Plan Estrategico

CIUDAD DEL PLAN DE GESTIN
DE BOISE FLOTA PROGRAMA
ESTRATGICO
INTRODUCCIN
Este documento presenta los resultados de un proceso de planificacin estratgica que se llev a cabo para identificar
las oportunidades para optimizar la Ciudad de las operaciones y actividades de gestin de la flota de Boise. Para los
fines de este proyecto optimizar significa lograr un equilibrio entre los mejores servicios a los usuarios de la flota en el
costo total ms bajo posible. Como servicio de apoyo, las actividades de gestin de flotas deben ser diseados para
satisfacer las necesidades del cliente mediante la mejora de su capacidad para ofrecer servicios eficientes y rentables
a los residentes de Boise. Al mismo tiempo, ya que la ciudad tiene una responsabilidad fiduciaria para utilizar los
fondos de los contribuyentes sabiamente, las polticas deben ser promulgada para regular la forma en departamentos
utilizan vehculos y para asegurar que el programa de gestin de la flota est estructurado para proporcionar un valor
global de la ciudad. El proceso utilizado en el desarrollo de este plan estratgico incluye la recoleccin y anlisis de
datos sobre los costos actuales de la flota y el rendimiento, comparar el rendimiento de los puntos de referencia de la
industria, y la realizacin de un anlisis de las actividades y procesos actuales para determinar los ajustes y
desviaciones con mejores prcticas de gestin reconocidos de la industria. La mejor evaluacin de las prcticas se
incluye en el Apndice de este plan estratgico.
El plan que result del proceso de planificacin estratgica fue el producto del trabajo colaborativo de
un equipo de personal de la Ciudad y los consultores de Mercury Associates, Inc. Los miembros del
equipo incluyen Jef Faw del Departamento de Finanzas, Scott Canning del Departamento de Obras
Pblicas, Dennis Falconer del City Shop, Eden Belanger del Departamento de Parques. Jack
Taddicken del departamento de polica, Jeff Ramey del cuerpo de bomberos, y Jim Schmer del
Departamento de Servicios de Desarrollo.
Este plan estratgico se compone de varias iniciativas en las reas funcionales de la gestin y
operacin de la flota, a ser perseguido durante prximos aos, destinado a abordar tanto las
oportunidades de mejora tcticas y estratgicas. En cada una de estas reas, se identifica la funcin de
gestin de flotas, problemas y oportunidades asociados con las prcticas actuales de la flota actual se
resumen, una estrategia de mejoramiento se articula y se esboz un plan de accin asociado con la
bsqueda de la estrategia.
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Ciudad de Boise Plan Estratgico de Gestin de Flotas
Estrategia primordial # 1: Organizacin, funciones y RESPONSABILIDADES
Antecedentes y mejores prcticas del sector
Un claro mejores prcticas para programas de gestin de flota, y una tendencia dominante en los ltimos 20 aos
ms o menos, es la consolidacin de las funciones de gestin de flotas en una organizacin de servicios
centralizados. Tradicionalmente, se crea que la eficacia o la capacidad de respuesta de una organizacin de
gestin de flotas se correlacion a su proximidad fsica y organizativa para los usuarios de vehculos a los que
sirve. El resultado de esta creencia fue la creacin de numerosos programas de gestin de flotas independientes
dentro de un condado u otra jurisdiccin, cada uno de los cuales est destinado a servir las necesidades
supuestamente nicas de su propio grupo de clientes que confan en sus habilidades y conocimientos
especializados, presumiblemente.
Cada vez ms, sin embargo, se ha llegado a reconocer que muchos, si no la mayora, necesidades de los usuarios de la
flota se pueden satisfacer de manera ms rentable a travs de un enfoque consolidado para la gestin de flotas. La
tendencia en la industria de la flota es claramente hacia ms y no menos consolidacin de las funciones de gestin de
flotas. Y la mayora de las organizaciones que hemos trabajado con un tamao de Boise han desarrollado un programa
de gestin de flotas centralizada.
El movimiento hacia la consolidacin se puede remontar a la creciente complejidad y el costo de los

esfuerzos de gestin de flotas en los ltimos 20 aos ms o menos y un aumento simultneo de
nfasis en la eficiencia gubernamental - sobre todo en la cara de la competencia de los proveedores
de contratos de servicios de gestin de flota. Durante este perodo, los avances en reas tales como
la tecnologa de la informacin, gestin de recursos humanos y el desarrollo profesional, la gestin de
riesgos, la regulacin de la proteccin del medio ambiente y la seguridad y la salud ocupacional y la
tecnologa del automvil han cambiado esencialmente la definicin de gestin de flota "eficaz", por lo
que es prohibitivamente caros para muchas organizaciones de gestin de flotas pequeas e
independientes para mantenerse al da. En breve,
Hay dos cuestiones a la centralizacin de una flota; 1) la centralizacin de todo el mantenimiento y reparacin; y 2) la
centralizacin de la propiedad y la gestin de la flota. En mantenimiento y reparacin centralizado, la responsabilidad de
todas las actividades de mantenimiento recae en un departamento. Varias economas de escala se obtienen cuando
todas las actividades de mantenimiento y reparacin estn bajo una sola jurisdiccin.
propiedad de la flota y la gestin centralizada, por el contrario, proporciona una gestin coherente de todos los
activos de la flota y proporciona mayores oportunidades para poner en comn y compartir vehculos. Esto es
especialmente cierto de los sedanes administrativos de propsito general y el equipo tipo de construccin que es
muy costoso pero puede no necesariamente ser utilizado diariamente por un nico departamento operativo.
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Los beneficios asociados a la propiedad centralizada de vehculos / equipos a menudo no son tan fciles de
reconocer para la mayora de los usuarios de la flota. Los jefes de departamento no les gusta renunciar a la
propiedad de su flota de vehculos y equipos, por temor a la disminucin de la flexibilidad y el aumento de
la burocracia. Esto, sin embargo, no es el caso. Sabemos por las observaciones hechas en varios cientos
de municipios - nuestros clientes en todo el pas. Propiedad pblica asignado a un usuario no es el dominio
privado de que el manager. Responsabilidad por los arreglos para las inspecciones de mantenimiento
preventivo, realizar reparaciones, la planificacin de la sustitucin, el mantenimiento de una flota de tamao
adecuado, control de su consumo y la estandarizacin de la flota son todos los problemas de gestin que
pueden ser mejor atendidos cuando la flota se gestiona de forma centralizada.
Economa de las compras de masas;
Consolidacin del equipo de la tienda;
Reduccin del requisito de espacio de la tienda agregada; Mejor evaluacin global de los
costes totales de la flota de la organizacin; Identificacin de unidades obsoletas;
utilizacin y distribucin de equipos mejorada; registros centralizados y
coherente; la distribucin de la mano de obra mejor; Ms flexibilidad de
mecnicos especializados; control de gestin nico organismo; La
consistencia en la adquisicin de los activos de la flota; Menor nmero de
piezas necesarias en el inventario;
programacin de mantenimiento y reparaciones mejorado; Mejora de la
seguridad;
Disminucin del tiempo de inactividad del vehculo; y
recursos comunes.
Cuestiones actuales y Oportunidades
actividades de la flota en Boise actualmente estn descentralizadas sustancialmente. Cada departamento es

responsable de desarrollar la estrategia de gestin de activos incluyendo decidir cundo reemplazar vehculos y
artculos de equipos mviles. De hecho, no hay una poltica de la Ciudad que establece normas y criterios para
la sustitucin de vehculos. En el rea de gestin de activos tambin hay ningn proceso estndar en su lugar
para guiar a los departamentos para determinar el tamao correcto y la composicin de sus flotas. Como
resultado de ello, parece que la utilizacin global de la flota es baja.
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Flota de mantenimiento y reparacin Tambin es bastante descentralizada, con cuatro

Ahora departamentos directamente implicados en esta actividad (Aviacin, Obras Pblicas, fuego y
Parques). Cada departamento utiliza diferentes procedimientos de reparacin, sistemas, y se acerca al
mantenimiento de la flota y la comunicacin entre ellos es subptima.
gestin de flotas no es la misin principal de cualquier organizacin dentro de la ciudad, con la excepcin de la
Divisin de Servicios de Equipo (en adelante ESD) del Departamento de Aviacin (a menudo referido como el
City Shop). Muchas de estas organizaciones tienen dificultades para invertir en el desarrollo de sistemas de
gestin de mantenimiento de sonido y controles. Tambin es prctico para asignar un administrador de la flota
profesional a tiempo completo a una pequea flota. Por lo tanto, la gestin de estas pequeas flotas tiende a
caer sobre un empleado como un deber superficial. Estos empleados generalmente no tienen la formacin
tcnica o experiencia para gestionar activamente una flota de vehculos. Asimismo, no tienen las herramientas
necesarias para gestionar eficazmente los activos de la flota - especialmente en trminos de los sistemas de
informacin necesarios que pueden proporcionar los datos cuantitativos necesarios para medir la efectividad
del programa flota. Esto fue evidente durante este estudio, cuando algunos departamentos tenan dificultades
para proporcionar datos de informacin muy bsica sobre sus flotas (en particular los datos de costes).
Por el contrario, la EDS ya cuenta con una plantilla de profesionales de la flota experimentado, ha pasado aos
perfeccionando sus programas de servicio, y se ha hecho una inversin sustancial en los sistemas e instalaciones
necesarias. Si bien la gestin de la flota no es una ciencia exacta, es un campo especializado del esfuerzo que exige
conocimientos especializados que hacer as. EDS tiene la experiencia necesaria y la mayora de otras agencias no lo
hacen. En consecuencia, es probable que la ciudad ha sufrido un aumento de los costos y la disminucin de la
eficiencia como resultado de su programa de flota descentralizada, principalmente porque los gestores de flotas a
tiempo parcial tienden a buscar soluciones al por menor a los problemas de la flota, ya que slo tienen experiencia
en este nivel ( resultado de la experiencia con su flota personal en casa) y por lo tanto tienden a pagar ms por
bienes y servicios relacionados con la flota.
Con los recursos de personal de mantenimiento se extienden entre los cuatro departamentos, la ciudad no es capaz de
aplicar economas de escala y, por lo tanto, experimenta la escasez de la oferta de trabajo en algunas reas y los
excedentes en otros. Esta situacin es especialmente grave para la EDS en los niveles de personal son insuficientes para
satisfacer los tiempos de respuesta de reparacin razonables.
EDS es una divisin dentro de la Aviacin y el Departamento de Transporte Pblico, una alineacin inusual de
la funcin flota en organizaciones de la ciudad. Tambin encontramos que el departamento en el que se aloja
una operacin de la flota a menudo se percibe como la recepcin de ms alta prioridad o trato preferencial por
las operaciones de la flota. Como tal, muchos municipios han desplazado operaciones de la flota a un punto
muerto
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departamento, compuesta de otras actividades de servicios internos, tales como finanzas, gestin de
riesgos, tecnologa de la informacin, y Compras.
Otro problema asociado con la inclusin de ESD como parte de aviacin es un desajuste entre las bases de
clientes. El enfoque de la aviacin es servir al pblico viajero, mientras que la misin de la EDS es servir a
los clientes internos.
El alcance de las operaciones de EDS est actualmente limitado a las actividades de mantenimiento y reparacin y la
organizacin tiene poca participacin en los presupuestos de la flota o
el establecimiento de tarifas - funciones para las que las ideas de un gestor de flotas suelen ser necesarios para
una operacin de flota rentable y autosostenible.
Debido a que los vehculos son propiedad de los departamentos en lugar de por la Ciudad, la Ciudad no tiene
control sobre la asignacin de vehculos o redistribucin para satisfacer las cambiantes necesidades. La
transferencia de la propiedad de los departamentos al Fondo de Servicio Interno flota permitira a la Ciudad
para mejorar la gestin global de los recursos de la flota y promover una mayor participacin en la supervisin
de las operaciones de la flota diarias. Bajo este enfoque ESD, en efecto, podra alquilar vehculos a los
departamentos, les cobro de tasas comparables a lo que estn dando actualmente a un lado para la financiacin
de reemplazo, adems de los gastos de gestin para cubrir los gastos generales de administracin del
programa.
Desarrollo de un programa de gestin de flota de apoyo centralizado permitira a la ciudad para aprovechar
las competencias bsicas, las economas de escala de captura, reducir la duplicacin de esfuerzos y
funciones relacionadas de enlace (tales como la planificacin de renovacin de la flota de mantenimiento de
la flota). La centralizacin de todas las actividades de los pies dentro de la ciudad permitir un enfoque
holstico para este negocio, prever el desarrollo de las polticas y prcticas coherentes, y mejoras de acogida
a travs de un enfoque ms sistemtico de la gestin de los activos de la flota de la Ciudad.
Es importante tener en cuenta que la funcin principal de una organizacin centralizada flota es
proporcionar servicios eficientes y eficaces a los usuarios de la flota - no regular su
comportamiento. Desde los departamentos usuarios a entender los requisitos de su negocio
mucho mejor que un zar de los automviles centro jams podran, deberan impulsar las
decisiones sobre el nmero y tipo de vehculos que necesitan para completar sus actividades de
la misin. La organizacin flota debe proporcionar a sus clientes con consultas, asesoramiento en
cuanto a tamao y composicin de la flota, influye en su comportamiento a travs del uso de un
servicio basado en el costo (directo) Tarificacin- posterior del sistema y proporcionar
retroalimentacin sobre las decisiones del usuario a travs de la gestin y el informe de
excepciones. Reglamento, donde se produce,
departamentos de usuarios, mientras que generalmente de apoyo de un programa flota centralizado, estn
preocupados de que un programa de este tipo ser excesivamente burocrtico, comandos en lugar de apoyo
orientado y no responden adecuadamente a su flota
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necesidades relacionadas. Estas preocupaciones pueden abordarse mediante la participacin de los usuarios en la
gestin del programa de la flota, la institucin de protocolos adecuados de servicio al cliente, mediante un servicio de
Acuerdos de Nivel de detalle que delimitan las responsabilidades de cada parte (ejemplo proporcionado en el
Apndice) y el desarrollo de la medicin del desempeo eficaz y procedimientos de informacin.
Estrategia de mejora del 1
Centralizar las actividades de servicios de gestin de flotas y en una sola organizacin, preferiblemente situado en
un departamento como las finanzas que tiene una orientacin de servicio interno.
Plan de ACCION
1.1 Identificar organizacin matriz para la funcin de flota
a) debatir pros y los contras de la colocacin de la flota en una lnea frente a la organizacin del personal.
b) Considerar la capacidad de gestin de las organizaciones de padres potenciales para ejecutar las estrategias e
iniciativas contenidas en este plan estratgico.
c) Seleccionar un nombre para la nueva organizacin - recomendamos la Divisin de Gestin de

Flotas.
d) Presentar recomendaciones al Alcalde y al Consejo para su aprobacin. Responsabilidad:
Comit Directivo flota
inicio aplicacin: 1 sept, de 2007
Fecha lmite de finalizacin: 30 de sept, de 2007
1.2 Desarrollar el presupuesto para la organizacin centralizada
a) Identificar los puestos de personal para ser transferido a la Divisin de Gestin de Flotas. Recomendamos
la siguiente organizacin:
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Fleet Manager administrativo
dependiente de la tienda Supervisor
Capataz de trabajo, edad City Shop (transferido de Parques) Supervisor de
piezas
Mechanic (10 - cuatro transferido de Parks, 1 de 20 Milla Farm) Mechanic Fire (2 - uno ya
existente y una posicin transferida de cuerpo de bomberos) Mechanic Campo
Tenga en cuenta que el mecnico a 20 millas Granja debe permanecer en su ubicacin actual, pero
reciben la supervisin tcnica y administrativa a travs de la organizacin de la flota en lugar de Obras
Pblicas. El mecnico en el campo de golf tambin debe permanecer en su ubicacin actual, sino
informar a flota ms que el Departamento de Parques. Recomendamos que la posicin de Especialista
de Polica permanecen en el departamento de polica y la funcin como coordinador de flota. Todo el
tiempo dedicado por el especialista en el transporte de vehculos de la Polica y sobre las actividades de
reparacin de menor importancia se debe documentar en el sistema de informacin de gestin de flotas.
b) Identificar presupuesto.
c) Finalizar el presupuesto y presentar al Alcalde y al Consejo para su aprobacin. Responsabilidad:
Departamento de Finanzas
inicio aplicacin: 1 de septiembre de, de 2007
Fecha lmite de finalizacin: 30 de de septiembre de, de 2007
1.3 Reclutar y contratar a un gerente de la flota
a) Crear descripcin de trabajo (ejemplo proporcionado en el Apndice).
b) Establecer rango de salario.
c) Llevar a cabo un reclutamiento nacional.
d) las aplicaciones de pantalla y seleccione 3 a 5 candidatos para las entrevistas.
e) Desarrollar preguntas de la entrevista.
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f) Convocar a un panel de entrevista con la representacin de los departamentos de 3 al cliente,

finanzas, y un experto en la gestin de flotas (tales como el estado de Idaho Fleet Manager).
g) Hacer seleccin.
Responsabilidad: Comit Directivo
inicio aplicacin: 1 de octubre de, de 2007
Fecha lmite de finalizacin: 31 de de diciembre de, de 2007
1.4 Crear un Consejo Asesor de la flota
a) Establecer la pertenencia de la tabla con la representacin de 4 departamentos del cliente y

Finanzas.
b) Desarrollar una carta de la junta incluyendo lmites de la autoridad de toma de decisiones. Esto debe
incluir un procedimiento para la junta de participar en la revisin anual de desempeo del gerente
de la flota.
c) Desarrollar un programa de reuniones. Recomendamos al mes durante el primer ao de la transicin a una
organizacin centralizada flota y trimestrales a partir de entonces. Responsabilidad:
Divisin de Gestin de Flotas
inicio aplicacin: 1 de enero de, 2008
Fecha lmite de finalizacin: En marcha
1.5 Desarrollar un sistema de medicin del desempeo y un informe anual
a) Definir las medidas clave de rendimiento de la flota mediante la revisin de la lista proporcionada en el apndice y ponindose
en contacto con las ciudades de pares.
b) Identificar las fuentes de datos y formatos de informe.
c) Desarrollar programa de informes para el personal interno, los clientes y la gestin de la ciudad.
d) Desarrollar un formato de informe anual.
e) Elaborar y distribuir informe.
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Responsabilidad: Divisin de Gestin de Flotas
inicio aplicacin: 1 de diciembre de, de 2007
PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL REA DE ENFOQUE # 2: POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE

FLOTA
A las polticas y procedimientos formales flota Manual proporciona una organizacin con un nico punto de
referencia para todas las cuestiones relacionadas con la flota. El propsito de una poltica formal es establecer
procedimientos para el uso, mantenimiento, adquisicin, facturacin, sustitucin y eliminacin de vehculos y
equipos propiedad de la Ciudad. Los documentos de asegurar normas comunes entre todos los diferentes
departamentos dentro de la organizacin en el uso y cuidado de los bienes propiedad de la ciudad y al operar sus
vehculos personales en el ejercicio de la actividad oficial de la ciudad.
la flota existente de la Ciudad de las polticas se encuentran en el Manual del Empleado de la Ciudad en las
siguientes secciones:
Uso del vehculo Poltica 4,80 efectiva 05/01/06 vehculo Poltica de
Reglamentos - 4.80a efectiva 10/01/06
Estas polticas proporcionan una buena descripcin de las responsabilidades y las restricciones en el uso de
vehculos de los empleados. Sin embargo, existe una ausencia general de las declaraciones de poltica y
procedimientos especficos que describen el proceso de gestin de vehculos. Por ejemplo, no hay polticas que
describen los requisitos para la sustitucin de los vehculos; vehculo justificacin asignacin; orientacin para los
departamentos con respecto a la utilizacin de vehculos mnima (kilometraje) normas; procesos de adquisicin de
vehculos y de financiacin; uso de devolucin de cargo vehculo o procesos tasas; requisitos de adquisicin del
vehculo y del contrato; de combustible y de adquisicin de partes procesos; mal uso del vehculo, negligencia y
fraude polticas; upfitting y eliminacin vehculo procesos; vehculo de captura de datos de kilometraje y presentacin
de informes;
y el usuario flota
acuerdos de los clientes, los procesos, los comits de retroalimentacin y el usuario.
Nuevos procedimientos operativos tienda centralizada tambin necesitan ser desarrollados para evitar confusiones y
contradicciones. Por ejemplo, los parques actualmente proporciona todas las herramientas a su mecnica, mientras que la EDS
espera que el personal para proporcionar su propio conjunto bsico de herramientas. En nuestra experiencia, la mecnica en
general, tienen excelentes herramientas y
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Es en el mejor inters de una ciudad a tener los mecnicos utilizan estas herramientas para reparar vehculos de la Ciudad.
Mecnica necesitan tener su inversin protegida por el Ayuntamiento herramientas contra el robo de asegurar y
proporcionando una asignacin razonable herramienta para sustituir las herramientas daadas o desgastadas. Sugerimos
una asignacin de $ 750 por ao. Tenga en cuenta que la ciudad todava tiene que proporcionar herramientas grandes y
especializadas. Estos datos deben ser indicados en el manual de procedimientos de la tienda.
Estrategia de mejora 2.1
Desarrollar Manual de Normas de la flota
Plan de ACCION
1) Proyecto de Manual
a) Desarrollar la poltica de tema esquema del ejemplo manual en el Apndice y una encuesta de las ciudades de
pares.
b) Hacer circular contorno a los interesados para su revisin y comentarios.
c) Los proyectos de polticas basado en esquema finalizado.
d) Hacer circular los borradores de polticas a los interesados para su revisin y comentarios.
e) Finalizar el documento de poltica y presentar al alcalde y el consejo para su aprobacin. Responsabilidad:
Divisin de Gestin de Flotas
inicio aplicacin: 1 de marzo de, 2008
Fecha lmite de finalizacin: 31 de mayo de 2008
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REA ENFOQUE ESTRATGICO # 3: renovacin de la flota

PLANIFICACIN
sustitucin oportuna de los activos de la flota es importante para controlar la disponibilidad de vehculos,
seguridad, fiabilidad y eficiencia. La teora econmica de la sustitucin de vehculos sostiene que los vehculos
deben ser reemplazados cuando la suma de los costes de propiedad y de operacin est en su punto histrico
ms bajo. La grfica de la derecha, que muestra tres curvas de costo, ilustra este concepto. La curva de costo de
capital muestra el coste decreciente en el tiempo de un activo flota a medida que envejece y se deprecia. La curva
de costos de operacin ilustra el aumento de mantenimiento, reparacin y costos de combustible para el mismo
activo a lo largo de su ciclo de vida. La curva de costo total combina los dos. El punto ptimo en el que a
reemplazar este activo
a partir de una
punto de vista econmico es cuando el total de
costo de la curvaest en su punto ms bajo. Es decir, cuando el costo combinado de poseer y operar la unidad
est en un mnimo, justo antes de que comienza a aumentar. Como se ilustra, la parte inferior de la curva de
costo total es relativamente plana. Esto significa en la prctica que no existe una nica mejor momento para
reemplazar una unidad. Por el contrario, existe un perodo de tiempo durante el cual la combinacin de capital y
costos operativos son los ms bajos y retrasar la sustitucin de la unidad no tendr un impacto significativo en los
costos anuales totales para esa unidad. Por ejemplo, para el tpico vehculo de carga ligera, esta seccin plana
habitualmente representa entre cinco a siete aos o de 80.000 a 100.000 millas. Muchos de los vehculos de la
flota de la ciudad ya superan este rango.
La curva de costo total es diferente para cada unidad. Esta variabilidad es causada por las diferencias en el
diseo y la ingeniera de los diferentes tipos de unidades, los efectos de las diferencias en los entornos
operativos, la calidad de la atencin de la unidad recibe, y otros factores. Como resultado de ello, no resulta
prctico aplicar este modelo sin la utilizacin de la clase media criterios de sustitucin o estimaciones, lo que se
reflejar con precisin el mejor tiempo de reemplazo para la mayora de las unidades en esa clase particular de
vehculo o equipo. Establecimiento de un programa ms formal renovacin de la flota de la Ciudad tiene que
comenzar con el desarrollo de los criterios de sustitucin basadas en clases. Incluso los mejores esfuerzos de
planificacin de reemplazo no tendr xito si la financiacin adecuada para renovar la flota no est disponible. Es
importante que los tomadores de decisiones en la Ciudad de reconocer que un dlar de los fondos de reemplazo
de flota diferida no es un dlar ahorrado. los activos de la flota se desgastan. Con el tiempo, no slo se vuelven
ms fiable, pero ms costoso y peligroso manipular. La decisin de aplazar
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reemplazo de una unidad particular o tipo de unidad ms all de su vida til planificada tendr un impacto en
los costos medios de mantenimiento y reparacin para esas unidades. Tambin afectar la manera en que la
unidad se utiliza debido a su cada real o percibido en la fiabilidad. un aplazamiento significativo, en nuestra
experiencia, tambin conduce a un aumento general en el tamao de la flota debido a la necesidad, real o no,
tener vehculos de repuesto disponibles. La ltima necesidad de sustituir la unidad en cuestin no se elimina;
slo se empuja a otro ao.
Existen tres alternativas de financiacin bsicas disponibles a la Ciudad para el reemplazo de la financiacin de
los activos de la flota: dinero en efectivo, ahorros, y la deuda (incluyendo el arrendamiento). El grfico de la
derecha ilustra un plan de sustitucin de 20 aos por una flota gobierno del condado de unos 3.000 vehculos y
piezas de equipo y las necesidades de financiacin asociado
con
la financiacin de todos el
compras en el plan con
anuncio hoc
crditos de dinero en efectivo. Como
puede verse, un inconveniente
importante de financiamiento en efectivo
es ese eso
hace flota
reemplazo fondos
requisitos voltil
y impredecible
debido a que los requisitos a
largo plazo de gasto de
reemplazo de la mayora
flotas son inherentemente e inevitablemente bultos. Esto es debido al simple hecho de que los diferentes tipos de
vehculos y equipo tienen diferentes expectativas de vida y de su vencimiento para el reemplazo de tal manera que
las necesidades de gasto fluctan de un ao a otro. Como puede verse en el grfico anterior, hay algunos picos
pronunciados y valles en las futuras necesidades de gasto que cualquier organizacin tendra dificultades para
acomodar. Por ejemplo, los costos de reemplazo proyectadas son aproximadamente un 45 por ciento mayor en 2009
que en 2005 y casi el doble entre 2011 y 2013. La mayora de las organizaciones tienen dificultades para hacer
frente a las fluctuaciones en las necesidades de gasto de reemplazo de la flota debido a que la cantidad de fondos
que se puede dedicar a la compra de vehculos cada uno aos generalmente no flucta. De hecho, mientras que el
nmero de activos de flota que necesitan ser reemplazados puede zig hacia arriba (por ejemplo, en un 45 por
ciento) en un ao dado, los ingresos del gobierno en ese ao puede no slo no aumenta en un porcentaje
correspondiente, pero en realidad puede zag hacia abajo. Cuando esto ocurre, algunas compras de sustitucin de
flota deben ser diferidos y una acumulacin de necesidades de gasto de sustitucin comienza a acumular.
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enfoques de financiacin renovacin de la flota, como un fondo de reserva y compra de arrendamiento permiten a
una organizacin para difundir el costo de capital de cada vehculo durante su vida til. Esto hace que las
necesidades de financiacin de reemplazo de flota suave y predecible y reduce la probabilidad de que las compras
de sustitucin crticos sern diferidas y que una acumulacin de necesidades de gasto de reemplazo se desarrollar.
El grfico de la derecha muestra las necesidades de financiacin a largo plazo asociados con la financiacin
el
los costos de reemplazo de la
flota 3000-vehculo por encima
con un sistema de fondo y de
cobro a los que se hunde.
A pesar de que
necesidades de gasto de
reemplazo son
idntico a aquellos
muestra en el grfico anterior,
fondos
requisitos
(Representada por la lnea de
ingresos de cobro a) no son
en absoluto voltil.
Uno de los retos de la gestin de un fondo de reserva adecuadamente es el clculo de las tasas de cargo- vuelta de
manera que el saldo del fondo de reserva no sea demasiado grande o demasiado pequeo. Muchas jurisdicciones
gubernamentales con los que hemos trabajado en esta rea se han acumulado innecesariamente grandes saldos de los
fondos debido a la configuracin de la velocidad inadecuada y / o una comprensin incompleta de cmo un fondo de
reserva debe funcionar. En muchos de estos casos el fondo de reserva se agota por los decisores polticos que estn
buscando fuentes de dinero extra en tiempos de presupuesto ajustado.
Como un fondo de reserva, la compra de arrendamiento hace que las necesidades de financiacin de reemplazo
suave y predecible mediante la difusin del costo de capital de cada vehculo de la flota durante su vida til. Este
enfoque tambin es atractivo para muchas ciudades, condados y estados que lo utilizan, ya que elimina la necesidad
de administrar un saldo de reemplazo (que puede ser susceptible a incursiones en una recesin econmica), y
debido a hacer el cambio de financiamiento en efectivo o una fondo de amortizacin de financiacin de la deuda
puede producir grandes ahorros en el presupuesto en el corto plazo.
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El grfico de la derecha muestra las

necesidades de financiacin
asociados a la financiacin de la
sustitucin de la muestra
3000-unidad flota
utilizando arrendamiento financiero
con opcin de compra. Debajo esta
enfoque, la compra de cada
vehculo y pieza de equipo de la
flota sera financiado por un
perodo de siete aos, poco
menos de la media
ponderada vida
expectativa (es decir,
ciclo de sustitucin meta)
de los distintos tipos de activos en esta flota en particular.
Al igual que en las dos exposiciones anteriores, las barras representan prev que las necesidades anuales de
gastos de reemplazo. La lnea en este grfico ilustra proyecta pagos de arrendamiento y, en consecuencia, las
necesidades de financiacin de reemplazo de la flota. A pesar de la volatilidad de las futuras necesidades de
gasto no ha cambiado, las necesidades de financiacin son ahora suave y predecible.
Igualmente, si no ms, importante, sin embargo, son los ahorros presupuestarios significativos asociados con el cambio de
los enfoques de financiacin reemplazo. El rea de la grfica que se muestra como un crculo de un interruptor de la
financiacin en efectivo para el arrendamiento puede reducir significativamente las necesidades de financiacin de
reemplazo flota en el corto plazo, la creacin de muy considerable, aunque las ganancias inesperadas temporales,
presupuestarias. Estos ahorros en el presupuesto resultan del hecho de que la financiacin de efectivo requiere pagar por
adelantado antes de que los vehculos se utilizan, mientras que la compra de arrendamiento permite a una organizacin
para pagar sus vehculos y equipos de forma incremental a lo largo de la vida til de activos.
El ltimo paso en un programa de renovacin de la flota efectiva es un proceso de toma de decisiones de

reemplazo a corto plazo que identifica y da prioridad cuando hay que cambiar los vehculos individuales y
piezas de equipo. Aunque las guas de reemplazo generalmente desencadenan una evaluacin de la
necesidad de sustituir a un vehculo particular, algunos activos tendrn que reemplazarse antes de lo
esperado (por ejemplo, debido a un desgaste inusual y desgarro o problemas mecnicos recurrentes) y
algunas unidades sern rentables para funcionar bien ms all del umbral de la edad o el uso sugerido por
las pautas de sustitucin. Por consiguiente,
gestin de flotas
las organizaciones tienen que incluir una serie de factores ms all de la edad y el uso acumulado en el proceso
de identificacin de las unidades especficas ms merecedor de la sustitucin en un ao determinado. Estos
factores incluyen los costos de reparacin histrica, tipo de uso (como deber grave, misin crtica o copia de
seguridad), la fiabilidad, y una
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evaluacin de la condicin actual de una unidad candidato.
Muchas organizaciones han desarrollado un sistema de puntos que mezcla los factores mencionados anteriormente
en un proceso cuantitativo de asignacin de prioridades de reemplazo. Esto tiene la ventaja de tomar la mayor parte
de la poltica de la sustitucin proceso de toma de decisiones, ya todas las partes interesadas (incluyendo personal de
presupuesto y los usuarios de la flota) a entender los factores que se consideran y se han comprado en el proceso.
Hemos incluido un sistema de puntos de muestra en el Apndice de este plan estratgico.
La edad media de los vehculos de la flota de la ciudad es de 9 aos (107 meses). Esto es considerablemente
mayor que el estndar para una flota municipal -, donde el promedio de edad debe oscilar entre 3,5 a 5 aos
dependiendo de la mezcla de los coches, camiones y maquinaria pesada en la flota. La tasa de rotacin media
de la flota es el doble de la edad media - entre 7 y 10 aos con la prctica estndar de la industria. Tenga en
cuenta que la tasa de renovacin de la flota implicada para Boise es de 18 aos.
El valor de reposicin de la flota de la ciudad es de aproximadamente $ 39 millones. Esto significa que la Ciudad
debe gastar entre $ 3.9 millones (tasa de rotacin de 10 aos) y $ 5.6 millones (tasa de rotacin de 7 aos) para
reemplazar los vehculos.
registros precisos sobre la cantidad de la Ciudad ha gastado cada ao para reemplazar los vehculos no estn
disponibles debido a los tipos de activos registros de compra de bienes de capital que trabajar juntos entre s (es
decir, las cifras de gastos incluyen equipos de la planta, computadoras, vehculos, etc.). Basado en el coste de
adquisicin de los vehculos en cada ao del modelo, el gasto real tiene un promedio de $ 2.2 millones por ao - muy
por debajo de la prctica estndar de la industria.
Estimamos que 472 vehculos de la flota de la Ciudad actualmente superan los puntos industria de sustitucin
estndar. Sustitucin de estas unidades le costara a la ciudad $ 18 millones.
En este momento hay una poltica de reemplazo oficial con los ciclos establecidos para la sustitucin de diversos
tipos de vehculos de la flota. Ms bien, cada departamento tiene sus propias decisiones o la sustitucin de
vehculos basados principalmente en los niveles de financiacin disponibles.
La ciudad sufre de la ausencia de un enfoque coordinado, integral y planificada a la sustitucin de

sus activos de flota. La prueba de que el enfoque descentralizado y corriente ad hoc no est
trabajando es en la edad avanzada de la flota y las amplias variaciones en la edad de la flota entre
los departamentos.
La flota de edad incrementa la presin en las operaciones de mantenimiento de la EDS y otra porque los
vehculos viejos requieren reparaciones ms frecuentes y extensos que lo hacen otros nuevos.
15
La falta de polticas de reemplazo consistentes y supervisin del programa centralizado ha dado lugar a ampliacin
de la flota, como los departamentos de mantener los vehculos en servicio en lugar de disponer de ellos despus de
un vehculo de sustitucin se ha recibido. La edad de la flota ha contribuido a esta fluencia flota como los
departamentos han acumulado los repuestos y las copias de seguridad para compensar las unidades de primera
lnea no fiables. En consecuencia, parece que hay oportunidades para disminuir el tamao de la flota de la ciudad -
sobre todo si esto se hace en conjunto con renovacin de la flota. Derecha dimensionamiento de la flota de la ciudad
tiene el potencial de producir millones de dlares en ahorros y reduccin de costos en los prximos cinco aos, como
se implementa renovacin de la flota.
Dado el crecimiento que est experimentando la ciudad, y las exigencias asociadas para nuevos fondos de capital, es
poco probable que haya suficiente dinero en efectivo estar disponible en los prximos cinco a diez aos para
reemplazar la flota de vehculos de acuerdo a los ciclos estndar de la industria. En consecuencia, creemos que el
Ayuntamiento debera considerar las ventajas de satisfacer las necesidades de financiacin de sustitucin de vehculos
con un enfoque de fondo de reserva o arrendamiento con opcin de compra en lugar de seguir dependiendo de los
crditos ad-hoc de dinero en efectivo. Esta estrategia hace que los nuevos vehculos mucho ms asequible mediante la
difusin de las necesidades de financiacin durante la vida til de un activo en lugar de pagar el coste de propiedad total
por adelantado.
Estrategia de mejora del 3
Desarrollar un plan a largo plazo de reemplazo de la flota y la financiacin para asegurar que los vehculos de la ciudad se
sustituyen en el punto ms econmico en sus ciclos de vida.
Plan de ACCION
3.1 Desarrollar criterios oficiales de reemplazo de flota
a) flotas regionales de la encuesta de ciclos utilizados para desencadenar sustitucin de vehculos y equipos.
b) Identificar a las clases principales del vehculo para el desarrollo del ciclo de vida de los costos de los anlisis (LCA) basado en
el coste de propiedad de la Ciudad.
c) Llevar a cabo anlisis LCA.
d) la lista de los ciclos de reemplazo recomendado a los usuarios de la flota para revisin y comentarios Hacer circular.
e) Finalizar los ciclos de reemplazo e incluir en el documento de poltica de sustitucin (vase el siguiente plan de accin a
continuacin).
diecisis
3.2 Desarrollar una poltica de renovacin de la flota
a) Elaborar una poltica de sustitucin de flota que proporciona un proceso uniforme y coherente para determinar
cuando los vehculos deben ser reemplazadas (vase el ejemplo proporcionado en el Apndice de este Plan
Estratgico).
b) Hacer circular borrador para revisin y comentarios de los usuarios de la flota.
c) Finalizar la poltica y presentar al Ayuntamiento para su aprobacin.
Fecha lmite de finalizacin: 30 de de noviembre de, de 2007
3.3 Llevar a cabo una flota anlisis correcto dimensionamiento
a) Analizar el uso del vehculo histricos para identificar potencialmente unidades utilizadas bajo.
b) los departamentos de encuestas sobre sus necesidades de negocio para los vehculos de uso cortos y explorar opciones,
tales como la puesta en comn, alquileres y reembolso de los empleados para el uso de sus vehculos personales.
c) Considere las oportunidades para eliminar los vehculos y piezas de copia de seguridad con el reemplazo selectivo de las
unidades de primera lnea de mayor edad.
d) la lista de los vehculos cuya eliminacin de la flota y un calendario para la eliminacin de las
unidades Develop. (Estrategia de la muestra: identificar el equipo utiliza slo el 25-50% de la
utilizacin mensual promedio total por clase de vehculo / tipo Ejemplo:. Si millas mensuales
promedio para camionetas es igual
1000 entonces los vehculos con menos de 250 millas igual a la fruta madura para ser considerado primero
para la eliminacin.)
e) ahorro de documento y reduccin de costos.
17
Responsabilidad: Flota / Departamento de Finanzas
3.4 Desarrollar un plan de renovacin de la flota de largo alcance
a) Proyecto de fechas futuras de reemplazo para todos los vehculos de la flota mediante la aplicacin de ciclos de sustitucin
adoptadas para las edades de vehculos existentes y las lecturas del medidor.
b) los valores residuales del proyecto en base a los datos histricos de la ciudad y los promedios de la flota de pares.
c) prever futuras necesidades de financiacin de sustitucin ao.
d) Desarrollar diez aos el pronstico de los vehculos a ser sustituido y que resultan las necesidades de financiacin
por fondo y por departamento. Responsabilidad:
Fecha lmite de finalizacin: 31 de de enero de, 2008
3.5 Analizar los enfoques alternativos de financiacin
a) Modelo impactos fiscales durante un perodo de diez aos a partir de la financiacin de vehculos con dinero en efectivo, un
fondo de reserva, y el arrendamiento.
b) Desarrollar una estrategia de financiacin de sustitucin basado en los resultados del anlisis.
c) Presentar la estrategia de financiacin y plan de reemplazo al Ayuntamiento para su aprobacin.
Responsabilidad:
inicio aplicacin: 1 de febrero de, 2008
Fecha lmite de finalizacin: 30 de de marzo de, 2008
18
ESTRATGICO DEL REA DE ENFOQUE # 4: Control de costes, COSTE

ASIGNACIN, y las tasas de cargo al
La optimizacin de la gestin de costes y control dependen de la capacidad de una organizacin para

acumular precisin, pista, y el coste informe informacin. Contabilidad
estructuras y prcticas que subestiman los costos no promueven la buena gestin porque las decisiones se basan a menudo en la
informacin de costos incompleta o inexacta. Hay bsicamente dos maneras de que los fondos operativos se pueden proporcionar a una
organizacin de gestin de flota para apoyar la administracin, mantenimiento y suministro de combustible de una flota: a travs de
crditos directos a la organizacin oa travs del uso de un sistema de cobro a los que recupera los costos de la organizacin mediante
cargos a otras organizaciones para los bienes y servicios que les proporciona. Del mismo modo, hay dos maneras de que los fondos se
puede obtener capital para apoyar la adquisicin de vehculos nuevos y reemplazos: cantidades a tanto alzado pueden ser apropiados
para la organizacin de gestin de flota o de los departamentos a los que sirve sobre una base anual, o los costes de capital pueden ser
amortizados durante la vida de los vehculos de la flota a travs del uso de un fondo de reserva y el sistema de reembolso o un acuerdo
de financiacin de la deuda, tales como un programa de arrendamiento con opcin de compra. Hay tres razones por las que el uso de
un sistema de cobro a los costes es preferible a la apropiacin directa de fondos a una organizacin de gestin de flotas, un
departamento de usuario de la flota, o alguna combinacin de los dos. Una de ellas es que los sistemas de cargo al usuario
adecuadamente diseados mejorar el consumo y el suministro de recursos de la flota por 1) que ilustran los vnculos entre el
comportamiento de los usuarios de vehculos y los costos de los vehculos y los servicios relacionados que consumen; y 2) alentar a los
usuarios de la flota para mantener las organizaciones de gestin de flotas responsables de la calidad y los costos de los bienes y
servicios de stos prevean. Hay tres razones por las que el uso de un sistema de cobro a los costes es preferible a la apropiacin
directa de fondos a una organizacin de gestin de flotas, un departamento de usuario de la flota, o alguna combinacin de los dos. Una
de ellas es que los sistemas de cargo al usuario adecuadamente diseados mejorar el consumo y el suministro de recursos de la flota
por 1) que ilustran los vnculos entre el comportamiento de los usuarios de vehculos y los costos de los vehculos y los servicios
relacionados que consumen; y 2) alentar a los usuarios de la flota para mantener las organizaciones de gestin de flotas responsables
de la calidad y los costos de los bienes y servicios de stos prevean. Hay tres razones por las que el uso de un sistema de cobro a los
costes es preferible a la apropiacin directa de fondos a una organizacin de gestin de flotas, un departamento de usuario de la flota, o alguna combinacin de los
La segunda razn para implementar un sistema de cobro a los es para promover el tratamiento equitativo de los
usuarios de la flota. Dado que los usuarios slo pagan por los recursos que consumen, no hay ninguna subvencin
cruzada de los costes de la flota bajo un sistema de cobro a los correctamente diseado e implementado. Una de
las implicaciones de este beneficio es que los departamentos y programas de pagos apoyados por pagar el costo
total de los recursos de la flota que consumen y no reciben ninguna subvencin del fondo general, que a menudo se
produce cuando una organizacin de gestin de la flota es parte del Fondo General .
La tercera razn para implementar un sistema de cobro a es asegurar el reemplazo oportuno de los
bienes de capital. El uso de un sistema de cobro a acumular fondos para la reposicin de capital permite
que los costes del vehculo que se amortizan a lo largo de varios aos haciendo as ms fcil para dar
cabida a picos en anual flota
necesidades de gasto de sustitucin que por lo general no se pueden alojar por
19
fuentes de ingresos de explotacin (generalmente esttico).
En un diseo adecuado del sistema de tarifas de cargo al usuario deben diferenciar entre los bienes y servicios
proporcionados medida en que los costos de su disposicin son significativamente diferentes. Las tasas deben ser
desarrollados empricamente sobre la base de los costes reales de la organizacin de la flota de la prestacin de los
diversos servicios tales como mantenimiento y reparacin, combustible, piezas, y subarrendar servicios.
Dado que el uso de un sistema de cobro a financiar una operacin de la flota significa la venta de vehculos y
servicios relacionados en lugar de dar a la basura, los usuarios de la flota se comportan mucho ms rentable
que lo hacen cuando se dan este tipo de recursos para ellos. Por la misma razn, los usuarios tambin ponen
mucha ms presin sobre las organizaciones de gestin de flota para cargar competitiva (con organizaciones
comparables y el sector privado) los precios de los bienes y servicios que lo hacen cuando reciben estos
recursos de forma gratuita.
Fondos de Servicios Internos son utilizados por los gobiernos estatales y locales y otras jurisdicciones para
dar cuenta de la financiacin de bienes y servicios proporcionados por un departamento o agencia a otros
departamentos u organismos, y para otras jurisdicciones gubernamentales, sobre una base de reembolso de
costes. El uso de los fondos del servicio interno tiene las siguientes ventajas:
La capacidad de identificar y acumular el costo total de una actividad de apoyo, incluyendo la

depreciacin de los bienes de capital; Facilita costos y precios de los servicios de apoyo; Permite
la acumulacin de fondos para el reemplazo del equipo; y permite la asignacin de los costos
indirectos generales al Fondo de Servicio Interno para su redistribucin a los programas que
benefician.
El diseo y la gestin de los FIA y los sistemas de cargo al usuario deben cumplir con las directrices de la
Oficina Federal de Administracin y Presupuesto (OMB) Circular A-87. OMB A-87 establece principios y
normas para la determinacin de los costos para los premios federales llevadas a cabo a travs de
subvenciones, contratos de reembolso de costes, y otros acuerdos con los gobiernos estatales y locales. El
propsito de la OMB A-87 es proporcionar un enfoque uniforme para determinar los costos permitidos
incurridos por los gobiernos locales. En la medida en que la ciudad de Boise recibe fondos federales, ya sea
directamente o sobre una base de paso, las directrices de la OMB A-87 deben seguirse - al menos para el
clculo de los costos de servicios de flotas que se cobran a los programas de subsidio federal. Incluso
cuando no implique la financiacin federal, muchas ciudades han adoptado OMB A-87 directrices como el
estndar de facto para el diseo de sistemas de cargo al usuario y la gestin de los internos; fondos de
servicio.
principios bsicos enunciados en la presente circular requieren que las organizaciones de cargo al-financiado (no tienen
que ser clasificados como los fondos de servicios internos) operan en una
20
punto de equilibrio base; recuperar los costos solamente permitidas de organizaciones de clientes
financiados con fondos federales; para hacer ajustes menores y mayores de recuperacin de los
costos (de preferencia a travs de ajustes a las futuras tasas de facturacin); proyecto de ley de todos
los usuarios en la misma tasa por servicios similares; utilizar unidades de facturacin que representan
los servicios prestados o beneficios recibidos ;, y no utilizar indebidamente los ingresos generados por
un tipo de servicio para financiar la prestacin de otro tipo de servicio (por ejemplo, los ingresos de
capital tasa de cobro a los no subvenciona los costes de explotacin, o viceversa ). Los FIA se les
permite tener saldos de los fondos (reservas) que estn siendo acumulados a los efectos de la
sustitucin de activos, as como para financiar las necesidades de capital de trabajo a corto plazo.
Un presupuesto por programas consolidada para la funcin de flota no existe y construir una
imagen completa de los costos actuales de la flota result imposible utilizar los datos financieros
disponibles.
datos sobre los costos de la flota para la EDS fue preciso porque esta organizacin funciona como un fondo de servicio
interno.
Una proyeccin de los costes de la flota Boise, en base promedios de costos y de la industria de EDS en adelante, se muestra en
la siguiente tabla:
21
Estimacin de los costos anuales de Ciudad de flotas
Costo anual estimado

Cantidad
Financiacin para sustituir los vehculos 1 $ 2,200,000
Depreciacin 2 $ 3.375.000
Trabajo 3 $ 1,100,000
Partes 4 $ 910.000
servicios Sublet 5 $ 217.000
Combustible 6 $ 887.000
Indirecta y los gastos generales 7 $ 982.000
Total $ 9.671.000
Los cargos ESD cuesta volver a los clientes que utilizan un sistema basado en las transacciones del Trabajo tiene un
precio de entre $ 64 y $ 70 por hora para las reparaciones internas y externas, respectivamente. Partes estn marcados
hasta el 33,1% y subarrendar servicios estn marcados hasta el 15%. Un modelo detallado que muestra cmo se
desarrollaron estas tasas no est disponible. Por otra parte, la EDS no cobra nuevo el coste real de la mano de obra.
Ms bien, se utiliza un programa de tiempo estimar (Mitchell Manager) para los tiempos de carga de trabajo estndar
para los puestos de trabajo estndar.
No hay otros costos de operacin cargos departamento de la flota de nuevo a los usuarios de la flota, por lo que los usuarios
perciben los servicios de vehculos como libre.
Los costos de capital (es decir, el costo de los vehculos a s mismos) no se cargan de nuevo a cualquier departamento.
La falta de una metodologa de cargo que recupera los costos de propiedad no puede proporcionar incentivos adecuados
para el departamento de usuario para tomar decisiones informadas con respecto a la necesidad de vehculos. A falta de
una metodologa de carga posterior, un departamento puede usar para permitir que los vehculos fuera de uso sin
consecuencias. Un sistema de devolucin de cargo eficaz proporciona a los departamentos de usuarios
1 Basado en el costo promedio de vehculos modelo de la flota de la Ciudad para 2004-2006 aos modelo. 2 Sobre la base de una supuesta vida 8
aos, $ 30 millones de costo de adquisicin y el 10% valor de rescate. 3 Se utiliza presupuesto real para la EDS y los costos a otros departamentos
extendida. 4 Basada en los costos proyectados ESD adems los costos de otros departamentos. 5 Sobre la base de los costos proyectados ESD
adems los costos de otros departamentos. 6 galones de combustible comprado por la Ciudad veces $ 2 por galn.
7 Coste por unidad equivalente del vehculo ms el 10% de la EDS y ms el 30% de otros departamentos.
22
con un incentivo presupuestaria ya sea para reducir su tamao de la flota al mnimo necesario para apoyar las
actividades de misin crtica.
La estructuracin de las finanzas de un nuevo programa flota centralizado para operar sobre una base de reembolso
de costos proporcionar una serie de beneficios positivos para la ciudad incluyendo:
reconocimiento de los costos por personal de la tienda mejorado como servicios se venden ms que
regalan (o se venden por menos de su costo totalmente cargado); Mejora el reconocimiento de los costos
de los usuarios de la flota como las seales de precios se proporcionan constantemente a travs del
proceso de cobro a los costos; Mejor costeo basado en la actividad de las funciones de la ciudad como el
costo totalmente cargados de los servicios de apoyo de la flota se aaden a los gastos de organizacin;
decisiones de gestin de tienda como mejores ofertas de servicios se basan en un anlisis de
competitividad con otros proveedores de servicios; y decisiones mejor gestin de flotas basan en los
principios econmicos del mercado y anlisis de coste del ciclo de vida.
Estrategia de mejora de 4
Desarrollar un presupuesto flota que cubre todos los activos y costes en la ciudad y desarrollar un sistema de costes
de cobro a los precisa para distribuir los costos operativos y de capital nuevo a los correspondientes fondos,
departamentos, programas y actividades.
Plan de ACCION
4.1 Desarrollar un presupuesto centralizado flota incluyendo los costos de capital (es decir,
depreciacin, gastos del fondo de reserva, y/o pagos de alquiler)
mantenimiento y reparacin costos, los costos de combustible, y una asignacin adecuada de los costes indirectos y
gastos generales.
a) Identificar las cantidades actuales de presupuesto y gasto directos (por ejemplo, fondos para la compra de vehculos de
sustitucin, el personal, las piezas de reparacin, los costos de servicios comerciales, etc.) relacionados con las
operaciones de la flota y la transferencia de fondos de los distintos departamentos de la flota Fondo de Servicio
Interno.
b) Identificar los costos indirectos y los gastos generales apropiados para incluir en el fondo de la flota, como instalaciones y
tienda de depreciacin del equipo, el apoyo del Departamento de Finanzas y los gastos generales, y el apoyo general de
la ciudad y los gastos generales.
c) Finalizar el presupuesto y presentar al Ayuntamiento para su aprobacin.
23
Responsabilidad: Departamento de Finanzas
4.2 Desarrollar las tasas de cargo al costo de capital
a) identificar los costos que deben recuperarse a travs de tarifas de cargo al capital.
b) Calcular las tarifas mensuales para cada categora de vehculo basado en el mtodo de financiacin de
reemplazo aprobada.
c) Determinar las necesidades presupuestarias para cada usuario flota.
4.3 Desarrollar las tasas de cargo al costo de operacin
a) Identificar los costos que deben recuperarse a travs de tarifas de cargo al costo operativo.
b) Definir los servicios que las tasas se cobran por (se recomienda la administracin de la flota, la mano de obra, piezas,
subarrendar, vehculos de la piscina).
c) asignar los costes a costar piscinas asociados con cada servicio.
d) Definir estructura de tarifas (se recomienda un servicio basado o sistema de carga directa).
e) Proyecto de unidades facturables service3 (por ejemplo, nmero de horas de trabajo a ser facturados).
f) Calcular las tasas de
24
Estrategia primordial # 5: Flota de sistemas automticos (SIAF)
En todas las operaciones de flota, una enorme cantidad de informacin se registra y compilado en el
curso normal de la adquisicin, funcionamiento y mantenimiento de los vehculos y equipos utilizados
en esa operacin. En el pasado, esta informacin se mantuvo principalmente en un formato impreso,
en los documentos que se registraron manualmente, compilado, y archvese. La extraccin de
elementos de datos clave por tipo de equipo, departamento de usuario o rea funcional era engorroso,
consume mucho tiempo y mano de obra intensiva. Del mismo modo, la evaluacin del rendimiento o
anlisis de costos involucrados extensa esfuerzo manual para extraer los datos necesarios y de forma
manual transcribir la informacin. Los clculos se realizan manualmente y eran propensos a errores, lo
que requiere an ms tiempo para verificar y cotejar los tabulaciones. Debido al tiempo y el esfuerzo
necesarios, slo el costo ms crtico e indicadores de desempeo fueron rastreados,
Con los avances en tecnologa de la informacin en los ltimos 15-20 aos, sin embargo, los procedimientos
analticos que habran requerido semanas o meses de esfuerzo ahora pueden llevarse a cabo en cuestin de horas
o minutos. elementos de datos clave se pueden instante compilados, ordenados, y se resumen a producir
informacin sobre las actividades y el rendimiento que simplemente no estaba disponible en el pasado. acceso en
tiempo real a las historias de reparacin de vehculos, normas de trabajo, catlogos de piezas, y los registros de
inventario perpetuo permite a las organizaciones de gestin de flotas para planificar, y las actividades de prestacin
de servicios de control directas con un grado de precisin y eficiencia nunca antes posible. Al mismo tiempo, el
aumento de los niveles de rendicin de cuentas, las presiones de los proveedores del sector privado, y la
evaluacin comparativa frente a otras organizaciones tienen todos una mayor presin sobre las organizaciones de
gestin de flota para desarrollar y utilizar la informacin de gestin para facilitar la mejora y demostrar conocimiento
de todas las reas de actuacin. sistemas de informacin de gestin, en fin, se han convertido en una de las
herramientas ms importantes para la prestacin de servicios de gestin de flotas y mantenimiento rentable.
Una amplia FMIS debe incluir las siguientes funcionalidades:
25
capacidades de captura de datos; El
mantenimiento de registros;
Tecnologa de informacin de capacidad de interfaz y de la Administracin; Anlisis
ad hoc de gestin;
La medicin del desempeo y presentacin de informes; y gestin
de programas de auditora y consultora.
Varios departamentos de la ciudad han comprado sistemas de informacin de gestin de flota

comercial-off-the-shelf. Esto parece sugerir que la ciudad de Boise tiene una abundancia de
informacin detallada y objetiva sobre sus operaciones de la flota. Nada mas lejos de la verdad. De
hecho, nos preguntamos si la Ciudad podra reunir una informacin exacta y actualizada perfil
estadstico de la operacin de la flota de toda la empresa, sin muchos das y tal vez incluso
semanas de esfuerzo. Esto se debe a que los departamentos han adquirido y desarrollado varios
sistemas diferentes que no se comunican entre s, y algunas de las operaciones de la flota en el
City no utilizar un sistema informatizado de gestin de flotas en absoluto.
La ausencia de un repositorio central de datos sobre la flota de la ciudad - a pesar del gasto colectivo
de muchos miles de dlares en la compra de software de gestin de flota existente - hace que la
gestin eficaz de la flota difcil en el mejor. En vista de la importancia de la ciudad se adhiere a tener
una operacin de la flota viable, hay que destacar que el Ayuntamiento le resultara muy difcil de
medir algunos de los atributos ms bsicos de la condicin de la flota de toda la empresa y el
rendimiento con el fin de medir su progreso hacia la consecucin de sus objetivos de gestin de flotas
- por no hablar de los objetivos ms prosaicos como maximizar la seguridad de la flota, fiabilidad y
eficiencia.
falta de datos precisos de la flota y la integridad de los datos de la ciudad es ms revelador en la evaluacin de la
gestin de la flota. En concreto, muchos departamentos carecen de datos de la flota, fiables utilizables. En
ausencia de datos, evaluacin y anlisis de la actividad de la flota y el coste son imposibles, por lo que la
informacin y gestin de flotas basada en el conocimiento no puede y no se produce.
El acceso a los datos oportuna, detallada, exacta y completa sobre costos de los vehculos, utilizacin y
otros aspectos de la condicin, el funcionamiento y el rendimiento de una flota es vital para la gestin
eficaz de esa flota.
Implementacin de un off-the-shelf FMIS puede facilitar la interfaz de transacciones de combustible, informacin

financiera y datos de reparacin de los proveedores externos de reparacin comerciales. Adems de un proceso de
codificacin de barras para la tienda de necesidades puede
26
implementado para agilizar el proceso de entrada.
Estrategia de Mejora # 5
La Ciudad debe adquirir una nueva FMIS completamente funcional para realizar un seguimiento y gestionar sus activos de
flota tan pronto como sea posible de manera efectiva. Un sistema off-the-shelf diseado especficamente para el tamao de la
flota de la ciudad permitir a la ciudad para capturar un mayor grado de informacin utilizable que se traduce en la gestin de
flotas eficaz y anlisis. Adems, los sistemas empresariales existentes utilizados por la Ciudad deben integrarse con el SIAF,
tales como el sistema de finanzas y contabilidad utilizado para realizar un seguimiento de bienes de equipo (depreciacin) y
los datos de transacciones de vehculos abastecimiento de combustible. Adems, la Ciudad debe invertir en un informe
especial de solucin de escritura compatibles anuncio (por ejemplo, Crystal Reports) y formar a personal clave de su uso.
Plan de ACCION
5.1 Establecer el presupuesto para la adquisicin FMIS
a) Utilizar la estimacin proporcionada por Mercury Associates como lnea de base para establecer el presupuesto del
proyecto preliminar FMIS. Si es necesario, el trabajo con los funcionarios de la ciudad de adquisiciones para
redactar una solicitud de informacin (RFI) para solicitar adicional
la informacin de los proveedores e identificar potenciales proveedores de software.
b) En base a la solicitud de informacin y otra informacin recopilada establecer un presupuesto del proyecto SIAF.
c) Buscar las aprobaciones presupuestarias apropiadas de funcionarios de la ciudad y del Consejo para financiar el proyecto
SIAF. (Vase la siguiente tarea) Responsabilidad:
Departamento de flota y Finanzas
inicio aplicacin: 15 de agosto de, de 2007
5.2 Desarrollar criterios FMIS Especificaciones
a) Establecer un comit formado por grupo asesor flota y otras partes interesadas para desarrollar
parmetros de especificacin FMIS.
b) Identificar las necesidades de datos clave que deben ser rastreados en el nuevo SIAF revisar los archivos de datos y de papel
electrnico existentes. Si es necesario, los proveedores de software flota de contactos para adquirir informacin de las
especificaciones bsicas del sistema de flotas. (p.ej
27
los cdigos del sistema de flotas, razn por la reparacin cdigos, cdigos de trabajo realizado, cdigos de alquiler de la
piscina de motor, cdigos, cdigos de defectos de accidentes, etc.)
c) Identificar los requisitos de conversin de datos.
d) Identificar las necesidades especficas de formacin de personal para incluir en las especificaciones FMIS para su
implementacin.
e) Identificar cada uno de los sistemas informticos perifricos de la ciudad y las aplicaciones que pueden ser
necesarios para la interfaz con el nuevo SIAF.
f) Montar la informacin adquirida en un proyecto de especificacin FMIS.
g) Hacer circular especificaciones a los miembros del comit recomienda para su revisin y comentarios.
h) Incorporar la retroalimentacin del comit en el documento de especificacin y finalizar las especificaciones FMIS que
trabajan en estrecha colaboracin con los funcionarios de adquisiciones City para crear una solicitud para la solicitud
propuesta.
i) Establecer un equipo de evaluacin y el proceso de solicitud de propuestas a las solicitudes de oferta de grado. (Vase el
siguiente plan de accin a continuacin). Responsabilidad:
Flota y el Departamento de TI
inicio aplicacin: 1 de diciembre de, de 2007
Fecha lmite de finalizacin: 28 de de febrero de, 2008
5.3 especificaciones Lugar FMIS en licitacin
a) Lugar FMIS solicitacin a cabo para hacer una oferta a cada uno de los proveedores de software identificados en el
plan de accin anterior.
b) Grado propuestas de acuerdo con los criterios de evaluacin establecidos en el plan de accin anterior.
c) demostraciones sistema de programacin de los dos proveedores de mayor audiencia. Incorporar la clasificacin de
demostracin en puntuaciones finales.
d) Premio a la oferta del proveedor de software ms cualificado. (Vase el siguiente plan de accin a continuacin).
28
Responsabilidad: Compras de la ciudad
Fecha lmite de finalizacin: 30 de de abril de, 2008
5.4 Implementar un sistema de FMIS
a) Trabajar en estrecha colaboracin con los miembros del comit, personal de otro departamento y el proveedor de
software seleccionado para establecer un plan de implementacin y horario.
b) Establecer un proceso para documentar las actividades de aplicacin utilizando los informes de avance del proyecto,
problemas abiertos los registros, opiniones orden de cambio, reuniones de equipo, y otra documentacin disponible
de las actividades relacionadas con la conversin de datos, avances y temas.
c) Desarrollar un proceso de aceptacin de la garanta de calidad y el sistema.
d) Trabajar con el proveedor de software, consultores, formadores, departamentos de la ciudad, y el personal de la flota segn
sea necesario para implementar el SIAF.
e) Establecer una poltica integral FMIS para establecer directrices y requisitos para la entrada de
datos. Responsabilidad:
Flota y el Departamento de TI
inicio aplicacin: 1 de junio de, 2008
Fecha lmite de finalizacin: 31 de de agosto de, 2008
Estrategia primordial # 6: OPERACIONES DE MANTENIMIENTO
Todos los vehculos y otras piezas de equipo motorizado requieren mantenimiento y reparacin durante su vida.
Dado que la misin principal de una organizacin de servicio flota es maximizar la disponibilidad de vehculos para
que sus clientes pueden hacer productivamente sus puestos de trabajo, el enfoque de gestin de mantenimiento
para este tipo de organizaciones tiene que ser en el desarrollo de prcticas que minimicen los incidentes no
programadas de reparacin y que los vehculos de retorno que requieren reparacin al servicio en el menor tiempo
posible. El desarrollo de cualquier programa de mantenimiento de la flota tambin se ve afectada por el nmero de
personal empleado para prestar servicios y la forma en que se
29
estn organizados y desplegados para cumplir su misin.
estructuras de organizacin deben reflejar tramos razonable de control y canales de comunicacin que
son compatibles con autoridad y responsabilidades formalmente definido. Los niveles de personal deben
ser consistentes con la cantidad de esfuerzo requerido para producir los servicios deseados de una
manera productiva, eficiente y eficaz.
Las rdenes de trabajo se deben utilizar para documentar todos los servicios de mantenimiento y reparacin
indicados para un vehculo. Tambin se necesitan procedimientos para monitorear el progreso y, cuando sea
necesario, para acelerar la finalizacin de los trabajos. Estos incluyen protocolos para pasar el trabajo de un turno a
otro, de un tcnico o tienda a otra, y de un garaje de la casa a un proveedor. Los procedimientos tambin son
necesarios para el seguimiento de las reparaciones cuya finalizacin por un mecnico o vendedor es excesivamente
lento y en las partes cuya entrega est vencida.
El escritor de servicio EDS (es decir, Especialista Senior de Operaciones) u otra persona la apertura
de una orden de trabajo debe estimar el tiempo y los servicios necesarios para completar una orden
de trabajo, en funcin de apropiarse de los manuales a tanto alzado y los estndares de tiempo y de
trabajo en la empresa, para estimar la costo de la reparacin. procedimientos de autorizacin de
trabajo deben asegurar que los controles adecuados estn en su lugar sobre los servicios y los costos
ofrecidos por un vendedor. Tales controles son particularmente importantes como vehculos se
acercan a sus fechas de sustitucin previstas. Con el fin de garantizar una utilizacin rentable de los
recursos de mantenimiento interno y para minimizar el mantenimiento y reparacin de tiempo de
vuelta y tiempo de inactividad, los procesos deben estar en su lugar para programar el trabajo en una
tienda de antemano y para realizar reparaciones menores, mientras que el conductor / esperas
operador.
Los procedimientos deben estar en su lugar para distribuir el trabajo a los mecnicos a fin de promover altos niveles de
productividad mecnico, la eficiencia y la eficacia y reducir al mnimo la reparacin de tiempo de vuelta; y asignar el trabajo a
un mecnico especfico basado en una evaluacin de la disponibilidad y las habilidades mecnicas. Adems, los sistemas
prioritarios a menudo se utilizan para identificar los vehculos que van a ser colocado por delante en la cola de reparacin en
funcin de su importancia para la organizacin. Los vendedores pueden ser invocados para realizar los servicios de
mantenimiento y reparacin de la flota para una variedad de razones, incluyendo la gestin de los atrasos de trabajo en la
empresa; evitando costosas inversiones en la construccin de instalaciones, herramientas, capacitacin y dotacin de
personal; para cumplir con bajos volmenes de demanda de servicio en reas remotas o para reparaciones de la
especialidad; y lograr un grado de flexibilidad (por ejemplo, en trminos de ubicaciones, las horas de servicio, etc.) en la
prestacin de servicios que no es posible con las limitaciones del sistema de la administracin pblica y las inversiones
considerables en infraestructura de mantenimiento de la flota fija. El uso rentable de proveedores requiere, sin embargo, que
los procedimientos deben seguirse para 1)
30
determinar la eficacia comparativa de costes de la realizacin de un servicio en la casa o el uso de un proveedor;

2) la gestin y control del proveedor rendimiento en relacin con las rdenes de servicio individuales y los niveles
de servicio en curso (en el caso de los proveedores de la contratacin de servicios); y 3) la captura de toda la
informacin pertinente sobre los servicios prestados no propietaria a fin de mantener un registro completo de la
historia del vehculo y los costos de mantenimiento y proveer a la facturacin del usuario oportuna a travs de un
sistema de cobro a. procedimientos de garanta de calidad de la reparacin se utilizan para garantizar que los
servicios solicitados se llevan a cabo correctamente. Cuando las reparaciones no se han completado
correctamente, los vehculos suelen ser devueltos lo que resulta en reparaciones regreso. Cuando se producen
remontadas son costosos y molestos, por lo que deben ser rastreados y seguimiento a.
Con toda probabilidad, el usuario del vehculo no est satisfecho de que el vehculo ha tenido que ser devuelto
a la tienda;
La reaparicin puede deberse a que el informe inicial de defectos no pudo describir claramente
el problema. Si esta es la situacin, una revisin de la solicitud de servicio original con el escritor
de servicio y / o el operador puede estar en orden;
El mecnico puede haber diagnosticado incorrectamente y / o llevarse a cabo la reparacin y, por lo tanto,
puede ser necesaria cierta reconversin; Las piezas utilizadas y pueden haber sido defectuosa y pueden
ser necesarios algunos de seguimiento con el proveedor.
Una de las mejores estrategias en el manejo de las remontadas es evitar todos juntos. Esto implica generalmente algn tipo de proceso
de revisin posterior a la reparacin. Los controles de calidad pueden ir desde simples pruebas en carretera, a listas de control de
calidad, y para completar la observacin de la reparacin. No importa qu procedimiento se utiliza, programas de buena calidad son
esenciales para asegurar la satisfaccin del cliente. Es imposible que los gerentes de mantenimiento sean todos los lugares en todo
momento y, por lo tanto, para evaluar la idoneidad de las actividades de mantenimiento y funcionamiento nicamente sobre la base de
un juicio subjetivo, la observacin de primera mano, y la informacin de segunda mano. El desarrollo y anlisis de informacin de
gestin permite a los administradores, supervisores, trabajadores y oficios para desarrollar una visin de los aspectos de su desempeo
y oportunidades de mejora en el mismo que de otro modo podran no ser detectado incluso. coleccin exacta, completa, detallada y
oportuna de los datos de actividad de mantenimiento y costes a travs de rdenes de trabajo es la base sobre la que los procesos de
mejora de la medicin del desempeo de mantenimiento y descanso. La pieza central de cualquier programa de mantenimiento del
vehculo es su programa de mantenimiento preventivo (PM). Sin la participacin clara y especfica de todos los miembros de la
organizacin a centrar su atencin en su programa de la tarde, la operacin no ser tan exitoso como sea necesario. Un buen programa
de PM impulsa el costo de operaciones de la flota hacia abajo y promueve la eficiencia en toda la organizacin. Un buen programa de
PM minimiza las averas y el mantenimiento no programado, posteriormente, y la recoleccin oportuna de los datos de actividad de
mantenimiento y costes a travs de rdenes de trabajo es la base sobre la que los procesos de mejora de la medicin del desempeo
de mantenimiento y descanso. La pieza central de cualquier programa de mantenimiento del vehculo es su programa de mantenimiento
preventivo (PM). Sin la participacin clara y especfica de todos los miembros de la organizacin a centrar su atencin en su programa
de la tarde, la operacin no ser tan exitoso como sea necesario. Un buen programa de PM impulsa el costo de operaciones de la flota
hacia abajo y promueve la eficiencia en toda la organizacin. Un buen programa de PM minimiza las averas y el mantenimiento no
programado, posteriormente, y la recoleccin oportuna de los datos de actividad de mantenimiento y costes a travs de rdenes de trabajo es la base sobre la que l
31
permitiendo que el vehculo permanezca en el servicio tanto como sea posible y por lo tanto maximizar la
disponibilidad de los vehculos a sus clientes.
servicios de PM deben ser programadas en el horario del cliente. A menudo esto es despus de horas de
trabajo normales o en momentos en que el vehculo puede estar inactiva durante un perodo de tiempo. El
programa de MP tambin debe incorporar mltiples estratos de servicios progresistas. Es decir que las tareas
propias de un tipo especfico de PM se incluirn en cada PM posterior. Por ejemplo PM tareas A se incorporan a
las tareas de PM B. tareas PM B se incorporan a las tareas de PM C.
intervalos de PM deben basarse en ciertos disparadores que cumplan con las recomendaciones o normas de
los fabricantes. En la mayora de los casos esto es cierto intervalo de tiempo o algn intervalo de uso. Cuando
uno o ms de los factores desencadenantes se cumple la necesidad de programar la PM se convierte en el foco
de la operacin. Sin la documentacin de reunin fija o recomiende PM intervalos fabricantes pueden negar la
garanta si se hace consciente de que el vehculo o pieza de equipo no es objeto del mantenimiento adecuado.
Adems, los vehculos deben especificarse de manera eficiente y actualizada equipados de una manera profesional y
oportuna para maximizar la productividad de los usuarios del vehculo y reducir
los costos de implementacin asociados con los gastos de depreciacin del vehculo. En la industria
de la flota muchas organizaciones externalizar las actividades-up ajuste para asegurar el vehculo est
completamente operativo cuando llega a su destino final. Otras entidades de flotas mantienen
procesos internos para equipar a los vehculos que utilizan los especialistas para fijar el equipo
perifrico poco despus de que el vehculo llega al distribuidor. Independientemente de la metodologa
empleada objetivo de la operacin de la flota es colocar los vehculos en circulacin con el fin de
minimizar la depreciacin y aumentar el valor de recuperacin futura. Por el contrario departamentos
de la flota deben emplear un proceso eficaz y racional para garantizar el desmantelamiento y la
eliminacin oportuna de los vehculos. Los vehculos que se sientan a espera de la disposicin sigue
producindose a partir y perder dinero. Adicionalmente,
En la percepcin del ciudadano medio, la aparicin de, y forma en que se implementa y opera la flota
proporciona uno de los determinantes ms visibles del valor y la calidad de los servicios municipales.
vehculos limpios y bien mantenidos libres de xido y el cuerpo daos proporcionan un reflejo positivo en el
gobierno de la Ciudad. En otras palabras, la flota es un ingrediente importante de la Ciudad de programa de
relaciones pblicas de Boise, as como una clave para la prestacin de servicios con xito. Por lo tanto, la
idoneidad, fiabilidad, seguridad, rentabilidad y operatividad de la flota debe ser gestionado de forma activa.
Este requisito define el papel de los servicios de la flota en el gobierno de la ciudad.
No slo son importantes las actividades de gestin de flota, sino que tambin son un reto. La adquisicin,
funcionamiento, mantenimiento, y la sustitucin de varios vehculos a motor y piezas de equipo es una
empresa en particular intrincado y exigente. De hecho,
32
algunas funciones en una organizacin gubernamental implican tantas disciplinas de negocios al igual que la
gestin activa de una flota de vehculos y equipos. Las actividades van desde la gestin de la depreciacin de
millones de dlares en activos para el diagnstico de un problema elctrico en un mdulo de control del motor
diesel. Por otra parte, las organizaciones de gestin de flotas tambin deben dominar una serie de prcticas
de gestin empresarial como la gestin de relaciones con los clientes, las finanzas y la evolucin del tipo de
cargo al usuario, y los informes de gestin.
La gestin eficaz de la flota es, por lo tanto, una tarea difcil e importante. Adicionalmente,
a diferencia de a un servicio como el cumplimiento de la ley, la mayora flota
servicios de gestin pueden ser realizadas por organizaciones del sector privado. En consecuencia, la
necesidad de proporcionar servicios que sean competitivos en calidad y
costo con los ofrecidos por los contratistas y proveedores es una realidad ineludible de la gestin de la flota
del sector pblico en el 21 st siglo.
OPERACIONES DE MANTENIMIENTO
Varios departamentos de la ciudad actualmente emplean la mecnica. La centralizacin de todos los mecnicos en una
sola organizacin permitir a la Ciudad para reducir los gastos generales, gestionar mejor los picos de cargas de
trabajo, evitar la duplicacin de esfuerzos, estandarizar las operaciones, determinar con precisin los niveles de
personal necesarios, y desarrollar registros de costos precisos.
Un aumento de las responsabilidades para la EDS en virtud de la centralizacin de las actividades de mantenimiento del
vehculo podra sobrecargar un personal que ya busto y conducir a tiempos de inactividad de la flota inaceptable. La
externalizacin de los procesos de reparacin y mantenimiento de rutina como reparaciones menores, trabajo corporal,
mantenimiento en carretera, menor escaln de mantenimiento preventivo (por ejemplo, los PM A-nivel para los vehculos
ms nuevos, alineacin de ruedas, controles de emisin, etc.) aliviar parte de la copia de seguridad de la presin y la
carga de trabajo que tiene ocurrido en la EDS.
La externalizacin de las actividades de mantenimiento de menor importancia tambin permitira a los tcnicos altamente
cualificados tienda de la Ciudad para centrarse en los procesos de reparacin ms complicados y costosos ahorrando as dinero a
la Ciudad.
Tambin ser necesaria la contratacin externa para reducir los tiempos de conduccin para ciertos clientes.
Algunos clientes se pueden servir de manera eficiente por un mecnico de campo a tiempo completo y bien equipado camin de
servicio de campo.
Con un mayor alcance de las operaciones, la Divisin de Gestin de Flotas tendr que volver a ocupar el
lugar de ESD de edad que actualmente alberga la operacin de parques de mantenimiento de los
equipos. A largo plazo, sera ideal para ubicar una nueva tienda en la periferia del centro de la ciudad en
una proximidad razonable a
33
el nuevo edificio de la sede de la Polica / Fuego.
Con el nuevo personal que se transfiere de otros departamentos y / o recin contratado, el Departamento de
Gestin de Flotas debe elaborar un manual de procedimientos de mantenimiento integral y un plan de
capacitacin como parte de su esfuerzo para establecer las mejores prcticas comerciales consistentes en el
rea de mantenimiento.
Existe la oportunidad de optimizar los procesos upfitting de la ciudad dentro de su actual entorno
descentralizado. Varios departamentos estn realizando diversas actividades upfitting
indocumentados en bienes de equipo antes de in- prestacin de servicios. Por ejemplo, la tienda
de Comunicaciones, del cuerpo de bomberos, forestales, obras pblicas, parques y recreacin
operaciones de todos realizar diversas tareas upfitting en nuevos equipos. De hecho, varias de
estas operaciones tienen empleados dedicados, equipos de soldadura y soldadores capacitados,
que podran coordinarse mucho ms eficaz. Un esfuerzo ms coordinado en la realizacin de
estas funciones de toda la ciudad conducir a un aumento de la sinergia, menos duplicacin de
esfuerzos, mejora de la productividad y la entrega, mayores eficiencias internas y la
normalizacin, y en ltima instancia reducir los costes globales de estas actividades.
EDS gestiona en la actualidad su funcionamiento piezas utilizando un certificado totalmente mecnico

principal ASE sobre una base a tiempo parcial. Despus se han consolidado operaciones de taller de la EDS
debe revisar sus requisitos de gestin de servicios para determinar el nmero y el nivel de personal adecuado
necesario para apoyar esta actividad.
Varios otros departamentos de la Ciudad reparacin de vehculos de la flota y equipos mantienen operaciones informales
habitaciones partes que no estn inventariados o estrechamente monitorizados. EDS debe incluir actividades de piezas en
su manual de procedimientos de la tienda para asegurar que los controles adecuados estn en su lugar y que el
seguimiento de inventario de piezas se produce sobre una base regular.
La ciudad cuenta actualmente con unos contratos en lugar de adquirir piezas y suministros de vehculos. La
Ciudad debe explorar el establecimiento de las piezas y los contratos de suministro como un medio para reducir los
costos y maximizar las economas de escala.
Poner en prctica las siguientes estrategias de mejora en las operaciones de mantenimiento.
Plan de ACCION
34
6.1 Combinar los tcnicos ubicados en diversos departamentos del

operaciones de la ciudad en una operacin de mantenimiento y reparacin por separado administrado.
Lnea de tiempo que se explicaron en la zona de enfoque estratgico # 1.
6.2 Desarrollar una estrategia de externalizacin que tiene los siguientes componentes:
un) Identificar las actividades de mantenimiento de rutina que pueden ser externalizados por lo que la Ciudad
mecnicos pueden centrarse en actividades que requieren ms conocimientos tcnicos.
segundo) Identificar las actividades de reparacin que deben ser externalizados, ya que requieren
herramientas altamente especializadas, equipos y / o la formacin y, por lo tanto, en general se puede realizar a
un costo menor por los proveedores comerciales. Los ejemplos incluyen los trabajos de pintura, alineacin de
ruedas, y trabajos de tapicera.
do) Identificar las actividades de reparacin que requieren grandes compromisos de tiempo mecnico
y / o espacio de la tienda y, por lo tanto, debe ser subcontratada debido a que el costo de
oportunidad de completar en casa es demasiado alto. Los ejemplos incluyen el trabajo corporal,
Reconstruccin, y la obra principal upfitting.
re) Identificar a los clientes que eso podra beneficiarse del uso de proveedores comerciales
porque se encuentran demasiado lejos de la EDS principal y que no pueden ser atendidos de manera eficiente
por un mecnico de campo.
mi) Desarrollar contratos con proveedores basadas en las mejores compras de valor (RFP
en lugar de proceso de la oferta).
F) Evaluar el impacto ese el plan de externalizacin y consolidada

operacin de mantenimiento tiene sobre los requisitos de tienda de personal. Informar al Consejo Asesor
de la flota un ao despus de la aplicacin.
Fecha lmite de finalizacin: 31 de de octubre de, de 2007
6.3 Desarrollar un espacio de instalacin de evaluacin de las necesidades de la flota
a) Identificar el espacio necesario para mantener la flota de la ciudad, dado el tamao y la composicin de la flota y
el nmero de mecnicos y dems personal. Desarrollar datos especficos sobre los siguientes factores: nmero
y tamao de las bahas de mantenimiento; tamao de las reas ayuda de la tienda tales como salas de piezas,
reas de distribucin de fluido, cuarto de herramientas, y la biblioteca de referencia); tamao de los empleados
35
zonas de esparcimiento tales como comedores y vestuarios; tamao de las reas administrativas, tales
como las oficinas del supervisor, el vestbulo, salas de espera de conducir, etc .; y los espacios externos
para los empleados y estacionamiento para visitantes, muerto mantenimiento y lneas de listas, y las reas
upfitting.
b) Crecimiento, debido a la poblacin, las actividades de prestacin de servicios, y / o mandatos pueden tener un impacto
dramtico en instalaciones. Incluiremos crecimiento conocido, en la medida en que la informacin se pone a
disposicin del equipo de proyecto, tal como se identifican las necesidades de espacio.
c) Comparar las necesidades de espacio actuales y futuros previstos a los servicios actualmente disponibles para la flota.
d) Identificar las propiedades en una proximidad razonable a la nueva / incendio en el edificio sede de la
Polica que son adecuadas para su conversin en un centro de mantenimiento de la flota. Los candidatos
ideales seran un concesionario de automviles cerrado o taller de reparacin comercial.
Responsabilidad:
La flota y los edificios gubernamentales
Fecha lmite de finalizacin: 31 de mayo de 2008
6.4 Desarrollar un plan de formacin mecnico
6.5 Crear un manual exhaustivo procedimiento de mantenimiento que refleja las operaciones
centralizadas y nuevos servicios prestados a los clientes.
inicio aplicacin: 1 de noviembre de, de 2007
36
Estrategia primordial # 7: SUMINISTRO DE COMBUSTIBLE Y

GESTIN
La provisin rentable de combustible es fundamental para el funcionamiento de cualquier flota. En-

procesos casa de adquisicin y suministro de combustible deben asegurar que la calidad y los costos
de las compras de combustible se controlan a travs premio apropiada contrato, seguimiento y
procedimientos de renovacin. Deben asegurarse de que los inventarios de gasolina estn
correctamente reponen, almacenados y controlados a travs de pedidos adecuada, la confirmacin de
entrega, y los procedimientos de gestin de inventario y mediante el cumplimiento de Estado federal
aplicable y regulaciones de la ciudad con respecto a los tanques de almacenamiento y equipos de
dosificacin. procedimientos de dispensacin deben pagar los usuarios un acceso rpido, prctico y
seguro para el combustible y la contabilidad completa, precisa y oportuna de todas las cantidades de
combustible suministrado. La prestacin de servicios de abastecimiento de combustible mviles, si
est disponible, debe ser costo justificado.
compra y adquisicin de combustible de la Ciudad podran mejorarse para proporcionar una mejor
disponibilidad, responsabilidad mejorada, reforzada (just-in-time) de entrega, y un mejor seguimiento de
inventario. La implementacin de un estatal off-the-shelf de la tcnica FMIS producto permitir a la Ciudad para
administrar estas funciones con mucha ms eficacia al proporcionar herramientas de anlisis e informes.
En la actualidad, la compra de varios departamentos de la ciudad, manejar y estn involucrados en el suministro de

vehculos diversos y compra de combustible transaccin y procesamiento de pagos. La centralizacin de todas estas
actividades en una sola organizacin (es decir, la EDS) permitir a la Ciudad para reducir la sobrecarga administrativa,
equilibrar las cargas de trabajo de los empleados, reducir la duplicacin de esfuerzos, estandarizar las polticas de
adquisicin, determinar con precisin los futuros niveles de dotacin de personal, aumentar la rendicin de cuentas, y
desarrollar informacin precisa de los costes.
Boise tiene un contrato de tarjeta de combustible con Sinclair Oil utilizando la red de Wright Express a travs de las
estaciones de abastecimiento de combustible maloliente locales. A travs de este contrato de la Ciudad es capaz de
obtener datos de combustible por parte del proveedor para sus propsitos de gestin de flotas, aunque todava no ha sido
capaz de integrar plenamente estos datos en un sistema de informacin de gestin de flotas central para su revisin y
anlisis peridico.
La Ciudad tambin opera varios sitios de combustible a granel que podran ser manejados ms
37
eficientemente por un organismo enfocado individualmente como EDS, que sera enormemente mejorar el acceso a los
datos de uso de combustible y el kilometraje equipos ms fiables. Adems, el proceso de repostaje mayor actual est
ausente los controles necesarios para tener en cuenta de manera efectiva para todos los desembolsos de combustible,
gestionar eficazmente los niveles de inventario, y vigilar el cumplimiento regulatorio. declaraciones de poltica y
procedimientos detallados podran desarrollarse para definir los procesos para supervisar las actividades de
abastecimiento de combustible para garantizar una mayor proteccin contra el fraude, el robo, la contraccin y la prdida
potencial. Adems, la ciudad tiene la oportunidad de seguir cada sitio para determinar si pueden ser automatizados o
subcontratados a aumentar el acceso de combustible y la rendicin de cuentas.
La ciudad participa actualmente en el Valle Coalicin Clean Cities Tesoro (TVCCC). TVCCC partes
interesadas se han comprometido a comprar AFV, utilizar combustibles alternativos, mejorar la economa
de combustible promedio de la flota, y / o educar a otros sobre AFV y combustibles alternativos. TVCCC
rastrea el uso de vehculos de combustible alternativo (AFVs) y la disponibilidad de combustibles
alternativos en la zona; el sitio web ofrece las siguientes ideas:
El TVCCC tiene un registro de 405 vehculos alternativos alimentado (AFVs) y vehculos equivalentes
y 16 hbridos utilizados en flotas locales. Siete privado y seis bombas pblicas proporcionan los
combustibles alternativos (GNC, E85, GLP, y B20) a estas flotas y otros individuos. Adems de las
mezclas de E85 y B20 en el valle, las estaciones de servicio 26 rea de una mezcla de etanol al
10%.
Las flotas deben equilibrar el deseo o la necesidad de convertir a los vehculos de combustible alternativo con la
viabilidad de diversas AFV para satisfacer las necesidades de la misin, as como las realidades econmicas y
logsticas para garantizar la disponibilidad y accesibilidad del combustible requerido. (Se presenta una visin de
opciones de combustible alternativo entre los archivos adjuntos a este informe.)
Disponibilidad de E85 y
El biodiesel (B20) est aumentando en todo los Estados Unidos; Sin embargo, TVCCC
informacin indica limitadas opciones de abastecimiento de combustible AFV estn disponibles en el rea de Boise. Hemos
confirmado esto a travs de una bsqueda en el Departamento de Alternativas estacin de localizador de combustible de
energa, lo que indicaba la actualidad hay dos sitios que ofrecen E85 y seis de Estados Unidos que ofrecen biodiesel dentro
de un radio de 10 millas de la Ciudad 8.
Otra iniciativa TVCCC para reducir el consumo de combustible y la contaminacin del aire es Reduccin de inactividad. A
travs de los EE.UU., el ralent del motor se estima a consumir ms de 800 millones de galones de combustible cada ao,
la mayora de los cuales es atribuible a larga distancia o sin receta carros del camino. Como tal, la mayora de tecnologa, la
reduccin de inactividad
8 US Dept of Energy estacin de combustible alternativo Locator
http://afdcmap2.nrel.gov/locator/FindNearResult.asp
38
y las estrategias estn diseadas en torno / dirigido hacia la industria del transporte. Sin embargo, hay estrategias de
inactividad de reduccin que se pueden aplicar a la ciudad, como los departamentos de educar en cuanto a los costos de
la marcha en vaco en trminos de combustible y reduccin de la vida del motor y de monitoreo millas por galn en
vehculos para identificar vehculos con tiempos de alto inactivo para el asesoramiento de usuarios individuales.
La Ciudad necesita para desarrollar un programa de combustible ms cohesiva que integra la gestin de los sitios de
combustible a granel con el programa de tarjeta de combustible y con iniciativas de combustible alternativo. Dicho programa
debe incluir el equipamiento de todos los sitios de combustible a granel con un dispositivo de control de acceso estndar
(como una tarjeta de combustible) y el registro de las transacciones tanto a granel y combustible al por menor en la misma
base de datos. El programa tambin debe incluir los siguientes elementos:
Proceso para distribuir nuevos, sustitutivos, prdida o robo de tarjetas de combustible; Revisar la
actividad de tarjetas perdidas o robadas de un posible robo o fraude; Investigar todas las actividades
de ventas varios;
Asegurar las tarjetas se cancelan de manera oportuna para los vehculos retirados; Crear estndares para millas por
galn para el tipo de vehculo y seguimiento de la actividad fuera de esos parmetros; Actualizar archivos del
controlador;
Administrar y distribuir tarjetas de combustible a volver a emitir, incluyendo la actualizacin de todos los registros
pertinentes;
Organizan y tarjetas de buques se apropien de ubicaciones y seguimiento para asegurar que se

reciben tarjetas;
Comentario sobre una base diaria durante todo el da anterior registr la actividad de ventas en la base de datos
accesible desde la web de la tarjeta del proveedor de combustible y el seguimiento de todas las transacciones
cuestionables;
Revisar las lecturas del odmetro introducidos por los conductores y el seguimiento de las lecturas
cuestionables,
Revisar y corregir todas las excepciones informes; Preparar los datos
para la facturacin mensual;
Crear informes ad-hoc de combustible segn sea necesario para responder a la agencia legislativa,
ejecutiva y otras solicitudes de informacin de gestin.
El aumento de la rendicin de cuentas de las transacciones de combustible y la informacin de costos permitir mejor la
ciudad para tomar decisiones basadas en los datos clave como el total de galones de combustible consumidos, las millas
recorridas, las transacciones de combustible promedio por da, millas por galn, etc. La comprensin de estos datos
permitir a la Ciudad ahorrar dinero y maximizar la eficiencia de combustible de la flota en el futuro. (Es decir, la compra
de vehculos ms eficientes, hbridos o adquirir AFV, etc).
39
Plan de ACCION
7.1 Revisar las polticas de la Ciudad de suministro y abastecimiento de combustible, procedimientos y prcticas y
modificar
a) Examinar actual prcticas relacionadas con las adquisiciones de flotas, polticas, y

procedimientos de proceso de la hoja de cada paso para identificar las fortalezas, posibles cuellos de botella
y debilidades.
b) Determinar si los procesos actuales se adhieran a los requisitos reglamentarios gubernamentales

establecidos. (Es decir, EPA, OSHA, etc.)
c) Investigacin y tecnologa de revisin y / o soluciones automatizadas disponibles para simplificar y

mejorar los procesos actuales.
d) Identificar las responsabilidades de la ciudad y de los proveedores y redisear los procesos para monitorear estas actividades
ms de cerca.
e) Hacer recomendaciones para corregir las deficiencias encontradas y el proyecto de nuevas declaraciones de polticas y
procedimientos.
f) Hacer circular borrador para revisin y comentarios de los usuarios de la flota.
g) finalizar las declaraciones de poltica y presentar para su aprobacin y adopcin. Responsabilidad:
Departamento de flota y Finanzas
Fecha lmite de finalizacin: 28 de de febrero de, 2008
7.2 determinar si responsabilidad de programa de combustible de la Ciudad debe ser

centralizado bajo gestin ESD
a) Estudio de las instalaciones de abastecimiento de combustible Ciudad existentes para determinar si estn operando
correctamente y hasta a la fecha de conformidad con las normas reguladoras gubernamentales.
b) Revisar los registros de abastecimiento de combustible histricos y registros en cada una de las instalaciones de
propiedad municipal y determinar la frecuencia y la exactitud de estas
actas. (Por ejemplo, uso de equipo, pasado prdida de contraccin / combustible inventario, el cumplimiento general
de las instalaciones, etc.)
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c) Analizar los registros para determinar si las eficiencias y ahorros de costes podran ser adquirida mediante la
centralizacin de estas operaciones bajo la gestin de la EDS. Opcional: Realizar un anlisis de costo / beneficio
para determinar si la operacin de estos sitios es menos costoso que la externalizacin de las instalaciones de
combustible a los proveedores privados cercanas.
d) Organizar recomendaciones en un documento / presentacin formal y buscar la aprobacin de

la gestin.
e) Aplicar los cambios aprobados.
Responsabilidad: Departamento de flota y Finanzas
inicio aplicacin: 1 de abril de, 2008
Fecha lmite de finalizacin: 30 de de junio de, 2008
7.3 Realizar un anlisis de coste / beneficio para determinar si es rentable o polticamente conveniente
utilizar Vehculos de Combustible Alternativo (AFV)
a) Establecer un grupo de trabajo compuesto por las partes interesadas para llevar a cabo un anlisis exhaustivo sobre el
despliegue y uso de vehculos de combustible alternativo en toda la ciudad. (Es decir, Alcalde, Ciudad Gerente de
Presupuesto, Gerente de Flota, TVCCC Representante, los proveedores de combustible, etc.)
b) Establecer las asignaciones de miembros individuales del comit y asignar a los individuos y / u
organizaciones apropiadas.
a. Investigacin e identificar opciones de vehculo de combustible alternativo que ofrece cada uno de los
fabricantes de equipos existentes.
segundo. Identificar las opciones existentes alternativas de combustible y la infraestructura y el combustible

disponible en el Valle del Tesoro.
do. Determinar si las opciones de vehculos ofrecidos por fabricantes de equipos originales son congruentes con
las opciones de combustibles alternativos disponibles en el Valle del Tesoro.
re. Identificar, estimar y calcular los costos de operar tanto en un vehculo de ciudad utilizando
combustibles fsiles convencionales y su homlogo de combustible alternativo. (Es decir, el capital,
incrementales, costos de combustible por galn, infraestructura AFV, etc.)
mi. Calcular, comparar los costos y los resultados del documento.
41
F. Presentar a los miembros del comit de direccin para el consenso y aprobacin.
c) Con base en la retroalimentacin de la direccin del comit, disear una presentacin formal y presentar
recomendaciones y conclusiones a funcionarios de la ciudad.
d) Solicite aprobaciones apropiadas y poner en prctica las recomendaciones de AFV si rentable o

polticamente conveniente.
e) aplicar como se indica.
Responsabilidad: Comit de Direccin y ESD
inicio aplicacin: 1 de julio de, 2008
Fecha lmite de finalizacin: 30 de de septiembre de, 2008
42
COSTOS Y BENEFICIOS
En esta zona se presenta un resumen de los costes y beneficios estimados relacionados con la implementacin de las
iniciativas de mejora contenidas en este plan estratgico. Las cifras de los costos y beneficios son estimaciones basadas
en un anlisis de operaciones, parmetros y tendencias de la industria de la ciudad, y discusiones con los proveedores
de la flota.
costos
Inversin Cantidad comentarios
Gerente de la flota ps 95.000 Necesarios para gestionar el nuevo programa flota centralizada. Incluye sueldos prevista
y beneficios.
Mecnico fuego ps 65000 Podra ser compensado mediante la transferencia de una posicin (pero no una persona) a partir de Fuego
Sistema de flota ps 125.000 Algunas diferencias menores de eliminar el uso de los 3 sistemas actuales. Consolidado
informacin y datos permitirn tomar mejores decisiones de gestin en el futuro. Incluye la formacin y los
datos de conversin. El software tambin puede ser adquirido a travs de suscripcin a bajos costos
iniciales.
Camin de Servicio de Campo ps 85000 Requerida para reducir los tiempos de conduccin del cliente de las tiendas
El aumento del gasto de ps 2200000 financiacin anual promedio histrico ha sido de $ 2.2 millones que debe ser
reemplazo duplicado para reducir edad de la flota. compensaciones a largo plazo disponibles de mayores ingresos de la subasta y,
disminucin de los costes de reparacin y combustible, y la reduccin de tamao de la flota. vehculos de arrendamiento financiero
en lugar de pagar en efectivo hara requisitos de presupuesto tambin ms bajos para los primeros 5 aos ms o menos.
requisitos de presupuesto del primer ao en rgimen de arrendamiento sera de alrededor de $ 700k desembolso en efectivo vs.
de $ 4.4M (suponiendo que todos los vehculos de sustitucin son alquilados).
Total ps 2570000
43
beneficios
Inversin Cantidad comentarios
Reduccin de tamao de la flota ps 220.000 $ Mejor coordinacin de la gestin de la flota y una reduccin de la edad de la flota permitir a la ciudad para
reducir el tamao de la flota en un 5% a un 10% (de 55 a 110 unidades). Esto generar ahorro y reduccin
al ao
de costos que van desde $ 220.000 $ 440.000. Esta estimacin se basa en una estimacin conservadora de
100.000 operacin (reparaciones y combustible) y de capital (depreciacin) costo por unidad equivalente de vehculo
una vez de $ 2.000 por ao y un promedio asumido de 2 Veus por vehculo. Tambin habra un ingreso de tiempo de
la subasta de vehculos excedentes que calculamos entre $ 100.000 y $ 200.000.
Reduccin de los Requisitos de ps 200.000 por ao El City Shop es muy escaso. Mejorar el servicio al cliente y la reduccin de la flota
Personal el tiempo de inactividad requerir la adicin de un mximo de 9 tcnicos adicionales para cumplir con parmetros de la
industria de Veus por tcnico. Sin embargo, el nmero total de tcnicos empleados por la ciudad parece estar sobre la
derecha. Las economas de escala obtenidas mediante la combinacin de todos los tcnicos permitirn a la ciudad para
evitar la contratacin de una pltora de nuevas mecnicas - a pesar de que estamos recomendando 3 posiciones
adicionales. Si la centralizacin no se persigue, el Ayuntamiento va a tener que contratar personal de 4 a 6 ms, a un
costo de $ 200,000 en salarios y beneficios.
Reduccin de los costes de mantenimiento ps 220.000 por ao Una nueva flota y la mejora de las prcticas de gestin consistente le tienda
y reparacin permitir a la ciudad para darse cuenta de una reduccin en los costes de mantenimiento y reparacin. Hemos visto
estas reducciones ser tan alta como 50% con otras ciudades que han tenido las flotas de edad. Para ser
conservadores, y desde la tienda de la ciudad ha sido escaso durante algn tiempo (es decir, la ciudad se ha
negociado mal servicio para los costes salariales ms bajos), hemos estimado la oportunidad de ahorro en el 10% o $
220.000 por ao. Tenga en cuenta que estos ahorros fase en que la flota se renueva en los prximos aos.
Reduccin de los costes de combustible ps 40.000 por ao Una flota ms nueva bajar los costos de combustible ya que los nuevos modelos de obtener un mejor rendimiento de la gasolina
que los antiguos. Sobre la base de nuestro trabajo con otros clientes se estima que la renovacin del parque
producir un ahorro de combustible de alrededor del 5% por ao para Boise. Tenga en cuenta que estos ahorros
fase en que la flota se renueva en los prximos aos.
Aumento de la productividad del personal ps 1.375.000 por Una flota ms fiable ms joven y mejor acceso a los servicios de reparacin darn lugar a los empleados municipales
ao que pasan menos tiempo con sus vehculos reparados. Si bien el tiempo de inactividad de la flota actualmente no se
mide, estamos seguros de que es mayor que la referencia de la industria del 5%. El uso de un supuesto conservador
de que el tiempo de inactividad es actualmente del 10% y que el costo promedio de salarios y beneficios para un
empleado de la ciudad es $ 50.000, estimamos que la mejora de la productividad del personal de la ciudad con una
flota ms nueva ser igual a 27,5 posiciones de tiempo equivalente completo y un ahorro ( o reduccin de costos) de
$ 1.4 millones por ao. Esta estimacin se basa en el ahorro de un promedio de 104 horas por ao (10% a 5% el
tiempo de inactividad: 5% de 2080 es de 104) por 550 vehculos (que representan la mitad de la flota, que se supone
que es unidades primarias sin repuestos) = 57.200 horas , dividido por 2.080 = 27,5 posiciones, multiplicado por $
50,000 = $ 1,375,000. Este clculo es conservador en ese tiempo empleado pasa conduciendo hacia y desde la
tienda no est incluido.
Total ps 2,035,000 $
100.000 por ao una vez
44
APNDICE
Mejor Evaluacin de las Prcticas
El Administrador de Tareas ejemplo Flota Descripcin
Medidas de rendimiento Ejemplo de flota
Manual de ejemplo, la poltica de la flota
Ejemplo de Acuerdo de Nivel de Servicio
Plan de Programacin Estratgica de implementacin (diagrama de Gantt)
45

Plan Estrategico

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CIUDAD DEL PLAN DE GESTIN

DE BOISE FLOTA PROGRAMA

Estrategia primordial # 1: Organizacin, funciones y RESPONSABILIDADES

Antecedentes y mejores prcticas del sector

El movimiento hacia la consolidacin se puede remontar a la creciente complejidad y el costo de los

Economa de las compras de masas;

Consolidacin del equipo de la tienda;

costes totales de la flota de la organizacin; Identificacin de unidades obsoletas;

utilizacin y distribucin de equipos mejorada; registros centralizados y

coherente; la distribucin de la mano de obra mejor; Ms flexibilidad de

mecnicos especializados; control de gestin nico organismo; La

consistencia en la adquisicin de los activos de la flota; Menor nmero de

piezas necesarias en el inventario;

programacin de mantenimiento y reparaciones mejorado; Mejora de la

Disminucin del tiempo de inactividad del vehculo; y

Cuestiones actuales y Oportunidades

actividades de la flota en Boise actualmente estn descentralizadas sustancialmente. Cada departamento es

Flota de mantenimiento y reparacin Tambin es bastante descentralizada, con cuatro

Estrategia de mejora del 1

1.1 Identificar organizacin matriz para la funcin de flota

c) Seleccionar un nombre para la nueva organizacin - recomendamos la Divisin de Gestin de

d) Presentar recomendaciones al Alcalde y al Consejo para su aprobacin. Responsabilidad:

Comit Directivo flota

inicio aplicacin: 1 sept, de 2007

Fecha lmite de finalizacin: 30 de sept, de 2007

1.2 Desarrollar el presupuesto para la organizacin centralizada

Fleet Manager administrativo

dependiente de la tienda Supervisor

Capataz de trabajo, edad City Shop (transferido de Parques) Supervisor de

c) Finalizar el presupuesto y presentar al Alcalde y al Consejo para su aprobacin. Responsabilidad:

inicio aplicacin: 1 de septiembre de, de 2007

Fecha lmite de finalizacin: 30 de de septiembre de, de 2007

1.3 Reclutar y contratar a un gerente de la flota

a) Crear descripcin de trabajo (ejemplo proporcionado en el Apndice).

b) Establecer rango de salario.

c) Llevar a cabo un reclutamiento nacional.

d) las aplicaciones de pantalla y seleccione 3 a 5 candidatos para las entrevistas.

e) Desarrollar preguntas de la entrevista.

f) Convocar a un panel de entrevista con la representacin de los departamentos de 3 al cliente,

Responsabilidad: Comit Directivo

inicio aplicacin: 1 de octubre de, de 2007

Fecha lmite de finalizacin: 31 de de diciembre de, de 2007

1.4 Crear un Consejo Asesor de la flota

a) Establecer la pertenencia de la tabla con la representacin de 4 departamentos del cliente y

c) Desarrollar un programa de reuniones. Recomendamos al mes durante el primer ao de la transicin a una

organizacin centralizada flota y trimestrales a partir de entonces. Responsabilidad:

Divisin de Gestin de Flotas

inicio aplicacin: 1 de enero de, 2008

Fecha lmite de finalizacin: En marcha

1.5 Desarrollar un sistema de medicin del desempeo y un informe anual

b) Identificar las fuentes de datos y formatos de informe.

d) Desarrollar un formato de informe anual.

e) Elaborar y distribuir informe.

Responsabilidad: Divisin de Gestin de Flotas

inicio aplicacin: 1 de diciembre de, de 2007

Fecha lmite de finalizacin: 31 de de diciembre de, de 2007

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL REA DE ENFOQUE # 2: POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE

Antecedentes y mejores prcticas del sector

Cuestiones actuales y Oportunidades

Uso del vehculo Poltica 4,80 efectiva 05/01/06 vehculo Poltica de

Reglamentos - 4.80a efectiva 10/01/06

Estrategia de mejora 2.1

Desarrollar Manual de Normas de la flota