
129
130
5. SEGUIMIENTO
El seguimiento es una actividad continua que nos provee informacin

sobre el progreso, avance de las acciones o planes correctivos que se han
implementado en una operacin.
Se harn comparaciones de los avances peridicos y metas

definidas, con un enfoque orientado hacia el desempeo y el establecimiento
de vnculos de responsabilidad entre los ejecutores y sus resultados.
5.1 Monitoreos diarios
Se estarn realizando recorridos en cada uno de los sectores junto

con los picadores, para evaluar y revisar como se esta llevando acabo la
secuencia de la colocacin de los artculos en cada uno de los roll container.
Las consultas que se crearon, como el reporte de reposiciones por

cdigo en un perodo de tiempo, se estarn revisando a diario y a primera
hora, esto con la finalidad de poder arreglar posibles problemas que se
dieron durante la jornada del da anterior.
5.1.1 Revisin de ubicaciones.
Se deber de realizar revisiones semanales en cada uno de los

sectores del almacn, auditando cada una de las ubicaciones y chequear el
estado de las etiquetas de identificacin de estantera y etiquetas de
identificacin de productos.
131
5.1.1.1 Eliminacin de etiquetas.
Las ubicaciones no siempre pueden ser las mismas, el slotting es algo

dinmico que tiene que estar cambiando constantemente, es por ello que los
productos pueden variar su ubicacin y se deben de eliminar. Las etiquetas
sufren dao cuando los mismos operarios con los equipos o por molestar
las rayan o las rompen.
Se debe de realizar recorridos una vez por semana, para detectar

cuales son las etiquetas que necesitan ser remplazadas y notificarle al
departamento de sistemas o slotting cuales son las etiquetas que necesitan
volver a crearse.
5.1.1.2 Creacin de etiquetas nuevas.
La persona que se encarga de la revisin semanal de las etiquetas en

las estanteras, deber de notificar cuales son las etiquetas que se tiene que
volver a crear. Con el ingreso de nuevos artculos, desde el momento que
este ingresa hay que tomar en cuenta que cumpla con las condiciones de
lectura, esto quiere decir que los corrugados tienen que estar identificados si
estos no cumplen, se proceder a la creacin de etiquetas para colocarles a
cada uno de los corrugados.
Si en las ubicaciones de picking se encuentran corrugados abiertos y

los operarios tienen problema para la lectura con el RF (Hand Held), se
crear la etiqueta de EAN13, para identificar el producto.
5.1.2 Recorridos con los operarios
Realizar los recorridos con los operarios, es una herramienta que

servir para evaluar, identificar, corregir, las actividades que cada uno de los
operarios realicen.
132
5.1.2.1 Revisin del uso correcto de equipo de proteccin
Se hizo entrega al departamento de picking el equipo de proteccin,

siete cascos y siete chalecos debidamente identificados. El auxiliar de
picking de cada uno de los turnos es el responsable de entregarle a cada
uno de los colaboradores su casco y su chaleco y de la misma manera se
les recoge al finalizar su turno.
El auxiliar deber de controlar y monitorear el uso correcto de los

mimos, ya que es necesario que porten cada uno de ellos, para protegerlos
de posibles daos que se puedan causar al momento de agacharse a tomar
los productos y colocarlos en el roll conteiner.
5.1.2.2 Revisin de secuencia de recorrido.
Se debe de programar la revisin de los recorridos por sector cada

semana, el auxiliar de slotting deber de acompaar a un picador en su
recorrido por el sector y observar cada uno de los movimientos y actividades
que este realice, anotando cuales son los retrasos y problemas que el
operario tiene durante la preparacin del pedido.
5.1.2.3 Revisin de apilabilidad.
Es importante revisar que en los recorridos el colaborador no tenga

necesidad de reacomodar la mercadera que va en los rolles. Cuando los
rolles se encuentran en el canal ya listo para ser expedicionados (revisin de
calidad de los pedidos terminados), se debe de revisar la manera en la que
estos van llenos, tomando en cuenta la colocacin de las cajas sin que estas
se daen y que tanta fragilidad o peso tengan las mismas. Cada roll
conteiner tiene una capacidad y no debemos de sobrepasar, es otro factor
que se debe de revisar y evitar que suceda ya que por el mismo peso esto
har que el producto se pueda daar.
133
5.2 Evaluaciones peridicas al personal.
El personal est obligado a realizar las operaciones en menos tiempo,

con ms artculos y con menos margen de error. El desarrollo y las
habilidades de los empleados de un almacn dejan mucho que desear, por
lo que es recomendable llevar acabo practicas para respaldar iniciativas,
realizar un programa estratgico de capacitacin, evaluacin, orientacin
con la finalidad de mantener la calidad y la precisin, ya que los almacenes
se han convertido en diferenciadores de la competencia y es hora de que los
empleados estn mejor preparados y se involucren ms en el diseo y
ejecucin de todas las operaciones que se realizan dentro de un centro de
distribucin.
5.2.1. Capacitacin
Una razn de la alta rotacin del personal del almacn es un principio

bsico de la psicologa humana. Cuando la gente se siente amenazada o
insegura en cualquier ambiente, su reaccin natural es huir. Quien tiene los
grupos de trabajo ms estables y productivos del almacn es quien tiene
programas ms desarrollados de capacitacin en seguridad, ergonoma y
buen aseo personal. El supervisor de seguridad e higiene industrial ser el
encargado de orientar a los empleados al uso adecuado de sus equipos y
como trabajar de tal manera que no resulten lesionados por formas
incorrectas de hacer las cosas.
Se impartirn capacitaciones cruzadas, prctica de prepara a los

operarios del almacn a trabajar en diversas reas. Esto nos ayudar a
reducir la necesidad general de personal y al momento de tener actividades
pico.
134
5.2.2 Cuestionarios
Se debern elaborar cuestionarios despus de llevar a cabo las

capacitaciones ya que los cuestionarios basan su informacin en la validez
de la informacin verbal de percepciones, sentimientos, actitudes o
conductas que le han trasmitido. Esto ayudar a validar si se han
comprendido bien los temas expuestos y delimitar si necesitan de nuevo una
explicacin al tema.
5.2.3 Evaluaciones de seguimiento
Cada expositor deber de elaborar un examen, el cual ser impartido

das despus de la capacitacin, esto nos demostrara si los operarios han
comprendido, ledo, practicado todo lo expuesto.
Se deber llevar un control de los resultados de cada uno de ellos y

guardarlo como un historial, ya que esto nos servir como otro factor al
momento de medir el rendimiento y la productividad de cada uno de ellos.
5.3. Medicin del nivel de servicio prestado a los clientes
Para poder medir este tipo de nivel de servicio se debe de trabajar y

evaluar los resultados obtenidos en el reporte de fillrate (reporte que mide el
cumplimiento de preparacin de pedidos a cada una de las salas), el cual es
elaborado por personal del rea de slotting. Adicionalmente, se tiene un
reporte de inconformidades por parte de los clientes, el cual permite darle
seguimiento a cada una de estas, con el fin de reducir el riesgo de poder
tener una reincidencia de similar o igual complejidad. Adems, permite
conocer de forma oportuna la solucin objetiva a cada una de las
problemticas registradas.
135
5.3.1 Tiempo de entrega de pedidos.
El cumplimiento de los pedidos para nuestros clientes debe de ser en

24 horas desde que caen todos los pedidos al sistema. Esta medicin se
realiza a travs del reporte de fillrate a salas. Se ha creado un programa
para hacer la planificacin segn la cantidad de bultos de caen a diario, esto
con la finalidad de saber el tiempo estimado que nos tomara realizar todos
los despachos, nos indicara la cantidad de horas a trabajar y el personal que
necesitamos.
Segn el dato que obtengamos, sabremos si podemos cumplir

trabajando en horario normal, si no pues se tendr que trabajar tiempo
extraordinario.
A continuacin se muestra el cuadro planificador de recursos para

poder cumplir con los pedidos a las tiendas.
136
Tabla XXVIII. Hoja de Excel, creada para la planificacin diaria de los
bultos a picar.
137
5.3.2 Nivel de incidencias
El WMS (SEGA), tiene la capacidad de guardar todas las incidencias

que los operarios cometen por da, estas tiene que ser revisadas por una
persona de inventarios, ella es la encargada de estar viendo el monitor de
incidencias para poder darle solucin en el momento.
Si la incidencia ya fue solucionada se le cambia a estado revisada y si
estas no son revisadas o resueltas, seguirn en estado pendiente.
Figura 49. Monitor de gestin de incidencias diarias por cliente
5.3.3 Seguimiento a los pedidos de emergencia.
5.3 Medicin de indicadores
Con la disponibilidad tan limitada pero tan urgente de empleados de

almacn, la habilidad de supervisar, motivar y programar cada tarea en el
almacn es un elemento crtico en la administracin de la fuerza laborar.
Es por ello que se necesita evaluar, discutir y publicar los indicadores de
productividad de cada una de las reas que se trabajan en el centro de
distribucin, esto para respaldar y controlar ms a detalle el
comportamiento de cada uno de los operarios en sus respectivas reas.
Fuente: Registro de sistema WMS (SEGA).
138
Otras de las incidencias que afecta el nivel de servicio, es cuando los
operarios daan el producto y puede ser lo nico que se tenga en stock y el
pedido se tendr que enviar incompleto. Esta informacin no queda
registrada en el sistema (SEGA), es por ello que se realizo una hoja de
control en la cual se debe de ingresas la incidencias hecha por averiar el
producto.
Esta informacin se ir guardando y tomara en cuenta al momento de

medir el nivel de productividad del personal
Se ingresa el usuario, el cual es el operario activo, el tipo de

operacin que est realizando y qu tipo de incidencia fue la que cometi.
Figura 50. Programa de ingreso de incidencias cometidas por el personal

operativo.
Fuente: Tablas del sistema SEGA.
Esta informacin la debern de llenar en cada una de las operaciones

que se realicen, todos los supervisores tienen acceso y por lo tanto son los
responsables de llenar cuando sea necesario.
139
5.3.3 Seguimiento a los pedidos de emergencia.
Le corresponde al departamento de sistemas darle el seguimiento a

estos pedidos.
El pedido de emergencia es el que cae fuera de hora y con una

distinta numeracin, al momento que este pedido cae, el personal de
sistemas deber de notificarle a nuestro cliente y el ser el responsable de
darnos la instruccin si debemos o no picarlo. Al momento que el de el ok se
debe de procesar y darle prioridad 100 para que se lleve a cabo el
despacho.
Los pedidos que caen son alrededor de tres a cuatro diarios.

Sistemas le debe de indicar al supervisor de picking que se tienen que
preparar pedidos de emergencia.
5.4 Medicin de indicadores.
La medicin de los indicadores servir para que la empresa tenga

recursos que le permitan tomar decisiones sobre el curso de sus
operaciones.
5.4.1 Publicacin de indicadores.
El sistema WMS (SEGA) tiene la capacidad de guardar todo este tipo

de informacin, los reportes de indicadores por rea, se pueden generar en
el administrador de informes, en el rango de fecha que se necesiten.
El departamento de slotting ser el encargo de generar estos datos

cada semana y los publicara en la cartelera.
140
La finalidad de las publicaciones, es para que los empleados se den
cuenta que se les est monitoreando y evaluando su desempeo y de igual
forma ellos puedan ver como se encuentran en puntaje segn el estndar
que deben de manejar.
5.4.2. Incentivo por productividad.
Los incentivos por productividad y calidad ayudan a motivar un

desempeo excelente y recompensan el rendimiento sobresaliente.
Con los datos de los indicadores por reas, se trabajo una tabla en Excel en
la cual se estableci los estndares que se deben de manejar, en base a eso
se hizo una escala salarial de bonificacin para poder darles un incentivo
con vales de canje en los supermercado.
141
Tabla XXIX. Hoja de Excel, basada en los indicadores de productividad
creada para establecer el incentivo de bonificacin.
5.5. Medicin de los costos de operacin.
A continuacin se presenta una tabla de evolucin de saldos

presupuestados en reas operativas y administrativas:
142
5.5.1Reduccin
Para medir el impacto directo en rubros presupuestados para reas

administrativas y reas operativas, se tomo como base de la medicin los
rubros al final del periodo fiscal, es decir, diciembre 2008. Se puede concluir
que los rubros hasta mayo 2009 haban disminuido para ambas reas en
promedio 20% sobre lo presupuestado y proyectado para el total del perodo
2009.
Tabla XXX. Rubro presupuestal para reas administrativas y operativas.
143
144
CONCLUSIONES
1. Mediante la correcta asignacin de ubicaciones de picking a cada uno

de los productos, tomando en cuenta variables propias como peso y
volumen, se disminuy en un 10% el tiempo dentro del ciclo total
operativo para los recorridos dentro de la preparacin de pedidos, ya
que se evit que los operarios invirtieran tiempo reacomodando
corrugados. De igual forma, se redujo un 20 % los incidentes
declarados como actos inseguros por parte de los operadores dentro
del centro de distribucin.
2. El manejo de los indicadores permitir a la empresa monitorear sus

actividades, de manera que esto contribuir a que tenga un mayor
control sobre sus operaciones y le brindar las herramientas
necesarias que le sirvan de base en la toma de decisiones.
3. Se ha comprobado que la mayora de incidencias que se presentan en

las operaciones del centro de distribucin, pueden disminuirse
mediante capacitacin continua al personal y concientizacin del
mismo acerca de las severas consecuencias que las actividades mal
ejecutadas provocan a la compaa. Razn por la cual se incluir un
programa de capacitaciones que permitan tener operarios calificados
para poder operar dentro del centro de distribucin, esto con la
intencin de reducir el riesgo de incidentes en el mismo. Dicho
programa ser propuesto para que sea implementado de forma
expositiva y por medio de pequeas plticas de 15 minutos, antes del
inicio de cada turno de trabajo; estas plticas pueden ser impartidas
por cada lder de operaciones, el cual realizar una pequea prueba
corta escrita la cual servir como aval de asistencia y la misma ser
145
archivada como constancia de capacitacin de expediente. Se espera
que en los siguientes 3 meses esta medida sea implementada en un
60% y dentro de 6 meses este implementada en un 100%. El costo
para esta propuesta es poco significativo, por lo cual no es necesario
presupuestarlo de forma independiente, ser cargado como gasto del
departamento de recursos humanos.
4. Se hizo un acomodo inteligente a los artculos que se manejan dentro

del centro de distribucin, dicho trabajo se bas en las variables
ponderables de apilabilidad que representa el 60% del trabajo, las
ubicaciones y la identificacin que representan el 20% del trabajo para
de cada una de ellas; los resultado obtenidos reflejaron una
disminucin del tiempo operativo de recorrido del operador para
preparacin de pedidos en un 8%, una optimizacin de espacios dentro
del centro de distribucin del 6%, es decir se incremento la capacidad
de almacenaje en 45 posiciones de paleta lo cual genera un increment
aproximado en el ingreso por almacenaje para el negocio de
aproximadamente US$450.00 mensuales. Y por ltimo con la
identificacin de todas las ubicaciones, se redujo el ndice de errores
en preparacin de pedidos de un 11% a un 7%, para efectos de
medicin el ndice deber considerarse como no crtico abajo del 5%.
5. Mediante la implementacin y seguimiento de las propuestas de

mejoras, capacitacin y concientizacin del personal respecto a las
actividades que realizan y monitoreo de los indicadores de cada una de
las operaciones, se mejoro el ndice de manejo y reporte de quejas de
clientes, ya que se registraba inconformidades en un 21% del total de
operaciones realizadas; actualmente el ndice registra un 13%,
despus de 4 meses de implementacin de mejoras, se estima que
dentro de 6 meses el ndice pueda ser considerado como controlado
debajo de un 7%.
146
6. Despus de analizar los resultados tras la implementacin del re-
slotting, se logr mejorar el espacio fsico manteniendo la
configuracin ideal, ya que se lograron crear 100 posiciones de
almacenaje; lo que representa un 12% sobre la capacidad instalada
total del centro de distribucin. Esta mejora tiene un impacto positivo
directo en el negocio; ya que permiti la adquisicin de un cliente
nuevo; con lo cual se percibe un ingreso aproximado mensual de
US$1,000.00 a un beneficio de rentabilidad del 19% sobre el mismo.
147
148
RECOMENDACIONES
a. Es aconsejable que el plan de capacitacin que realice la empresa

abarque todas las reas que permitan el desarrollo del personal y su
buen desempeo en el rea laboral. As mismo, se recomienda
hacer evaluaciones peridicas del personal para medir el resultado
que se est obteniendo y retroalimentaciones a cada operario que le
permitan conocer sus fortalezas y reas de mejora.
b. Se sugiere que la empresa Operadores Logsticos Ransa, pueda

estudiar y analizar los ndices estndares de productividad de cada
una de las operaciones que se manejan a nivel regional, ya que en
algunas operaciones los estndares son muy bajos y los operarios
superan este nmero con facilidad.
c. Es importante que la empresa tome en cuenta la posibilidad de tener

un grupo de personas que no estn en planilla; estas personas
debern de ser entrenadas y capacitadas, para que puedan
desempear alguna de las operaciones que se manejan en el centro
de distribucin, esto con la finalidad de ganar tiempo y tenerlas de
back up, al momento de darle de baja alguna persona.
d. Es sumamente importante, analizar rangos salariales por productividad

y antigedad para el personal operativo, ya que el personal no esta
satisfecho con los bonos que se les entregan, ya que no es de todos
lo meses.
149
e. Se recomienda un sistema dirigidos por voz que utilice el
reconocimiento y la sntesis del habla para convertir datos del
ordenador central en instrucciones habladas para el operario. La voz
acelera los procesos de trabajo, incrementa la productividad y evita
errores. En la preparacin de los pedidos, los sistemas de voz
reducen el tiempo de cada recogida, incrementando la precisin al
99,99%. Tambin proporcionan un flujo de informacin en tiempo real
que aporta mayor visibilidad y permite responder de forma preactiva.
f. Utilizar un cross-docking en productos de gran volumen como las

bebidas, el papel higinico, los cereales etc. Las ventajas asociadas a
esta herramienta se pueden resumir en una baja de los costos de
almacenamiento, reduccin de los inventarios, aumento de la
disponibilidad del producto, recepcin de rdenes consolidadas en
lugar de recibir una de cada minorista y mejoras en los tiempos de
entrega.
150
BIBLIOGRAFA
1. Soret los Santos,Ignacio. Logstica y marketing para la distribucin

comercial, (ESIC Editorial 2006) 3 edicin.
2. Edward H. Frazelle, Ricardo Sojo. Logstica de almacenamiento y

manejo de materiales de clase mundial, Editorial Norma 2006.
3 edicin.
3. Lozano Rojo Juan Ramn. Cmo y dnde optimizar los costos

logsticos, Fundacin ConfeMetal Editorial 2007 2da edicin.
4. Manuleon Torres, Mikel. Sistemas de almacenaje y picking.

Ediciones Daz de Santos.
5. Bowersox, D. Cross, D. Cooper, M. Administracin logstica de la

cadena de suministros. Editorial Mcgraw-Hill Interamericana de
Espaa 2007.
6. Roux, Michel. Manual de Logstica para la Gestin de Almacenes.

Ediciones Gestin 2000, 2003.
7. Bowersox, Donald J., Cross, David. Administracin y logstica en

la cadena de suministros. Editorial: MGH MCGRAW HILL 2da
edicin.
151

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Universidad de San Carlos de Guatemala

MEJORAMIENTO DEL ESPACIO FSICO DENTRO DEL CENTRO DE

Sandra Patricia Villeda Alvarado

Asesorado por el Ingeniero Erwin Danilo Gonzlez Trejo

Guatemala, septiembre de 2009.

MEJORAMIENTO DEL ESPACIO FSICO DENTRO DEL CENTRO DE

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

SANDRA PATRICIA VILLEDA ALVARADO

ASESORADO POR EL INGENIERO ERWIN DANILO GONZLEZ TREJO

GUATEMALA, SEPTIEMBRE DE 2009

NMINA DE LA JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

Dios: Por darme la sabidura y ser la luz que

Mi padre: Por todo el esfuerzo y sacrificio que

Mi madre: Por ser la mejor y estar conmigo

Mis hermanos: Por compartir conmigo tantos

Mi mejor amiga: Por su apoyo incondicional y

Mis tas: Por estar siempre cuando la necesito

Mi Jefe: Por darme la oportunidad de

Asesor: Por darme todo su apoyo y compartir

NDICE DE ILUSTRACIONES................................................................................. VII

GLOSARIO ............................................................................................................. XIII

RESUMEN ............................................................................................................. XXI

OBJETIVOS ......................................................................................................... XXV

INTRODUCCIN ................................................................................................ XXVII

1. ANTECEDENTES GENERALES .......................................................................... 1

1.1 La empresa ................................................................................................... 1

2. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL ................................................... 51

3. PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................ 91

3.4.1 Reorganizacin de los artculos. .................................................................... 102

4.IMPLEMENTACIN ........................................................................................... 121

5. SEGUIMIENTO .............................................................................................. 131

CONCLUSIONES .................................................................................................. 145

RECOMENDACIONES .......................................................................................... 149

BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 151

I Personal operando en Ransa Guatemala .......10

XXIX Hoja de Excel basada en los indicadores de

Almacenaje: El objetivo de esta operacin, es mover los

Actividad crtica: Es aquella condicin o actividad del sistema,

Canal: Zona pintada en el suelo, prxima a los

Centro de Distribucin (CD): El concepto bsico de un Centro de

Cross-docking: El cross docking es un sistema de

Eficiencia: Evala la relacin entre los recursos y su

Eficacia: Evala la relacin entre la salida del

Etiqueta de horca: Etiqueta que sirve para identificar las

Expedicin: Operacin que consiste en expedir el

Flejado: Operacin que consiste en ponerle plstico

Indicador: Los indicadores son instrumentos de

Order picker: Son vehculos que se utilizan para la

Operador Logstico: Un operador logstico es aquella empresa

Outsourcing (tercerizacin): Subcontratacin de funciones comerciales o

Packing List: Lista que posee el contenido de cada

Picking: El objetivo de esta operacin es armar los

Posicin de picking: Posicin a nivel de piso y/o alcanzable por el

Posicin de reserva: Posicin que se ocupa para almacenar

Precinto (marchamos): Especie de candados que sirven para asegurar

Recepcin: Es la operacin que abarca todo el recibo fsico

Reposicin: El objetivo de esta actividad es mover o

Roll Container: Unidad logstica utilizada para entregar

Stock Keeping Unit (SKU): Es un trmino comn para un identificador

Shelving: Es un tipo de estanteras ideales para el