Mdulo

DISEO Y GESTION DE PROYECTOS

Adolfo Zarza
Presentacin

Modulo Complementario de Diseo de Proyectos Sociales

Este material complementario es una gua para la orientacin en la elaboracin de proyectos sociales
desde un enfoque de marco lgico.
A lo largo del documento se aborda la gestin de proyectos desde el enfoque integrado del Marco
Lgico, en donde se concibe el proyecto como un ciclo con cuatro fases: Identificacin, Formulacin,
Ejecucin, Seguimiento y Evaluacin, complementado por las herramientas ms modernas de las
sostenibildad de proyectos a partir de la gestin y la gerencia social. Se ha elegido este enfoque por ser
el ms comn en los proyectos que acometen las instituciones internacionales de desarrollo.
Se ha redactado como un mdulo prctico, donde se definen los conceptos clave y se ilustran con
ejemplos, para que el/la participante utilice el modelo de referencia en su trabajo final, aunque se
espera que pueda ser til tambin a estos en su desempeo ya en el campo profesional si desean
actualizar sus conocimientos.
Este es un mdulo virtual y complementa el material escrito, para sealar que hay diferentes
concepciones y perspectivas a la hora de hablar de un desarrollo local que contribuya a mejorar la
calidad de vida de la poblacin de un lugar; pero si hay cierta unanimidad a la hora de definir este
desarrollo como un proceso a largo plazo, endgeno y acumulativo.
En ese sentido, este documento considera oportuno enfatizar la importancia de que los proyectos de
desarrollo hagan un anlisis participativo de la realidad sobre la que van a trabajar como un primer paso
que nazca de las necesidades sentidas y priorizadas por las comunidades, las instituciones o las
personas beneficiarias, que impulse una identificacin concertada y oportuna, as como que ayude a
establecer una planificacin que favorezca la ejecucin de los proyectos, de modo que contribuyan mas
eficazmente a la mejora de las condiciones de vida de la poblacin.
Este material empieza definiendo los conceptos bsicos sobre proyectos y exponiendo cmo se lleva a
cabo la identificacin de un proyecto y los anlisis que requiere. A continuacin se aborda su
formulacin, el diseo y la planificacin detallada. Posteriormente se revisan las fases de ejecucin,
seguimiento y evaluacin, incidiendo en la viabilidad y la sostenibilidad. Finalmente, se complementa
con una serie de anexos que sirvan de apoyo o referencia a la hora de formular un proyecto: mtodos
participativos de anlisis, mtodos para el anlisis de alternativas, factores claves para la viabilidad de
un proyecto, incorporacin de la perspectiva de genero en los proyectos, modelo de formulacin,
glosario de trminos y una bibliografa complementaria.

Paraguay, 2004.

Autor: Adolfo Zarza Galeano

adolfozarza@columbia.edu.py

Editora: Rosa Palazn

Rpalazn@hotmail.com
Coordinacin: Ma. Teresa lvarez talvarez@cird.org.py
Asistencia: Lissy Snchez lissysa@cird.org.py
Fundacin CIRD
Mcal. Lpez 2029 e/ Ac Caraya, Asuncin
Tel: 021-212 540 R.A.
Email: lissysa@cird.org.py
Web: www.cird.org.py

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 Indice

Introduccin 6

Pensar en proyectos: un ejercicio cotidiano 7

Elementos y competencias para una comprensin del fenmeno organizacional en proyectos 9

Proceso IFEP. Elementos, estructura y anlisis 11

Enfoque de Marco Lgico. Pasos para su elaboracin 15

Planificacin operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronogramas y formato de reportes. 24

Gestin en la ejecucin de proyectos. 30

Referencias bibliogrficas de inters 38

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 Descripcin de Objetivos y Resultados
Objetivos 1. Identificar los elementos fundamentales para un diseo de proyectos sociales
generales sustentables.
2. Establecer los pasos para la elaboracin de proyectos y sus etapas
comprendientes.

Objetivos 1. Describir los pasos para la construccin de la matriz de MARCO LOGICO

especficos 2. Identificar mecanismos de monitoreo y evaluacin de proyectos.
Resultados 3. Mejoras sustanciales en los procesos de diseo de nuevos proyectos de las
esperados iniciativas.
4. Implementacin de proyectos con metodologa de evaluacin desde el inicio de las
ejecuciones
5. Diseo de un proyecto desde una nueva perspectiva, con las propias competencias
de cada beneficiado reforzadas y mejoradas.

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 PLAN DE TRABAJO
UNIDAD LECCION ACTIVIDADES Insumos Horas
sugeridas
1- Pensar en Reflexione: Cmo pensamos en un Sitios: 2
Proyectos un proyecto? www.gestiopolis
ejercicio cotidiano .com 2
Actividades especificas www.ficr.org

1 Diferencias entre un diseo planificado y la

improvisacin creativa
2- Elementos y Reflexione: Por qu es importante la teora www.cird.org.py/ 2
Competencias para administrativa en el diseo de proyectos?. peg
una comprensin 2
del fenmeno Actividades especificas
organizacional y
administrativo en Cual es el proceso clave del subsistema de
los proyectos. informacin-decisin en su organizacin.
3- Proceso IFEP. Reflexione: Cmo se identifica un problema? www.cird.org.py/ 2
Elementos, Cmo se soluciona uno? peg
estructura y 4
Analisis. Actividades especificas
Utilizando el diagnstico y el rbol de
problema(componentes del proceso IFEP,)
plantee un ejemplo..
4- Enfoque del Reflexione: Por qu habitualmente no se www.cird.org.py/ 2
Marco Lgico. utiliza la lgica en los procesos de elaboracin peg
Pasos para su de proyectos? 8
2 elaboracin
Actividades especificas
A partir de los proyectos en ejecucin ,
enmarcarlos en una MML
5- Planificacin Reflexione: Por qu se deben establecer www.cird.org.py/ 2
operativa de plazos para actividades y tareas? peg
proyectos. Cuadro
resumen, Actividades especificas 2
cronogrmas y
formato de reportes. A partir de su MML realice una actividad y dos
tareas uitilizando los AO.
6- Gestin en la Reflexione: Por qu fracasa o tiene xito un www.cird.org.py/ 2
ejecucin de proyecto? peg
proyectos. Exitos y Reflexione: Como se debe gestionar un 2
3 fracasos Funciones proyecto.
de la gestin.
Reglas ticas en la
gestin.

5
 Introduccin

Las grandes teoras, las argumentaciones ms enrevesadas, siempre estn sustentadas por una o
varias ideas simples y fcilmente comprensibles.

El propsito de este mdulo es hacer del Diseo de Proyectos una experiencia de aprendizaje
agradable, sobre la base de la educacin en competencias, para comprender la gran teora de los
planes, programas y proyectos.

Se busca que al finalizar sus estudios, el participante incorpore competencias cognitivas, de analisis o
diagnostico, de comunicacin y de gestin, como los elementos para la comprensin del fenmeno
organizacional, competencias de equilibrio personal, el conocimiento de sus propias emociones, la
capacidad de controlarlas, la capacidad de motivarse a si mismo y el reconocimiento de las emociones
ajenas. Qu tiene que ver esto con el Diseo de Proyectos?, todo!, sin estas competencias de saber
ser, sera imposible el trabajo en equipo y un proyecto no lo ejecuta una sola persona. Quizs la
competencia de relacin interpersonal sea clave, si se logr una insercin y accin social con la
utilizacin de los conocimientos aprendidos, si no el proceso estar incompleto.

Peter Drucker en su libro Direccin de Instituciones sin Fines de Lucro, sostiene que el recur so real
que controla todo, el factor de produccin, absolutamente decisivo es el saber. Quizs le agregara
llevado a la accin, saber hacer un proyecto es un factor importante, llevarlo a la prctica es
trascedental.

La pobreza y la riqueza como variabl es de la misma sociedad, hoy estn delimitadas por la
apreciacin del mercado social que genera mas fragmentacin y diferenciaciones. En Paraguay los
proyectos sociales, suelen tener un dualismo estructural; intentan solucionar la miseria, sin la
aplicacin de la logica contra la miseria, que muchos ni tan siquiera la conocen. Conceptos tales como
Desarrollo Humano, nos brindan una buena perspectiva.

Intentando aplicar una lgica de soluciones, con herramientas provocativas en el sentido creativo, la s
lecciones contenidas en este mdulo siguen un esquema de capacitacin a distancia, permanente(es
aquella que concibe al ser humano con capacidad de autodeterminacin e intencionalidad para decidir
su conducta); emergente(surge de las necesidades de las personas y se ajusta a las exigencias del
hombre cognitivo, motricidad, emocional) y recurrente(como un proceso en que cada etapa utiliza los
resultados de las etapas anteriores, es progresiva.)

Como lnea final de esta introduccin sera importante parafrasear al ingls JamesThompson quien en
una frase describi claramente el problema de la educacin y por qu no estaba consiguiendo la
capacitacin en Inglaterra: <<La incompetencia comienza cuando tratamos de resolver los problemas
de hoy utilizando herramientas de ayer sin actualizarlas>>.

6
 Captulo 1

Pensar en proyectos: un ejercicio cotidiano

Habitualmente en tiempos de transicin, en que el caos predomina, la percepcin es el mejor

instrumento de navegacin con el que podemos contar. La percepcin nos permite distinguir,
transformar lo invisible en visible, permitindonos intervenir. Esa capacidad de percibir, de
distinguir, de divisar mas all de lo que se nos presenta y de poder hacer elecciones, viene
de la informacin que poseemos previamente.(Incluso un reloj descompuesto acierta dos
veces en un da).
Tener pensamientos sobre proyectos es permanente y a veces se llevan a cabo con xito sin
planificar(como el ejemplo del reloj), lo cul no quiere decir que se hagan las cosas bien.
Para hacerlos correctamente es necesario tener <<puentes cognitivos>>, es decir medios de
aprendizaje a nuestra disposicin que nos actualicen, y permitan la construccin del
conocimiento, un ejemplo es este modulo a distancia, que nos permitir, la planificacin
desde cero y con un marco lgico para la elaboracin de un proyecto. Hacerlo tampoco
garantiza el xito, pero no hacerlo casi garantiza el fracaso.

REFLEXIONE
Cmo pensamos en un proyecto?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna de la bibliografa sobre el temao visitando el sitio. www.gestiopolis.com

Existe un esquema de pensar en los proyectos?

Cuando buscamos una definicin formal para <<pensamiento>>, as como para el acto de
pensar, encontramos solo referencias a un complejo proceso mental en el cual, a partir de un
conocimiento dado, se elaboran las ideas, haciendo comparaciones y evaluaciones, y se
sacan conclusiones.

Sensaciones/percepciones Generalizacin/creacin de
ideas.

Pensamientos Datos Diferenciacin/comparacin

de ideas

Seleccin de ideas

No es lo mismo pensar que tener pensamientos, uno piensa en proyectos cuando usa una o
ms funciones mentales para el desarrollo de un proyecto, y est teniendo pensamientos
cuando esa funcin se procesa sola. Es este caso, la mente funciona como una antena,
captando pensamientos, en cambio si aprendemos a pensar en proyectos, podemos tener
pensamientos idnticos a otras personas, pero siempre se sabr porque se los tiene.
Virus en el Pensamiento de Proyectos
Nuestros peores enemigos, los que debemos combatir en primer lugar, viven en nosotros
mismo s Miguel de Cervantes.
En todos nosotros hay partes del inconsciente que, en mayor o menor medida, estn
funcionalmente aisladas del resto del sistema nervioso, por lo tanto tenemos virus del
pensamientos, que literalmente cobran vida propia, filtran y distorsionan las maneras en
que damos un sentido a los proyectos y generan un pensamiento incongruente e
incoherente. Existen virus Desencadenantes, que hacen asociaciones falsas en la memoria,

7
virus Restrictivos creencias discapacitadoras, virus Gminis que crean conflictos internos en
busca del equilibrio de valores opuestos y virus Asesinos que crean comportamiento
autodestructivos.
En este modulo no profundizaremos, pero descubrir qu tipo de virus afecta nuestra forma
de pensar, lograr hacernos comprender el xito y el fracaso de muchos proyectos.
La improvisacin creativa en los proyectos
El mundo se encuentr5a en permanten cambio, lo cul nos obliga a revisar nuestras
prcticas permaenentemente. Entonces la creatividad aparece como una manera de
producir una cosa que no exista, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer un
proyecto, (no olvidemos el ejemplo del reloj),

ACTIVIDADES ESPECIFICAS
Cite cuatro diferencias entre un diseo planificado de proyectos y la improvisacin creativa en
proyectos desde su punto de vista y luego visite la pagina www.cird.org.py/peg

Pasos del pensamiento lgico en proyectos

El pensamiento lgico comprende bsicamente cuatro procesos; punto a punto,
visualizacin, reformulacin y exclusin.

Punto a punto
Si yo le doy el libro de Administracin de Programas de Accin Social de Ezequiel Ander Egg
para que encuentre el subcapitulo La sociedad organizacional y la burocracia, usted puede
desmontar el libro entero y no encontrar ese subcapitulo. Pero si consulta el ndice, ir a la
pgina exacta y la encontrar. En la mayora de las personas, el cerebro funciona dando
vueltas, no esta entrenado para el punto a punto.
Visualizacin
Incluso teniendo el importante auxilio de raciocinio lgico, la mayora de las personas
encuentran dificultades para visualizar porque siempre se suele aprender a convertir todo a
nmeros y formulas. Debemos aprender a imaginar los eventos como si estos sucediesen.
Reformulacin
Qu es mas fcil responder; cuanto es dos cuarto s de una mitad o cuanto es la mitad de
cuatro octavos?. Pensar en la mitad de cuatro octavos es ms fcil, no cree?. Sin mucho
esfuerzo me responder que son dos octavos. Pero si yo le presentase slo la primera
cuestin, sera necesario pensar un poco mas y hasta ponerse a calcular.
Este ejemplo muestra cmo un mismo proyecto puede ser reformulado de modo que permita
un raciocinio lineal y de resolucin ms rpida para el IFEP.
Exclusin
Este es un proceso que prctica mucha gente; es el conocido <<ensayo y error>>. Cuando
un problema limita cierto nmero de elementos, para que a partir de ellos, se llegue a un
resultado conocido, la forma ms fcil de resolverlo es estructurando la cuestin e intentando
resolverla en la prctica. En este proceso, vamos literalmente excluyendo las posibilidades
de lidiar los elementos conocidos hasta llegar slo a aquella que resuelve el problema, que
es fundamental para el xito desde la perseverancia.

8
 Captulo 2
Elementos y Competencias para una comprensin del fenmeno
organizacional y administrativo en los proyectos.
Un sistema de administracin es un proceso de gente interaccionando en aplicar recursos,
para lograr objetivos M.Scott Myers
Frederick Glick en su clsico libro Educacin para la administracin del trabajo social,
mezcla un concepto que en Paraguay an sigue generando resistencia, la Administracin y
la intervencin social, quizas por una mala comprensin de la teora de Weber.
Esta dicotomizacin(separacin) entre lo administrativo y lo tcnico, es una mentira, sobre
todo si queremos disear un proyecto y llevarlo a la prctica con xito.
Desde el captulo uno se habl de proyectos pero que es un proyecto: Segn la ISO
9000:2000, desde el punto de vista de los procesos es:
Un conjunto nico de procesos, actividades y tareas coordinadas y controladas. Con
fechas de inicio y fin. Realizadas con innovacin de manera a alcanzar objetivos en
conformidad de requisitos especficos, incluyendo limitaciones de tiempo, costos y
recursos.
REFLEXIONE
Por qu es importante la teora adminsitrativa en el diseo de proyectos?.
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna bibliografa sobre el tema, o visite la pgina www.cird.org.py/peg

Bien una vez, que ha respondido seguimos, por que tendr ms claro, porque el desarrollo
del pensamiento administrativo es una leccin obligatoria, si queremos integralmente
comprender por qu se disean buenos o malos proyectos, por qu algunos tienen xito y
otros fracasan.

El fenmeno organizacional de los Proyectos Sistmicos

Lawrence Henderson en ciberntica trabaj muy bien el concepto, pues se debe focalizar
todo el proyecto, las partes, y, principalmente, promover la interaccin entre las mismas,
siendo consciente de que el todo nunca en proyectos, puede ser evaluado por el simple
anlisis de sus partes.
Competencias bsicas para la comprensin de los fenmenos organizacionales
En 1973 Howard Garner, Peter Salovey y John Mayer iniciaron un trabajo de investigacin
que Daniel Goleman en 1995, concluye denominado inteligencia emocional sostiene que
para la comprensin de un proyecto en sus inercias y mesetas se debe tener la capacidad
de reconocer el sentimiento en cuanto aparece, ser resiliente, saber motivarse,
empatizar(sentir lo que siente el otro), y sobre todo una fuerte competencia social o habilidad
interpersonal y de accin con cierta dosis de liderazgo.
Sistemas y subsistemas de proyectos V ( er Articulo Teoras de la Administracin )
www.cird.org.py/peg
La teora general de sistemas surge en la dcada del cincuenta con la pretensin de ser una
alternativa a los enfoque analtico -mecnicos que fragmentaban la realidad, la teora sobre el
diseo de proyectos, tambin utiliza esta idea sobre la base del trabajo de los profesores
Fremont Kast y James Rosenzweig, que conciben a un proyecto como un sistema abierto
compuesto de cinco subsistemas principales:1) El subsistema de objetivos y valores 2) El
subsistema tecnolgico, 3) El subsistema estructural, 4) El subsistema psicosocial y 5) el
subsistema administrativo.
Dentro de una matriz de control donde los parmetros son Exc(excelente) es decir posee el
100% de lo mencionado en caso de ser menos se prorratea; B(bueno) que equivale a tener
entre 60 y 99%, R(Regular) entre un 50 y 59%, D(deficiente) entre un 1 y 49%; y NA(no
aplica) en caso de ser 0%.
Se ha demostrado que una matriz tan simple se puede comprender, los motivos del xito y
fracaso de organizaciones dentro del fenmeno orga nizacional de proyectos sistemicos.

9
 SUBSISTEMA COMPONENTES Exc B R D NA
Objetivos y valores Visin, misin filosofa, plan de
vida
Tecnolgico Investigacin y Desarrollo,
Equipos tecnolgicos(posesin y
uso)
Estructural Partes de la organizacin
clasificadas s/Mintzberg;
Mecanismos de coordinacin
estructural; Tipo de
agrupamiento, Diseo de sistema
decisor claro, configuracin
estructural establecida, manuales
de organizacin y funciones,
manuales de procedimientos,
manuales de polticas, manuales
de competencias, factores de
calidad organizacional
delimitados.
Psicosocial Sistemas gestin de personas,
planes de productividad.
Administrativos (de informacin decisin) Planificacin (estratgica, tctica
y operativa), Sistemas de
monitoreo y evaluacin, Sistemas
de gestin(DO, APO, Calidad
total, otros)

Como hemos vuelto a ver, para entender bsicamente proyectos, y no ser tildados de
charlatanes, el repaso de las teoras administrativas es ineludible, la invitacin a leerlas esta
hecha. Ademas siguiendo lneas estratgico para orientar los proyectos.(Ver Estrategia
Nacional de Reduccin de la Pobreza en el Paraguay),

ACTIVIDADES ESPECIFICAS
Describa cul es el proceso clave del subsistema administrativo de informacin -decisin en su
organizacin actualmente.(Los tres son obligatorios pero no siempre se realizan)
La planificacin
Los sistemas de monitoreo y evaluacin
Los sistemas de gestin
Porqu?

Identifique cul es el proceso clave del subsistema administrativo de informacin-decisin en

su organizacin actualmente que no se realiza claramente
Porqu?

10
 Leccin 3
Proceso IFEP. Elementos, estructura y anlisis.
El IFEP, tambin conocido como Ciclo de Proyectos, es el proceso de identificacin,
formulacin , puesta en marcha y evaluacin de proyectos. Consta de 3 etapas segn la
metodologa del Marco Lgico.

Informacin para la elaboracin de nuevos proy.

DISEO IMPLEMENTACION EVALUACION

Enfoque de Desarrollo: Discursos Gestin Ejecucin Evaluacin de proceso
sobre el cambio social. (Administrativo) (Programtica) Evaluacin sobre los avances del
Identificacin y priorizacin de Gestin de Capacitacin. trabajo para el logro de propsitos y
problemas principales. recursos Asistencia resultados.
Jerarqua de objetivos: humanos y Tcnica
a) Fin materiales. Apoyo a II. Evaluacin de proceso
b) Propsito Direccin organizacion Eficacia en el cumplimiento de
c) Resultados Planificacin es. propsitos, resultados y actividades.
d) Acciones Operativa Investigacin Eficiencia en el uso de los recursos
Lneas de accin(estrategias) aplicada. econmicos para la ejecucin de
Presupuestos actividades.
Evaluacin ex -ante:
a) Pertinencia Efectos e impactos del proyecto.
b) Coherencia
c) Viabilidad
d) Sostenibilidad
e) Impacto Monitoreo de Actividades

Retroalimentacin

Grfico creado por Marfil Francke, en Franja, Boletn Informativo. Lima; Escuela para el Desarrollo, 1993.

Diagnostico Social
El enfoque de desarrollo, parte de tener en cuenta el fortalecimiento del tejido social desde la
participacin, con una interrelacin econmico social y poltica con lo humano desde una
perspectiva sistemica, pensando en un rol del Estado de tipo activo, no compensatorio, ello
se significa en el Estado promotor. Por lo expuesto el diagnostico social es clave en
cualquier tipo de proyecto, inclusive en los proyectos de inversin financiera que han vuelto
los indicadores de desarrollo humano de Paraguay, simples cifras que obviar. El diagnostico
social entonces se puede conceptuar como identificar las posibles determinaciones y
relaciones causales que inciden en la produccin de los fenmenos sociales y en delimitar
las posibilidades de accin.
El resultado de un buen diagnostico social es la visin orgnica y dinmica de los procesos
sociales y las determinaciones. Asi como la ubicacin de los espacios estratgicos para la
accin .
Adems los dos requisitos que se deben cumplir son : PRECISION(aspectos necesarios y
suficientes para la comprensin del problema, y , OPORTUNIDAD (momento en que se
necesita la accin.)

REFLEXIONE
Cmo se identifica un problema? Cmo se soluciona ese problema?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna bibliografa sobre el tema o visite la pgina www.cird.org.py/peg

11
rbol de problemas
Es una tcnica que se emplea para identificar todos los problemas vinculados con un tema
especfico o con una situacin dada, utilizando la relacin causa-efecto.

a) Cul es el problema?
b) Qu origina el problema?
c) Cules son sus consecuencias?
Ejemplo:
El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas es una de las razones que contribuye al
incremento de la desnu tricin crnica en los nios, quienes como consecuencia de ello no

El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas (CAUSA)

es una de las razones que contribuye al incremento de la desnutricin crnica en los
nios, (PROBLEMA)
quienes como consecuencia de ello no tendrn un desarrollo fisico-mental adecuado
(EFECTO)
tendrn un desarrollo fisico-mental adecuado

Proceso de construccin:

1.Empezar con la identificacin de los problemas relacionados con una determinada realidad
o con un tema especfico seleccionado. (tcnica de lluvia de ideas, pero escritas
brainwriting).
2.Enumerar tantos los problemas como sea necesario, teniendo en cuenta que un problema
no es la ausencia de una solucin o la falta de algo , sino la diferencia de lo que se
QUIERE y lo que se TIENE.
3.De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto pretende revertir
y preguntar cuales son (o podran ser) sus causas ms importantes. No hay que olvidar
analizar las capacidades de gestin institucional para evitar el planteamiento maximalista e
inalcanzables.
4. Luego de finalizada la identificacin de las CAUSAS del problema central, habr que
preguntarse cules son los EFECTOS ms importantes que tiene ese problema.
5. Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones causa-efecto son correctas y para
asegurar no haber omitido alguna vinculacin.
6. Si es necesario, realizar cambios
Obs: No se debe usar frases como Falta de y no hay, en la redaccin de los problemas,
como sostiene Ezequiel Ander Egg, eso solo demuestra nuestra limitacin lingstica y la
pobreza de nuestro recurso de vocabulario.

ACTIVIDADES ESPECIFICAS

Previo anlisis del modelo completo, adjunto a este captulo , utilice el diagnstico y el rbol de
problema(componentes del proceso IFEP,) planteando un ejemplo (puede visitar el sitio
www.cird.org.py/peg

Otros conceptos claves

Poblacin objetivo; cada proyecto tiene una poblacin objetivo, especialmente localizada,
que debera recibir sus beneficios. Se la define normalmente por la pertenencia a un grupo
etario (lactantes), por una localizacin geogrfica (zona rural), por una carencia especfica
(desnutridos), etc.

12
Una secuencia grfica del proceso de seleccin de la poblacin objetivo sera:

GRAFICO 1 - Poblacin Objetivo

POBLACION POBLACION
POBLACION DEL MUNICIPIO AFECTADA OBJETIVO

(Afectada por un problema (Afectada por un

POBLACION
especfico) problema especfico)
POSTERGADA

POBLACION NO POBLACION NO
AFECTADA AFECTADA

Fuente: Manual de Formulacion y Evaluacion de Proyectos Sociales - CEPAL

Focalizacin: la focalizacin es un criterio utilizado para la

formulacin de proyectos, que identifica con la mayor precisin
posible, al conjunto de los beneficiarios potenciales. Para ello, se
requiere conocer detalladamente las caractersticas del grupo
objetivo. Slo as ser posible disear un proyecto que se adecue a
sus necesidades y caractersticas socioculturales.

Focalizar, entonces, implica establecer una oferta de bienes y/o servicios orientada a los
ms necesitados. Una oferta homognea dirigida a la poblacin en general, sin considerar
las diferencias inherentes, suele ser inadecuada para quienes tienen mayores necesidades
insatisfechas, debido a barreras culturales, analfabetismo, carencia de informacin sobre los
programas y proyectos disponibles.

Por qu se debe focalizar?

Porque:
los recursos son limitados,
hay crecientes necesidades insatisfechas,
se debe procurar aumentar la eficacia de los proyectos,
es importante incrementar el impacto producido por el proyecto sobre la poblacin
objetivo.

Tipos de beneficiarios
A) Todos los proyectos sociales se formulan con relacin a los beneficiarios directos,
(poblacin objetivo definida).

Sin embargo, tambin producen impactos en otras personas, identificadas como beneficiario
indirectos. A continuacin exponemos los otros diversos pblicos:

B) Beneficiarios indirectos. Existen dos tipos:

1. Los legtimos, que no se consideran expresamente como poblacin objetivo, pero
favorecerlos concuerda con el espritu del proyecto. Es el caso, por ejemplo, de las

13
 familias de escolares beneficiarios de programas alimentarios, que reciben el
equivalente al valor monetario de la alimentacin de sus hijos.
2. Los beneficiarios ilegtimos son aquellos favorecidos por el proyecto pese a
encontrarse fuera del espritu del mismo. Es el caso, por ejemplo, de miembros de las
clases media y alta que acceden a subsidios orientados a los grupos carenciados.

C) Hay proyectos que conllevan beneficios pblicos, percibidos no slo por la poblacin
objetivo, sino por el conjunto de la sociedad. As, las campaas de vacunacin contra la
viruela afectan a los nios inmunizados, a los laboratorios, a los proveedores de vacuna, y a
la sociedad entera; al disminuir el riesgo de una eventual epidemia y, consecuentemente, los
costos de sufrirla y enfrentarla.

El rol de los beneficiarios en el proyecto

Para maximizar el impacto de los proyectos, es fundamental la participacin de los
beneficiarios.

La participacin permite mejorar la consideracin de los distintos elementos de tipo social,

cultural y econmico de los beneficiarios, con lo cual se acrecienta la probabilidad de lograr
un mayor impacto.

La poblacin objetivo sabe mejor que nadie cules son sus reales necesidades
insatisfechas. Cuando stas son definidas externamente, pueden derivar en impactos
menores a los esperados y/o en costos mayores a los necesarios.

Se deben priorizar las relaciones horizontales entre los ejecutores y beneficiarios del
proyecto. La frustracin en la participacin de estos ltimos puede limitar los logros del
mismo.

En la bsqueda de maximizar el impacto de un proyecto, sus ejecutores tienen la

responsabilidad de fomentar la participacin de los beneficiarios adems de estimularlos y
motivarlos a trabajar juntos en pos de un objetivo comn.

El circulo virtuoso de la decisin

Bue nas
Bue nas Decisiones
Inicio de la Idea/Proyecto PErson
as ? Buenos
Resul ta
dos
Mas

M AS
buenas
Persona
s
M as recursos

14
 Captulo 4
Enfoque del Marco Lgico. Pasos para su elaboracin

Cuando hemos identificado, analizado, priorizando los problemas de la poblacin con la que
vamos a trabajar, all iniciamos la propuesta que intente un nivel de solucin.
EL enfoque de Marco Lgico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arquitectos
Len J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes del PCI(Practical Conceps
Incorporated). La propuesta surgi de la evaluacin de mas de treinta programas apoyados
por AID en diferentes pases del mundo.
Por definicin el marco lgico es un instrumento metodolgico y tcnico que se emplea
principalmente en la etapa de diseo de un proyecto.
El marco lgico otorga una serie de ventajas a quienes tienen la responsabilidad de disear,
ejecutar y evaluar los proyectos que se detallan con mayor precisin en el libro Diseo y
Evaluacin de Proyectos de Percy Bobadilla Diaz, Luis de Aguila Rodriguez y Mara de la
Luz Morgan.
En el Paraguay su uso en organismos como el PNUD, es de larga data, Incluso Amado
Lovera en su libro Proyectos Sociales, destaca algunas variantes importantes .

PASOS PARA LA ELABORACION DEL MARCO LOGICO (Ver

modelo concludo; www.cird.org.py/peg)
Primer paso
q Elaboracin de la columna de jerarqua de objetivos.
Columna vertebral de la propuesta, componente mas importante de la matriz. Divisin del
proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros, aluden a los cambios propuestos (objetivos) y
el ltimo a los med ios necesarios para lograr dichos cambios (actividades).

Inicio del diseo

(Dimensiones
generales)

FIN
(Objetivo de CAMBIO
SOCIAL
desarrollo )

Qu
cambios se
PROPSITO espera
(Objetivo general) IMPACT conseguir?
Problema central OS

RESULTADOS
(Objetivos EFECTO
especficos) S
Causas del
Problema

Cmo lo
ACCIN vamos a
Actividades PRODUC lograr?
principales TOS

Trmino del
diseo
(Dimensiones
especficas)

15
COLUMNA DE JERARQUA DE OBJETIVOS

Jerarqua de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

verificacin

FIN
Es el objetivo de mayor nivel al cual
contribuye el proyecto.

PROPSITO
El impacto del proyecto.
Cambios que se esperan lograr

RESULTADO
Los efectos exigidos al proyecto y que
permitirn el logro del impacto

ACCIONES
Actividades principales que
ejecutndose colectivamente deben
producir resultados

Segundo paso
q Elaboracin de la columna de Supuestos
Factores externos que escapan al control de la institucin e influyen notablemente en la
ejecucin de su s proyectos. Condiciones en el medio social en el cual intervenimos que
repercutirn en forma favorable o desfavorable en nuestro trabajo. Estos factores externos
pueden ser naturales, econmicos, polticos, sociales, geogrficos u otros.

Jerarquia de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

verificacion
NO SE PLANTEA SUPUESTOS A ESTE
NIVEL
FIN
FACTORES EXTERNOS DE
IMPORTANCIA NECESARIOS PARA
PROPOSITO CONTRIBUIR AL LOGRO DEL FIN

FACTORES EXTERNOS DE
IMPORTANCIA NECESARIOS PARA
RESULTADO ALCANZAR EL PROPOSITO

FACTORES EXTERNOS DE
IMPORTANCIA PARA LOGRAR
ACCIONES
RESULTADOS

Tercer paso
q Elaboracin de la columna de Metas
Las metas son la traduccin cuantitativa u operacional de la columna de Jerarqua de
objetivos, considerando en su redaccin los criterios de cantidad, calidad y tiempo.
Las metas indicaran el xito o avance en el logro de los objetivos propuestos en los niveles
referidos al Propsito, Resultados y Acciones, proporcionando una base objetiva para su
evaluacin.

16
 Criterios para la elaboracion de las Metas
Cantidad
Define cuanto vamos a cambiar o modificar determinada realidad.
Calidad
Indica lo que se mejorara de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los
objetivos propuestos.
Tiempo
Especifica el horizonte temporal el que se alcanzaran las metas, se puede expresar en aos
y meses.

Jerarquia de Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

Objetivos verificacion

FIN No se elaboran metas

en este nivel
Metas para verificar e
PROPOSITO logro del proposito.
Miden y explican el
impacto del Proyecto.

Metas para verificar el

RESULTADO logro de los
Resultados.
Miden y explican los
efectos del proyecto
Metas para verificar el
ACCIONES logro de los
actividades.
Miden y explican los
productos.

Cuarto paso
q Elaboracin de la columna de Indicadores
Son medidas especificas, explcitas y objetivamente verificables de los cambios que
producen las actividades planificadas en el proyecto. Instrumento necesario para conocer los
progresos alcanzados hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto.
Es por naturaleza cuantitativo porque su funcin es medir los cambios sociales, econmicos,
polticos o culturales, tangibles o intangibles

Jerarquia de Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

Objetivos verificacion
No se elaboran indicadores
FIN en este nivel.

Indicadores asignados al
PROPOSITO Proposito que sirven para
medir el impacto del
proyecto.
Indicadores asignados a los
RESULTADO Resultados que sirven para
medir el efecto del proyecto

Indicadores de
ACCIONES cumplimiento-producto de
acuerdo al Plan Operativo y
Presupuesto (Monitoreo del
proyecto)

17
Es importante no confundir los conceptos objetivos, metas e indicadores, por ello debemos
considerar que:
Los objetivos aluden al cambio que se espera lograr
Las metas son los productos deseados en terminos de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores son medidas especificas del progreso alcanzado en el cumplimiento de
las Metas y el logro de los Objetivos.

Tipo de indicadores
Indicadores de impacto : miden los cambios que se espera lograr al final del proyecto y se
ubican al nivel del Propsito u objetivo general.
Indicadores de efecto: conocidos tambin con el nombre de indicadores de proceso, miden
los cambios que se van a producir en el proceso de ejecucin (6 meses, 1 ao o mas). Se
ubican a nivel de Resultados u Objetivos especficos del proyecto.
Indicadores de Cumplimiento: Muestran si las metas planteadas a nivel de las acciones se
han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.

Quinto paso
? Elaboracin de la columna de Fuentes de Verificacin
Las fuentes de verificacin, son los espacios, personas o medios a travs de los cuales
podremos constatar, cono cer y verificar el cumplimiento de las Metas definidas en cada nivel
de la columna de Jerarqua de objetivos.
Existen dos tipos de Fuentes:
Primaria: hacen referencia a las personas.
Secundarias: se refieren a los datos o documentos

Jerarquia de Metas Indicadores Fuentes de verificacion Supuestos

Objetivos

? No se definen fuentes para el Fin

FIN

Fuentes primarias o secundarias

PRO POSITO necesarias para verificar los logros
a nivel del Propsito

Fuentes primarias o secundarias

RESULTADO necesarias para verificar los logros
a nivel del Resultados

Herramientas para verificar el

ACCIONES cumplimiento del Plan Operativo y
Presupuesto
(sistema de monitoreo)

Criterios de calidad para la evaluacin del diseo de proyectos

PERTINENCIA

COHERENCIA

IMPACTO

SOSTENIBILIDAD

VIABILIDAD
18
 El enfoque de marco lgico y los proyectos de inversin
En el libro Evaluacin de Programas Sociales, de Guillermo Briones, habla del Modelo CIPP,
obligatorio para los que trabajan en el area social, este fue un enfoque lgico, medible,
quizs demasiado positivista , porque el modelo CONTEXTO, INSUMO; PROCESO;
PRODUCTO, es realmente de Daniel Stufflebeam, y simplemente fue alterado, por algunos
tericos de la llamado evangelizacin Neo Liberal , que le sacaron el diagnostico social y lo
volvieron una fra base de datos en funcin a resultados financieros.
Pero exciten en el modelo CIPP cosas muy importantes a mencionar:

El Estudio de un Proyecto como un proceso1

El estudio de proyectos, cualquiera sea la profundidad con que se analicen, distingue dos
grandes etapas: la de preparacin y la de evaluacin.

1. La etapa de preparacin tiene por objeto definir todas las caractersticas que tengan
algn grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto.
2. La etapa de evaluacin, con metodologas muy definidas, busca determinar la
rentabilidad de la inversin en el proyecto.

En la preparacin del proyecto se reconocen a su vez, dos sub-etapas: una que se

caracteriza por recopilar informacin a trav s de estudios especficos, de mercadeo, de
ingeniera, de organizacin y financiero, y otra que se encarga de sistematizar, en trminos
monetarios, la informacin proporcionada por estos tres estudios mediante el mismo estudio
financiero. Este ultimo proporciona informacin financiera sobre aspectos no incluidos en los
otros estudios, como los relativos a financiamiento e impuestos, entre otros.

Cuadro 1 Procesos dentro del Proyecto

ESTUDIOS DE PROYECTO
PREPARACION O FORMULACION E
CONSTRUCCION V
A
DEL FLUJO DE L
U
OBTENCION DE LA INFORMACION CAJA
A
ESTUDIO DE ESTUDIO ESTUDIO DE LA ESTUDIO C
I
O
MERCADO TECNICO ORGANIZACIN FINANCIERO N

Fuente: Preparacin y Evaluacin de Proyectos Segunda Edicin Mc Graw Hill 1989

(Nassir Zapag Chain, Reinaldo Zapag Chain

En el proceso de un proyecto con Inversin se presentan tres estados bsicos:

a) La Preinversin:
Aqu se distingue
- la idea del proyecto
- el estudio del perfil
- el anlisis de prefactibilidad y
- lafactibilidad

1Preparacin y Evaluacin de Proyectos Segunda Edicin Mc Graw Hill - 1989

Nassir Zapag Chain
Reinaldo Zapag Chaing

19
b) La Inversin
Aqu se disea y se ejecuta el proyecto

c) Operacin:
- Se ejecuta el resultado del diseo que ha sido evaluado.
- Se inicia la entrega de los resultados de los bienes y servicios que se ha
justificado su implementacin.

Las etapas de estudios y los costos asociados a la obtencin de la informacin se

representan en el siguiente grafico:

GRAFICO 2 RELACION COSTO DE INFORMACIN VS. INCERTIDUMBRE

Relacin Costo Informacin Vs Incertidumbre

7 INCERTIDUMBRE DE
VARIABLES DEL
PROYECTO
6

4 CANTIDAD DE INFORMACION
DISPONIBLE

0
1 2 3 4 5 6
Costos en Estudios e Informacin sobre variables

Fuente: Preparacin y Evaluacin de Proyectos Segunda Edicin Mc Graw Hill 1989

(Nassir Zapag Chain, Reinaldo Zapag Chain HIIP 1992 Elaboracin y evaluacin Social de
proyectos .

La incertidumbre sobre la factibilidad o no de cada fase debe ir disminuyendo a medida que

los estudios son mas profundos. La confianza ser mayor por parte de los inversores una
vez tomada la decisin, cuando estas variables sean presentadas dentro del proyecto, con
los estudios que las apoyen.

Cada etapa requiere de informacin, A medida que va transcurriendo la ejecucin, la

informacin se convierte en un empleo de informacin vs. Recursos (monetario), tal como el
grafico 1 expone. Esto disminuye los riesgos e incertidumbres en el proyecto, pero aumenta
los costos asociados a la elaboracin y evaluacin del proyecto.

Plan de Sustentabilidad
En ambas concepciones la sustentabilidad se basa, en el proceso de anlisis previo, llamado
criterios en el Marco Lgico y Perfil o prefactibilidad en los Proyectos de Inversin. Siendo
obligacin del responsable del diseo prever todos los informes de esa fase, antes de la
implementacin del proyecto. El futuro no lo podemos adivinar, pero su anlisis nos permite,
que el riesgo de fracaso del proyecto sea menor.
Ojal la polmica sobre el futuro de los proyectos, (que se orientan hacia los planes de
negocio), nos permitan avizorar estrategias que cambien la actual orientacin del desarrollo
en pases como el Paraguay, hacia una condicin mas humana y de mayor dignidad para las

20
poblaciones que ya sea en planes universales o focalizados hoy estn realmente
marginados.

Lneas de accin(Estrategias)
No es suficiente que un marco lgico tenga actividades, estas deben responder a lneas de
accin, interdependientes.
Las lneas de accin mas comunes son : a) organizacin, b) investigacin, c) informacin y
comunicacin d) informacin y capacitacin e) coordinacin f) difusin g) seguimiento.
Todas estas como grandes grupos coherentes e integrados, que pueden ser subdivididos.

Estrategia: es el conjunto de acciones, coherentes e integradas, a realizar para el logro de los

objetivos definidos de acuerdo con los medios o recursos disponibles

Tctica: se puede definir con la tcnica y el arte de utiliza los recursos organizacionales para el logro
de los objetivos, conforme con la estrategia definida.

Caractersticas de las lneas estratgicas, tcticas y operacionales

Caractersticas Planificacin Estratgica Planificacin Tctica Planificacin Operacional

Nivel Directivo o Superior Mandos medios o intermedios Operativo u operacional

Plazo Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Amplitud Totalidad de la organizacin Grandes reas Sectores operativos

Formulacin Directivos, gerentes y asesores Gerentes medios y jefes Jefes y empleados

Detalle Acciones globales Acciones ms detalladas Minucioso

Integracin Tctico y operacional Estratgico y operacional Tctico y estratgico

REFLEXIONE
Cules son las ventajas del Marco Lgico en los procesos de elaboracin de proyectos?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna bibliografa sobre el tema. O visite la pgina www.ficr.org

ACTIVIDADES ESPECIFICAS

A partir de algn proyecto en ejecucin , enmarcarlo en una MML

21
 Captulo 5
Planificacin operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronogrmas y formato
de reportes.

REFLEXIONE
En su organizacin se establecen plazos para actividades y tareas? Es beneficioso o perjudicial?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras op iniones en la web o
acceda a alguna bibliografa sobre el tema viste la pgina www.cird.org.py/peg

La planificacin operativa de un proyecto de desarrollo es un proceso mediante el cul se

define por codificacin el conjunto de actividades y tareas relacionadas secuencialmente que
es necesario ejecutar para conseguir los resultados previstos en el diseo de proyecto.
En terminologa del marco lgico, ejecutar actividades significa transformar insumos en
productos, es decir, llevar a cabo actividades y consumir recursos para producir bienes o
servicios.
La importancia de los informes peridicos radica en que facilitan el proceso de toma de
decisiones para cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades con el
objetivo de garantizar el logro de los resultados.
Por todo lo expuesto, el plan operativo se constituye en un instrumento de integracin
gerencial entre el rea de programas(proyectos) y el rea de contabilidad, en vista de que
los cdigos, las actividades y su costo total alimentan el Plan de Cuentas para el manejo
contable del proyecto.
COMO ELABORAR UN PLAN OPERATIVO (Ver modelo concludo en
www.cird.org.py/peg)
A partir de la integracin multidisciplinaria de los intervinientes en la direccin tcnica y
poltica de un proyecto de desarrollo. Este trabajo coordinado permitir:
La internalizacin precisa de la naturaleza de las actividades a desarrollarse en el marco del
proyecto.
Enumerar los recursos(humanos, econmicos, financieros y materiales) que se requerirn en
el tiempo para garantizar e logro de las actividades y, en consecuencia, de los resultados
del proyecto.
Una planificacin financiera eficaz y eficiente.

PASOS A SEGUIR EN LA ELABORACIN DE UN PLAN OPERATIVO

1. Ordenar las actividades segn lneas de accin, desagregando las mismas en tareas y
codificarlas.
2. Ubicar las metas sealadas en el marco lgico para cada actividad y tarea.
3. Estimar la duracin de cada actividad del proyecto.
4. Definir el calendario de trabajo.
5. Determinar quienes sern los responsables de cada actividad y tarea.
6. Definir los costos por actividad.
7. Revisar el plan operativo.
Primer paso: Ordenar las actividades segn lneas de accin, desagregar las actividades en
tareas y codificarlas.
Se toma el listado de las actividades definidas en el marco lgico(los dos ltimos dgitos son
tareas, los dos del medio, actividades, y el primer numero de la izquierda nmero de
resultado del Marco Lgico)se ordenan segn las lneas de accin y luego se desagrega
cada actividad en todas las posibles tareas que comprendan. La pregunta que orientar el

22
trabajo es ; Cules son las tareas necesarias que debemos realizar para garantizar el logro
de cada actividad?.

Ejemplo
CUADRO RESUMEN DE PLAN OPERATIVO(PARCIAL)
Cdigo Nombre de la actividad y tarea por lnea de accin
10 LINEA DE ACCION o Puede usarse RESULTADO
10100 Actividad
10101 Tarea 1
10102 Tarea 2

Cuadro Resumen de Plan Operativo(Parcial)

Cdigo Nombre de la actividad y tarea por lnea de accin

Segundo paso: Ubicar las metas sealas en el marco lgico para cada actividad y tarea.
Se ubica y coloca en la columna Meta del cuadro Resumen del plan operativo, las metas
establecidas en la matriz del marco lgico para cada actividad y cada tarea. Esto facilitar
posteriormente e monitoreo de las tareas y actividades comprendidas en el proyecto.
Cdigo Nombre de la actividad y Metas
tareas por lnea de accin

Tercer paso: Estimar la duracin de cada actividad del proyecto.

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender de la
previa ejecucin de otras, razn por la cul ordenaremos las actividades y tareas en orden
cronolgico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y caractersticas de las actividades nos
ayudar a precisar su ejecucin y duracin en el tiempo.
La duracin de las actividades y tareas deber ser estimada en funcin :
al tiempo total que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando slo los das tiles.
a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.

23
 Cuarto paso: Definir el calendario de trabajo.

Nombre de la Actividad y tarea por linea de Duracin Fecha de Fecha de

Cdigo Metas segn el ML
accin (tiempo en inicio Termino
1.1 Linea de Accin: ORGANIZACIN
A1.1 ORGANIZACIN DEL PROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 Elaborar plan operativo
A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03
y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA)
A1.1.2 Establecer pautas del proyecto general 15 21/03/03 30/03/03

1.2 Linea de Accin: EDUCACION

A1.2 ELABORACION DE ESQUEMAS DE 35 01/04/03 05/05/03 Diez planes de leccin
CAPACITACION para mayo 2003
A1.2.1 Diseo y elaboracin de contenidos 30 01/04/03 30/04/03
de capacitacin para los cursos.
A1.2.2 Diseo de evaluacin de los cursos 30 01/04/03 30/04/03

A1.2.3 Coordinacin con profesionales del proyecto 5 30/04/03 05/05/03

y instructores de primeros auxilios
N DETALLE Tiempo SEMANA 1 SEMANA 2
1 2 3 4 6 7 1 2 3 4 5 6 7
A1 Estimado
Real
A2 Estimado
Real
Estimado
A3
Real
Estimado
A4
Real

Quinto paso: Determinar quienes sern los responsables de cada actividad y tarea.

Nombre de la Actividad y tarea por linea de Duracin Fecha de Fecha de Persona o Unidad
Cdigo Metas segn el ML
accin (tiempo en inicio Termino responsable
1.1 Linea de Accin: ORGANIZACIN
A1.1 ORGANIZACIN DEL PROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 Equipo Tcnico Elaborar plan operativo
A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03 Rossana Sosa y
y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA) Juan Perez
A1.1.2 Establecer pautas del proyecto general 15 21/03/03 30/03/03 Rossana Sosa y
Juan Perez
1.2 Linea de Accin: EDUCACION
A1.2 ELABORACION DE ESQUEMAS DE 35 01/04/03 05/05/03 Equipo Tcnico Diez planes de leccin
CAPACITACION para mayo 2003
A1.2.1 Diseo y elaboracin de contenidos 30 01/04/03 30/04/03 Rossana Sosa y
de capacitacin para los cursos. Juan Perez
A1.2.2 Diseo de evaluacin de los cursos 30 01/04/03 30/04/03 Rossana Sosa y
Juan Perez
A1.2.3 Coordinacin con profesionales del proyecto 5 30/04/03 05/05/03 Rossana Sosa y
y instructores de primeros auxilios Juan Perez

24
 Sexto paso: Definir los costos por actividad.
Duracin(tiempoen Fechade Fechade PersonaoUnidad Aportepropio
Cdigo NombredelaActividadytareaporlineadeaccin Coop.Ext.US$ CostototalUS$ MetassegnelML
das) inicio Termino responsable US$
1.1 LineadeAccin:ORGANIZACIN
A1.1 ORGANIZACINDELPROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 EquipoTcnico 200 500 700 Elaborarplanoperativo
A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03 RossanaSosay
yvisitaallugardelproyecto.(SANTAANA) JuanPerez
A1.1.2 Establecerpautasdelproyectogeneral 15 21/03/03 30/03/03 RossanaSosay
JuanPerez
1.2 LineadeAccin:EDUCACION
A1.2 ELABORACIONDEESQUEMASDE 35 01/04/03 05/05/03 EquipoTcnico Diezplanesdeleccin
CAPACITACION 150 250 400 paramayo2003
A1.2.1 Diseoyelaboracindecontenidos 30 01/04/03 30/04/03 RossanaSosay
decapacitacinparaloscursos. JuanPerez
A1.2.2 Diseodeevaluacindeloscursos 30 01/04/03 30/04/03 RossanaSosay
JuanPerez
A1.2.3 Coordinacinconprofesionalesdelproyecto 5 30/04/03 05/05/03 RossanaSosay
yinstructoresdeprimerosauxilios JuanPerez

Septimo paso: Revisar el plan operativo

25
Formato de Reportes
El formato de los reportes de monitoreo, varan de acuerdo a cada organizacin, pero se
recomienda que siempre tengan los siguientes componentes:

REPORTE DE PROYECTO POR ENFOQUE DE MARCO

LOGICO

1. PERFIL DEL PROYECTO

1.1 Denominacin del Proyecto

1.2 Localizacin
1.2.1 Pais:
1.2.2 Departamento
1.2.3 Distrito
1.3 Sectores de Cooperacin
1.4 Duracin
1.5 Cobertura del Informe
1.6 Alcance

2 ASPECTOS DE ABORDAJE DEL PROYECTO

Breve descripcin del Proyecto

2.2.-Objetivo general.

2.3 .- Objetivos especficos.

2.4.- Resultados esperados.

3. DESARROLLO NARRATIVO DE GRADO DE CUMPLIMIENTO

3.1 Objetivos Especficos

3.2 RESULTADOS ESPERADOS

3.3 DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS ACTIVIDADES

26
 4- REPORTE ESQUEMA DEMARCO LGICO

Objetivo General
.

Objetivos Resultados Indicadores Resultados Grado de

especficos esperados obtenidos Cumplimiento

5- CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA

Cronograma Original
MESES/2003
N DETALLE Tiempo
4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estimado
A1
Real
Estimado
A2
Real
Estimado
A3
Real

6. ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PROYECTO

En resumen:

Fortalezas Debilidades

7. ASPECTOS GENERALES (ALGUNAS CONSIDERACIONES)

8. ASPECTOS DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS

a. Sistema o mecanismos utilizado en el proyecto
b. Proyeccin de gastos
c. Resumen segn rubros

9. MEMORIA FOTOGRAFICA Y DE FUENTES DE VERIFICACION

10. RELACION DE ANEXOS

ACTIVIDADES ESPECIFICAS

A partir de su MML realice una actividad y dos tareas uitilizando el

cuadro resmen de plan operativo

27
 Captulo 6
Gestin en la ejecucin de proyectos. Exitos y fracasos Funciones de la
gestin. Reglas ticas en la gestin. Monitoreo y Evaluacin

Los administradores de proyectos y otros profesionales que trabajan en este ramo dependen
de cuatro aptitudes:
El conocimiento, la comprensin de la teora, los conceptos y los procedimientos de
administracin de proyectos.
La destreza, la capacidad de usar tcnicas y los recursos profesionales para obtener los
resultados adecuados.
La inteligencia y la capacidad para integrar el conocimiento y el talento de una manera
eficaz.
La motivacin, la capacidad de desarrollar y mantener los valores, las aptitudes y las
aspiraciones convenientes para que los beneficiarios del proyecto colaboren en su
mejoramiento.

El responsable de la organizacin proponente y beneficiada debe identificar en su propuesta

la necesidad de contar con profesionales adecuados, para garantizar la correcta gestin en
la implementacin del proyecto. Se requiere de las aptitudes y condiciones de un
especialista en administracin de proyectos, y sto no se contrapone a la existencia de
administradores especficos dentro de la organizacin o el proyecto.

Es importante que se desarrolle la capacidad de prever si un proyecto tendr xito, o

fracasara. El xito o el fracaso se determinan mediante las medidas que se aplican para
evaluar el proyecto cuando est completo. La proyeccin y el establecimiento de las
acciones que contribuyan al xito o al fracaso evitan a menudo resultados adversos.

En el contexto de la administracin de proyectos la palabra xito se usa para describir la

obtencin de algo deseable, planeado o intentado. Esto implica la entrega puntual de los
resultados del proyecto dentro del presupuesto y cumpliendo con los medios operativos o
estratgicos de la misin, los objetivos y propsitos de la organizacin involucrada en el
proyecto.

La palabra fracaso describe la condicin o el hecho de que no se alcanzaron los resultados

esperados. El fracaso de un proyecto es una condicin que se presenta cuando no se
producen los resultados esperados. Sin embargo, si el proyecto resulta aceptable para el
usuario, tal vez tolere que se sobrepasen los costos y el programa.

La Administracin de proyectos: una ciencia definida

La teora y la prctica de la administracin de proyectos han alcanzado un nivel de madurez
que les otorga un lugar legtimo en el campo de la administracin general. La administracin
de proyectos es el medio principal para abordar el cambio en los productos, servicios y
procesos en las organizaciones contemporneas.

La administracin de los proyectos ap areci, cuando menos en un sentido informal, en

construcciones tan remotas como las pirmides de Egipto, las antiguas catedrales de Europa
y muchos otros elementos de la infraestructura como acueductos, caminos canales y
castillos.
REFLEXIONE
Por qu fracasa o tiene xito un proyecto?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna de la bibliografa sobre el tema.

28
Las funciones de la administracin de proyectos.
La administracin de proyectos se efecta mediante un proceso formado por funciones
administrativas Las principales son:

Planeacin: el desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el
compromiso de los recursos para apoyar el proyecto.
Organizacin: la identificacin de los recursos humanos y materiales requeridos, la
preparacin de una distribucin conveniente de estos recursos, y el establecimiento de
las funciones individuales y colectivas de los integrantes del equipo del proyecto.
Quiene s funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propsito de
apoyar el proyecto.
Motivacin: el proceso de establecer un sistema cultural que haga surgir lo mejor de las
personas durante su trabajo en el proyecto.
Direccin: aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones
relacionadas con el proyecto y su ejecucin.
Control: la vigilancia, la evaluacin y el control del uso de los recursos en el proyecto, de
acuerdo con los planes del proyecto y las organizacionales.

GRAFICO 4 PROCESO DE ADMINISTRACIN DE UN PROYECTO

Control
Quien juzga los
resultados y mediante qu
normas?

Planeacin
Qu pretendemos
y por qu?
Direccin
Quin decide Proceso de
qu y cundo? administracin de
un proyecto

Organizacin
Qu esta implcito y
por qu?

Motivacin
Qu saca a relucir lo mejor
de las personas?
Fuente: Manual portatil del administrador de proyectos Mc Graw Hill David I. Cleland,
Lewis R. Ireland

Los beneficios de la administracin de proyectos

La cantidad de beneficios obtenidos depende directamente de la eficacia de la
administracin de un proyecto. Los procesos bien desarrollados y que ya se han adaptado a
la empresa, ofrecen los mayores beneficios. Debe darse un seguimiento estrecho a esto s
procesos para asegurar que los procedimientos coincidan con los resultados esperados.

29
La tica en la administracin de proyectos
Los administradores de proyectos, en el ejercicio de la profesin, afectan la calidad de vida
de todas las personas de nuestra sociedad. Por lo tanto, es fundamental que rijan su
desempeo de una manera tica para ganar y mantener la confianza de los integrantes del
equipo, los colegas, los empleados, los patrones, los clientes y el publico.
Segn la Organizacin Internacional de Administracin de Proyectos OIPMA, estos son
algunos artculos que debe regir su tica)

Articulo I. Los administradores de proyectos deben mantener normas elevadas de conducta personal y
profesional y:

A. Aceptar la responsabilidad de sus acciones.

B. Efectuar los proyectos y aceptar la responsabilidad solo si estn calificados por su capacitacin
o su experiencia, o despus de mostrar por completo sus aptitudes pertinentes.
C. Mantener actualizadas sus aptitudes profesionales y reconocer la importancia de un desarrollo
personal y una educacin continuos.
D. Aumentar la integridad y el prestigio de la profesin ejercindola de manera digna.
E. Apoyar este cdigo y recomendarle a los colegas y los colaboradores que lo acaten.
F. Apoyar la sociedad profesional con su participacin activa y recomendarles a los colegas y
colaboradores que participen.
G. Obedecer las leyes del pas en el que se efecte el trabajo.

Articulo II. En su trabajo, los administradores de proyectos deben:

Ejercer el liderazgo necesario para el proyecto, con el fin de promover una productividad mxima y al
mismo tiempo esforzarse por reducir los costos.
Aplicar los recursos y las tcnicas ms novedosas de la administracin de proyectos para asegurar que
la calidad, al igual que los objetivos de costo y de tiempo, se cumplan tal como los establece el plan del
proyecto.
Tratar con equidad a todos los integrantes del equipo del proyecto, a los colegas y a los colaboradores,
sin distincin de raza, religin, sexo, edad u origen.
Proteger a los integrantes del equipo de cualquier dao fsico y mental.
Proporcionar condiciones y oportunidades de trabajo convenientes a los integrantes del equipo.
Buscar, aceptar y ofrecer crticas honestas del trabajo y reconocer en forma adecuada las contribuciones
de los dems.
Ayudar a los integrantes del equipo, los colegas y colaboradores en su desarrollo profesional.

Articulo III. En sus relaciones con los patrones y los clientes, los administradores de proyectos deben:
A. Actuar como agentes o depositarios legtimos de sus patrones y clientes en cuestiones
profesionales o empresariales
B. Mantener a resguardo la informacin sobre los asuntos empresariales o los procesos tcnicos
de un patrn o cliente mientras la usa, y despus de liberarla de manera adecuada
C. Informar a sus patrones, clientes, sociedades profesionales o agencias pblicas de las que
formen parte, o a las que puedan representar, de cualquier circunstancia capaz de crear un
conflicto de intereses.
D. No aceptar ningn regalo, pago o servicio, directo o indirecto, mayor que el valor nominal o el
establecido por las relaciones empresariales con sus patrones o clientes.
E. Ser honesto y realista al informar acerca de la calidad, el conste y el tiempo de un proyecto.

Articulo IV. Al cumplir su responsabilidad con la comunidad, los administradores de proyectos deben:
A. Proteger la seguridad, la salud y el bienestar del pblico y protestar por los abusos en estas
reas que afecten el inters publico.
B. Buscar que se ample el conocimiento y la apreciacin del pblico acerca de la administracin
de proyectos y sus logros.

30
El liderazgo durante un proyecto

El lder de proyecto es quien conduce un proyecto durante su ciclo de vida y alcanza sus
objetivos tcnicos a tiempo y, dentro del presupuesto.

Las caractersticas claves de un lder de proyecto son:

1. Han integrado todas sus acciones.
2. Los integrantes del equipo al que dirigen pueden ver lo que hace y que est al frente en
todo.
3. Siempre est dispuesto a escuchar a los integrantes del equipo, a debatir y a recopilar
informacin para la toma de decisiones y su ejecucin.
4. Es capz de decir vamos a hacerlo en el momento correcto.
5. Descubre las mejores aptitudes de los integrantes del equipo.

Desarrollo de las partes para implementar un proyecto2

Siempre que sea considerada la implementacin de un proyecto, ya sea en una fase de
elaboracin de la factibilidad o la implementacin propiamente, el principal trabajo es decidir
cmo y cundo se alcanzarn los objetivos del proyecto.

Un proye cto tpico se compone de las siguientes partes o elementos:

Tareas.
Hitos.
Recursos.

Todo proyecto puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tarea requiere
un cierto tiempo para ser completada.

Definicin de las tareas del proyecto

Las tareas, tambien llamadas pasos, son las que completan un proyecto, y definen el mbito
del objetivo del mismo. La identificacin de las tareas es un paso importante de la
planificacin. Teniendo presente el objetivo, se comienza por identificar los elementos o
fases principales. Una vez identificados los elementos, se comienza a descomponer cada
uno.

Requisito : al identificar cada tarea, requiere que le sea asignada una duracin de tiempo. Al
realizar la lista de tareas tambin es necesario identificar las duraciones.

Identificacin de los Hitos del proyecto

Un hito representa un evento o condicin que marca la finalizacin de un grupo de tareas
relacionadas, o la finalizacin de una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las
tareas en grupos lgicos o secuencias, y se pueden usar para seguir el progreso del
proyecto. Al completar un grupo de tareas, se alcanza un hito. Cuando se hayan alcanzado
todos los hitos del proyecto, el proyecto estar terminado.

En la gestion de proyecto, los hitos son tareas de duracin cero, ya que el mismo marca un
punto especifico del plan que designa la finalizacin de una fase del proyecto.

Definicin de las tareas y los Hitos

La identificacin de las tareas del propio proyecto es una parte importante en el proce so de
planificacin. Una buena norma a seguir consiste en identificar las tareas claves y los hitos

2 Gestin de proyectos con Microsoft Project 2000 Ediciones Ra Ma

- Antonio Colmenar
- Manuel A. Castro
- Julio Prez

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antes de empezar a introducir la informacin. Para ello es importante tener en cuenta los
sgtes puntos:
Listar varias tareas importantes del proyecto
Determinar que tareas dependen de otras
o Pueden llevarse a cabo algunas de ellas simultneamente?
o Deben algunas tareas terminar en fechas especficas y generar otras que sigan
a continuacin?
Considere si las tareas estn o no relacionadas en algn sentido
o Representan partes del mismo proceso, o bien completan una fase del proyecto.
Identificar los puntos del proyecto que representan los hitos.

Evaluacin de los Recursos del proyecto

Para llevar a cabo una tarea, se necesita recursos. Los recursos pueden incluir:
Personas
Equipos, Maquinarias, Herramientas, Vehculos
Instalaciones Especiales
Capital necesario para financiar la operacin

Estos recursos, no todos suelen estar disponibles las 24 Hs del da, durante los7 das de la
semana, y a menudo se necesitar considerar su disponibilidad.

Hay que asegurarse de tener en cuenta estas variables, tales como perodos de vacaciones
y duracin de la jornada laboral entre otros factores. Muchas veces la adecuada
identificacin de los distintos calendarios de cada recurso, se convierte en un requisito clave
para poder ejecutar la planificacin con la mayor precisin posible.

Identificacin de los Recursos

Para identificar los recursos del proyecto, se debe tener en cuenta los sgtes pasos:
Identificar las personas o los grupos necesarios para realizar las tareas
Identificar el equipamiento necesario para realizar cada tarea
Identificar las instalaciones o locales necesarios para realizar las tareas

Identificacin de las fases del proyecto

Un proyecto se gestiona en fases que progresan a medida que avanza el mismo. Antes de
empezar la primera tarea del proyecto, se crea una programacin del mismo. Una vez que el
proyecto est en marcha, se puede gestionar las tareas a medida que vayan llegando, y
realizar ajustes en la programacin.

La lista siguiente identifica las fases del proyecto y describe cmo se puede usar una gestion
de proyecto en su implementacion:
Crear un plan realista
Gestionar el proyecto y ajustarse a los cambios, esto implica :
a) modificaciones en la duracin de cada tarea.
b) modificaciones en la cantidad de recursos necesarios, para completar las
tareas en las duraciones establecidas.
Comunicar los resultados y el progreso
Evaluar el rendimiento

Una de estas variables a o b es la que determinar la estrategia a seguir para alcanzar los
objetivos del proyecto. El administrador del proyecto podr asumir el sobre costo por requerir
ms recursos, o la penalizacin por no cumplir los plazos manteniendo sus recursos
constantes.

Las fases de un proyecto y el momento en el que ocurren se muestra en la figura

32
GRAFICO 4 Fases de un proyecto

CREAR UN PLAN
INICIAL REALISTA
DEL PROYECTO

GESTIONAR EL PLAN

SEGUIMIENTO DEL COMUNICAR EL

AJUSTAR EL PLAN
PROCESO PROCESO

COMUNICAR LOS
CAMBIOS EN LA
PROGRAMACION

Fuente: Gestin de proyectos con Microsoft Project 2000 Ediciones Ra Ma

Antonio Colmenar, Manuel A. Castro, Julio Prez

Uso de las herramientas de gestin de proyectos

Uso del diagrama de GANTT

Una de la herramientas ms familiares para la visualizacin del progreso en un proyecto es
el diagrama de GANTT, donde una tarea es representada por una barra horizontal. Las
barras del diagrama de GANTT, tambin son conocidas como barras de tareas. Estn
situadas a lo largo de un perodo de tiempo, llamado escala temporal, mostrado en la parte
superior del diagrama.

C UADRO 8 EJEMPLO DE DIAGRAMA D E GANTT

Tarea Sub Tarea Duraciones Escala Temporal Recursos

Hitos Tareas Dependientes Tareas Independientes

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Conclusin sobre Gestin y Administracin de Proyectos
La responsabilidad de gestionar un proyecto puede recaer en un equipo de personas ajenas
a los objetivos de la organizacin, con capacidades para alcanzar los requerimientos
encomendados y lograr la mejor utilizacion de los recursos.

Es importante diferenciar entre: la administracin de proyectos como una fase de su

instauracin, y lo que representa administrar la organizacin durante esta fase.

ACTIVIDADES ESPECIFICAS
Describa como se debe gestionar un proyecto .

34
 Referencias Bibliograficas de interes

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Editorial Lumen. 1994.
BAUM, Warren C. El ciclo de los proyectos, Finanzas y desarrollo 7 (2), 1970.
BRIONES; Guillermo. Evaluacim de Programas Sociales. Mexico D.F.Editorial
Trillas, 1991.
DRUCKER, Peter. Direccin de Instituciones sin Fines de Lucro. . Buenos Aires . El
Ateneo, 2002.
DESLANDES, H. Las ochos etapas de un estudio de factibilidad, Administracin de
empresas 6 (61), 1975.
DOMINGO, A. Direccin y Gestin De Proyectos: Un enfoque prctico.
Ed. RA-MA, 2000.
DUVIGNEAU Ch. and PRASAD, R. Guidelines for calculating financial and
economic rates of return for DFC projects. World Bank Technical Paper No.33.
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FONTAINE, Ernesto. Evaluacin social de proyectos. Santiago: Pontificia
Universidad Catlica de Chile. Instituto de Economa. Ediciones Universidad
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consideracin de sus diversas variantes. En BID-ODEPLAN, Programa de
adiestramiento en preparacin y evaluacin de proyectos. Vol. V. Santiago, 1976.
ILPES. Gua para la presentacin de proyectos. Santiago: Siglo veintiuno Editorial
Universitaria, 1977.
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MicroSoff Press, 2000.
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5.58.11.G.5.). Mxico, 1958.
TEAM Technologies Inc. El Marco Lgico. Gua del administrador hacia un
planteameinto cientifico del dis eo y evaluacin. Washington: Practical Concepts
Incorporated, 1979.

Abreviaturas del Documento

PEG Programa de Excelencia en la Gestion
MML Matriz de Marco Lgico
SML Sistema de Marco Lgico
CIPP Contexto -Insumo-Proceso-Producto

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Presentacin del instructor

Adolfo Zarza Galeano

Website: www.columbia.edu.py/zarza e-mail: adolfozarza@columbia.edu.py
Lic. En Administracin de Negocios , conferencista motivacional, Investigador Social, y
catedrtico universitario.

Master en Educacin (Proc. Tesis) Diplomado por la Red Nacional de Emergencias y Desatres, AID -
OFDA como instructor, con perfeccionamiento en Alajuela (Costa Rica), con cursos de
Especializacin en la Universidad de Salamanca (Espaa) en Gestin de Proyectos, Catedrtico la
Academia Militar del Paraguay, Consultor de la Fundacin Emprender en Organizacin de Procesos
Internos, Capyme , Instructor de Desarrollo Personal, Tcnicas de Estudio y Lectura Veloz en el
Centro de Entrenamiento Tecnolgico Unisoft System,

Ex Director Ejecutivo de AICU. Oficina de la Universidad de Salamanca en Paraguay,

Actualmente Docente de al Universidad Columbia en las ctedras de : Fundamentos del
Management, Management Aplicado, Diseo y Estructuracin Organizacional, Relaciones
Pblicas, (en la carrera de Ciencias Contables), Etica Profesional, Comportamiento y
Desarrollo Organizacional, Metodologa de la Investigacin Cientfica y tutor de Tesis 5 ao
(en la carrera de Ingeniera en Ciencias de la Informtica) , Principios y Funciones
Administrativa(en la carrera de Psicologa Organizacional), Diseo de Estructuras
Organizacionales, y Gestion de Proyectos Sociales((en la carrera de Ingeniera Social)

Su experiencia tambin incluye 5 aos de docencia en la educacin media

pblica(Ministerio de Educacin y Cultura), facilitador de UNICEF del Programa de las
Naciones Unidas proyecto Voz de los jvenes, formacin de lideres juveniles, Organizador
de la primera y segunda Conferencia Nacional de Ecologa, como consultor de la
Organizacin Panamericana de la Salud OPS, representante de OPS/OMS por Paraguay en
la Conferencia Hemisfrica para reduccin de Desastres, Capacitador de lideres juveniles de
la fundacin Kellogs, 5 aos en la Cruz Roja Paraguaya, oficina de proyectos, cargo
investigador social y responsable de monitoreo y evaluacin de proyectos, adems de
instructor CPI, de la Cruz Roja Paraguaya. Coordinador adjunto de capacitacin de la Red
de Emergencia y Desastres del Paraguay. Miembro del equipo de Programa de Excelencia
en la Gestin , del CIRD(Centro de Informaciones y Recursos para el Desarrollo.

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