C O N T R OL

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 EL CONTROL
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PROCESO DE REVISAR LAS ACTIVIDADES Y

LOS RESULTADOS, CON EL FIN DE
ASEGURARNOS DE QUE SE EST
CUMPLIENDO CON LO PLANIFICADO ,
MIDIENDO, COMPARANDO Y APLICANDO
LAS MEDIDAS CORRECTIVAS QUE SEAN
NECESARIAS
El Control es el enlace final en la cadena
funcional del Proceso Administrativo .Un
sistema de control efectivo contribuye a una
gestin global eficiente.
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El Control tiene esencia retroalimentadora
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ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
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1) MEDICIN DEL DESEMPEO REAL.

2) COMPARACIN DEL DESEMPEO

CONTRA LA NORMA O ESTANDAR.

3) TOMAR ACCIN GERENCIAL PARA

CORREGIR LAS DESVIACIONES .
 1) MEDICIN DEL DESEMPEO REAL
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QUE MEDIMOS :
Lo que se mide determina en mayor grado lo que las
personas intentarn alcanzar con excelencia. La
seleccin de criterios equivocados puede dar como
resultado serias consecuencias disfuncionales . La
mayor parte de los trabajos y actividades pueden
expresarse en trminos tangibles y medibles. En la
etapa de Planificacin determinamos nuestra
Estrategia, Objetivos y Metas . En consecuencia
habrn aspectos y actividades claves del negocio que
sern sujetos de medicin: Ej. Volumen de Ventas,
Participacin de mercado, Resultados Financieros,
Crecimiento, Cumplimiento de Presupuestos, de
Programaciones, Calidad, Rotacin de personal ,
Ausentismo , etc
 MEDICIN DEL DESEMPEO REAL
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Los Estndares se determinarn para las diferentes reas

susceptibles de control para la empresa de que se trate. En
general podemos decir que hay algunos estndares tpicos ,
como por ejemplo:
rea de Produccin: Control de Produccin, de Costos,
Calidad, Inventarios, Mantenimiento, etc.
rea Comercial : Control de Ventas, Publicidad, Costos,
etc.
rea Financiera: Control Presupuestario, Costos, Flujos de
caja , etc.
rea Recursos Humanos: Control de Remuneraciones,
Prestaciones, licencias mdicas, asistencia, etc .
 MEDICIN DEL DESEMPEO REAL
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COMO MEDIMOS :
Para determinar el desempeo real, un gerente debe obtener
informacin sobre el.
FUENTES DE INFORMACIN :
La Observacin Personal: Proporciona un conocimiento que no es
filtrado por terceros. Su limitante es que est sujeto a prejuicios
personales , consume mucho tiempo y es poco prctico.
Informes de Gestin : Reportes, datos estadsticos , Estados
Financieros, Auditoras Internas y Externas, informes
computacionales, grficos, tablas, etc . Son fciles de visualizar y
efectivos para mostrar relaciones. Deben complementarse con
informacin adicional ,que aclaren y complementen lo mostrado por
las cifras, y que consideren situaciones anexas .
Informes orales : Reuniones, Comits..
 MEDICIN DEL DESEMPEO REAL
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Tradicionalmente cuando nos referamos a mediciones

hablbamos de Indicadores o Porcentajes . Hoy hablamos
tambin de KPI ( Key Performance Indicator) 0 Indicador
Clave de Desempeo , como un concepto ms integral en la
planeacin y control administrativo. Los KPI , son una medida
del nivel de desempeo de un proceso, son medidas financieras
o no financieras , utilizadas para cuantificar el grado de
cumplimiento de los objetivos y metas, recogen el rendimiento
de una organizacin y generalmente estn ligados a la
estrategia de la organizacin . Los KPI son vehculos de
comunicacin; permiten que la alta gerencia comunique la
Visin, Misin, su plan estratgico y componentes y los
rendimientos que se esperan obtener, involucrando a todos los
colaboradores en el cumplimiento de objetivos y metas .
 2) COMPARACIN DEL DESEMPEO ACTUAL
CONTRA LA NORMA O ESTANDAR
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La etapa de comparacin determina el grado de

variacin entre el desempeo real y la norma.
En todas las actividades puede esperarse cierta
variacin en el desempeo. Es muy importante
determinar el rango de variacin aceptable. Las
desviaciones que excedan ese rango se vuelven
significativas y necesitan la atencin del gerente.
Los gerentes se preocupan especialmente por el
tamao y la direccin de la variacin.(Bajo o Sobre)
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Ej
Ejemplos informes y cuadros con KPIs
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3) TOMAR ACCIN GERENCIAL PARA CORREGIR
LAS DESVIACIONES
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( Puede que el origen de la variacin sea por el desempeo

o porqu la norma no haba sido bien formulada )
A) Corregir el desempeo actual : Cuando se
determina que el origen de la variacin ha sido el
resultado de actividades o acciones ineficientes.
Acciones correctivas : Cambios de estructuras, rediseo de
puestos, cambios en las prcticas de compensacin,
reemplazos de personal etc.
B) Revisin de la norma: Es posible que la variacin
sea la resultante de una norma poco realista, metas
demasiado altas o demasiado bajas . En ese caso se corrige
la norma .
TIPOS DE CONTROL
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CUALIDADES DE UN SISTEMA DE
CONTROL EFECTIVO
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1)Exactitud : Debe generar informacin confiable y datos

validos.
2) Oportunidad: Los controles deben llamar la atencin de los
gerentes a tiempo sobre las variaciones
3) Economa: Cualquier sistema de control debe justificar los
beneficios que proporciona en relacin a los costos en los que se
incurre al aplicarlo.
4) Flexibilidad:Los controles efectivos deben tener la
flexibilidad para realizarles cambios de ser necesarios.
5) Comprensin : Deben ser entendibles para quienes los
aplican y para quienes son aplicados.
6) Criterios mltiples: Si se controla mediante una sola
medida, los esfuerzos del trabajo pondrn nfasis en dar
una buena impresin solo en esa norma .
CUALIDADES DE UN SISTEMA DE
CONTROL EFECTIVO
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7) Criterios razonables: Las normas de control deben

ser razonables y alcanzables. Los controles deben imponer
normas que sean desafiantes y motivadoras para buscar
un mejor desempeo, pero realistas .
8) Pensamiento estratgico :Los gerentes deben
establecer controles en factores estratgicos para el
desempeo de la organizacin, abarcando actividades
fundamentales y estratgicas.
9) Enfasis en aspectos claves : Por la dificultad
prctica de poder controlar todas las actividades de un
negocio.
10) Accin correctiva : El sistema debe sealar tanto el
problema como asimismo especificar la solucin.
 NIVELES DE CONTROL
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1)CONTROL ESTRATGICO:
Basado en la Planificacin Estratgica , enmarcado en
el Largo Plazo y centrando su atencin en los procesos
de adaptacin de la empresa al entorno ( Misin,
Objetivos, Estrategias ,,,,) .
Centra su atencin en : Si la estrategia se est
implementando como se planific ; Si los resultados
obtenidos por la estrategia son los esperados; En el
comportamiento de los factores clave de xito de la
organizacin.
 Control Estratgico
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TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL ESTRATGICO:

1)CONTROL DE DESEMPEO DE MERCADO
2)CONTROL DE RENDIMIENTO
3) CONTROL BUROCRTICO
4) CULTURA ORGANIZACIONAL.

1)Control de Desempeo de Mercado .

Se basa en mediciones financieras objetivas del desempeo de
la compaa. El desempeo se compara con el de otra compaa
en trminos del precio de mercado de las acciones o del
rendimiento sobre la inversin
 Control Estratgico
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) Control del rendimiento:

La compaa pronostica objetivos y luego monitorea el desempeo en
relacin a ellos . ( Metas Divisionales, Departamentales )
3) Control burocrtico :
Se ejerce a travs del establecimiento de un amplio sistema de
polticas, reglas y procedimientos para dirigir las acciones o
comportamientos de las divisiones, funciones e individuos. Al utilizar
el control burocrtico, el fin no es especificar las metas sino
estandarizar la forma de lograrlas.
4) Cultura Organizacional:
Es un control poderoso debido a que una vez internalizados los
valores a travs de la socializacin se convierten en parte importante
de los individuos .
 NIVELES DE CONTROL
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2)CONTROL TACTICO :
Orientado a implementar la estrategia, basado en la
planificacin y control con un horizonte a mediano plazo y
enfocado desde una perspectiva integral de la organizacin,
a que cada departamento alcance sus objetivos con eficacia
y eficiencia.
3) CONTROL OPERATIVO:
Basado en la planificacin operativa y est orientado al
corto plazo. Su objetivo es inmediato, evaluar y controlar el
desempeo de las tareas y las operaciones en cada
momento .
EL CONTROL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
GERENCIAL
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27
 EL USO DE LOS SISTEMAS ERP (Enterprise
Resource Planning)
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Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son unos de los sistemas
empresariales ms costosos que una compaa puede adquirir, ms que nada por
el costo de implantacin de la solucin. Los sistemas ERP integran y manejan
todos los procesos de negocio de la empresa, permitiendo una gestin integral de
la informacin corporativa y un acceso oportuno y preciso a toda la informacin
requerida en todo momento. Es por ello que la decisin de elegir el sistema ERP
ms adecuado a las necesidades de la empresa, suele ser un tema muy delicado
que debe pasar por un anlisis profundo de profesionales especializados en
Tecnologas de la Informacin (TI).

La diferencia principal entre un sistema ERP y cualquier otro sistema de gestin

es que el ERP integra todos los aspectos necesarios para el funcionamiento de los
procesos de negocio de una empresa. Dichas partes pueden tener distintas
funciones: inventarios, almacn, pedido, ventas, compras, logstica, contabilidad,
produccin, gestin de proyectos, etc. De all la gran complejidad y alto costo de
este tipo de soluciones informticas. No se puede hablar de ERP si slo se integra
una parte de los procesos de negocio. Es por ello que se dice que los ERP cubren la
necesidad de disponer de toda la informacin de una empresa para todo el mundo
todo el tiempo.
 EL CONTROL DE GESTIN
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FUNDAMENTOS:
1) El Control de Gestin, es ms que un sistema de
Control,, porque controlar significa evaluar resultados con
posterioridad a su ocurrencia (ex post) con el propsito de
analizar si se cumpli o no el objetivo deseado. Aunque es
indiscutible la necesidad de evaluar la realidad versus un
estndar definido, resulta claramente ineficiente centrar la
atencin de los directivos en resultados que ya se lograron
y que no se pueden revertir. Todo lo contrario, el control de
gestin busca influir en resultados futuros de manera de
aumentar la probabilidad de que stos ocurran. Dicho de
otra manera, el control de gestin es un sistema de
direccin que busca impactar el futuro de la
organizacin.
 El Control de Gestin
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2) El Control de Gestin es ms que la construccin y el

seguimiento aislado de un conjunto de indicadores de
carcter financiero y no financiero. Si bien los indicadores
o mtricas que permiten precisar los objetivos son
elementos fundamentales en un sistema de este tipo, el
control de la gestin utiliza los indicadores ( KPI ) como
expresiones cuantitativas que permiten analizar qu tan
bien se est ejecutando la estrategia. Hablar de control de
gestin es hablar de un sistema integrado y coherente de
informacin que permite tener una visin global del
desempeo de la empresa que facilite y apoye la toma de
decisiones de direccin estratgica.
 El Control de Gestin
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3) El Control de Gestin no solo est orientado a los niveles

directivos mximos de una organizacin. Si bien, un buen
sistema de control de gestin parte en los niveles
superiores necesariamente debe bajar a los niveles
inferiores a travs de un proceso de desdoblamiento o
despliegue. Slo as es posible alinear a la compaa en
relacin a sus objetivos fundamentales y definir cursos de
accin que potencien las fortalezas y neutralicen las
debilidades. Cada unidad de negocios, rea y/o
departamento debe tener su propio control sobre los
objetivos estratgicos que le conciernen directamente y
que impactarn en los objetivos corporativos.
 El Control de Gestin
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La visin moderna del control de gestin propone

mirar este sistema como una herramienta de apoyo a
la direccin de empresas que permite conocer qu es
lo que est ocurriendo en las reas o negocios que se
consideran fundamentales a travs de informacin
generada peridicamente. Pone nfasis en la
consecucin de una serie de objetivos e incluye los
inductores de actuacin futura para el logro de
dichos objetivos; en palabras simples, proporciona
una estructura para transformar la estrategia en
accin.
 El Control de Gestin
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En definitiva, el control de gestin puede entenderse

como el proceso por el cual la Gerencia influye en los
miembros de la organizacin para la implantacin de
las estrategias . En este sentido, los sistemas de
control de gestin ayudan a los directivos a empujar
a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y
permiten aprovechar de forma eficaz, eficiente y
permanente los recursos de la organizacin para el
logro de tales objetivos, integrando 2 conceptos
relacionados, la PLANIFICACIN y el CONTROL
hacia la ACCIN.
 El BALANCE SCORECARD, UNA
HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTIN
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En la dcada del 2000 se hizo popular un nuevo enfoque

para medir la efectividad organizacional, el Balance
Scorecard (BSC) (David Norton y Robert Kaplan. )
Tambin llamado Cuadro de Mando Integral (CMI). Este
enfoque equilibra el inters hacia varias partes de la
organizacin en vez de centrarse solo en el aspecto
financiero . A travs de el se busca evaluar la organizacin
desde 4 Perspectivas, las cuales estn alineadas ,
son interdependientes, y se internalizan en la
organizacin buscando el trabajo en conjunto para
alcanzar metas especficas, y en definitiva un alto
desempeo que permita sustentar la Misin de la
organizacin.
 El Balance Scorecard
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Segn la definicin de sus autores (Kaplan y Norton,

1999), el CMI es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de los colaboradores en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como
apuntar al desempeo futuro, utilizando medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales e intedepartamentales , e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos
de los Clientes y Accionistas .
 El Balance Scorecard
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El CMI es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a

construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la
empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus
ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores
claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de costo,
calidad y tiempo y permiten monitorear continua y sinrgicamente el
cumplimiento de los objetivos estratgicos y de roles definidos
inicialmente.
En otras palabras, el CMI traduce la misin y estrategia de una
organizacin en un conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Es
as que las empresas estn empleando este enfoque de para desarrollar
procesos de gestin decisivos, como por ejemplo:
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin Coordinar los
objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos
con la planificacin financiera y presupuestaria Identificar y coordinar
las iniciativas estratgicas Medir de modo sistemtico la realizacin,
proponiendo acciones correctivas oportunas .
 Las 4 Perspectivas del Balance Scorecard
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Perspectiva FINANCIERA : Que tanto contribuyen

nuestras acciones a un mejor desempeo financiero.Ej de
medidas, utilidad, rendimiento sobre la inversin
,crecimiento ventas, gastos,,,,,,
Perspectiva CLIENTES: Que tan bien damos servicio a
nuestros clientes.Ej ,nivel de satisfaccin del cliente, incremento
de clientes , lealtad del cliente ,,,,,,
Perspectiva PROCESOS INTERNOS : Que valor agregan
nuestros procesos para los clientes y grupos de inters.Ej,duracin
procesos, indicadores de tiempo, calidad y costo ,,,,,
Perspectiva PRENDIZAJE Y CRECIMIENTO : Que tanto
aprendemos, cambiamos y mejoramos . Ej ,productividad de
empleados, retencin, satisfaccin, motivacin, delegacin,,,,,,,
 Las 4 Perspectivas del Balance ScoreCard
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Perspectivas del BSC o Cuadro de Mando Integral

 El BSC Y LOS MAPAS DE PROCESOS
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El mapa de procesos es una representacin grfica de como

una empresa espera alcanzar los resultados planificados
para el logro de su estrategia. Su construccin es
complementaria y necesaria para el diseo del BSC o
Cuadro de mando integral. Bajo la metodologa del BSC se
dice que la estrategia no se puede aplicar si no se
comprende, y no se comprende si no se puede describir.
Luego uno de los propsitos del mapa estratgico es la
descripcin clara de la estrategia. El Mapa Estratgico de
un Cuadro de Mando Integral , debe ser explicito en
mostrar cual es la hiptesis de la estrategia. Cada uno de
los indicadores del BSC forma parte de una cadena de
relaciones de causa efecto que conecta los resultados de la
estrategia con los inductores que la harn posible.
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 MAPA DE PROCESOS
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**
 MAPA DE PROCESOS
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Ej.
Construccin del Cuadro de Mando Integral o
BSC
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BSC
 Construccin de un Cuadro de Mando
Integral o BSC
CMI 45
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