Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
ANTECEDENTES
La empresa Crystal Graphics Ingeniera S.A. de C.V. desde su
constitucin en 1993, ejerce un liderazgo tecnolgico en su campo de trabajo,
fundamentalmente en materia de:
Visin
Ser el mejor grupo de servicio en la oferta de tecnologas, lo que permitir
consolidarnos como un centro de capacitacin, investigacin y desarrollo, con
personal altamente comprometido con la empresa, con sus valores y metas.
Misin
Participar en el mercado nacional e internacional, ofreciendo y
desarrollando productos y servicios de alta calidad en ingeniera y diseo,
utilizando tecnologa de punta, a travs de equipos de trabajo interdisciplinarios
y condiciones laborales adecuadas, permitindole al personal lograr objetivos
individuales compatibles con los dos de la organizacin y comprometidos de
esta manera con la satisfaccin total del cliente.
Valores
Institucionales: Individuales:
tica Honestidad
Respeto Integridad
Compromiso Disciplina
Excelencia Responsabilidad
Justicia Espritu de equipo
Filosofa
El desarrollo integral, trabajo en equipo y la comunicacin directa con y
entre el personal es la herramienta ms importante para cumplir las
expectativas del cliente.
Actualmente, su plantilla de personal est integrada por 37 personas, de
las cuales 95% son tcnicos que forman prate de la estructura que se muestra
en la pgina siguiente.
ASISTENTE
ASISTENTEDE
DE STAFF
STAFF
DIRECCIN
DIRECCIN ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
REA
READE
DE REA
READE
DE REA
READE
DE REA
READE
DE
VENTAS
VENTAS PROYECTOS
PROYECTOS SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
INGENIERA
INGENIERA RECURSOS
RECURSOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS DESARROLLO
DESARROLLO
YYPDMS
PDMS HUMANOS
HUMANOS
INGENIERA
INGENIERAYY SOPORTE
SOPORTEAA FINANZAS
FINANZASYY
SEVICIOS
SEVICIOS MANUFACTURA
MANUFACTURA APLICACIONES
APLICACIONES CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
DISEO
DISEOGRFICO
GRFICO CONTROL
CONTROLDE
DE
APOYO
APOYOINTERNO
INTERNO
EEINDUSTRIAL
INDUSTRIAL PROYECTOS
PROYECTOS
Acciones
En febrero de 1990, el ingeniero Antonio Gonzlez Ruiz, director general
de la empresa, preocupado por la prdida de clientes y posicin el mercado,
debido a problemas de orden administrativo en todas las reas y niveles
jerrquicos, tom la decisin de contratar al grupo consultor Logo Star, para
llevar a cabo una auditora administrativa.
Esta decisin obedece a la necesidad de, en el corto plazo, cumplir con el
objetivo general de emprender todas las iniciativas necesarias para que la
empresa cuente con una infraestructura administrativa slida para satisfacer
adecuadamente los requerimientos de sus clientes y reposicionarla en el
mercado en el que participa.
A partir de este objetivo, el ingeniero Gonzlez Ruiz dispuso que el equipo
auditor iniciara los trabajos. Para este efecto, se le inform que la aplicacin de
la auditora se apegara a un marco metodolgico, el cual se le esboz
brevemente, y que es el que a continuacin se presenta:
Planeacin
Instrumentacin
Examen
Informe
Seguimiento
Planeacin
o Visin
o Misin
o Objetivos
o Metas
o Estrategias/tcticas
o Polticas
o Procedimientos
o Programas
o Enfoques
o Niveles
o Horizonte
Organizacin
o Estructura organizacional
o Divisin y distribucin de funciones
o Cultura organizacional
o Recursos humanos
o Cambio organizacional
o Estudios administrativos
o Instrumentos tcnicos de apoyo
Direccin
o Liderazgo
o Comunicacin
o Motivacin
o Grupos y equipos de trabajo
o Manejo del stress y conflicto
o Informacin y tecnologa
o Toma de decisiones
o Creatividad e innovacin
Control
o Naturaleza
o Sistemas
o Niveles
o Proceso
o reas de aplicacin
o Herramientas
o Calidad
Elementos complementarios
o Sistemas
o Proyectos
o Proveedores
o Coordinacin
o Almacenes e inventarios
o Servicios Generales
o Distribucin del espacio
o Adquisiciones
o Importaciones
o Recursos Financieros y Contabilidad
o Produccin
o Comercializacin
o Investigacin y Desarrollo
o Servicio a clientes
o Asesora Interna
o Asesora Externa
Observaciones
NUMERO DE
HORAS
OBSERVACIONES
Elabor: Revis:
La propuesta y el programa se presentaron al director general, quien, a
peticin del equipo auditor, envi una circular a todas las reas de la empresa
comunicando la decisin de implementar la auditora administrativa y el
requerimiento de la designacin de un responsable para coordinar los trabajos
en cada una de ellas. Tambin se acord el empleo de un reporte de avance
semanal en el formato que se muestra en la pgina anterior.
Instrumentacin
1) Ordinal
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Con frecuencia 4
Habitualmente 5
muy de acuerdo: MA
de acuerdo: A
indeciso: I
en desacuerdo: D
muy en desacuerdo: MD
2) De intervalos iguales
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Resultados pobres resultados ptimos
20 40 60 80 100
Resultados negativos resultados positivos
3) De diferencial semntico
Muy inapropiado muy apropiado
1 2 3 4 5
4) De matriz
NIVEL NIVEL NIVEL DE
CORRECTIVO PREVENTIVO MANTENIMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plantacin de actividades
Organizacin de actividades
Coordinacin interpersonal
Aprovisionamiento de equipo y material
Aprovechamiento de recursos
Control y evaluacin de resultados
TIPO DE
REA DOCUMENTO RESPONSABLE Y FUNCIN
OBSERVACIONES:
ELABORO: REVISO:
Ejemplo 1
Constituye la visin de la organizacin una declaracin fundamental de
sus valores, aspiraciones y metas?
muy de acuerdo: MA
de acuerdo: A
indeciso: I
en desacuerdo: D
muy en desacuerdo: MD
HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO
FECHA
PAGINA DE
SUSTITUYE A
PAGINA DE
DE FECHA
Cdula para la deteccin y registro
de hallazgos y evidencias
AREA EVALUADA
ETAPA O ELEMENTO
OBSERVACIONES
Elabor: Revis:
HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO
CDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS
RELEVANTES FECHA
PAGINA DE
rea evaluada SUSTITUYE A
PAGINA DE
DE
Etapa o elemento FECHA
OBSERVACIONES
Elabor: Revis:
Ejemplo 2
El cambio est asociado con aspectos de innovacin y creatividad?
Nunca ( )
Casi nunca ( )
A veces ( )
Con frecuencia ( )
Habitualmente ( )
Examen
De acuerdo con los resultados obtenidos, en forma paralela se realiz el
estudio de la informacin captada, lo que se tradujo en la determinacin de los
criterios y elementos de decisin necesarios para la emisin de juicios
sustentados en los resultados alcanzados.
Con este fin, en forma individual y en equipo, los auditores, basados en su
experiencia y conocimientos, hicieron uso de las tcnicas de anlisis
administrativo y plasmaron sus observaciones y conclusiones en los papeles de
trabajo.
Es necesario recalcar, que el bloque de tcnicas de anlisis administrativo
que regularmente facilitan el estudio de una organizacin no siguen una
secuencia aislada, esto es, no se tiene que seleccionar una y agotarla en forma
independiente de las dems, sino que se interrelacionan para llegar a
conclusiones ms estructuradas y mejor sustentadas.
Continuando con el examen, se aplicaron los indicadores de proceso
administrativo, o que facilit la determinacin del rango aceptable para cada
funcin revisada. A continuacin se incluyen los dos ejemplos utilizados en los
cuestionarios:
Factor 1
Etapa: Planeacin
Componente: Visin
Indicadores cualitativos
- Nivel en que enmarca el logro de aspiraciones comunes
- Cmo fomenta el nivel de compromiso
- Cmo eleva la moral y el espritu de equipo
Indicador cuantitativo
Empleados que la conocen
Total de empleados
Cifra ptima: 1
Rango aceptable: .95
Resultado obtenido
Indicadores cualitativos
Observaciones:
a) La gran mayora de los empleados la conoce, pero no la asocia claramente
con sus objetivos personales.
b) El nivel de compromiso entre los empleados es bueno, aunque se perciben
fallas de integracin institucional.
c) La moral y el espritu de equipo es alta, pero an prevalecen actitudes que
requieren de revisin para mejorar el desempeo de la empresa.
Indicador cualitativo
Observacin:
a) El porcentaje de 92% es adecuado, pero se extralimita del rango aceptado.
Factor 2
Etapa: Organizacin
Componente: Cambio organizacional
Indicadores cualitativos
- En qu medida representa la capacidad de poder entender las acciones con
otra ptica.
- Cmo hace permeable a la organizacin para desarrollar caminos alternos
de actuacin.
- Dimensin de la modificacin sustantiva a toda o a una parte de la
organizacin.
Indicador cuantitativos
Diagnstico para el cambio
Total de diagnsticos
Medidas de cambio emprendidas
Medidas propuestas
Evaluacin de cambios
Total de cambios
Cifra ptima: 1
Rango aceptable para cada uno:
1. .90
2. .90
3. .95
Resultado obtenido
Indicadores cualitativos
Observaciones:
a) Es significativa la capacidad de cambio mostrada, pero no denota el
potencial existente.
b) El cambio est abriendo posibilidades reales, las cuales en muchos casos
no se capitalizan por la excesiva centralizacin de decisiones.
c) La movilidad de la empresa es fuerte en la concepcin y desarrollo de
proyectos, no as en los sistemas de apoyo
Indicador cualitativo
Observacin:
a) De los diagnsticos que genera la empresa, 90% estn relacionados con el
cambio, lo que la ubica en un rango aceptable.
b) De las medidas de cambio, 95% se ponen en prctica, cifra por encima del
rango fijado.
c) Se evala 85% de los cambios, lo que sita a la empresa por debajo del
rango establecido.
Por otra parte, respetando los valores predefinidos por la direccin general, se
tomaron en cuenta las herramientas del proceso de diagnstico y evaluacin
que se ofrece a continuacin.
HERRAMIENTA DE EVALUACIN
PROCESO DE DIAGNSTICO
ETAPA O ELEMENTO
_______________________________________________________
Informe
Apreciable Ingeniero:
En mi carcter de Directora General del grupo consultor Logo Star, y de
acuerdo con lo pactado en el objeto del contrato que celebramos, en el
perodo comprendido entre el primero de marzo y el 16 de abril del ao en
curso se llev a cabo la auditora administrativa de Cristal Graphics Ingeniera
S.A. de C.V., atendiendo las razones expuestas por la Direccin General,
relativas a la prdida de clientes y posicin en el mercado, con motivo de las
fallas de orden administrativo detectadas.
Los resultados de este trabajo estn consignados en el informe general
que acompaa a la presente, el cual le solicito tenga a bien revisar para poder
comentarlo con usted en la fecha que asigne para este efecto.
Atentamente
Lic. Laura Snchez Ledesma
Directora General
A partir de esta premisa, a lo largo de casi dos meses, nos dimos a la tarea
de establecer y operar los mecanismos de coordinacin necesarios para lograr
un trabajo conjunto, con todas y cada una de las reas, lo que permiti la
consecucin de resultados concretos y objetivos.
En apego a las instrucciones iniciales, as como a las que se fueron
produciendo a lo largo de su implementacin, como consecuencia de los
reportes de avance semanales, fue posible su puntual realizacin con base en
el proyecto fundamentado en el proceso administrativo y elementos
complementarios, a pesar de las vicisitudes que en algunos momentos se
presentaron.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin
Visin
Conclusin
90% del personal conoce la visin de la empresa, pero no est
interiorizado con su significado, por lo cual la visin no ha trascendido en la
medida adecuada.
Recomendacin
La direccin general debe convocar a una reunin general y hacer una
presentacin de la visin, destacando las bondades de su contenido.
Asimismo, en forma peridica, debe evaluar a travs de una comunicacin
directa, si el significado ha sido asimilado.
Misin
Conclusin
La misin es formalmente identificada por 90% del personal; sin embargo,
como en l caso de la visin, se le conoce conceptualmente mas no se le
comparte.
Recomendacin
La direccin debe promover a travs de los responsables de las reas del
segundo nivel del organigrama la difusin y asimilacin de la esencia de la
misin, y provocar un efecto en cascada hacia todos los niveles de la empresa.
Objetivos
Conclusin
En forma anloga a los aspectos anteriores, casi 90% del personal sabe de
la existencia de los objetivos, pero de manera nominal, sin comprender el fondo
de su contenido.
Recomendacin
Es necesario realizar los eventos de sensibilizacin para que el personal
asocie sus objetivos y expectativas personales con las de la empresa, para
entender que en el grado en que stos se cumplan, tambin se lograrn los
personales.
Metas
Conclusin
Las metas son conocidas por 66.7% del personal, lo que es una
consecuencia de la carencia de un dominio del sentido ltimo de los objetivos.
Recomendaciones
Es conveniente asociar claramente la medicin de las acciones y los
resultados esperados en funcin de los objetivos a travs de la celebracin de
eventos de capacitacin e integracin.
Se debe informar peridicamente sobre el avance que va obteniendo la
empresa en sus diferentes frentes.
Es necesario delegar ms en el personal, invitndolo a que se sume a los
esfuerzos, ms como asociado que como empleado.
Estrategias/tcticas
Conclusin
Aunque 87.5% de la empresa tiene una nocin de las estrategias y
tcticas, ello slo se logra a nivel conceptual.
Recomendaciones
Es aconsejable que la direccin general descentralice la informacin sobre
las estrategias.
Los responsables de las reas deben determinar las tcticas y
retroalimentar a la direccin general.
Polticas
Conclusin
El 75% del personal est enterado de las polticas de la empresa, en parte
por que son formuladas por escrito y en parte por la aplicacin tcita en el
trabajo cotidiano.
Recomendacin
La totalidad de las polticas deben estar documentadas y disponibles para
que toda persona pueda consultarlas, particularmente con su inmediato
superior.
Procedimientos
Conclusin
Slo el 50% de los integrantes de la empresa manifiesta que sabe de su
existencia, lo que es coincidente con su ausencia real.
Recomendaciones
Se debe elaborar un Manual General de Procedimientos de la empresa.
Es necesario llevar a cabo un inventario de los existentes y de los faltantes
y proceder a su documentacin.
Programas
Conclusin
El 66.7% del personal de la empresa est al tanto de los programas de la
empresa.
Recomendacin
Los programas deben formar parte sustantiva del acervo de conocimientos
del personal de la empresa, por lo que es necesario conformarlos y
documentarlos en equipo.
Enfoques
Conclusin
El 60% del personal reconoce los enfoques de la empresa.
Recomendacin
Es indispensable que el personal de la empresa tenga una perspectiva de
sus acciones, especialmente en cunto a los procesos y funciones.
Niveles
Conclusin
Como en el caso anterior, y como consecuencia lgica, 60% del personal
se percata del nivel de las acciones que realiza la empresa.
Recomendacin
Es fundamental que la direccin general involucre a todos los niveles de la
organizacin y los haga conscientes de la corresponsabilidad que se deriva de
la ejecucin de las acciones institucionales.
Horizonte
Conclusin
El 80% del personal tiene clara la temporalidad de las acciones de la
empresa, aunque este porcentaje puede resultar engaoso, debido a que los
plazos son ms claros de identificar porque la empresa opera en funcin de
ellos.
Recomendacin
Esta distincin tiene que afirmarse y asociarse con los enfoques y niveles
para imprimirles cohesin a su conjunto.
Organizacin
Estructura organizacional
Conclusin
El 87.5% del personal est enterado de la estructura organizacional porque
conoce el organigrama general.
Recomendacin
Es una prioridad que el personal ubique su posicin en el grfico de
organizacin no slo jerrquicamente, sino por el contenido de su trabajo.
Recomendacin
Se tiene que elaborar un Manuel General de Organizacin de la empresa.
Es necesario efectuar una campaa de difusin del contenido de las
funciones.
Cultura organizacional
Conclusin
La cultura organizacional obtuvo 62.5%, como efecto de las omisiones o
resultados parciales en otros campos de la empresa.
Recomendacin
Se debe promover en forma inmediata y permanente un acercamiento
entre el personal de la empresa.
Se deben programar las acciones y eventos conducentes a fortalecer los
valores, hbitos y creencias de la empresa.
Recursos Humanos
Conclusin
El 71.4% del personal considera que la funcin de recursos humanos se
realiza adecuadamente, pero vinculndola con aspectos netamente operativos.
Recomendacin
El responsable de esta funcin tiene que replantear en el corto plazo las
estrategias y contenido tcnico de sus acciones.
Cambio organizacional
Conclusin
El 90% del personal favorece el cambio organizacional, basado ms en su
promedio de edad y expectativas que en iniciativas de la empresa en este
sentido.
Recomendacin
Es necesario aprovechar la inercia del personal para instrumentar acciones
que canalicen institucionalmente la fuerza del cambio.
Estudios administrativos
Conclusin
El 66.7% del personal conoce las propuestas y estudios administrativos
realizados.
Recomendacin
Todos los planteamientos y estudios administrativos deben ser del dominio
de toda la empresa, ya que la ausencia de conocimiento entre el personal,
repercute directamente sobre el nivel de desempeo y la atencin adecuada a
clientes.
Recomendacin
La realizacin de este tipo de apoyo debe ser del conocimiento de la
empresa, lo cual puede lograrse por medio de reuniones para revisar avances y
mantener informado al personal de la situacin que guarda la empresa.
Direccin
Liderazgo
Conclusin
El 50% del personal est consciente de que existe un director general, pero
lo consideran ms un funcionario que un lder.
Recomendacin
Es imperativo que el director general suma el papel de lder, dedicndose
ms a los asuntos estratgicos que a los operativos.
El director debe descentralizar las decisiones y conceder mayores
facultades a su nivel inmediato inferior.
Se debe promover la integracin de equipos de trabajo ms que de reas
funcionales.
Comunicacin
Conclusin
El 33.3% del personal considera aceptables las condiciones de
comunicacin vigentes en trminos aceptables.
Recomendacin
Es fundamental que en el corto plazo, la direccin lleve a cabo una revisin
de la comunicacin institucional, particularmente de la escrita y de la que se
accesa a la red.
Se tienen que tomar las medidas necesarias para canalizar la
comunicacin informal, ya que incide fuertemente en el comportamiento
organizacional.
Motivacin
Conclusin
El 50% del personal coincide en sealar a la motivacin como un elemento
sustancial para elevar el desempeo.
Recomendacin
La motivacin tiene que darse en forma ms espontnea, es decir menos
estructurada, porque el personal no se siente reconocido sino utilizado
La actitud de la direccin general y de sus responsables de rea tiene que
ser ms permeable.
El desempeo se tiene que asociar con el comportamiento, no slo con los
resultados.
Grupos y equipos de trabajo
Conclusin
El 66.7% del personal reconoce la existencia de ncleos de trabajo
productivo.
Recomendacin
El proceso de delegacin de autoridad se vera notablemente impulsado si
a empresa optase por promover el trabajo con base en grupos y equipos.
Es conveniente definir una estrategia global para que estos ncleos de
trabajo se establezcan no slo por proyecto o cargas de trabajo, sino en
funcin de la calidad de los productos y servicios.
Recomendacin
La direccin y los mandos de las reas deben atender en forma
personalizada las actitudes y conductas que influyen en el comportamiento y
nivel de desempeo de la empresa.
La resolucin de conflictos debe centrarse en las causas que los originan,
pues de otra suerte seguirn presentndose en forma sistemtica.
Informacin y tecnologa
Conclusin
El 95% del personal identifica el nivel de empleo de los recursos de
informacin.
Recomendacin
Es importante que se obtenga ventaja del grado de interiorizacin del
personal con los recursos de informacin para elevar el desempeo y atender
aspectos de integracin.
La infraestructura tecnolgica debe servir como puente para mejorar los
controles.
Toma de decisiones
Conclusin
El 60% del personal est enterado de los procesos de toma de decisiones
en la empresa.
Recomendacin
Hay que fortalecer el manejo adecuado del riesgo y la incertidumbre,
particularmente en el diagnstico y evaluacin de alternativas de decisin.
Se debe compenetrar al personal con los procesos de toma de decisiones,
para aumentar la confianza en la facultad para identificar y resolver problemas.
Las decisiones estratgicas deben ser ms abiertas al personal, lo cual
incrementar el grado de receptividad de la empresa al cambio.
Creatividad e innovacin
Conclusin
El 90% del personal reconoce el nivel de creatividad e innovacin existente
en la empresa.
Recomendacin
Se debe llevar a cabo un proceso de benchmarking para detectar e
implementar productos y servicios superiores a la competencia.
Es conveniente promover en todos los niveles de la empresa la capacidad
para desarrollar productos y servicios competitivos basados en cualidades
distintas a las prevalecientes en el mercado.
Control
Divisin
Conclusin
El 75% del personal conoce la naturaleza de los controles, por el ejercicio
tan estricto de esta funcin por parte de la direccin general.
Recomendacin
Se requiere que los controles guarden una relacin de congruencia con los
planes, debido a que se percibe un distanciamiento entre ambos.
En la integracin de los planes tienen que contemplarse las opciones de
control sin fragmentarlos del conjunto.
Se debe promover la aplicacin de controles ms en funcin de los
resultados esperados que de la imposicin de los mismos.
Sistemas
Conclusin
El 85% del personal concibe a los controles como parte de los sistemas de
trabajo.
Recomendacin
Es conveniente que la definicin de controles est plenamente
fundamentada en los mecanismos y condiciones de trabajo.
El establecimiento de rangos que flexibilicen los controles tiene que
llevarse a cabo con una visin de negocio global.
Niveles
Conclusin
El 50% del personal no identifica la jerarqua de los controles.
Recomendacin
Es necesario que todos los niveles de la empresa interacten en la
definicin y ejercicio de los controles para excitar su centralizacin y estimular
su empleo en forma natural, no impositiva.
Proceso
Conclusin
El 50% del personal conoce el proceso y nivel de fijacin de controles.
Recomendacin
Es determinante que la empresa no establezca los controles en forma
unilateral, en especial las normas de actuacin y evaluacin del desempeo.
El curso de accin debe basarse en el conocimiento profundo del
comportamiento de las acciones, por lo que esta tarea tiene que asignarse a
personal experimentado en la funcin y en la dinmica de la empresa.
reas de aplicacin
Conclusin
El 70% del personal sita las reas de influencia de los controles como
parte esencial de la razn de ser de la empresa.
Recomendacin
Se debe mantener vigente la nocin del control en relacin con el objeto de
la empresa.
Es necesario precisar el nivel de desagregacin y responsabilidad de los
controles para prever la dispersin de su ejercicio.
Herramientas
Conclusin
El 75% del personal conoce la naturaleza y tipo de controles utilizados.
Recomendacin
Es aconsejable que se promueva el desarrollo de personal encargado de
las funciones por rea y nivel especfico.
La informacin proveniente de los controles tiene que ser analizada y
difundida en toda la empresa.
Se debe propiciar el uso de la red de cmputo para la consulta y
alimentacin de los controles.
Calidad
Conclusin
El 87.5% del personal que reconoce los logros obtenidos en los productos
y servicios de la empresa, est interesado en el proceso de mejora continua.
Recomendacin
Debe ser una prioridad de la direccin general alimentar y acrecentar el
mejoramiento de los productos y servicios, elevando la calidad de los insumos,
los procesos y el desempeo del personal.
Se debe invertir en la capacitacin del personal para aumentar sus
habilidades y conocimientos.
Se tiene que evaluar la capacidad de respuesta a clientes para efectuar los
ajustes necesarios en tiempos, calidad y consistencia en la atencin.
ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS
Sistemas
Conclusin
El 97.7% del personal est enterado del nivel de desarrollo de los
mecanismos de informacin, as como de la capacidad para el manejo eficaz y
toma de decisiones producto de los mismos.
Recomendaciones
Es importante que la empresa consolide esta fortaleza, complementando la
documentacin de sus sistemas con tpicos administrativos.
Se requiere que todos los registros de estudios de viabilidad y factibilidad
invariablemente formen parte del bloque de informacin empleado en el
proceso de toma de decisiones.
De acuerdo con el monto de inversin en equipo, es necesario monitorear
su vigencia para que no caiga en la obsolescencia.
Proyectos
Conclusin
El 61.4% del personal conoce los proyectos que lleva a cabo la empresa y
de la relacin de los mismos con los procesos productivos y de servicios.
Recomendaciones
La empresa debe agrupar e integrar en una sola base de datos toda la
informacin de los proyectos, para que no se dispersen datos que generen
error o mala interpretacin sobre su desarrollo y, al mismo tiempo, capitalizar la
rentabilidad que producen.
Coordinacin
Conclusin
El 55% del personal tiene una percepcin clara de la medida en que se
presenta la interaccin institucional como resultado de los niveles de
coordinacin.
Recomendaciones
Se debe revisar el contenido de los estudios para mejorar la coordinacin
en la empresa.
Se tiene que evaluar el funcionamiento de los mecanismos de coordinacin
establecidos y redefinidos o elaborados bajo una ptica nueva.
Proveedores
Conclusin
El 88.9% del personal tiene conocimiento del nivel, tipo de abastecimiento
y calidad de los insumos de proveedores.
Recomendaciones
Se deben organizar eventos de sensibilizacin para el personal para que
ste entienda que el impacto de la empresa se basa en la calidad de los
productos y servicios que sta genera, no slo en la calidad y oportunidad de
los abastecimientos.
La direccin general debe ejercer un mayor y mejor control de los montos
de las lneas de los proveedores, ya que, los sustantivos son extranjeros, y
stos son muy puntuales en las condiciones que prevalecen en sus tratos
comerciales.
Almacenes e inventarios
Conclusin
El 85% del personal sabe de qu manera se salvaguardan y desplazan los
recursos de la empresa.
Recomendaciones
Es aconsejable que el manejo de recursos, en especial los materiales, se
sometan a un control ms estricto.
Es necesario reiterar que el uso y cuidado de las instalaciones es de
fundamental importancia, ya que la media del personal es muy joven, por lo
cual no valora los activos en su justa dimensin.
Servicios generales
Conclusin
El 66.6% del personal conoce las medidas para preservar las condiciones
de la empresa en forma adecuada, as como el uso racional de los medios de
operacin.
Recomendaciones
Se tiene que poner especial atencin en que las comisiones mixtas
establecidas cumplan con sus funciones, sobre todo en materia de higiene y
seguridad, y capacitacin y entrenamiento.
Se deben establecer mecanismos ms giles para el desahogo de las
actividades de apoyo.
Es conveniente que la empresa evale la posibilidad de desincorporar
servicios de vigilancia, estacionamiento, limpieza y transporte.
Recomendaciones
Es necesario que la empresa desarrolle un plan de expansin tentativo, ya
que su crecimiento puede propiciar que la distribucin actual de espacio sea
insuficiente a corto plazo.
Adquisiciones
Conclusin
El 75% del personal est enterado del proceso de adquisiciones y lo
vincula con la calidad de los productos y servicios.
Recomendaciones
Es necesario que la empresa consolide sus compras, ya que las realiza
conforme a lineamientos especficos pero en forma desfasada.
Se deben relacionar con precisin los requerimientos de clientes con las
compras para evitar retrasos en la atencin oportuna de necesidades.
Sistemas
Conclusin
El 88.9% del personal dispone de informacin de las importaciones de la
empresa, fundamentalmente porque constituye una fuente de recursos
importante para la generacin de productos y la prestacin de servicios.
Recomendaciones
Es necesario que la empresa cuente con un calendario de produccin de
sus proveedores del extranjero.
Se debe supervisar permanentemente las relaciones comerciales con los
proveedores, sobre todo en lo relativo al monto de las lneas de crdito,
condiciones de pago y certificacin de los insumos.
Recomendaciones
Es conveniente que la empresa considere la posibilidad de captar recursos
econmicos que le permitan disponer de un mayor capital de trabajo.
Es necesario que se tomen las providencias necesarias para controlar la
rotacin de clientes, as como la excesiva dependencia de los tres ms
importantes.
Se debe reducir drsticamente el endeudamiento de la empresa, en
especial con los proveedores extranjeros.
La empresa debe agilizar, a la brevedad posible, el cobro de la cartera
vencida.
Produccin
Conclusin
El 72.2% del personal est enterado del proceso productivo, ya que es
parte de su quehacer cotidiano.
Recomendaciones
Se requiere que la empresa promueva el uso racional de los insumos,
especficamente los recursos de software y equipos provenientes del
extranjero.
Comercializacin
Conclusin
El 61.1% del personal sabe que la comercializacin constituye un vnculo
entre la empresa y sus clientes.
Recomendaciones
Es necesario fortalecer la funcin de comercializacin mediante el
nombramiento de un responsable con dominio de la materia, ya que la empresa
carece de una persona que pueda ejercer dicha funcin de manera eficaz.
La direccin general debe delegar esta funcin, porque al centralizarla se
sobrecarga y genera condiciones para una mala calidad de los servicios a
clientes.
Es aconsejable que la empresa asigne las licitaciones a un nico
responsable.
Investigacin y desarrollo
Conclusin
El 85% del personal conoce los proyectos e iniciativas de investigacin y
desarrollo.
Recomendaciones
La empresa debe aprovechar la disposicin del personal en este campo
para promover ms el trabajo en equipo y la mejora en el manejo de proyectos.
Es conveniente realizar un recuento de los productos y servicios que se
han optimizado como resultado de la investigacin y desarrollo, para impulsar
la creatividad.
Servicio a clientes
Conclusin
El 50% del personal tiene informacin de la situacin del trato a clientes y
de la imagen de la empresa.
Recomendaciones
Es necesario revisar minuciosamente la relacin con cada cliente para
determinar los factores que han influido en el deterioro del servicio.
La empresa debe realizar eventos de capacitacin para mejorar el trato y la
calidad del servicio a clientes.
Se debe designar un responsable del servicio a clientes, el cual tendr por
funcin proponer, realizar e implantar las normas y procedimientos necesarios
para elevar radicalmente la calidad del servicio.
Asesora interna
Conclusin
El 60% del personal sabe que existe una asesora interna, dependiente de
la direccin general.
Recomendaciones
El asistente de la direccin debe cumplir con la funcin de aportar
elementos de decisin slidos, y fungir como enlace con las unidades de lnea.
Asimismo, tratar de no intervenir tanto en asuntos netamente operativos.
Asesora externa
Conclusin
66.7% del personal identifica al staff administrativo adscrito a la direccin
general, pero carece de la informacin suficiente de su labor en la empresa.
Recomendaciones
El director general tiene que lograr un acercamiento entre su staff y el resto
de la empresa.
Se deben evaluar los resultados obtenidos por los asesores externos en
trminos de costo, productividad y competitividad.
Conclusiones generales
a) En la planeacin
b) En la organizacin
c) En la direccin
d) En el control