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Administracin de
operaciones
Cap. 4 Anlisis del proceso
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
8/31/2009
Slo para uso didctico, referencia Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10. Edicin, McGraw Hill
Interamericana, Mxico, 2004
ANLISIS DEL PROCESO P. Reyes / Agosto 2009
Contenido
4. ANLISIS DEL PROCESO ...................................................................................................... 3
4.1 Introduccin.................................................................................................................. 3
4.2 Ejemplo de mquina tragamonedas en Las Vegas ....................................................... 5
4.3 Mapa de proceso .......................................................................................................... 5
4.4 Tipos de procesos ....................................................................................................... 11
4.5 Medicin del desempeo del proceso ....................................................................... 12
4.6 Ejemplos de anlisis de procesos ............................................................................... 13
4.7 Reduccin de tiempo de rendimiento del proceso .................................................... 15
Conclusin ........................................................................................................................ 16
NOTA TCNICA 4. DISEO Y MEDICIN DEL TRABAJO ......................................................... 17
Consideraciones Conductuales......................................................................................... 17
Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo .............................................................. 19
Mtodos de trabajo .......................................................................................................... 19
El trabajador en un lugar fijo ........................................................................................ 20
El trabajador en interaccin con el equipo .................................................................. 24
Trabajadores en interacciones con otros trabajadores ............................................... 25
Medicin y estndares de trabajo .................................................................................... 25
Tcnicas de medicin del trabajo ................................................................................. 26
Comparacin de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo ........................... 29
Planes de incentivos ......................................................................................................... 29
APENDICE A ...................................................................................................................... 30
Principios de economa de movimientos ......................................................................... 30
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http://mustangmonthly.automotive.com/66710/mump-0409-ford-mustang-dearborn-
assembly-plant/index.html
http://www.autospectator.com/cars/taxonomy/term/213/all/feed?page=2
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http://www.reliableplant.com/article.aspx?pagetitle=CASE+STUDY%3A+The+Honda+way
&articleid=5198
http://www.daylife.com/photo/06jWfejbppfGV
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Se pueden tener los siguientes propsitos, como base para tomar decisiones:
El propsito es resolver un problema?
Es comprender los cambios para realizar los negocios en el futuro?
Las mquinas regresan del 5 al 10% de lo que reciben y proporcionan al casino del 5 al
10%. La probabilidad de que aparezcan tres 7 de las suerte es 3/10*3/10*3/10 = 0.027
(cada rueda tiene tres sietes). Como se introduce un dlar cada 15 segundos, , este es el
tiempo de ciclo, la mquina procesa 4 dlares por minuto o 240 por hora. Como el casino
se queda con $12 cada hora, esperaramos jugar 8.3 Hrs. antes de perder todo.
El tiempo de utilizacin es el tiempo que operan las mquinas en las 24 horas, en este caso
12 horas.
Tiempo de utilizacin = Tiempo que se opera la mquina / Tiempo en que est disponible.
El casino gana con el tiempo que los apostadores continen en el, por eso la comida es
importante (buena y a bajo costo).
Un anlisis completo requerira que se analizaran todos los tiempos de ciclo de los dems
juegos.
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(2003) VER > BARRA DE HERRAMIENTAS > DIBUJAR > AUTO SHAPES > ORGANIGRAMA
(2007) INSERTAR > FORMAS para desplegar los smbolos que se pueden utilizar
Inicio
Proceso
Decisin
Fin
Otra forma de hacer estos diagramas es con el programa VISIO de OFFICE 2007:
Pulsar botn de: Todos los programas > Microsoft Office > Visio 2007
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1. Diagrama de flujo
Agregar figuras
Agregar Letreros
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Agregar lneas de unin para los bloques (indicar donde inicia, donde termina y la
terminacin si es de flecha)
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Practicar ejemplos
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Ejemplo de Mapa de
cadena de valor
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Otra forma de caracterizar un proceso es saber si produce para tener existencias o sobre
pedido.
http://www.solostocks.com/lotes/comprar/fabricacion-de-medallas-y-llaveros-artesania-el-sol/oferta_1844091.html
http://www.environmentalgraffiti.com/business/5-reasons-not-to-shop-in-supermarkets/271
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Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar bajo pedido y fabricar para
inventario.
http://www.techiteasy.org/2007/07/13/america-the-land-of-process-innovation/
http://pauadreams.co.nz/2009/03/ http://www.schwoeppemachine.com/spec_mac.htm
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Tiempo de empacado
Tiempo de ciclo = 100 panes/0.75 hr.
http://panaderiapanymiel.blogspot.com/
Si el inventario promedio en proceso (WIP) entre el mnimo y el mximo es de 533 panes.
El tiempo de empaque tiene una capacidad de 100 panes cada 0.75 horas. La tasa de
rendimiento es de 133.3 (100/0.75) y de acuerdo a la ley de Little, el pan permanece en
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inventario es de 4 horas (533 / 133.3). De esta forma si el tiempo de elaboracin del pan
es de 1 hr. Y el de empaque de 0.75 hrs., el tiempo total que pasa el pan en el proceso es
de 5.75 hrs.
Operacin de un Restaurante
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-11/especial-de-calidad/tal-para-
cual.htm
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http://www.icsassociates.com/index.html
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/ECR/300.HTM
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http://www.mundoanuncio.com/anuncio/ofrecemos_bordados_industriales_computarizados_al_
por_mayor_por_lotes_gran_capacidad_de_produccion_plantas_propias_1169044678.html
Conclusin
El anlisis del proceso permite comprender como opera la empresa, se puede visualizar en
un mapa de proceso (diagrama de flujo, diagrama de flujo de la cadena de valor, etc.), el
tiempo de espera es un factor que afecta a la productividad, en el mapa se puede
visualizar fcilmente para eliminarse o reducirse.
Tiempo de rendimiento
Trabajo terminado
http://www.fotosearch.es/UNC109/u12751119/
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Consideraciones Conductuales
Grado de especializacin del empleado: puede mejorar la curva de aprendizaje
pero tambin en exceso puede afectar al empleado.
o Ventajas para la empresa: alta productividad; salarios bajos en tareas
simples; control estrecho del personal
o Para el personal: no se requiere capacitacin para obtener el trabajo y es
fcil de aprenderlo.
o Desventajas para la empresa: dificultad para el control de la calidad; costos
ocultos como rotacin, ausentismo, retardos, quejas, sabotajes; flexibilidad
limitada para mejorar el proceso.
o Desventajas para el personal: tedio; poca satisfaccin; frustracin; fatiga al
tener poco control de la tarea; poca posibilidad de progreso.
http://www.wattpoultry.com/industriaavicola/article.aspx?id=7544
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http://www.rferl.org/content/Article/1075770.html
Principios de trabajo:
Variedad de tareas
Variedad de habilidades
Retroalimentacin
Identidad de tarea
Autonoma de las tareas
http://totalqualitymanagement.wordpress.com/
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El trmino Ergonoma se utiliza para describir el estudio de las condiciones fsicas del
espacio de trabajo, junto con las herramientas utilizadas para desempear una tarea. Se
trata de adaptar el trabajo al cuerpo y no al revs.
http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/268.htm
Mtodos de trabajo
En el proceso de produccin se trata de identificar las demoras, distancias de transporte,
procesos y requerimientos de tiempo del proceso para simplificar la operacin. Por
ejemplo:
http://ie.www.ecn.purdue.edu/IE/GilbrethLibrary/pictures.html
http://www.darrenbarefoot.com/archives/2003/12/word-du-jour-therblig.html
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Un vez identificados los movimientos para hacer la tarea, se puede hacer una grfica de
operaciones, listndolas con su secuencia de desempeo, o una grfica de Mosi
(movimiento simultneamente) listando los movimientos de la mano derecha e izquierda.
http://www.oregon.gov/DHS/admin/bpm/bpa/Business_Process_Mapping_vs_Value_Stre
am.shtml
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Operacin
Transporte
Inspeccin
Retraso
Almacenaje
Total
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No. De Tiempo en
Resumen Smbolo Pasos Min. Distancia
Operacin
Transporte
Inspeccin
Retraso
Almacenaje
Total
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http://www.visionbms.com/plastics/en/products/product.asp?element=1357&lid=ES
Resumen
Descripcin Cliente Empleado Mquina
Tiempo de inactividad 48 seg. 21 49
Tiempo de trabajo 22 49 21
Tiempo total de ciclo 70 70 70
Porcentaje de utilizacin 22/70 = 31% 49/70 = 70% 21/70 = 30%
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ANLISIS DEL PROCESO P. Reyes / Agosto 2009
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http://www.hiperconsumible.com/artman/publish/vidapractica/OREGON_SCIENTIFIC_PRESENTA_NUEVOS_CRON_MET
ROS_Y_PULS_METROS.shtml
El ndice de desempeo es una medida de la rapidez con que el analista observa que el
operador desempea el trabajo (si concluye que est 20% ms rpido aplica un factor de
1.2).
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El tiempo estndar se obtiene al sumar el tiempo normal con las tolerancias para
necesidades personales, retrasos inevitables del trabajo y fatiga fsica y mental.
Problema: Sacar de una caja dos pares de zapatos, pulirlos y meterlos a la caja.
Suponer una tolerancia de 5% para poner un CD de msica suave.
El otro mtodo para medir el trabajo es el muestreo del trabajo que implica observar una
muestra de la actividad del trabajo.
Es importante definir:
El nivel de confianza deseado
Cuntas observaciones se necesitan?
Cada cundo se deben hacer las observaciones?
Por lo comn se divide igualmente a lo largo del periodo del estudio el nmero de
observaciones, si son 500 en 10 das, se hacen 50 por da, despus de asignan a nmeros
aleatorios de tiempos a las observaciones.
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Tabla de ejemplo:.
Problema:
Se hacen 15 observaciones a las actividades de un panadero. El desglose numrico es:
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Planes de incentivos
Sistemas de compensacin bsica
Planes de incentivos individuales y de grupos pequeos
Planes a nivel organizacional
Bonificacin
Tasas por pieza producida
Pagos por mritos
Etc.
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APENDICE A
El analista de tiempos y m todos debe familiarizarse con todas las leyes de la econom a de
movimientos de manera que sea capaz de descubrir r pidamente las ineficiencias en el m todo
usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operaci n.
El analista de m todos debe estar familiarizado con los principios visuales de la econom a
de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del m todo seguido, con
una r pida inspecci n del sitio de trabajo y de la operaci n.
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1. Ambas manos deben comenzar y terminar simult neamente los elementos o divisiones
b sicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de
descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser sim tricos y efectuarse simult neamente al
alejarse del cuerpo y acerc ndose a ste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu f sico como ayuda al
obrero, y reducirse a un m nimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo
muscular.
4. Son, preferibles los movimientos continuos en l nea curva en vez de los rectil neos que
impliquen cambios de direcci n repentinos y bruscos.
5. Debe emplearse el menor n mero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del
m s bajo orden o clasificaci n posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del
tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
a) Movimientos de dedos.
b) Movimientos de dedos y mu eca.
c) Movimientos de dedos; mu eca y antebrazo.
d) Movimientos de dedos, mu eca, antebrazo y brazo.
e).Movimientos de dedos, mu eca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo
que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos
simult neos de pies y manos son dif ciles de realizar.
7. Los dedos cordial y pulgar son los m s fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el
me ique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie.
9. Los movimientos de torsi n deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, m s
cercanos a la palma de la mano.
1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor
secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.
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ANLISIS DEL PROCESO P. Reyes / Agosto 2009
2.-Hay que utilizar dep sitos con alimentaci n por gravedad y entrega por ca da
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de
expulsores, siempre que sea posible, para retirar autom ticamente las piezas acabadas.
3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del per metro normal de
trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento c modo al operario, en que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de
sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilaci n y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideraci n los requisitos visuales o de visibilidad en estaci n de trabajo,
para reducir al m nimo las exigencias de fijaci n de la vista.
7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y autom ticamente una operaci n, y el
trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo f cil y natural siempre que
sea posible.
C.- Dise o de las herramientas y el equipo.
1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones m ltiples de las herramientas
combinando dos o m s de ellas en una sola, o bien disponiendo operaci n m ltiple en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de
torreta hexagonal).
2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar f cilmente
accesibles al operario, y deben dise arse de manera que proporcionen la ventaja mec nica
m xima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular m s fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posici n por medio de dispositivos de sujeci n.
4. invest guese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas el ctricas o de otro
tipo) o semiautom ticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas
de velocidad, etc.
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar
ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben
hacerse simult neamente en direcciones opuestas y sim tricas.
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Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango m s bajo, pero sin perjudicar
la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso
que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunic rselo o retir rselo con
esfuerzo muscular propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o
en l neas rectas con cambios bruscos de direcci n. Los movimientos libres son m s f ciles,
r pidos y precisos, que aquellos r gidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una
operaci n manual de manera suave y autom tica, procurando, en cuanto sea posible,
adquirirlo en forma natural y f cil.
Las cajas y dep sitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para
entregarlo acerca y enfrente del operario. Adem s, siempre que sea posible, el material
terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesi n
continua de movimientos.
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En un trabajo tal como el de escribir a m quina, en que cada dedo desarrolla un movimiento
espec fico, la carga deber ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los
mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben dise arse para permitir
que la mano entre en contacto lo m s que sea posible con la superficie. Esto es importante
cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesa os y manivelas, deben
colocarse en tal posici n, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y
con la mayor ventaja mec nica.
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es
importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y m ximas con las
siguientes clases de movimientos.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mu eca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo.
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operaci n pertenecen a las tres
primeras clases, se obtendr n mayores ventajas.
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http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad4/unidad4tres.htm
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