1. Cmo afecta la estructura organizacional a los puestos de una organizacin?

La estructura de los puestos la condiciona el diseo organizacional en el que est contenida. Los
puestos forman parte integral del formato estructural de la organizacin. Esto condiciona y
determina la distribucin, la configuracin y el grado de especializacin de los puestos. El diseo
organizacional representa la arquitectura de la organizacin, la estructura y distribucin de sus
rganos y puestos, cules son las relaciones de comunicacin entre ellos, cmo se define el
poder y cmo deben funcionar las cosas. Si la estructura organizacional es rgida e inmutable,
los puestos tambin sern fijos, Permanentes y definidos, cerrados, individualizados y limitados.
Si la estructura es flexible y adaptable, los puestos tambin sern maleables, ajustables y
abiertos, con un elevado ndice de interaccin con el ambiente. Cuanto ms maleable y flexible
sea la estructura organizacional, tanto ms mutables sern los puestos y tanto ms fuerte ser
la presencia de equipos multidisciplinarios y autodirigidos, en lugar de rganos permanentes y
definitivos. Hoy en da, el modelado del trabajo requiere de flexibilidad y de una intensa
participacin de las personas involucradas.

2. Defina el diseo de puestos.

El diseo de puestos es la organizacin de las tareas y las actividades repetitivas de un puesto y

las calificaciones que necesita el ocupante, as como su posicin en la organizacin de trabajo
como un todo.

El diseo de puestos es la informacin que se utiliza para estructurar y modificar los elementos,
los deberes y las tareas de determinados puestos.

3. Explique el modelo tradicional del diseo de puestos y sus caractersticas.

Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin cientfica al inicio del
siglo xx, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalizacin del
trabajo para proyectar los puestos, definir mtodos de estandarizacin y entrenar a las personas
para obtener la mxima eficiencia posible. Adems, ofrecan incentivos salariales (premios por
produccin) para asegurar la adhesin a los mtodos de trabajo. Definan los puestos a partir de
la divisin del trabajo y de la fragmentacin de las tareas. Establecieron una separacin rgida
entre el pensar (gerencia) y el ejecutar

(obrero): El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas. La
eficiencia era la mxima preocupacin. Los aspectos principales del modelo clsico del diseo
de puestos son:

La persona como apndice de la mquina:

El razonamiento es tcnico, lgico y determinista. La tecnologa est primero y las
personas despus. La tecnologa (como el equipamiento, las mquinas, las
herramientas, las instalaciones, el arreglo fsico) es la base para el diseo de puestos. En
otras palabras, el diseo de puestos sirve exclusivamente para la tecnologa y para los
procesos de produccin. La persona es un simple recurso productivo. Con la
introduccin del modelo burocrtico, el hombre se convirti en un apndice de la
estructura organizacional.
Fragmentacin del trabajo: Para cumplir con el razonamiento tcnico, el trabajo se
dividi y fragment con el objeto de que cada persona slo haga una subtarea simple y
repetitiva, o sea, que tenga una funcin parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y
 montona, con una norma de tiempo para la ejecucin y ciclos de produccin que se
deben cumplir. El trabajo de las personas se debe realizar en conjunto, en armona, en
forma de cadena coordinada. Es el concepto de la lnea de montaje o la lnea de
produccin; es decir, a lo largo del proceso productivo todo debe funcionar con la
regularidad y el ritmo de un reloj y cada persona debe realizar una pequea parte del
producto que avanza a lo largo de la lnea de produccin. Toda actividad humana se
estandariza.
Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja segn el mtodo y se ajusta a las reglas y
los procedimientos establecidos. El trabajo es rtmico y se mide por estudios de tiempos
y movimientos (tiempo estndar = 100% de eficiencia). El obrero que logra una mayor
eficiencia recibe premios por produccin, dentro del concepto dehomo economicus. La
lgica fra de este enfoque es que el mtodo producir eficiencia y sta aumentar las
utilidades de la organizacin y las ganancias de los trabajadores sern mayores en razn
de los incentivos salariales.
Permanencia: El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del
proceso productivo a largo plazo. ste es definitivo y est hecho para durar por siempre.
No se piensa en cambios. El diseo clsico funciona dentro del enfoque de sistema
cerrado; se excluyen las variables del sistema, para que las restantes funcionen dentro
de una relacin determinista de causa y efecto. Es la teora de la mquina: la
organizacin y las personas son cosas que funcionan dentro de una lgica simple y
mecnica. El trabajador y el puesto reciben el mismo trato que las mquinas.

4. Cules son las ventajas y las limitaciones del diseo clsico de los puestos?

El diseo clsico busca obtener las ventajas siguientes:

Reduccin de costos: Obreros con calificaciones mnimas y salarios bajos, para facilitar
la seleccin y reducir los costos de entrenamiento.
Estandarizacin de las actividades: La homogeneizacin de las tareas facilita la
supervisin y el control, lo que permite una amplitud administrativa mayor, con gran
nmero de subordinados para cada supervisor.
Apoyo a la tecnologa: La aplicacin del principio de la lnea de montaje era la manera
de obtener el mejor rendimiento de la tecnologa de la poca.

En realidad, el diseo clsico produjo desventajas y limitaciones, a saber:

Los puestos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos. Por lo mismo,

provocan apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del significado del trabajo para
el ocupante. En casos ms graves producen efectos negativos como el resentimiento, la
prdida de nimo y la resistencia activa de los obreros. Estos efectos negativos provocan
rotacin de personal, ausentismo y una precaria dedicacin de las personas. Son efectos
que pesan mucho en la pretendida reduccin de costos e incluso llegan a superarla en
algunos casos. Adems, el diseo clsico slo utiliza las habilidades manuales y fsicas
de las personas y desperdicia su mayor tesoro:
La inteligencia.
Falta de motivacin para el trabajo: Ante la falta de motivacin intrnseca, las personas
se suelen concentrar en las reivindicaciones y las expectativas de salarios ms altos y
mejores condiciones de trabajo como medio para compensar la insatisfaccin, el
descontento y la frustracin con la tarea.
 Trabajo individualizado y aislado: El trabajo se realiza en una situacin de confinamiento
social del ocupante. Aun cuando cada obrero trabaje con otras personas en la lnea de
montaje, cada uno tiene su tarea especfica y ningn contacto interpersonal o social con
sus compaeros. La interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales.
Las personas estn fsicamente juntas, pero socialmente distantes.

Monopolio del jefe: La relacin de trabajo de cada trabajador es didica; es decir, cada
ocupante slo se relaciona con su superior. El gerente monopoliza los contactos del
trabajador con el resto de la organizacin. Todo pasa por l y nada ocurre sin su
anuencia. La programacin y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del
gerente. El trabajador slo ejecuta y no piensa. Con este modelo, al trabajador no le
interesa ni es capaz de ejercer autodireccin y control personal. Por tanto, la
organizacin tiene que controlar, fiscalizar y monitorear su comportamiento.

5. Explique el modelo humanista y sus caractersticas.

Tambin se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgi de los experimentos
de Hawthorne. Esto ocurri a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en
la dcada de 1930. El movimiento humanista fue una reaccin pendular al mecanicismo de la
administracin tradicional de la poca y trat de sustituir la ingeniera industrial por las ciencias
sociales, la organizacin formal por la organizacin informal, al jefe por el lder, el incentivo
salarial por las recompensas sociales y simblicas, el comportamiento individual por el
comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma. El concepto delhomo
economicus(la persona motivada exclusivamente por las recompensas salariales) se sustituy
por el concepto delhomo social(la persona motivada por las recompensas sociales). La escuela
de las relaciones humanas represent un intento por someter la administracin autocrtica e
impositiva al espritu democrtico tpicamente estadounidense. Con ella surgieron los primeros
conceptos sobre liderazgo, motivacin, comunicaciones y asuntos relacionados con las personas
y su supervisin. El enfoque humanista sustituy la importancia que antes se depositaba en las
tareas (administracin cientfica) y en la estructura organizacional (teora clsica y de la
burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos sociales.

6. Explique el modelo de las contingencias y sus caractersticas.

El modelo de las contingencias representa el enfoque ms amplio y complejo porque considera

tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. El
nombre de contingente se deriva de la adaptacin del diseo de puestos a esas tres variables.
Como stas asumen caractersticas diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es fijo
ni estndar. Tanto el modelo clsico como el humanista dicen que el puesto se debe proyectar
como algo definitivo y permanente, porque la expectativa de un ambiente estable y previsible
permita mtodos y procedimientos estndar y repetitivos, ya que la tecnologa utilizada
permanecera constante durante mucho tiempo. En esos dos modelos la importancia se da a la
estabilidad de los objetivos organizacionales, la tecnologa y los factores ambientales y, por
tanto, tambin a los procesos y los productos de la organizacin. De ah la caracterstica tpica
del diseo tradicional: el carcter definitivo y permanente de los puestos, como si stos fueran
perfectos y no requirieran modificaciones ni mejoras. En el modelo de las contingencias el
diseo del puesto no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los
procesos de la organizacin, sino, por el contrario, es dinmico y se fundamenta en el cambio
continuo y la revisin del puesto como una responsabilidad bsica en manos del gerente o de su
equipo de trabajo. As, el modelo de las contingencias es cambiante, como resultado del avance
personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea. En un mundo global y de fuerte
competencia, en el cual todo cambia, los puestos no pueden ser estticos ni permanentes. La
organizacin moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeo
en razn de la mejora continua en la aplicacin de los talentos creativos y la capacidad de
autodireccin y de control personal de sus miembros, en tanto que ofrece oportunidades de
satisfaccin de sus necesidades individuales. El modelo de las contingencias presupone la
utilizacin de las capacidades de autodireccin y control personal de las personas y, sobre todo,
de objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un
verdadero factor motivacional. El gerente debe crear mecanismos para que las contribuciones
de las personas puedan mejorar el desempeo del departamento y no simplemente consultar a
los subordinados para satisfacer sus necesidades de participacin y consideracin.

7. Describa las cinco dimensiones profundas y sus caractersticas.

Variedad:

Bajo grado: Trabajo en secuencia, uniforme, parcial, aburrido, montono y repetitivo. Las
operaciones, los equipamientos y las habilidades son siempre los mismos, sin cambio o variacin
alguna. Rutina y monotona.

Alto grado: Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y los equipamientos
y las habilidades variados. Diversidad y desafo porque la persona ejecuta varias actividades
diferentes e innovadoras.

Autonoma:

Bajo grado: Trabajo programado con rigidez, con un lugar y equipamientos definitivos y mtodos
preestablecidos. El jefe determina qu, cundo, dnde y cmo hacer las cosas.

Alto grado: Amplia libertad para planear y programar el trabajo, escoger el equipamiento, el
lugar y el mtodo de trabajo. El ocupante programa su trabajo, escoge el lugar, el mtodo y el
equipamiento.

Significado de las tareas:

Bajo grado: Desconocimiento del impacto y de las interdependencias de la tarea con las dems
de la empresa. Visin estrecha, confinada, aislada y miope de la actividad.

Alto grado: Conocimiento amplio de las repercusiones del trabajo en las dems tareas de la
empresa. Visin amplia de sus consecuencias y de sus interdependencias.

Identidad con las tareas:

Bajo grado: Trabajo especfico, fragmentado y parcial, sin sentido psicolgico alguno para la
persona, que se frustra y se enajena. Trabajo extrao y vaco.

Alto grado: Trabajo integral, global y con significado para la persona y que le permite
identificarse con l. El lugar y el trabajo pertenecen a la persona.
Realimentacin:

Bajo grado: Ninguna informacin sobre el desempeo o el resultado del trabajo. Ignorancia en
cuanto a la actuacin. Necesidad de evaluacin externa y de incentivo salarial como refuerzo.

Alto grado: Informacin clara sobre el desempeo y el resultado del trabajo. Nocin perfecta e
inmediata sobre la actuacin. Sentido de autoevaluacin, autodireccin y autorrealizacin.

8. Explique los tres estados psicolgicos crticos.

Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes estn ms satisfechas que quienes
ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del trabajo aumentan cuando estn
presentes tres estados psicolgicos crticos en las personas que lo ejecutan, a saber:

Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo o de valor.

Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo.

Las dimensiones profundas propenden a crear tres estados psicolgicos crticos para los
ocupantes de los puestos:

La percepcin del significado del trabajo es el grado en que el ocupante siente que su
trabajo es importante, valioso y que contribuye a la organizacin.
La percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo es el grado en que el
ocupante se siente personalmente responsable por el trabajo y que los resultados del
trabajo dependen de l.
El conocimiento de los resultados del trabajo es el grado en que el ocupante tiene
conocimiento de su trabajo y autoevala su desempeo.

9. Explique los seis conceptos de la implantacin para el diseo de puestos.

Combinacin de tareas: Para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se pueden

combinar varias tareas agregadas y juntarlas en una sola tarea. El diseo clsico se caracterizaba
por fragmentar y dividir el trabajo en tareas menores especializadas. Ahora, la tendencia es
reunir esas partes en mdulos de trabajo ms grandes. La lnea de montaje tradicional se
sustituye por una clula de produccin o por una sola persona que arma el producto y que se
convierte en generalista o gerente de tarea.

Formacin de unidades naturales de trabajo: Una unidad natural de trabajo es el conjunto de

partes funcionales especializadas que forman un proceso, el cual permite tener una nocin
integral del trabajo. La formacin de unidades naturales de trabajo consiste en identificar
diferentes tareas, agruparlas en mdulos significativos y atribuirlas a una sola persona. Esto
produce significado e identidad con la tarea y proporciona al ocupante del puesto un
sentimiento de propiedad de lo que hace.

Relaciones directas con el cliente o el usuario: La idea es adjudicar un cliente (salida) y un

proveedor (entrada) a cada puesto. El cliente puede ser interno o externo. Las relaciones
directas se establecen entre el ocupante del puesto y los distintos usuarios internos o clientes
externos de su servicio, en un extremo, as como sus proveedores, en el otro. El primer paso es
saber cules son los clientes (salidas) y los proveedores (entradas) inmediatos y cules son sus
requisitos o exigencias. Tratar con clientes y usuarios aumenta la variedad, porque los asuntos
son dirigidos directamente al ocupante. Esto implica mayor responsabilidad y autonoma, y
tambin favorece la realimentacin por medio del cliente o usuario.

Carga vertical: Consiste en un enriquecimiento vertical mediante la adicin de tareas ms

elevadas o actividades administrativas. El ocupante recibe ms autoridad, responsabilidad y
latitud para planear, organizar y controlar su propio trabajo. La autonoma del ocupante
aumenta cuando establece los objetivos del desempeo con bastante libertad para resolver solo
sus problemas y tomar decisiones sobre cmo y cundo ejecutar sus tareas.

Apertura de canales de realimentacin: La tarea puede brindar informacin directa al ocupante

que desempea su trabajo sin que tenga que depender de que un gerente o terceros evalen
su desempeo. La apertura de canales de realimentacin atribuye al ocupante el control de su
desempeo y crea una tarea total y completa, con el conocimiento pleno de los resultados. Esto
aumenta la realimentacin por medio del propio puesto y hace fluir la realimentacin directa
entre los usuarios y los proveedores, sin incluir a los gerentes ni a personal del staff.

Creacin de grupos autnomos: Consiste en transferir trabajos individuales a grupos

interactivos o equipos de trabajo. La dinmica que se presenta dentro de los grupos brinda
mayor satisfaccin, porque el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo influye en
el comportamiento individual y crea soluciones de trabajo con mayor eficacia que aisladamente.
El ideal en la creacin de grupos autnomos es la atribucin de una tarea completa y total con
autonoma para que el grupo decida sobre su ejecucin. El sistema de recompensas debe ser
grupal, es decir, congruente con el desempeo grupal. Este enfoque implica grupos
multifuncionales, equipos autodirigidos, clulas de produccin, crculos de control de calidad
(CCC), equipos transitorios, fuerzas de tarea, la interaccin del grupo proporciona recursos
sociales capaces de estimular la motivacin, el desempeo en el trabajo y la productividad.

10. Qu es el enriquecimiento de puestos? Cundo es lateral u horizontal?

Trmino que significa la reorganizacin y la ampliacin del puesto para acoplarlo al ocupante
con el objeto de aumentar la satisfaccin intrnseca al incrementar la variedad, la autonoma, el
significado de las tareas, la identidad con las tareas y la realimentacin. Segn la teora de los
dos factores de Herzberg, el enriquecimiento de los puestos es un camino para obtener la
satisfaccin intrnseca por medio del puesto. Se debe a que el puesto es demasiado pequeo
para el espritu de muchas personas. En otras palabras, los puestos no son lo bastante grandes
para la mayora de las personas y deben ser redimensionados. El enriquecimiento del puesto (o
ampliacin) es una manera prctica y viable para acoplar permanentemente el puesto al
crecimiento profesional del ocupante. Consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los
objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto para ceirlos a las
caractersticas progresivas del ocupante.

El enriquecimiento vertical suma tareas ms complejas o atribuciones administrativas al puesto,

como la planificacin, la organizacin y el control, al mismo tiempo que transfiere a otro puesto
de nivel ms bajo las tareas ms simples. El enriquecimiento lateral suma tareas variadas, con la
misma complejidad que las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere a otros puestos del
mismo nivel algunas de las tareas actuales. El enriquecimiento vertical busca tareas ms
complejas y mayores responsabilidades, mientras que el horizontal busca variar las tareas de
igual complejidad y responsabilidad.
 11. Qu significa atribucin de facultades?

La atribucin de facultades significa que se fortalece a las personas que trabajan en equipos, con
total responsabilidad por las metas y los resultados y completa libertad para tomar decisiones.
Es una forma de liberar a las personas de las cadenas y las presiones de sus puestos rgidos e
inflexibles. La atribucin de facultades exige personas bien entrenadas y capacitadas.

12. Explique la reestructuracin de Asea Brown Boveri.

ABB hizo cuatro cosas para ser sper gil: se organiz en torno a pequeas unidades, fortaleci
a sus empleados con la atribucin de facultades, redujo su jerarqua y elimin al staff central de
la matriz.

13. Defina la descripcin de puestos y proporcione ejemplos.

La descripcin de los puestos es una definicin escrita de lo que hace el ocupante de un puesto,
de cmo lo hace y en qu condiciones desempea el trabajo. Esta definicin se utiliza para
definirlas especificaciones del puesto, el cual relaciona los conocimientos, las habilidades y las
capacidades que se necesitan para el desempeo satisfactorio en el puesto.

14. Describa el puesto que usted ocupa en la actualidad. Ver mi cv

15. Defina el anlisis de puestos y presente ejemplos.

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de conocimientos,

habilidades y capacidades para que pueda desempear correctamente el puesto. El anlisis se
hace a partir de la descripcin del puesto. Si bien estn en estrecha relacin, la diferencia radica
en que la descripcin se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cundo,
cmo y por qu lo hace) y el anlisis de los puestos busca determinar cules son los requisitos
fsicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el impone y las
condiciones en que debe desempear el trabajo.

16. Haga un anlisis del puesto que ocupa en este momento. Ver pagina 224

17. Explique el mtodo de la entrevista para reunir datos sobre los puestos.

Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador,
las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las
entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar. Las entrevistas grupales se
emplean cuando hay un nmero importante de ocupantes del mismo puesto, como en los casos
de las cajas de los bancos, los operarios de mquinas similares, los oficinistas, los vendedores,
etc. El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a continuacin, el
supervisor ser entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una perspectiva
personal respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto. La entrevista es el
mtodo ms utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus obligaciones y
responsabilidades.
 18. Explique el mtodo del cuestionario.

En la prctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia de que lo
contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en conjunto. Algunos cuestionarios
estn bien estructurados y facilitan su llenado y utilizacin. La principal ventaja del cuestionario
es que ofrece un medio eficiente y rpido para reunir informacin de un nmero importante de
trabajadores. Tiene un costo operacional ms bajo que la entrevista, su organizacin requiere
de tiempo y pruebas preliminares.

19. Explique el mtodo de la observacin.

La observacin directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro mtodo para reunir
informacin. El mtodo de la observacin aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos,
como los obreros de la lnea de montaje, los operarios de mquinas, los oficinistas, etc. Es comn
que el mtodo de observacin utilice un cuestionario que el observador debe llenar para
asegurar que cubre toda la informacin necesaria

20. Describa las etapas de un programa de descripcin y anlisis de puestos.

Paso 1: Examinar la estructura de la organizacin entera y de cada puesto.

Paso 2: Definir la informacin que se requiere para el anlisis de los puestos.

Paso 3: Escoger los puestos a analizar.

Paso 4: Reunirlos datos necesarios para el anlisis de los puestos.

Paso 5Preparar las descripciones de los puestos.

Paso 6: Prepararlas especificaciones de los puestos.

21. Cules son los principales usos de la descripcin y el anlisis de puestos?

Planificacin de los RH

Diseo de puestos

Reclutamiento y seleccin

Entrenamiento

Evaluacin del desempeo

Remuneracin y beneficios

Evaluacin de los resultados

22. Explique el caso de NUMMI

La estadounidense General Motors descubri que asociarse con empresas japonesas produca
buenas fuentes para elbenchmarking, sin necesidad de ir a Tokio para estudiarlas de cerca.

Las dos, GM y Toyota, establecieron una filosofa formal bsica para la nueva empresa que
inclua los siguientes elementos:

Kaizen, la eterna bsqueda de la perfeccin.

 El desarrollo exhaustivo del potencial humano.
Jikoda, la superacin de la calidad.
La cimentacin de la confianza mutua.
El desarrollo de equipos de trabajo.
La premisa de que todo empleado es un director.
Proporcionar un medio de vida estable a todo el personal.