Lectura 13-Evaluación Del Desempeño

EVALUACIN DEL DESEMPEO
Lic. Susana Tejerina
QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

En la lectura acerca de la valoracin econmica de los puestos, explicamos las diversas
maneras por las cuales una organizacin puede establecer, de manera objetiva y
ajustada, cual es el salario base que cada puesto deber recibir como remuneracin,
teniendo en cuenta la informacin provista por las encuestas de salarios, los criterios y
valores aportados como resultado de la aplicacin de alguno de los mtodos de
valoracin y las polticas de remuneracin sustentadas por la empresa. Todo ello
haciendo prescindencia de quin ocupa cada puesto.
En las evaluaciones de desempeo en cambio, nos enfocamos directamente en el hacer

de cada empleado en su puesto de trabajo a fin de observar, medir y valorar:
1. Su rendimiento efectivo (cantidad de produccin, cantidad de ventas, resultados

grupales, objetivos alcanzados)
2. Su comportamiento laboral (sus actitudes ante la organizacin, ante sus jefes, ante
sus pares, etc.)
Las organizaciones necesitan contar con personal comprometido con sus objetivos
estratgicos y metas para mantener su competitividad en el mercado, por lo tanto evaluar
el desempeo del personal debe ser una prctica habitual, sistemtica y transparente por
parte de la compaa, cuya finalidad no debe ser exclusivamente el CONTROL del
desempeo, sino, principalmente, un modo de RECOMPENSAR los desempeos
distintivos del personal, adems de otros usos que desarrollaremos luego.
Podemos definir a la EDD como un procedimiento sistemtico y planificado que,

mediante la aplicacin de diversos mtodos e instrumentos, debe proporcionar una
descripcin exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y
cumple con sus responsabilidades.
Debemos partir de la base que el desempeo de los empleados se evala siempre, an

en las empresas ms simples y pequeas y que, an cuando se haga de manera poco
profesionalizada, de algn modo le permite al empleador tomar diferentes decisiones.
Si esto es as en todo tipo de organizacin, razn de ms para que la tarea de evaluar el

desempeo constituya un aspecto bsico de la gestin de recursos humanos en las
organizaciones que han desarrollado un rea altamente calificada para dicha gestin del
personal.
Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos -1-

Profesor: Lic. Susana Tejerina
Al evaluar el desempeo de manera profesionalizada la organizacin obtendr
informacin para la toma de decisiones, si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben
emprenderse acciones correctivas, si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado.
Quin es el responsable de disear el proceso y los instrumentos de

evaluacin?
Tanto el diseo del sistema como sus procedimientos son responsabilidad del profesional
de recursos humanos quin seleccionar la metodologa a utilizar considerando los
objetivos de la evaluacin.
Quin evala al personal?
Independientemente de la tcnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado

sea utilizado correctamente y con total disposicin por los gerentes, jefes y supervisores
de la organizacin que, en su calidad de jefe directo de los empleados, son quienes mejor
conocen las caractersticas de su desempeo.
El profesional de recursos humanos deber entrenar a estos gerentes y supervisores-

evaluadores para que aprendan a aplicar eficazmente el instrumento diseado y asuman
con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.
Un proceso de EDD -correctamente realizado- puede resultar revelador en relacin a la

calidad y eficacia de la gestin de los recursos humanos. Por ejemplo, niveles altos de
empleados que no se desempean bien puede indicar la presencia de errores en el
proceso de seleccin o de capacitacin.
Puede ocurrir tambin que el diseo de los puestos sea errneo o que la informacin
obtenida del anlisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos
equivocados. Las fuentes de error son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de
toda la funcin que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa.
Principios y objetivos de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin de desempeo no es un fin en si mismo, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una

serie de principios bsicos. Estos son:
La evaluacin debe estar vinculada al desarrollo de las

personas en la empresa.
Los estndares a evaluar deben basarse en informacin
relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo
El papel de juez del supervisor-evaluador debe ser la base para orientar y aconsejar
mejoras.
Se debe considerar que la gente optimiza su productividad cuando el trabajador siente
que lo que hace, es algo que vale la pena hacer.
Debe partirse de la conviccin de que la gente puede agregar valor a su trabajo, si se
le permite y ayuda.
Instrumentos de medicin
No existe un formato de valoracin mejor que los dems. Cada uno cuenta con aspectos
positivos y negativos. La eleccin del instrumento deber depender en gran medida del
principal objetivo de la valoracin.
Los formatos ms habituales pueden clasificarse de dos maneras:
A) Por el tipo de juicio que requiere
En las evaluaciones que parten de un juicio relativo, se pide a los supervisores que
comparen el rendimiento de los empleados con el de otros empleados que realizan las
mismas tareas.
En las evaluaciones que parten de juicios absolutos se pide a los supervisores que
hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a partir, nicamente, de estndares de
rendimiento.
B) Por el objeto de la medicin.
Los sistemas de medicin del rendimiento pueden clasificarse segn el tipo de datos de
rendimiento sobre los que se centran: estndares o normas, comportamiento laboral y
resultado o productividad.
El primer paso del proceso de valoracin del rendimiento consiste en identificar qu es lo

que hay que medir, determinando los aspectos/criterios o dimensiones de rendimiento que
indican un rendimiento laboral eficaz. El procedimiento parece sencillo, pero puede ser
bastante complicado.
Las normas o estndares son puntos de referencia para la

medicin del desempeo real o esperado. La medicin del
desempeo en base a estndares debera realizarse orientado
hacia la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse
antes que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Ejemplos: Rapidez de atencin, cumplimiento de fechas,

cantidades producidas, cantidades vendidas, porcentaje de fallas, etc.

Los instrumentos que evalan el comportamiento laboral del personal ponen el acento
en indicadores tales como:
Colaboracin, Iniciativa, Confiabilidad. Cumplimiento, Exactitud, Diligencia, Adaptabilidad,

etc.
La otra manera de evaluar el desempeo es midiendo resultados obtenidos,

generalmente en forma grupal, en base a ciertos indicadores:
Indicadores Financieros: (flujo de caja; utilidades; retorno sobre la inversin).
Indicadores relacionados con el Cliente: (Satisfaccin del cliente externo o interno;

tiempo de entrega de los pedidos; competitividad en precios o calidad; franja cubierta
del mercado).
Indicadores internos: (Tiempos de proceso; ndices de siniestralidad; ndices de

reproceso).
Indicadores de Innovacin: (Desarrollo de nuevos procesos y productos; proyectos de

mejoramiento; investigacin y desarrollo).
LOS SISTEMAS DE MEDICIN
Toda medicin debe contar con un sistema de calificacin de cada labor, estos pueden
ser:
Cualitativos: Deficiente Regular Bueno Muy Bueno
Cuantitativo: 1 2 3 - ..10
Subjetivos: Cuando el parmetro que se evala depende de la opinin del Evaluador.
Objetivos: Cuando el parmetro evaluado es verificable por terceros que llegarn a la

misma calificacin.
Directos: Cuando el Evaluador tiene la posibilidad de ver personalmente la forma de

trabajar del personal.
Indirectos; Cuando el Evaluador debe basarse en datos secundarios del desempeo,

puesto que no le es posible tener a la vista a todos sus empleados. Por ejemplo, las
mtricas de los operadores telefnicos que evidencian la cantidad de llamadas atendidas
o emitidas y el tiempo de resolucin de cada una.

APLICACIONES DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO
a. Reclutamiento y Seleccin del personal
Revisar y valorar los criterios de seleccin

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin -
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro
b. Compensaciones
Establecer en forma eficaz una poltica de compensaciones basada en la

contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto
c. Motivacin.
Debe contribuir como medio eficaz de motivacin, y no solo como control.

La retroalimentacin que el empleado recibe le permite conocer sus puntos fuertes
y mejorar los dbiles.
d. Capacitacin, Desarrollo y Promocin.
Permite formalizar el Plan de Carrera, porque la calidad del desempeo individual

provee de datos claros acerca de los potenciales de la organizacin.
Identifica necesidades de Capacitacin, puesto que a menudo un desempeo poco
eficiente indica que al empleado le faltan los conocimientos necesarios para un
desenvolvimiento ptimo.

Optimiza la toma de decisiones en relacin a: ubicacin; promociones,
transferencias y separaciones, ya que stas se basan en el desempeo anterior del
empleado o en el previsto.
e. Comunicacin.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la

comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a
seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Diseo de los puestos.
El desempeo insuficiente puede indicar errores en la cantidad y tipo de tareas

asignadas.
Obstculos para medir eficazmente el rendimiento

Cmo pueden los funcionarios de RR.HH. garantizar una
medida precisa del rendimiento de un trabajador?
El medio ms importante consiste en entender los obstculos

que hay que superar. Uno de ellos puede ser que haya errores
en la determinacin de los estndares de desempeo, el
segundo puede radicar en la eleccin o el diseo de un
instrumento de evaluacin inadecuado, el tercero y ms comn
de los obstculos es el evaluador mismo.
LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica
cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir
estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que estn
haciendo y es por ello que son incapaces de corregirlos.
Los prejuicios personales o el estereotipo: cuando el evaluador sostiene a priori una

opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado. Por ejemplo el antisemitismo.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran

medida por las acciones ms recientes del empleado. Es lgico que estas acciones
(buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador, que se basar en estas
ellas para calificar, sin considerar todo el desempeo pasado.

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, manteniendo de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: Cuando el evaluador califica al empleado an antes de llevar a

cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado
le produce. Por ejemplo, el empleado goleador del equipo de ftbol de la empresa puede
llegar a tener una puntuacin alta, en tanto que el empleado que alguna vez se hizo fama
de indolente, aunque en la actualidad es un gran trabajador puede tener calificaciones
bajas.
Interferencia de razones subconscientes: Se produce cuando el evaluador, motivado

por antiguos paradigmas que han quedado fijados en su memoria tiende a asignar
calificaciones ms bien bajas al personal por considerar que hacer bien el trabajo es su
obligacin, no tengo porque premiarlo por ello o bien Aprend de mis antiguos jefes que
al personal hay que manejarlo con mano dura para que salgan buenos.
La sombra: se evidencia cuando el Evaluador es inseguro de su capacidad y se siente

amenazado por el buen desempeo de un empleado al que percibe como un competidor.
Debido a ello estar siempre dispuesto a sobrevalorar los errores de este empleado
minimizando sus reales cualidades laborales.
El espejo: Cuando el evaluador tiene afinidad con un empleado en particular porque se

ve reflejado en l y la asigna una calificacin alta, no tomando en cuenta sus errores.
La Entrevista de Evaluacin
Muchos directivos temen valorar el rendimiento, sobre todo cuando no tienen buenas
noticias que comunicar. Adems, se crea frustracin a travs del hecho de que muchas
organizaciones combinan las valoraciones de rendimiento con incentivos econmicos.
La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser manejada

adecuadamente, puede destruir los objetivos y bondades del sistema. Su objetivo
fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su
desempeo.
La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cmo se desempea comparado con los patrones, conductas o resultados
esperados.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras ms fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

Por supuesto, es til y necesario escuchar al empleado en relacin a su conformidad o
disconformidad con los resultados de su evaluacin. Aqu se deben aclarar los
malentendidos y explicar las razones por las que se han asignado las calificaciones del
caso.
Para el caso de que el empleado no este satisfecho con su evaluacin, le asiste el

derecho a no firmar la conformidad de la evaluacin o a firmarla estableciendo claramente
los puntos que son motivos de su disconformidad.
Por todo ello, es fundamental que el Evaluador sea totalmente objetivo y justo en las
calificaciones que asigna, porque si el empleado tiene razn en sus objeciones, el
evaluador est mostrando incompetencia a la hora de aplicar el instrumento, por el
contrario, si acepta la razn del empleado y en su afn de ser justo modifica los puntajes,
estar sentando un precedente.
Es probable que esto ltimo se comente entre el personal y que algunos de ellos se
convenzan de que si discuten el puntajes con suficiente nfasis, el jefe les subir la
calificacin.
Mejora del rendimiento

Puesto que las entrevistas formales de valoracin suelen
realizarse una vez al ao, es posible que no siempre tengan
un efecto significativo y duradero sobre el rendimiento del
trabajador. Por ello, los supervisores que gestionan
eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro
caractersticas:
1. Anlisis de las causas de los problemas de rendimiento
2. Prestar atencin a las causas de los problemas
3. Desarrollar un plan de accin para facilitar que los trabajadores alcancen una
Solucin.
4. Comunicacin directa sobre el rendimiento

SISTEMAS DE INCENTIVOS
A fin de alentar a los empleados cuyo rendimiento es elevado o cumplen con los
estndares establecidos y el comportamiento laboral esperado, las organizaciones
desarrollan diversos planes de incentivos que pueden tomar dos formas:
INCENTIVOS NO ECONMICOS
Nos encontramos aqu con diversas formas de reconocimiento como pueden ser: cartas
de felicitacin, cuadro del empleado del mes, medallas, posibilidades de crecimiento, plan
de carrera, etc.
INCENTIVOS ECONMICOS
Propsitos
Los sistemas de incentivos econmicos, vinculan la remuneracin con algn aspecto cuyo
logro es importante para la compaa.
Los criterios para estos incentivos pueden incluir:
Cantidad de produccin.
Cantidad de unidades vendidas.
Disminucin de los costos operativos.
Rentabilidad de la empresa,
Disminucin de reclamaciones
Etctera.
Lo que desarrollamos a continuacin no pretende ser exhaustivo, de manera que

abordaremos algunos tipos de incentivos cuya aplicacin es ms comn y frecuente.
Tipos de Incentivos
Si bien existen diversos incentivos que relacionan la remuneracin con el desempeo del
personal, el ms comn de todos es el referido a la cantidad de produccin. Esta
vinculacin implica establecer una relacin simple y directa entre desempeo y
retribucin, de manera que los empleados que ms producen ms cobran. Los dos
ejemplos tpicos son: comisiones por ventas (cantidad vendida) y pago a destajo
(cantidad producida).
En otros casos el incentivo se vincula al cumplimiento de una meta predeterminada que

de no ser alcanzada significar el no cobro de dicho incentivo. Tambin pueden ofrecerse
retribuciones en base al xito alcanzado por la organizacin como es el caso del reparto
de utilidades o bien retribuir al empleado en base a sus capacidades.

La ventaja de esto es que el empleado tiene la certeza de que su retribucin depender
de su desempeo y por lo tanto su motivacin debera aumentar.
1 Incentivos por produccin
Siempre producen un incremento en la productividad; para tener xito en este sentido su

aplicacin debe ser absolutamente simple desde el punto de vista de los objetivos, los
criterios de desempeo, la forma de pago, etc. de manera que el trabajador tenga la
seguridad de que una mejor retribucin ser consecuencia de su desempeo.
2 Reparto de utilidades
Mediante este sistema de incentivo grupal, la empresa distribuye una parte de sus
utilidades a los empleados, ya sea en forma inmediata o diferida. Es una de las formas
que no est vinculada al desempeo individual de cada trabajador sino al funcionamiento
de la organizacin en su conjunto. La desventaja de este sistema es puede ocurrir que,
pese a los esmerados esfuerzos del personal, las condiciones del mercado hayan
operado en contra de la compaa y esta tenga utilidades bajas que imposibiliten dicho
reparto.
3 Reparto de ganancias
Es otro incentivo grupal, consiste en un programa en el que se establece un perodo

histrico base de funcionamiento organizacional, se miden luego las mejoras producidas y
se distribuyen las ganancias entre el personal segn alguna frmula. Generalmente se
utilizan en empresas que quieren estimular y premiar la reduccin de costos por parte de
los empleados.
4 Plan de pago en riesgo
En este caso, asociado generalmente a la remuneracin del personal jerrquico, una

parte de la alta retribucin ofrecida queda condicionada a que la organizacin alcance
determinadas metas.
5 Remuneracin basada en competencias
Aqu, en contraste con los sueldos (que remuneran a una persona en base al puesto que
ocupa) y los incentivos salariales (que remuneran segn el desempeo), este tipo de
retribucin se le paga al empleado por lo que sabe hacer, en decir en funcin del tipo y
profundidad de determinadas habilidades.
Esta es la forma ms actualizada de remunerar pero implica que la organizacin debe

tener identificadas sus competencias clave y debe contar con un procedimiento vlido,
sistemtico y confiable de deteccin de competencias en los empleados, ya que no se
abonar solo por evidenciar una competencia, esta debe ser importante para la
organizacin y el monto abonado se asociar al nivel de desarrollo de dicha competencia.
Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos - 10 -

6 Administracin por Objetivos
Para aplicar en una organizacin una administracin puramente centrada en objetivos,

stas deben tener una cultura participativa y democrtica. En general los objetivos a
lograr deben ser establecidos en forma conjunta entre los jefes y el personal de manera
que stos puedan trabajar sin presiones.
Los objetivos deben ser alcanzables, orientarse hacia los aspectos esenciales del negocio
y la administracin de la empresa debe ser transparente a la hora de informar respecto de
los resultados obtenidos por la misma a fin de evitar la desconfianza del personal.
A estos efectos, el personal responsable de cada evaluacin, deber tener presente que
evaluar el desempeo del trabajador no debe ser un procedimiento para juzgar y
sancionar, sino fundamentalmente, ayudar a mejorar las relaciones humanas en la
empresa.
DIVERSOS INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL

DESEMPEO
Dado que el objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin lo ms exacta y

confiable posible de la manera en que un empleado ejecuta su trabajo, el instrumento
que se adopte debe cumplir con los siguientes requisitos:
Debe ser aceptado por las partes, para lo cual es importante permitir algn tipo de
participacin en el diseo del instrumento y de los indicadores de desempeo
Debe generar un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
Debe basarse en datos e informacin suficiente, pertinente, objetiva y confiable.
Debe ser sencillo de ejecutar.
La siguiente clasificacin y descripcin de los diversos mtodos e instrumentos de

evaluacin del desempeo, constituyen una sntesis y adaptacin de la propuesta de
W.Werther y K.Davis en su manual Administracin de Personal y Recursos Humanos
Ed.McGraw Hill. 4ta. edicin.
Estos autores proponen agrupar los instrumentos de evaluacin de desempeo en dos

grandes clases, a saber:

INSTRUMENTOS DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO
EVALAN EL DESEMPEO PRONOSTICAN EL DESEMPEO

PASADO A FUTURO
ESCALAS DE CALIFICACIN AUTOEVALUACIONES

ESCALA GRFICA CON PUNTAJE
LISTAS DE VERIFICACIN EVALUACIONES PSICOLGICAS
REGISTRO ACONTECIMIENTOS
CRTICOS CENTROS DE EVALUACIN.
DISTRIBUCIN FORZADA
COMPARACIN POR PARES
SELECCIN FORZADA
INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO PASADO
Escala de puntuacin o de calificacin

Escala Grfica con puntajes
Listas de Verificacin

Distribucin forzada
Comparacin por parejas

Seleccin forzada
Incidentes crticos
Fuente de todas las imgenes: W.Werther y K.Davis - Administracin de Personal y Recursos Humanos Ed.McGraw Hill. 4ta. edicin.

INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO A FUTURO
Autoevaluaciones
Es muy til para involucrar al empleado en objetivar su conducta identificando sus puntos
fuertes y dbiles. Se puede hacer de diversas maneras, solicitar al empleado que redacte
sus logros verificables y cuales fueron sus dificultades es la ms comn de todas.
Tambin puede elaborarse una encuesta con afirmaciones con casilleros que el empleado
debe marcar si considera que dicha afirmacin refleja su desempeo.
Administracin por Objetivos
Este tema ya fue desarrollado anteriormente.
Evaluaciones Psicolgicas
Mediante estos estudios se efecta un pronstico del desempeo a futuro de un

candidato, a partir de determinar sus aptitudes, actitudes y personalidad. La prediccin
que realiza el Psiclogo toma los aspectos intelectuales, emocionales y sociales de la
persona.
Centros de Evaluacin (Assesment Center
Este es un mtodo de mltiples evaluaciones efectuadas por un conjunto de evaluadores

debidamente entrenados, cuyo uso ms frecuente es el de detectar la presencia y grado
de desarrollo de competencias.
Se basa principalmente en situaciones simuladas de trabajo, ya que por definicin las

competencias se ponen en evidencia en la ejecucin de determinadas tareas. Por lo
complejo de las pruebas predictoras y lo costoso de su aplicacin, este mtodo se aplica
generalmente para identificar potenciales de reemplazo o para seleccionar personal
jerrquico.
Se disean mltiples pruebas que actan como disparadores de cualidades personales

tales como: actitud de liderazgo, capacidad para trabajar en equipo, resistencia al estrs,
iniciativa, solucin de problemas, etc. En tanto los candidatos interactan en la ejecucin
de las pruebas, los evaluadores observan, califican y luego cruzan su informacin.

360 FEED BACK
COLABORADORES
AUTOEVALUACIN
nNnN
SUPERIORES PROVEEDORES
CLIENTES
COMPAEROS
Mediante este mtodo el empleado no solo se auto evala, sino que es evaluado por
diversas personas con quienes est vinculado por los procesos de trabajo. Lo novedoso
del enfoque radica no solo en la inclusin de la evaluacin de los subalternos, clientes
internos y externos y proveedores, etc. sino en la conjuncin de diversas tcnicas en un
proceso nico.
Contar con mltiples fuentes de informacin permite un importante avance en materia de

objetivacin de la evaluacin, que supera las imperfecciones de las evaluaciones
tradicionales que dependen del juicio de una sola persona sobre otras.
Pese a las indudables bondades de este mtodo y sus ventajas en relacin a otros
mtodos, tiene algunas desventajas, puede resultar lento de procesar y un tanto costoso
por lo que es aplicable preferentemente al personal jerrquico. Por otro lado, ser evaluado
por un nmero importante de personas resulta persecutorio para los evaluados;
finalmente ser evaluado por compaeros y subalternos puede alterar el buen clima de
trabajo.


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EVALUACIN DEL DESEMPEO

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QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

En las evaluaciones de desempeo en cambio, nos enfocamos directamente en el hacer

1. Su rendimiento efectivo (cantidad de produccin, cantidad de ventas, resultados

Podemos definir a la EDD como un procedimiento sistemtico y planificado que,

Debemos partir de la base que el desempeo de los empleados se evala siempre, an

Si esto es as en todo tipo de organizacin, razn de ms para que la tarea de evaluar el

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos -1-

Quin es el responsable de disear el proceso y los instrumentos de

Quin evala al personal?

Independientemente de la tcnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado

El profesional de recursos humanos deber entrenar a estos gerentes y supervisores-

Un proceso de EDD -correctamente realizado- puede resultar revelador en relacin a la

Principios y objetivos de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una

La evaluacin debe estar vinculada al desarrollo de las

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos -2-

Los formatos ms habituales pueden clasificarse de dos maneras:

A) Por el tipo de juicio que requiere

B) Por el objeto de la medicin.

El primer paso del proceso de valoracin del rendimiento consiste en identificar qu es lo

Las normas o estndares son puntos de referencia para la

Ejemplos: Rapidez de atencin, cumplimiento de fechas,

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos -3-

Colaboracin, Iniciativa, Confiabilidad. Cumplimiento, Exactitud, Diligencia, Adaptabilidad,

La otra manera de evaluar el desempeo es midiendo resultados obtenidos,

Indicadores Financieros: (flujo de caja; utilidades; retorno sobre la inversin).

Indicadores relacionados con el Cliente: (Satisfaccin del cliente externo o interno;

Indicadores internos: (Tiempos de proceso; ndices de siniestralidad; ndices de

Indicadores de Innovacin: (Desarrollo de nuevos procesos y productos; proyectos de

LOS SISTEMAS DE MEDICIN

Cualitativos: Deficiente Regular Bueno Muy Bueno

Subjetivos: Cuando el parmetro que se evala depende de la opinin del Evaluador.

Objetivos: Cuando el parmetro evaluado es verificable por terceros que llegarn a la

Directos: Cuando el Evaluador tiene la posibilidad de ver personalmente la forma de

Indirectos; Cuando el Evaluador debe basarse en datos secundarios del desempeo,

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos -4-

a. Reclutamiento y Seleccin del personal

Revisar y valorar los criterios de seleccin

Establecer en forma eficaz una poltica de compensaciones basada en la

Debe contribuir como medio eficaz de motivacin, y no solo como control.

d. Capacitacin, Desarrollo y Promocin.

Permite formalizar el Plan de Carrera, porque la calidad del desempeo individual

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos -5-

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la

f. Diseo de los puestos.

El desempeo insuficiente puede indicar errores en la cantidad y tipo de tareas

Obstculos para medir eficazmente el rendimiento

El medio ms importante consiste en entender los obstculos

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Los prejuicios personales o el estereotipo: cuando el evaluador sostiene a priori una

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos -6-

Efecto de halo o aureola: Cuando el evaluador califica al empleado an antes de llevar a

Interferencia de razones subconscientes: Se produce cuando el evaluador, motivado

La sombra: se evidencia cuando el Evaluador es inseguro de su capacidad y se siente

El espejo: Cuando el evaluador tiene afinidad con un empleado en particular porque se

La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser manejada

La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos -7-

Para el caso de que el empleado no este satisfecho con su evaluacin, le asiste el

Mejora del rendimiento

1. Anlisis de las causas de los problemas de rendimiento