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FUNDAMENTOS DE INVESTIGACIN
UNIDAD 4
MEJORA CONTINUA
FECHA DE ENTREGA:
12 DE DICIEMBRE DE 2016
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NDICE
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GLOSARIO
ALABEO. Deformaciones que tiene el cartn durante el proceso de corrugacin
generalmente provocados por humedad en el papel, que puede controlar el
operador. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).
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KAIZEN. Significa mejoramiento y se extiende en la vida personal, familiar, social
y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un
mejoramiento continuo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual.
(Imai 1998).
LINER. Los papeles planos que van en los extremos de la flauta de una lmina
corrugada. Puede ser liner interior o exterior, dependiendo de la posicin que
guarde una vez hecha la caja. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).
ORDEN PERFECTA. Es una evaluacin de cada uno de los pedidos del cliente,
relacionando que el producto o servicio deseado est en el lugar correcto, en el
momento adecuado y con la combinacin correcta de productos o servicios.
Permite un cumplimiento de principio a fin desde el inicio del envo de la orden, lo
que hace posible cumplir con la promesa de una orden perfecta.
(http://regional.ssaglobal.com/mycountry/mexico/solutions/scm/wm/).
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INTRODUCCIN
Hoy da, todas las organizaciones estn en una bsqueda continua para mejorar el
desempeo de sus indicadores. Existe un afn para mejorar la productividad y, en
ocasiones, a pesar de reconocer que la gente es un factor muy importante no se le
toma en cuenta como debera. Un sector representativo del movimiento de la
actividad industrial del pas es el relacionado al cartn corrugado ya que todos los
productos que se ofrecen en una sociedad utilizan sus productos para el
empaque.
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operacionalizacin de las variables a travs de una matriz de congruencia, como
parte del esquema metodolgico de la investigacin.
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CAPITULO 1.
PLANTEAMIENTO DE LA
INVESTIGACIN
En este captulo se abordan los fundamentos metodolgicos que asumen la
investigacin, a travs de un anlisis de la problemtica de las empresas de cartn
corrugado; se define las preguntas as como los objetivos de estudio. Se considera
adems el alcance y mtodo, se comenta el instrumento de recoleccin de datos,
as como la justificacin del estudio.
SITUACIN PROBLEMTICA.
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Otra labor importante en la que participan directamente los empresarios es en la
adquisicin de la materia prima, en las bobinas del papel, ya que es el costo de
operacin ms representativo en la fabricacin de cajas del cartn. En la materia
prima, este costo puede llegar alrededor del 70% al 80% del total del costo de
venta.
En ocasiones, los empresarios deciden bajar el calibre de los papeles para ajustar
los incrementos en precio de materia prima, esto con desconocimiento de los
clientes y procurando cuidar las especificaciones de las cajas, aunque tratando de
que no afecte la calidad o funcionalidad de la caja. Pero tambin, sucede lo
contrario y existen problemas operativos con el personal de calidad, de produccin
o inclusive de ventas. A veces, el consenso es un decisin de laissez faire
laissez pacer, dejando al tiempo que resuelva la problemtica.
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Una vez realizado el producto y si los clientes detectan algo relacionado a una
mala calidad, puede haber una negociacin en la entrega, quizs reduciendo el
precio de venta a favor de los clientes, pero con el demrito de la calidad.
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turno o da. No es lo mismo la produccin de una caja grande que una caja chica,
pues la velocidad de la mquina es diferente.
Para la corrugadora:
Los kilogramos son para fines comerciales. Los empresarios pueden realizar con
facilidad la relacin de los beneficios obtenidos, debido a que saben en cuanto
compran la materia prima que est relacionada con el costo por tonelada. Hay
cierta relacin del precio de venta con el peso de la caja. Sin embargo, esta
medida en la operacin de la planta no tiene significado tangible. Los metros
lineales son para la eficiencia y para mantenimiento. Los operarios de la
corrugadora estn controlando la maquinaria en funcin de la velocidad.
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Los metros cuadrados producidos es sumamente importante ya que cuando se
consideran sirven para nivelar la planta. Sin embargo, pocas plantas contabilizan
este indicador y no aprecian su finalidad.
La nivelacin del flujo representa que una planta cartonera est balanceada en
sus procesos. Esto quiere decir, que se debe cuidar la salida de la corrugadora en
metros cuadrados para que aproximadamente, estos mismos sean los que den
entrada a las impresoras (Figura 1).
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La Figura 2 donde se diferencia la empresa A con la empresa B acerca del
impacto de diversos niveles de inventario en la materia prima o papel (antes de la
corrugadora) y el inventario en proceso en forma de lmina (antes de las
impresoras), y se cuestiona cual de las dos empresas pudiera tener mejor
productividad.
Se sabe que se tiene que realizar el mantenimiento en cierto equipo, pero est
sujeto a disponibilidad del mismo. An en empresas ms estructuradas es una
constante este comportamiento, pues siempre existe la queja de parte de los
responsables de produccin.
Inclusive aquellas empresas que estn certificadas por la norma ISO 9000, los
auditores generalmente, realizan observaciones o no conformidades menores al
incumplimiento del mantenimiento preventivo ya documentado.
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As mismo, en muchas ocasiones, el responsable del rea de mantenimiento tan
solo toma en cuenta la realizacin del mantenimiento del equipo, se registra el
tiempo de paro y posiblemente contabilice el tiempo total de paro ocasionado por
el rea. No se toman otros factores o herramientas para ir mejorando ya que el
rea de Mantenimiento es una divisin de apoyo a produccin. Algunas de las
herramientas que hace falta que se implanten son el Mantenimiento Productivo
Total, el Mantenimiento Autnomo y la Eficiencia.
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1.2 Problema de investigacin
Existen tcnicas operativas para controlar cada uno de estos efectos no deseados
en la lmina corrugada. Otro factor es acerca de los problemas que existen con los
espacios requeridos para el proceso de fabricacin. La corrugadora ocupa una
gran longitud debido a que mide alrededor de 80 metros de largo y de ancho al
menos 3.0 metros.
Sin embargo, para maniobrar los rollos de papel y las lminas de cartn se
requieren reas mayores. Es decir, a lo ancho se requiere ms de lo doble del
espacio de la mquina pues hay que contemplar el mismo ancho de la bobina que
se coloca a un lado para preparar el cambio de rollo. As mismo, se debe
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considerar el rea del lado de la transmisin que se requiere para la realizacin
adecuada del mantenimiento, por lo que diez metros de ancho total es algo comn
en las empresas.
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1.8 Alcance de la investigacin
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el cual consisti en la relacin de la mejora continua con la productividad en las
empresas de cartn corrugado, 2) formulacin de un problema prctico, el cual se
deriv de la problemtica existente en las empresas bajo estudio, 3) adquisicin
del conocimiento antecedente necesario, consistente en los conocimientos previos
de la mejora continua, 4) invencin de reglas tcnicas, derivado de los diversos
enfoques de los procesos de mejora continua, 5) invencin del artefacto en
esquema, desarrollado del anlisis de las empresas bajo estudio y con los
conceptos tericos de la mejora continua y, 6) descripcin detallada del plan, el
cual se explic con los pormenores en un ciclo de mejora aplicada a las empresas.
Disear un modelo de mejora continua permitir establecer las bases para que el
operario resuelva, en general, cualquier problema operativo que incida ms
directamente en la productividad de las empresas. As mismo se espera contribuir
metodolgicamente una aportacin de la mejora continua para ubicarla en una
realidad concreta en la industria del empaque del cartn, de tal forma que sea un
modelo que permita establecer un parmetro de medicin prctico en las
empresas. Lo importante es que la organizacin debe asegurar que todo el
personal, ambos administrativos y operativos, tengan las habilidades necesarias
para garantizar que la empresa sea capaz de comprometerse en la mejora
continua (Web y Bryant, 1993) y el resultado es que se incremente el
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enriquecimiento de Mxico estar avanzando ms contundentemente en la
productividad y competitividad.
Por tanto, esta investigacin aporta un modelo prctico de mejora continua para
que las empresas midan sus avances pero con el apoyo y respaldo del personal
operativo.
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CAPTULO 2
LA MEJORA CONTINUA
En este apartado, se abordan las consideraciones que se han tenido de la mejora
continua y que han sido a partir de la aportacin de Deming. En la actualidad, el
concepto de mejora continua ha sido adoptado por un gran nmero de empresas
dentro de su poltica de calidad. En ella, las organizaciones han establecido un
compromiso ante sus clientes, la sociedad y a sus mismos integrantes.
Por otro lado, en los ltimos aos, una gran parte de las empresas ha adoptado el
ISO como una forma de mejorar sus procesos. A continuacin se explican dos
acepciones del ISO y varios enfoques de la mejora continua:
El ISO 9001 es una norma que ha sido desarrollada por las empresas con la idea
de controlar sus procesos y as mantener su productividad y competitividad. El
sistema de gestin de calidad ISO se basa en los siguientes principios (Nava y
Jimnez 2005):
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La mejora continua se despliega a travs de diversos elementos de la NormaISO
9001:
Desde luego, toda informacin hay que analizarla adecuadamente para establecer
precisamente mejoras a las organizaciones.
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lograrlos, y en caso contrario el establecimiento de acciones correctivas y
preventivas.
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4. Medir y controlar
5. Mejorar continuamente
El equipo de mejora del proceso se integra de 4 a 12 miembros que representan el
total del rea involucrada. Ellos desarrollan lo siguiente:
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2.5 Actividades de mejora de grupos pequeos
Los SGIA son efectivos cuando la gente que est realizando su trabajo est
involucrada en identificar los problemas y soluciones. Es ms apropiado trabajar
cuando la idea y la implantacin de la idea se desarrollan por la misma persona o
equipo. La mejora continua significa que no existe final a las mejoras y a la
excelencia en manufactura. Se prefieren muchas pequeas mejoras y a veces
ms efectivas que una o dos grandes mejoras o innovaciones como lo dira Imai.
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2.7 Seis sigma
Como tal, el enfoque es ahora ms entre las interrelaciones entre los diferentes
procesos en una organizacin y sobre la mejora de los sistemas de administracin
bsico, ms que la mejora de los procesos por s misma (Kaplan y Norton, 1992).
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CAPITULO 3
LA PRODUCTIVIDAD
El marco terico se integra en dos partes: la primera de ellas es acerca de los
aspectos generales de la productividad que es en este captulo y, en la segunda
se aborda los temas referentes a la mejora continua, la cual est en el siguiente
apartado.
Hay varios factores que afectan la productividad (Torres, 1997; Pedraza, 2001;
Lenin, 2005); sin embargo, existen tres de ellos que las mismas empresas los
pueden controlar en su totalidad (Alby, 1994).
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3.2 Factores de la productividad en la empresa corrugadora
Esta ltima definicin la aport Genichi Taguchi (ASI 1988) en la cual desarroll a
travs de este concepto la funcin de prdida. En esta se establece que si el
producto no tiene la calidad esperada, en la sociedad (posiblemente el cliente) es
el que pierde. Por tanto, la calidad significa la satisfaccin del cliente. Si su
alcance es en una empresa, el cliente puede ser interno o externo. Los
determinantes de la satisfaccin son las caractersticas del producto o servicio y la
falta de deficiencias. Esto es, un producto o servicio sin defectos o errores a la
entrega, durante su uso y durante el servicio.
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La relacin existente entre la calidad y la productividad es que presenta las
siguientes caractersticas:
Grado de excelencia.
Capacidad de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.
Ausencia de defectos.
Cumplimiento con normas y estndares.
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