CAPTULO V

EVOLUCIN DE LOS ESTILOS ADMINISTRATIVOS

Las diferentes escuelas del pensamiento administrativo representan la evolucin de los enfoques de la
Teora Administrativa en el cambiante contexto mundial de cada poca.

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Supuesto del enfoque clsico: la gente en el trabajo se comporta de manera prctica,

impulsada sobre todo por sus intereses econmicos. Se supone que los trabajadores examinarn
racionalmente las oportunidades que se les presenten y harn cualquier cosa que sea necesaria
para lograr el mayor beneficio personal y monetario.

Las 3 ramas del enfoque clsico sobre administracin son:

La administracin cientfica
La teora del proceso administrativo
La organizacin burocrtica

ENFOQUES CLSICOS
Supuesto: Los seres humanos
son racionales

ADMINISTRACIN TEORA DEL PROCESO ORGANIZACIN

CIENTFICA ADMINISTRATIVO BUROCRTICA
- Frederick Taylor - Henri Fayol
- Max Weber
- Los Gilbreth - Mary Parker Follett

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick Taylor
Los Gilbreth

La Administracin Cientfica persigue la eficiencia de la organizacin mediante la aplicacin de

la ciencia para el anlisis de los puestos operacionales; incluye una seleccin y capacitacin
cuidadosa de los trabajadores y un apoyo adecuado de supervisin.
Escuela de la Administracin Cientfica.- Surgi a inicios del siglo XX en Estados Unidos, como una necesidad de
elevar la productividad, eliminando los niveles de desperdicio y consecuentemente reduciendo los costos en las
empresas; se considera a:

Henry Ford como su pionero con el impulso de la produccin en serie

Frederick Taylor como su principal representante, con el desarrollo la racionalizacin del trabajo operativo y
la estandarizacin
Henry L. Gantt, en la seleccin de los trabajadores y grficos para calendarizar la produccin
Esposos Gilbreth, estudios sobre la fatiga y el movimiento
Harrinton Emerson profundiz el principio de la eficiencia

FREDERICK TAYLOR

A Taylor se lo conoce como el padre de la Administracin Cientfica. Segn Taylor, el objetivo primordial de la
administracin ha de ser asegurar la mxima prosperidad para la organizacin junto con la mxima prosperidad para
el empleado.

Observ que muchos trabajadores realizaban su trabajo a su manera, sin contar especificaciones claras y uniformes,
lo que provocaba ineficiencia y se desempearan por debajo de sus capacidades. Considera que ello poda corregirse
si los supervisores les brindaban capacitacin y ayuda necesarias para desempearse en forma correcta.

Taylor aplic el concepto de estudio de tiempos y movimientos para analizar los movimientos y tareas requeridas
en cualquier puesto de trabajo en el nivel operacional, y as poder desarrollar las formas ms eficientes para
desempearse en ellos. Posteriormente vincul estos requerimientos del puesto con la capacitacin para el
trabajador y con un enfoque de administracin sistemtica en el cual los supervisores de lnea ofrecan direccin,
apoyo e incentivos monetarios adecuados.

Los 4 principios de Taylor de la administracin cientfica

Desarrollar para cada puesto de trabajo una ciencia que incluya reglas de movimiento, herramientas de
trabajo estandarizadas y condiciones laborales apropiadas.
Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades correctas para realizar el trabajo.
Capacitarlos cuidadosamente para realizar su trabajo y otorgarles los incentivos adecuados para cooperar
con la ciencia de su puesto.
Apoyarlos mediante una planeacin cuidadosa de sus puestos y, preparando el terreno conforme avanzan de
un puesto a otro.

Taylor trat de aplicar tcnicas cientficas para mejorar la productividad de la gente en el trabajo. Las implicaciones
de sus esfuerzos, cuando no sus principios exactos de la administracin cientfica, se encuentran hoy en da en
muchos escenarios administrativos.

Mencionado en el primer principio de Taylor, el estudio de tiempos y movimientos es el proceso mediante el cual se
aplica la ciencia para reducir un trabajo o tarea a sus movimientos fsicos bsicos.

Lecciones prcticas de la Administracin Cientfica:

Haga de la compensacin basada en resultados un incentivo del desempeo
Disee cuidadosamente los puestos con mtodos de trabajo eficientes
Seleccione cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades para
desempearse en esos puestos
Capacite a los trabajadores para que realicen sus trabajos usando lo mejor de sus
habilidades
Capacite a los supervisores para que apoyen a los trabajadores de modo que estos
puedan realizar sus tareas usando lo mejor de sus habilidades
FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Frank y Lillian Gilbreth, contemporneos de Taylor continuaron con este estudio, fueron los pioneros en los estudios
de tiempo y movimiento como una tarea administrativa, reduciendo tiempos e incrementando la productividad.

La labor de los Gilbreth estableci los cimientos para avances posteriores en las reas de simplificacin de tareas,
estndares de trabajo y plano de pagos de incentivos, tcnicas que todava se usan en el lugar de trabajo.

Ejemplo: En la empresa UPS (United Parcel Service, Inc., una de las grandes empresas de paquetera del mundo)
los trabajadores se rigen mediante estndares de productividad cuidadosamente calibrados. En los centros de
clasificacin el trabajo de los clasificadores se cronometra de acuerdo con los requerimientos estrictos de la tarea y
se espera que carguen camionetas con un nmero establecidos de paquetes por horas. Las paradas de entrega de
las rutas regulares de camionetas son estudiadas y cronometradas cuidadosamente, los supervisores saben cuanto
tiempo tardar un conductor en recolectar y entregar paquetes. Los ingenieros industriales disean rutinas exactas
para los conductores a quienes se capacita para tocar a la puerta de los clientes, y no perder ni un segundo
buscando el botn del timbre. Las terminales electrnicas de mano incrementan todava ms la eficiencia de las
entregas. En UPS, ahorrar segundos en cada una de las paradas da lugar a aumentos importantes en productividad.

LA TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Henri Fayol
Mary Parker Follett

La Teora del Proceso Administrativo es una forma racional y eficiente de organizacin que
tiene como base la lgica, el orden y la autoridad legtima.

Un segundo enfoque clsico de la administracin se basa en los intentos por documentar y comprender las
experiencias de los administradores de xito. Dos autores importantes en esta escuela de pensamiento son Henri
Fayol y Mary Parker Follet.

Enfatiza la importancia de la estructura que debe tener una organizacin como un sistema cerrado para lograr la
eficiencia. Su representante es Henry Fayol, quien tomando como modelo la organizacin militar, define el proceso
administrativo como el acto de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar; postula los 14 principios generales
de la administracin; identifica las seis funciones bsicas de la empresa: tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas.

Frederick Taylor y Henry Fayol, son considerados como los precursores de la administracin moderna. Otros
representantes:
James D. Mooney, Estudios sobre la organizacin y direccin de la empresa
L.Gulick y Lydall F. Urwick, Consolidacin de los principios de la organizacin en la administracin

HENRI FAYOL

Los primeros trabajos de Henri Fayol, un ejecutivo de carrera, acadmico y escritor, representan la escuela de la
teora del proceso administrativo. En 1916, con la experiencia de su trayectoria profesional en la industria
francesa, Fayol public Administration Industrielle et Gnrale (Administracin Industrial y General).

El libro comprenda sus opiniones sobre la administracin adecuada de las organizaciones y de las personas dentro
de stas. Identifica las siguientes cinco REGLAS o DEBERES de la administracin, que se parecen mucho a las
cuatro funciones de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y control) tan conocidas hoy en da:

Planeacin: Elaborar un plan de accin para el futuro

 Organizacin: Proporcionar y movilizar recursos para implementar el plan
Direccin: Dirigir, seleccionar y evaluar a los trabajadores con el fin de lograr el mejor trabajo para el logro
del plan
Coordinacin: Integrar todos los esfuerzos y asegurar que se comparta la informacin y se resuelvan los
problemas.
Control: Garantizar que la cosas sucedan de acuerdo con el plan y emprender la accin correctiva
necesaria.

Todava ms importante, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad
de la administracin y estableci un cierto nmero de PRINCIPIOS para orientar el proceso administrativo.
Varios de sus principios todava forman parte del vocabulario administrativo. Entre ellos se incluyen los siguientes
principios:

1. Divisin del trabajo, especializacin del personal

2. Autoridad y responsabilidad, los gerentes deben dar rdenes para lograr objetivos
3. Disciplina, respetar las reglas
4. Unidad de mando, cada empleado debe tener un solo jefe
5. Unidad de direccin, una persona debe estar a cargo de todas las actividades que tiene el mismo objetivo
de desempeo
6. Inters general sobre el individual, intereses personales deben subordinarse a los de la organizacin
7. Justa remuneracin al personal, soluciones justas igual para el empleado y el empleador
8. Delegacin vs. Centralizacin, otorgar autoridad a subordinados
9. Jerarquas, puestos relacionados de tal manera que cada persona reporta a un jefe
10. Orden, personas y recursos en donde se necesitan
11. Equidad, gerentes y empresas, justos
12. Estabilidad del personal, empresas con alta rotacin de personal, menos estabilidad
13. Iniciativa, permitir que el personal desarrolle su iniciativa
14. Espritu de equipo, integrantes identificados y orgullosos

MARY PARKER FOLLETT

Otra personalidad que contribuy a la escuela del proceso administrativo fue Mary Parker Follett, quien fue elogiada
a su muerte en 1933 como una de las mujeres ms importantes que han existido en Estados Unidos en los campos
de la educacin cvica y la sociologa.

En sus escritos sobre negocios y otro tipo de organizaciones, Follett mostr una compresin de los grupos y un
profundo compromiso hacia la colaboracin humana, ideas que son muy importantes en la actualidad. Para ella, los
grupos eran mecanismos a travs de los cuales diversos individuos podan combinar sus talentos para obtener un
bien mayor.

Ella consideraba a las organizaciones como comunidades en las cuales gerentes y empleados deban trabajar en
armona, sin que una parte denomine a la otra, y con libertad para debatir y reconciliar verdaderamente conflictos y
diferencias. Pensaba que la labor del gerente consista en ayudar a la gente en las organizaciones a cooperar unos
con otros y alcanzar una integracin de intereses.

Follett pensaba que convertir a cada empleado en propietario del negocio creara sentimientos de responsabilidad
colectiva. Hoy abordamos las mismas cuestiones cuando se discuten temas como la propiedad del empleado, la
participacin de utilidades y los planes de participacin en las ganancias.

Follett crea que los problemas de los negocios incluan una gran diversidad de factores que se deben considerar en
relacin unos con otros. Hoy hablamos de sistemas cuando describimos el mismo fenmeno. Para Follett, los
negocios eran servicios y las utilidades privadas siempre se deberan considerar en comparacin con el bien pblico.
Hoy se siguen investigando los mismos temas cuando se abordan las cuestiones de la tica en la administracin y
la responsabilidad social corporativa.

Mary Parker Follett, con el desarrollo del Modelo del Control Holstico, rechaza cualquier frmula universal nica e
introduce la Ley de la Situacin.
 LA ORGANIZACIN BUROCRTICA
Max Weber

La Organizacin Burocrtica es una forma racional y eficiente de organizacin que tiene como
base la lgica, el orden y la autoridad legtima.

Teora de la Burocracia, se desarrolla alrededor de 1909 en Estados Unidos, sus mximos representantes son el
socilogo alemn Max Weber y el socilogo estadounidense Robert K. Merton. Esta teora subraya la necesidad de
una jerarqua bien definida y un estrecho control de actividades en toda organizacin para lograr eficiencia.

Otros representantes: Philip Selznick; Alvin Goudner.

MAX WEBER

Max Weber fue un intelectual alemn de fines del siglo XIX cuyas ideas han tenido un gran impacto en el campo de
la administracin y la sociologa de las organizaciones. Hasta cierto punto, desarroll sus ideas en reaccin a lo que
l consideraba deficiencias de desempeo en las organizaciones de su tiempo. Entre otras cosas, a Weber le
preocupaba que la gente ocupara puestos de autoridad no por su capacidad para el trabajo sino por su posicin
social o status privilegiado en la sociedad alemana. Por sta y otras razones pensaba que las organizaciones en
gran parte no lograban alcanzar su potencial de desempeo.

En la esencia del pensamiento de Weber se encontraba una forma especfica de organizacin que, en su opinin,
podra corregir los problemas que se acaban de describir: una burocracia. Un tipo ideal de organizacin,
intencionalmente racional y muy eficiente que tiene como base los principios de lgica, orden y autoridad legtima.
Las caractersticas que definen la organizacin burocrtica de Weber son las siguientes:

Divisin clara del trabajo: Los puestos de trabajo estn bien definidos y los trabajadores adquieren una
gran especializacin para desempear sus tareas.

Jerarqua clara de autoridad: la autoridad y la responsabilidad estn bien definidas para cada puesto, y
cada uno de ellos es responsable ante un nivel ms alto.

Reglas y procedimientos formales: Se tienen lineamientos escritos que rigen el comportamiento y las
decisiones en los puestos, y se llevan archivos escritos para un registro histrico.

Carcter impersonal: Las reglas y procedimientos se aplican de forma imparcial y uniforme sin que nadie
reciba un trato preferencial.

Avance profesional con base en el mrito: Los trabajadores son seleccionados y ascendidos segn su
capacidad y desempeo; y los gerentes son empleados que tienen una trayectoria profesional dentro de la
organizacin.

Weber pensaba que las organizaciones se desempearan bien como burocracias. Contaran con las ventajas de la
eficiencia en la utilizacin de recursos, y de la igualdad o equidad en el tratamiento a los empleados y clientes. En
sus propias palabras:

En la actualidad los trminos burocracia y burcrata tienen una connotacin negativa. Entre las posibles desventajas
de la burocracia se incluyen: papeleo excesivo, lentitud para resolver problemas, rigidez ante las necesidades
cambiantes del cliente, resistencia al cambio y apata del empleado.

Estas desventajas tienden a causar problemas para la organizacin que tienen que ser muy flexibles y rpidas para
adaptarse a las circunstancias cambiantes, lo cual es una caracterstica de los retos en los ambientes
organizacionales dinmicos de la actualidad.
Los investigadores actualmente intentan determinar cundo y bajo que condiciones funcionan mejor las
caractersticas burocrticas. Tambin desean identificar alternativas para la forma burocrtica. De hecho, en las
tendencias actuales de la administracin se incluyen muchas formas organizacionales innovadoras que persiguen las
mismas metas que Weber, pero con diferentes enfoques para estructurar a las organizaciones.

ENFOQUES CLSICOS SOBRE ADMINISTRACIN

TEORA DEL PROCESO ORGANIZACIN
ADMINISTRACIN CIENTFICA
ADMINISTRATIVO BUROCRTICA
Mary Parker
Frederick Taylor Los Gilbreth Henry Fayol Max Weber
Follet
Cul fue su Cul fue su Cul fue su
Cul fue su aporte? Cul fue su aporte?
aporte? aporte? aporte?
Organizacin cientfica del
trabajo: los
administradores deben
reemplazar los mtodos de
trabajo ineficientes y evitar
la simulacin del trabajo,
teniendo en cuenta tiempo,
demoras, movimientos y
operaciones responsables
(Estudio de tiempos y
movimientos) Propone una
Identifica 5 reglas
organizacin
Seleccin y entrenamiento o deberes de la
burocrtica con base
del trabajador: ubicar al administracin
en la lgica, el orden y
personal adecuado segn (pasos del
Se centra en la la autoridad legtima,
sus capacidades, proceso
colaboracin con las siguientes
propiciando una mejora de administrativo):
humana, enfatiza caractersticas:
bienestar del trabajador
la importancia de
Cooperacin entre
los grupos como
directivos y operarios: los
medios para
intereses del obrero sean
combinar los
los mismos que del
talentos de los
empleador
Continan con empleados y
Responsabilidad y
los estudios de obtener un bien
especializacin de los
Taylor de mayor
directivos en la planeacin
del trabajo tiempo y
movimientos Planeacin,
Organizacin,
Desarrollo de 4 Divisin clara del
Direccin,
principios: trabajo
Coordinacin y
Control
1. Para cada puesto de
trabajo una ciencia con: Establece 14
Reglas de movimiento, principios
Jerarqua clara de
herramientas de trabajo administrativos,
autoridad
estandarizadas y entre los
condiciones laborales relevantes:
apropiadas.
2. Seleccionar
cuidadosamente a los Reglas y
trabajadores con Divisin del trabajo procedimientos
habilidades correctas para Sostena que los formales
el trabajo empleados
deberan sentirse
Unidad de mando
3. Capacitarlos e dueos del
Cadena de mando Carcter impersonal
incentivarlos negocio
escalonada
4. Apoyarlos para su Avance profesional
Unidad de direccin
ascenso con base en el mrito
 Principales Principales Principales
Principales aportes a
Principales aportes a la aportes a la aportes a la aportes a la
la administracin
administracin actual: administracin administracin administracin
actual:
actual: actual: actual:
Definicin de estndares Hace una
Establecen los Trabajo en equipo
de desempeo aproximacin a lo En la actualidad la
cimientos para
que hoy en da son Un estilo de tendencia es contraria.
avances
Sistema para mejorar las funciones del direccin ms de Las organizaciones
posteriores en:
productividad proceso apoyo y menos son ms flexibles. Se
simplificacin
administrativo de dominacin trata de eliminar tantos
de tareas,
Sus principios de trmites que demoran
Seleccin adecuada de estndares de Participacin del
cadena de mando, la resolucin de
personal y capacitacin trabajo y planes empleado en
unidad de mando y problemas y acarrean
de pago de utilidades del
Incentivos monetarios para de direccin, an costos
incentivos. negocio
estimular a los empleados se mantienen

ENFOQUES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN ADMINISTRACIN

Durante la dcada de los veinte, el inters por el lado humano del lugar de trabajo empez a establecer su influencia
sobre la teora administrativa.

Las ramas principales que surgieron en este enfoque conductual o del comportamiento humano en la administracin
son los famosos estudios Hawthorne por Elton Mayo y la teora de la jerarqua de necesidades humanas de Maslow
as como las teoras que Douglas McGregor, Chris Argyris,

La teora del comportamiento de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora
administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la
adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto
organizacional.

Otros representantes: Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Renis Likert.

Supuesto: Los enfoques del comportamiento humano afirman que los seres humanos son
sociales y buscan la realizacin propia. Se presupone que la gente en el trabajo busca relaciones
sociales satisfactorias, responde a presiones de grupo y persigue la satisfaccin personal.
 LOS ESTUDIOS HAWTHORNE
Elton Mayo

El efecto de Hawthorne es la tendencia de las personas que son objeto de atencin especial a
desempearse segn las expectativas.

En 1924, la Western Electric Company (antecesora de la Lucent Technologies de la actualidad) encarg un programa
de investigacin para estudiar la productividad individual en Hawthorne Works de la planta que tena la firma de
Chicago. Los estudios Hawthorne iniciales se realizaron bajo la perspectiva de la administracin cientfica y su
objetivo era determinar cmo los incentivos econmicos y las condiciones fsicas del lugar de trabajo afectaban la
productividad de los trabajadores. Al principio, el inters se centr en el nivel de iluminacin en las instalaciones de
fabricacin; pareca razonable esperar que una mejor iluminacin aumentara el desempeo. Sin embargo, al no
encontrar ninguna relacin, los investigadores concluyeron que factores psicolgicos no previstos interferan de
algn modo en sus experimentos sobre la iluminacin. Este resultado y posteriores estudios en Hawthorne dirigieron
la atencin hacia las interacciones humanas en el lugar de trabajo que, a la larga, tuvieron una gran influencia en el
campo de la administracin.

Estudios en la sala de pruebas para armado de relevadores

En 1927 un equipo dirigido por Elton Mayo, investigador de Harvard, inici nuevos estudios para examinar el efecto
de la fatiga del trabajador sobre la produccin. Se tuvo cuidado en disear una prueba cientfica que estuviera
exenta de los efectos psicolgicos que presuntamente haban provocado confusin en los anteriores estudios sobre
iluminacin. Se aisl a seis trabajadores que armaban relevadores para un estudio intensivo en una sala de pruebas
especial.
Se les dieron varios periodos de descanso, las jornadas y semanas de trabajo tuvieron diferente duracin, y la
produccin se midi con regularidad. Una vez ms los investigadores no lograron encontrar ninguna relacin directa
entre los cambios en las condiciones fsicas de trabajo y la produccin. La productividad aumentaba
independientemente de los cambios realizados.

Mayo y sus colegas concluyeron que la nueva situacin social creada para los trabajadores en la sala de pruebas
provocaba el aumento en la productividad. Se aislaron dos factores de importancia especial. Uno era el clima de
grupo; los trabajadores compartan relaciones sociales agradables unos con otros y queran hacer un buen trabajo.

El otro era una mayor supervisin participativa. Se hizo sentir a los trabajadores de la sala de pruebas que eran
importantes, se les dio una gran cantidad de informacin y frecuentemente se les pregunt su opinin. Esto no
suceda en sus trabajos regulares, o en el de otros empleados de la planta.

Actitudes del empleado, relaciones interpersonales y procesos grupales

Mayo continu estudiando estos factores hasta que el empeoramiento de las condiciones econmicas por la
Depresin lo obligaron a finalizarlos en 1932. Hasta entonces, el inters se concentraba en las actitudes del
empleado, las relaciones interpersonales y las relaciones grupales. En un estudio se entrevist a ms de 21,000
empleados para averiguar que les gustaba y que no de su ambiente laboral.

Resultados complejos y desconcertantes llevaron a los investigadores a la conclusin de que las mismas cosas
(vgr., las condiciones laborales o los salarios) podran se fuente de satisfaccin para algunos obreros y de
insatisfaccin para otros. El ltimo estudio en Hawthorne se realiz en la seccin de las instalaciones de bateras y se
concentr en la funcin de los grupos de trabajo.

Se obtuvo un resultado sorprendente: la gente reduca su produccin con el propsito de evitar la desaprobacin del
grupo, aunque esto significara sacrificar una remuneracin que de otro modo se ganara al mejorar su productividad.
Por lo tanto, se reconoci que los grupos pueden tener una poderosa influencia, negativa o positiva, sobre la
productividad individual.

Enseanzas de los estudios Hawthorne

Ahora que los acadmicos miran retrospectivamente, critican los estudios Hawthorne por un mal diseo de
investigacin, un respaldo emprico dbil para las conclusiones obtenidas, y por la tendencia de los investigadores a
generalizar demasiado sus resultados.

Sin embargo, la importancia de estos estudios como un hito en la evolucin de la teora administrativa es
incuestionable. Los estudios Hawthorne ayudaron a desplazar la atencin de los gerentes y de los investigadores en
administracin de las preocupaciones tcnicas y estructurales del enfoque clsico hacia las preocupaciones sociales y
humanas, como claves de la productividad.

Mostraron que los sentimientos de la gente, sus actitudes y relaciones con los compaeros de trabajo deberan ser
importantes para la administracin, y reconocieron la importancia de los grupos de trabajo. Asimismo, identificaron
el efecto Hawthorne, la tendencia de las personas que son objeto de una atencin especial a desempearse tal
como se espera que lo hagan, nicamente por las expectativas que ha creado la situacin.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

Los estudios Hawthorne contribuyeron al surgimiento del movimiento de las relaciones humanas, que tuvo una
influencia importante sobre la teora administrativa durante las dcadas de los cincuenta y sesenta.

Este movimiento se basaba en gran parte en el punto de vista de que los gerentes que manejaban bien las
relaciones humanas en el lugar de trabajo lograran una mayor productividad. Adems, las ideas del movimiento de
las relaciones humanas prepararon el terreno para lo que ahora ha evolucionado hasta convertirse en el campo del
comportamiento organizacional, el estudio de los individuos y los grupos en las organizaciones.
 TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS DE MASLOW
Abrahan Maslow

Entre las ideas del movimiento de las relaciones humanas, el trabajo de Abrahan Maslow en el rea de las
necesidades humanas es un fundamento clave.

Una necesidad es una carencia fisiolgica o psicolgica que una persona siente la compulsin
de satisfacer. Este es un concepto, importante para los administradores pues las necesidades
crean tensiones que pueden influir en las actitudes y conductas de trabajo de una persona.

Maslow identific cinco niveles de las necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima o
reconocimiento y de autorrealizacin.

Su teora se basa en dos principios fundamentales:

1. Principio del dficit: una necesidad satisfecha no es un motivador de la conducta. La gente acta para
satisfacer necesidades insatisfechas, aquellas para las cuales existe un dficit de insatisfaccin.
2. Principio de progresin: las cinco necesidades se ordenan en una jerarqua de preponderancia. Una
necesidad en cualquier nivel solamente se activa una vez que haya sido satisfecha la necesidad del nivel
inferior inmediato.

Maslow sugiri que la gente trata de satisfacer las cinco necesidades en secuencia. Avanza paso por paso desde el
nivel ms bajo hasta el nivel ms alto de la jerarqua, por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de
seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiolgicas, como
comida, bebida, aire, etc.). A lo largo del camino, una necesidad insatisfecha domina la atencin del individuo y
determina su conducta hasta que la satisface. Entonces, la necesidad del siguiente nivel superior se activa y avanza
hacia arriba en la jerarqua. En el nivel de autorrealizacin, los principios de dficit y progresin dejan de operar.
Mientras ms se satisfaga esta necesidad, crecer con mayor fuerza.
Congruente con el enfoque de las relaciones humanas, la teora de Maslow implica que los administradores que
pueden ayudar a la gente a satisfacer sus necesidades importantes en el trabajo conseguirn una mayor
productividad.

Aunque los acadmicos reconocen ahora que la cosas son ms complicadas, las ideas de Maslow an son relevantes
para la administracin cotidiana. Piense, por ejemplo, en el caso de los trabajadores voluntarios que no reciben
ninguna compensacin monetaria.
 LA TEORA X y LA TEORA Y
Douglas McGregor

Douglas McGregor recibi una gran influencia de los estudios Hawthorne y de la teora de Maslow. Su libro clsico,
The Human Side Of Enterprise, propone la tesis de que los administradores deberan dar ms atencin a las
necesidades sociales y de autorrealizacin de la gente en el trabajo.

Mc Gregor exhort a los administradores a desplazar su visin de la naturaleza humana, de un conjunto de

supuestos que l denominaba Teora X hacia aquellos que denominaba Teora Y Si usted realiza la
autoevaluacin sobre los supuestos administrativos en el Manual para el desarrollo de habilidades profesionales que
ofrece este texto, tendr una idea de sus tendencias en relacin con estos dos conjuntos de supuestos.

Segn McGregor, los gerentes que apoyan los supuestos de la Teora X enfocan su trabajo bajo la creencia de que
sus subordinados generalmente sienten aversin por el trabajo, carecen de ambicin, son irresponsables, renuentes
al cambio y prefieren ser dirigidos en vez de dirigir.

La Teora X presupone que a las personas les gusta el trabajo, carecen de ambicin, son
irresponsables y renuentes al cambio, y prefieren ser dirigidas.

McGregor considera que esta forma de pensar es inadecuada. En su lugar, aboga por los supuestos de la Teora Y,
segn la cual el gerente cree que las personas estn dispuestas a trabajar, tienen dominio de s mismas, estn
deseosas de aceptar responsabilidades, son imaginativas y creativas, y pueden autodirigirse.

La Teora Y presupone que las personas estn deseosas de trabajar, aceptar responsabilidades,
que son capaces de autodirigirse y ser creativas.

Un aspecto importante de las ideas de McGregor es su creencia de que los gerentes que apoyan cualquiera de estos
conjuntos de supuestos pueden provocar profecas que se cumplen por s mismas, es decir, a travs de su
comportamiento crean situaciones donde los subordinados actan de tal forma que confirman las expectativas
originales.

Los gerentes que apoyan los supuestos de la Teora X actan de una forma muy directiva de mando y control que
da a la gente muy poco margen para decir algo personal sobre su trabajo. Estas conductas de supervisin a menudo
crean subordinados pasivos, dependientes y reacios, que tienden a hacer nicamente lo que se les dice o exige que
hagan. Esto refuerza la perspectiva original de la Teora X. en contraste, los gerentes que apoyan la perspectiva de
la Teora Y se comportan de forma participativa permiten a sus subordinados una mayor intervencin en el
trabajo, y ms libertad y responsabilidad.

Esto crea oportunidades para satisfacer las necesidades de reconocimiento y de autorrealizacin, y hace que los
trabajadores se desempeen segn lo esperado, con iniciativa y un alto desempeo. Esta vez la profeca que se
cumple por s misma es positiva.

El enfoque de la Teora Y es muy congruente con los avances en el nuevo lugar de trabajo y su nfasis en la
valoracin de la diversidad de la fuerza laboral. Tambin es central para las nociones generalizadas de participacin
e intervencin del empleado, delegacin de autoridad y responsabilidad, autodireccin.
 TEORA DE LA PERSONALIDAD Y LA ORGANIZACIN
Chris Argyris

Las ideas expuestas por el reconocido acadmico y consultor Chris Argyris tambin reflejan una creencia en el orden
superior de la naturaleza humana que anticiparon Maslow y McGregor. En su libro, Personality and Organization,
Agyris compara las prcticas administrativas que se encuentran en organizaciones tradicionales y jerrquicas con las
necesidades y capacidades de los adultos maduros. Concluye que algunas prcticas, especialmente aquellas que
reciban la influencia de los enfoques clsicos de la administracin, son incongruentes con la personalidad adulta
madura.

Considere estos ejemplos: En la administracin cientfica, el principio de la especializacin presupone que la

gente trabajar con ms eficiencia conforme las tareas estn mejor definidas. Argyris cree que esto puede inhibir la
autorrealizacin en el lugar de trabajo. En la burocracia de Weber, la gente trabaja en una jerarqua clara de
autoridad, donde los gerentes de nivel superior dirigen y controlan los niveles ms bajos. Argyris tiene la
preocupacin de que esto d lugar a trabajadores dependientes y pasivos que sientan que tienen escaso control
sobre sus ambientes de trabajo.

En la teora del proceso administrativo de Fayol, el concepto de unidad de mando presupone que la eficiencia
aumentar cuando un supervisor planee y dirija el trabajo de un empleado. Argyris sugiere que esto puede crear
condiciones para el fracaso psicolgico; el xito psicolgico ocurre cuando la gente define sus propias metas.

Al igual que en el enfoque de McGregor, la creencia de que los administradores que tratan a la gente positivamente
y como adultos responsables lograrn una productividad, es central en el pensamiento de Argyris. Su recomendacin
es ampliar las responsabilidades de los puestos de trabajo, permitir una mayor variedad de tareas, y hacer ajustes
en los estilos de supervisin para permitir mayor participacin y promover mejores relaciones humanas.

Piensa que los problemas comunes de ausentismo laboral, rotacin de personal, apata, enajenacin y otros
parecidos, pueden ser signos de un desajuste entre la personalidad madura de los trabajadores y las prcticas
administrativas pasadas de moda.

ENFOQUES CUANTITATIVOS DE LA ADMINISTRACIN

Por la misma poca en que algunos acadmicos estaban desarrollando sus enfoques sobre el comportamiento
humano en administracin, otros se dedicaban a investigar la forma como las tcnicas cuantitativas podran mejorar
la toma de decisiones gerenciales. El fundamento de los enfoques cuantitativos en administracin es la suposicin de
que se pueden aplicar tcnicas matemticas para mejorar la toma de decisiones y la solucin de problemas.

BASES DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

Los trminos ciencia de la administracin o investigacin de operaciones a menudo se usan indistintamente

para describir las aplicaciones cientficas de las tcnicas matemticas a los problemas administrativos. Un enfoque
tpico procede de la manera siguiente: se encuentra un problema, se analiza sistemticamente, se aplican los
modelos matemticos y se hacen los clculos adecuados, y se identifica una solucin ptima.

Existen varias aplicaciones comunes de la ciencia de la administracin. El pronostico matemtico ayuda a hacer
proyecciones futuras tiles en el proceso de planeacin. El modelado de inventario ayuda a controlar inventarios
al establecer matemticamente cunto ordenar y cundo. La programacin lineal se usa para calcular la mejor
forma de asignar recursos escasos entre usuarios competidores. La teora de colas o de lneas de espera del
cliente y el costo del servicio. Los modelos de red fragmentar tareas grandes en componentes ms pequeos para
permitir un mejor anlisis, planeacin y control de proyectos complicados. Y la simulacin, que desarrolla modelos
de problemas con el fin de someter a prueba diferentes soluciones bajo distintos supuestos.

Independientemente de la tcnica especfica que se aplique, la esencia del enfoque cuantitativo de la administracin
incluye las siguientes caractersticas. La toma de decisiones es esencial por sus claras implicaciones en la gestin
administrativa.

Las tcnicas aplican criterios de decisin econmicos, tales como costos, ingresos y rendimiento sobre la inversin.
Tambin incluyen modelos matemticos que siguen reglas y frmulas sofisticadas.

EL ANALISIS CUANTITATIVO ACTUAL

Los cursos universitarios en ciencia de la administracin, investigacin de operaciones y anlisis cuantitativo de

negocios, son una buena introduccin a estos fundamentos de la administracin cuantitativa. Los cursos de
administracin de operaciones aplican stos a la produccin fsica de bienes y servicios.

Dado que muchas de las tcnicas son sumamente sofisticadas, las organizaciones a menudo emplean especialistas
de staff par ayudar a los gerentes a usarlas eficazmente. Pero los avances de software vuelven ms asequibles estas
tcnicas a travs de aplicaciones fciles en computadoras de escritorio e incluso de mano.

Esta disponibilidad ampla enormemente su uso en todo el lugar de trabajo, y hace todava ms importante que los
gerentes comprendan el valor de cada tcnica. En todos los casos, por supuesto, las soluciones matemticas a los
problemas deben estar respaldadas por un buen criterio gerencial y una apreciacin del factor humano.

ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACIN

Los enfoques modernos de la administracin muestran respeto por las escuelas clsicas, del comportamiento
humano y cuantitativo. Pero tambin reconocen que ningn modelo o teora tiene una aplicacin universal en todas
las situaciones o excluyendo a los otros. Aunque han permanecido sensibles a las enseanzas de la historia, los
investigadores trabajan actualmente para ampliarlas en las direcciones ms apropiadas para las demandas de
nuestro ambiente dinmico.

De acuerdo con los enfoques administrativos modernos, los seres humanos son complicados y variables. Tienen
muchas necesidades diversas que pueden cambiar con el tiempo. Poseen un rango de talentos y capacidades
susceptibles de desarrollarse. Por lo tanto, las organizaciones y los gerentes deberan responder a las diferencias
individuales con una gran diversidad de estrategias administrativas y oportunidades laborales. Entre los fundamentos
claves de los enfoques modernos de la administracin se incluyen el enfoque de sistemas de las organizaciones y la
teora de contingencias.

ENFOQUE DE SISTEMAS

Las organizaciones, pueden ser consideradas como sistemas abiertos que interactan con el ambiente externo en el
proceso continuo de trasformar recursos de entrada en productos finales (bienes y/o servicios terminados).

El ambiente externo es un elemento crtico en la perspectiva de las organizaciones como sistemas abiertos. Es una
fuente tanto de recursos como de retroalimentacin del cliente, y puede tener un impacto importante sobre las
operaciones y los resultados. La retroalimentacin del ambiente le informa a una organizacin qu tan buen
satisface las necesidades de los clientes y de la sociedad en su conjunto. Sin la buena disposicin de los clientes
para usar los productos de la organizacin, es difcil operar o permanecer en el negocio a largo plazo. La perspectiva
de las organizaciones como sistemas abiertos, por lo tanto, ayuda a mantener la concentracin en el cliente, siempre
tan importante.

Definido formalmente, un sistema es un agregado de partes interrelacionadas que funcionan juntas para lograr un
propsito comn. Un subsistema es un componente menor de un sistema ms grande.

LA TEORA DE CONTINGENCIAS

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. El enfoque de la contingencia
destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no
existe una nica forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante.

La teora de contingencias trata de igualar las respuestas administrativas con los problemas y oportunidades
nicos para diferentes situaciones, particularmente aquellas planteadas por diferencias individuales y ambientales.

En el enfoque moderno de la administracin, ya no se intenta encontrar la mejor forma para administrar en todas las
circunstancias. En vez de eso, la perspectiva de contingencias intenta ayudar a los gerentes a comprender las
diferencias situacionales y responder a ellas de forma adecuada.

La teora de contingencias es un tema importante en este libro, y sus implicaciones abarcan a todas las funciones
administrativas. Por ejemplo, considere de nueva cuenta el concepto de burocracia, aquella que Weber ofreci como
un tipo ideal de organizacin. Desde una perspectiva de contingencias, la forma burocrtica pura solamente es una
forma posible de organizar las cosas.

La que resulte ser la mejor estructura en cualquier situacin dada depender de muchos factores, incluyendo la
incertidumbre ambiental, la tecnologa bsica de una organizacin y la estrategia que se siga. La burocracia funciona
mejor nicamente cuando el ambiente es relativamente estable y las operaciones son predecibles; en otras
situaciones tal vez sean necesarias estructuras alternativas.

La teora de contingencias reconoce tambin que lo que es una buena estructura para una organizacin tal vez no
funcione igual para otra, y que aquello que funciona en un ocasin tal vez no lo haga en el futuro conforme las
circunstancias cambien.
 TEMAS ADMINISTRATIVOS DE ACTUALIDAD
Todas esas ideas acumuladas acerca de la prctica administrativa ha establecido los fundamentos de las tendencias
y rumbos importantes y de actualidad dentro de la teora administrativa. Entre las ms importantes est el
reconocimiento de que vivimos y trabajamos en un ambiente dinmico y en transformacin constante que impone a
las organizaciones presiones competitivas extraordinarias e interminables.

Entre los temas claves a considerar ahora que entramos al siglo XXI, se incluyen la presin continua para lograr
calidad y excelencia de desempeo, una mayor conciencia del fenmeno de la globalizacin y la importancia del
liderazgo, los trabajadores del conocimiento y la nueva administracin.

ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino calidad
a lo largo del tiempo.

En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la Gestin de la Calidad que se basa en
tcnicas inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o del servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy
en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

La administracin de la calidad total es un enfoque amplio para el mejoramiento continuo de la calidad para una
organizacin en su totalidad. En la TQM (Total Quality Management = Gestin de la Calidad Total) se realizan todos
los esfuerzos necesarios para incorporar la calidad de todos los aspectos del proceso de produccin, desde la
adquisicin inicial de recursos, pasando por los procesos y los sistemas de trabajo, hasta llegar a la entrega final del
bien o servicio a los clientes.

Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad de la
empresa.
Identificacin y gestin de los Procesos claves de la organizacin, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin.
Dominio del manejo de informacin.
 Filosofa de la Calidad Total: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la
Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuanto esto sea
posible).

ENFOQUE DE LA INGENIERA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

La gestin de la calidad y el control de los expedientes es estratgico para las organizaciones. Saber el tiempo de
realizacin de cada proceso, tener especificado ntidamente el procedimiento a seguir y las personas que
intervienen, permite fijar indicaciones fiables que ayudan a implantar acciones de mejora.

La Ingeniera de Procesos Administrativos tiene como objeto elevar el nivel de calidad de las organizaciones
colaborando en la implantacin de sistemas de gestin de calidad y control de expedientes administrativos, e
integrando estos sistemas con la gestin empresarial propia de la organizacin.

ENFOQUE DE LA 7 S DE MACKINSEY

McKinsey & Co, la firma consultora estratgica ms famosa del mundo desarroll lo que llaman el Enfoque de la 7
S de la Estructura Corporativa.

Es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en
siete palabras que comienzan, en ingls, con ese.

La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por
prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de
prctica y teora.
Las 7S estn compuestas por 7 esferas conectadas entre s, con un elemento central que son los valores
compartidos.

Los factores son los siguientes:

1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula quien debe establecer las
bases de los comportamientos y buenas prcticas que marcarn el estilo y la forma de ser de la empresa.
Adems, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y uno de sus ms
importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la
estrategia.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de informacin que posibilitan el
funcionamiento de la empresa. Los procesos y la informacin pueden compararse con la sangre que fluye por
un cuerpo.
4. Strategy (estrategia): Se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los
objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de una organizacin.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactan las distintas
variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarqua lineal,
matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geogrficamente (local, estatal o plurinacional),
de gestin centralizada o descentralizada, etc.
Tambin la estructura puede depender de la frmula jurdica que tiene la entidad (sociedad annima, limitada,
cooperativa, joint-venture) y el modelo de expansin que se busca (franquicias, orgnica, fusiones).
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la
organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. Tambin puede referirse al know how de
la compaa.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la empresa. Lo que une
a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.

LIDERAZGO, TRABAJADORES DEL CONOCIEMIENTO Y NUEVAS TENDENCIAS EN LA

ADMINISTRACIN

Es posible que no haya otro tema ms representativo de las nuevas tendencias en administracin que el liderazgo.
Una vez ms, la historia establece el escenario para el futuro. En su No Easy Victories, John Gardner se refiere al
liderazgo como un reto especial, y bien vale la pena considerar sus palabras en la actualidad.

Los lderes juegan un papel importante en la creacin del estado de nimo de la sociedad. Pueden servir como
smbolos de la unidad moral de la sociedad. Pueden expresar los valores que la mantienen unida. Y an ms
importante, pueden concebir y articular metas que alejen a las personas de sus preocupaciones sin importancia, de
los conflictos que desgarran a una sociedad, y los unan en la bsqueda de objetivos que merezcan sus mejores
esfuerzos.

El liderazgo y la nueva administracin sern sealados una y otra vez en este libro como claves importantes para el
desempeo organizacional. El cual, a su vez, es la clave para el desarrollo y crecimiento econmico de cualquier
sociedad. Los gerentes del siglo XXI tendrn que sobresalir como nunca antes para satisfacer las expectativas
puestas en ellos y en las organizaciones que dirijan.

Todava ms importante, todos debemos reconocer que las nuevas perspectivas administrativas y las nuevas
cualidades administrativas, adecuadas para el nuevo lugar de trabajo, son requerimientos para el xito del liderazgo
del futuro.

Los nuevos gerentes deben aceptar y responder positivamente a los retos complejos de un mundo en
transformacin. Hace algunos aos, una serie de entrevistas con ejecutivos, consultores en administracin y
profesores de colegios de negocios proporcionaron a U.S. News & World Report una lista de requerimientos para los
ejecutivos del siglo XXI. La lista parece tan apropiada ahora que entramos al nuevo siglo como lo era hace unos
aos. El gerente del siglo XXI debe ser un:
 Estrategia global, que reconozca las interconexiones entre naciones, culturas y economas en la
comunidad mundial y sea capaz de planear y actuar dndoles la consideracin debida.
Maestro en tecnologa, que se sienta cmodo con la alta tecnologa existente, entienda las tendencias y
sus implicaciones y sea capaz de aplicarlas en su provecho.
Poltico consumado, que comprenda la creciente complejidad de las regulaciones gubernamentales y el
ambiente legal, y sea capaz de trabajar cmodamente en la interfase entre ellas y los intereses de la
organizacin.
Lder/motivador, que sea capaz de atraer trabajadores altamente motivados e inspire su entusiasmo al
crear un clima de alto desempeo, en el cual los individuos y los equipos puedan realizar su mejor esfuerzo.

STONER, James, FREEMAN R., Administracin, Mxico, Editorial Prentice Hall.

CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mxico, Mc. Graw Hill.
KOONTZ, H., Administracin una Perspectiva Global, Mxico, Editorial Mc. Graw Hill.