Control de Gestion EII Parte 1 2016

1
Modulo Control Gestion IGNACIO Modulo Control Gestion IGNACIO Modulo Control Gestion IGNACIO
BELAUSTEGUI C. 2016 BELAUSTEGUI C. 2016 BELAUSTEGUI C. 2016
2
6
Aplicacin y Desarrollo de casos
Herramientas de control global
Estratgica
PROGRAMA 2016
de Gestin
Globalizacin
Planificacin
Control
Control
CMI
Modulo Control Gestion IGNACIO Modulo Control Gestion IGNACIO

BELAUSTEGUI C. 2016 BELAUSTEGUI C. 2016
5
INGENIERA INDUSTRIAL
CONTROL DE GESTIN
IGNACIO BELUSTEGUI C.
MDULO:
2016
MODELO DEL CLIENTE LA GLOBALIZACION Y EL
IMPERIOSO CAMBIO
Visin
Hacia dnde se dirige la
organizacin?
Dnde debera de estar?
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Modulo Control Gestion IGNACIO
BELAUSTEGUI C. 2016
Estrategia
Diseo, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura Cmo llegamos ah?
Factores Crticos de xito
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje Qu requerimos para hacerlo
Inernos & Inovacin
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeo / Medidas
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje Cmo medimos que tan
Internos & Inovacin
bien vamos?
Ejecucin Cmo lo alcanzamos? 7 8
UNIDAD 1
CAMBIOS EN LA SOCIEDAD ...Y DE ESTOS CAMBIOS SURGE UN :
NUEVO CIUDADANO
Cambios valricos y
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Ms informado.
culturales.
Ms exigente.
Nueva estructura
socioeconmica. Ms selectivo.
Actitud confusa frente Ms inclinado a

medir por resultados.
a globalizacin.
Menos leal.
Cambios y crisis en la
estructura familiar.
9
UNIDAD 1 UNIDAD 1
GLOBALIZACIN: DESAFOS DE LOS ACUERDOS

BILATERALES Y MULTILATERALES
TENDENCIAS
Construir un
ESTADO FACILITADOR, Competidores ms y ms agresivos
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sin ser paternalista. Ciclo de vida de los productos ms corto

Enfrentar eficazmente el Mayor diversidad de productos
incremento del Consumidores ms exigentes y complejos
Intercambio Comercial.
Rpida tasa de cambios tecnolgicos
Reducir las ASIMETRAS. Creciente preferencia por lo Natural y Ecolgico
Emergencia de Convenios Internacionales
Mejorar la Capacidad
Competitiva de las empresas.
11 12
UNIDAD 1 UNIDAD 1
2
ESTAMOS VIVIENDO UNA NUEVA Cultura del nanosegundo Globalizacin
Rpido comienzo, rpido
2 Internet, logstica,
ECONOMA
cambio marcas universales
1
Los negocios van a cambiar 3
BELAUSTEGUI C. 2016
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5 caractersticas de
ms en los prximos diez Hypercompetencia
la economa actual.
Los competidores son
aos que lo que han cambiado visibles y los precios
en los ltimos cincuenta transparentes
Asesora externa
4 Adecuacin al cliente (Outsourcing)
Personalizacin, segmentos de Adaptabilidad,
13
uno; MKT 1to1 5 14
flexibilidad, eficiencia
Los actores del proceso

1 LAS DOS PREMISAS BASICAS PARA LA DIRECCION:
El consumidor
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1. La clave para tener una ventaja competitiva a partir del Siglo
XXI ser tener la capacidad de liderazgo para crear la
Existen 3 actores arquitectura social capaz de generar capital intelectual.
principales: El productor (la empresa) 2
2. El rol del lder ya no ser focalizarse exclusivamente en la

produccin de bienes y servicios. La tarea ms crtica e
Los mercados, su estructura importante del lder ser convocar a los individuos para crear una
y su nivel de competencia comunidad generadora de riqueza.
15 16
3
UNIDAD 1
Peter F. Drucker
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Todas las empresas tienen que hacer

de la competitividad global una meta estratgica.
Ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir,
y ni hablar de ser exitosa,
a menos que est a la altura de los estndares
fijados por los lderes de su campo,
en cualquier lugar del mundo. 18
UNIDAD 1 UNIDAD 1
3
UNIDAD I - INTRODUCCION GENERAL
Nueva frmula para el NUEVO CONCEPTO DE EMPRESA

xito
Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.
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PUNTO DE VISTA:
+ Eficiencia Hacer mejor las cosas.
LEGAL
Hacer algo nuevo,
Transformacin ECONOMICO
Innovacin diferente, hacerlo
de otra manera. ORGANIZACIONAL
cambio
SISTEMICO
xito
19
UNIDAD 1
EMPRESA EMPRESA
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ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
ESTRUCTURAS ESTANCO 21 22
UNIDAD 1 UNIDAD 1
QUE QUIERE EL CLIENTE ACTUAL?
CLIENTE
es aquella persona que tiene el derecho a elegir
CALIDAD
Es el Rey, y ... siempre tiene la razn? PRECIO
Cuando dice no, no hay negocio
Es la razn de ser de las empresas
Es el que genera y mantiene los empleos
ENTREGA
Hace que existan o desaparezcan las empresas
EL CLIENTE: UN JUEZ SEVERO

UNIDAD 1 UNIDAD 1
4
Administrar vs liderar
Tomando la frase:
Los mandos medios y alto van a dirigir (liderar) y los empleados van a administrar. UNA ORGANIZACIN EFICAZ...
aparece un primer problema ...
Es la que sabe qu hace y por qu lo hace.

Est siempre dispuesta a hacerlo de una manera mejor.
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Est orientada a satisfacer las necesidades de sus
clientes.
Liderar Es consciente de la necesidad de mantener una relacin
Administrar de cooperacin entre los diferentes agentes.

Tiene canales para que la informacin fluya libremente
en todas las direcciones.
25 26
UNIDAD 1 UNIDAD 1
GLOBALIZACIN:
ES UN PROCESO DE INTEGRACIN ECONMICA, TECNOLGICA

Y FINANCIERA QUE TIENDE A CREAR UN SOLO MERCADO
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MUNDIAL.
LA GLOBALIZACIN Liberalizacin comercial

Liberalizacin financiera
EL DESAFO ? Progreso tecnolgico
Colapso de la planificacin centralizada
Inversin extranjera directa
Mayor competencia
28
LAS DOS CARAS DE LA GLOBALIZACIN LAS DOS CARAS DE LA GLOBALIZACIN

(1) (2)
La negativa: la globalizacin sera la causa de La positiva: hay quienes ven a la globalizacin como
problemas un
tales como:
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smbolo del progreso, dado que permite el acceso

el cierre de empresas rpido y
desempleo masivo masivo a nuevos y mejores bienes de produccin y
crisis econmicas y sociales consumo, aumentando as el bienestar general.
Esto se derivara en parte por la aparicin de

productos
extranjeros, de menores costos y precios y muchas
veces
de mejor calidad que los locales. 29 30
5
CONTABILIDAD DE GESTIN:
EVOLUCIN Y RETOS EMPRESA EMERGENTE
SITUACIN DE CAMBIO DINMICA DE ADAPTACIN
ASPECTOS POLTICAS y
ESTRATEGIAS
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Situacin Internacionalizacin
continua de de los negocios Nueva estructura
cambio que Innovacin tecnolgica organizacional
Desarrollo de la Sistemas de Direccin
obliga a las
informacin Calidad Total, Excelencia
organizaciones y comunicacin Gestin estratgica de
a implantar Nuevos valores los RR.HH.
una dinmica culturales ENTORNO Responsabilidad de la
de adaptacin. Medio Ambiente DE empresa
Inestabilidad NEGOCIOS Individualizacin de las
condiciones de trabajo
Sistema de Informacin
sin fronteras
Reestructuracin de los
negocios
Servicio al cliente
31 32
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN
MODERNA
Hacer gestin es
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desarrollar el arte de
DESCUBRIR y CERRAR
BRECHAS
33 34
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN FUNDAMENTOS DE LA GESTIN

MODERNA MODERNA
Y para lograrlo de manera Hacer gestin consiste en

efectiva, se requieren: asegurar armona entre el
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- CONOCIMIENTOS SISTEMA de gestin

- COMPETENCIAS Y concebido y las
DISCIPLINAS HERRAMIENTAS que se
- MODELOS DE REFERENCIA utilizan como soporte
35 36
6
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN
MODERNA QU ES ESTRATEGIA?
El principio
Para ser exitosas de manera
sostenible, las
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organizaciones deben
combinar inteligentemente
PASIN y MTODO, es decir,
LIDERAZGO y GERENCIA.
37 38
Qu es lo relevante en el estudio de la Direccin

Estratgica?
Hacer algo es ... algo CONTEXTO ESTRATGICO
Hacer algo... sabiendo el por que ...
es la diferencia entre gestionar el futuro o dejarse

guiar por l
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Informacin
Interna
Por lo tanto, la Direccin Estratgica es la gestin Diagnstico Declaracin
Estrategia Plan de Accin
Estratgico Estratgica
del futuro ... Informacin
Externa
Potico... pero no nos dice nada
Control de Gestin
Estrategia son las acciones que distribuyen

recursos tal que, permiten alcanzar un objetivo
crtico en el plazo que se determine
39 40
INFORMACIN INTERNA INFORMACIN EXTERNA

Informacin Informacin
Interna Es la informacin que genero al interior de la empresa Externa Es la informacin que recibo del medio
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Qu informacin necesito para liderar las estrategias propuestas? Qu informacin necesito para liderar las estrategias propuestas?
Obtengo dicha informacin? Obtengo dicha informacin?
Cul es la contribucin de mi rea a un proceso de informacin asertiva? Confo en ella?
Si tuviese la informacin que necesito mi contribucin al VALOR sera mayor?
Si TODOS tuvisemos informacin asertiva cul sera el valor de la Compaa?
41 42
7
LA INFORMACIN CONTEXTO ESTRATGICO
Toda decisin requiere de informacin
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Informacin - Informacin
Interna Interna
- El resultado de una compaa es la Diagnstico
Estratgico
Declaracin
Estratgica
Informacin
Externa
sumatoria del proceso de toma de Informacin
Externa
decisiones
Control de Gestin
- Mejor informacin, mejor proceso de toma
de decisiones, mayor contribucin al valor
de la compaa
43 44
COMPRENDER EL MOMENTO PARA AVANZAR HACIA EL

FUTURO MATRIZ RIESGO / RETORNO
Diagnstico Estratgico 1. Lo cualitativo se traduce en cuantitativo (monetario) cuando se trata del mundo
empresarial. Por lo tanto es correcto pensar que el valor es en s la rentabilidad al
hablar de rentabilidad estoy sujeto a un riesgo determinado
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Riesgo Retorno
Elementos
Internos F A
Elementos
Externos O D
45 46
DIAGNSTICO ESTRATGICO DECLARACIN ESTRATGICA
- Del FODA a la fecha el Diagnstico Estratgico a Evolucionado - La Declaracin Estratgica es el filtro por el cual pasan todas las
Diagnstico Declaracin
Estratgico
bastante, como por ejemplo a travs del uso vectorial y su Estratgica
decisiones ya que refleja el carcter tico de una compaa
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proyeccin con teora de juegos - Llamaremos Declaracin Estratgica a la suma de la Visin,

- Si la informacin es la adecuada mi diagnstico estratgico ser Misin y el Objetivo Especfico
mejor - la Visin, como su nombre lo indica, es lo que los dueos quieren
- Un buen diagnstico permite destinar los recursos en forma lograr, es subjetivo e individual, pero tiene un norte comn, o al
eficiente menos debera
- Supongamos que la informacin es la adecuada, por lo tanto, el - La Misin es la primera transformacin de lo individual a lo
proceso de decisin se hace ms efectivo Institucional ... y algo menos subjetivo
- El Objetivo General es concreto, el final de un proceso subjetivo
47 48
8
ESTRATEGIA
Estrategia es la distribucin de recursos para lograr el objetivo

Estrategia especfico
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Estratos de toma de decisiones
49 50
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
MBITOS DE TOMA DE DECISIONES MBITOS DE TOMA DE DECISIONES

Todas las decisiones pasan por uno de estos tres mbitos Estrategias Corporativas
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Estrategias Corporativas Estrategias Corporativas
Estrategias de Negocios Las estrategias corporativas atienden a los inversionistas

Se ocupan de la gestin en la relacin riesgo & retorno
No se puede hacer una tortilla sin romper un huevo

Estrategias Funcionales
Estarn orientadas a mejorar la rentabilidad para captar y/o mantener inversionistas
Estarn orientadas a mantener el riesgo por el cual captaron / captarn inversionistas
51 52
MBITOS DE TOMA DE DECISIONES MBITOS DE TOMA DE DECISIONES

Estrategia de Negocios Estrategias funcionales
Para generar ingresos debo vender Para vender algo hay que hacer algo
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Para vender debo ser eficiente y eficaz para captar demanda Las estrategias funcionales buscarn la eficiencia operacional
Estrategias de Negocios
Todo negocio vende algo Estrategias Funcionales
Estarn orientadas a captar mercados y mantenerlo

Se ocupa de los clientes de una empresa
53 54
9
MBITOS DE TOMA DE DECISIONES
Todas las decisiones pasan por uno de estos tres mbitos
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Estrategias Corporativas Finanzas Corporativas
Recursos
Estrategias de Negocios Humanos
Marketing
Estrategias Funcionales Gestin de Operaciones
Plan de Accin
55 56
LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LA PRCTICA
PLAN DE ACCIN
El Plan de Accin es la forma en cmo y en cunto tiempo

Plan de Accin transformaremos la estrategia en realidad
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57 58
PLAN DE ACCIN ES EL MAPA DE RUTA

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Control de Gestin Indicadores de Gestin

59 60
PARA CUMPLIR EL PLAN DEBO EL CONTROL DE GESTIN DESCANSA SOBRE LOS
MONITOREARLO INDICADORES DE GESTIN
10
CONTROL DE GESTIN
Control de Gestin
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Qu relacin hay entre el Control de Gestin y la Informacin?
Por qu se suscribe solo al Plan de Accin?
Qu tan responsables somos del proceso de toma de decisiones?
Cmo contribuimos a l en la Organizacin?
LOS INDICADORES REFLEJAN UNA RELACIN 61 62
Causa & Efecto
CONTEXTO ESTRATGICO
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Informacin
Interna
Diagnstico Declaracin
Estratgico Estratgica
Informacin
Externa
Control de Gestin
LIDERAZGO
63
GERENCIA 64
ES NECESARIO ALINEAR
PERSONAL
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FINANZAS SOLUCIONES
PLANIFICACIN MARKETING
ESTRATGICA (ERP, OLAP)
OPERACIONES
LOGSTICA
65 66
11
ESTRATEGIA
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Por qu algunas organizaciones
son consistentemente ms
competitivas que otras y por qu
otras fallan constantemente en
lograr esto?
67 68
Aprender ms rpido que la

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competencia es la nica
ventaja competitiva sostenible.
69 70
RAZONES PARA UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA

Dificultad de implantacin de la estrategia:
En la mayora de las organizaciones, la estrategia se mantiene en un alto nivel distante de
las acciones del da a da
Para lograr cambios se requiere MISIN
Por qu existimos
VALORES
implementar una filosofa de gestin
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Qu es importante para nosotros

VISION=ASPIRACIN
Lo que queremos ser
organizacional, orientada a satisfacer ESTRATEGIA
Nuestro plan
las expectativas y necesidades de los

GAP
clientes y a integrar a todo el personal PRESUPUESTOS
en un proceso de mejoramiento Lo que tenemos que hacer

OBJETIVOS PERSONALES
Lo que yo tengo que hacer
continuo. RESULTADOS ESTRATGICOS

SOCIEDAD CLIENTES PROCESOS EQUIPO
bienestar satisfechos eficientes y eficaces motivado y preparado
71 72
12
RAZONES PARA UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA RAZONES PARA UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA
Dificultad de implantacin de la estrategia:
Obstculos en la implantacin:
Hay muchos obstculos que hacen que una estrategia
Resultados
Resultados Resultados
Resultados
excelente no se transforme siempre en resultados Excelentes 1. Los lderes no se involucran Excelentes
excelentes Excelentes
(situacin real) directamente a la hora de gestionar Excelentes
(situacin real)
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BELAUSTEGUI C. 2016
la estrategia
2. La estrategia no est descrita de

manera comprensible para los empleados
3. Los departamentos, divisiones y reas

de soporte de la organizacin no se
encuentran alineadas con la estrategia
4. No se comunica la estrategia a todos en

Estrategia Estrategia la organizacin
Estrategi Estrategi
Excelente
a Excelente
a
Excelente Excelente 5. La gestin de la estrategia no forma parte
73 74
del da a da en las organizaciones
RAZONES PARA UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA

El desafo: Los 5 Principios clave de una Organizacin Enfocada en la Estrategia
La Metodologa de los Mapas Estratgicos como herramienta clave para la
transformacin en Organizaciones Enfocadas en la Estrategia
MISIN 2. Traducir la 1. Movilizar el
Por qu existimos
estrategia en cambio a travs del
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VALORES
Qu es importante para nosotros
trminos operativos liderazgo ejecutivo
VISION=ASPIRACIN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA ORGANIZACIN
Nuestro plan
ENFOCADA EN LA
ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Ejecucin exitosa de la estrategia
3. Alinear la 5. Transformar la
organizacin con la estrategia en un
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
estrategia proceso continuo
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que yo tengo que hacer
4. Hacer de la
RESULTADOS ESTRATGICOS
estrategia un
SOCIEDAD CLIENTES PROCESOS EQUIPO trabajo de todos
bienestar satisfechos eficientes y eficaces motivado y preparado
75 76
EN ESTRATEGIA NO EXISTE UN CAMINO NICO ENFOQUES ALTERNATIVOS SOBRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

NI NECESARIAMENTE MEJOR PARA ALCANZAR LA CIMA
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COMPETIR PARA SER EL COMPETIR PARA SER

MEJOR UNICO
Competir en las mismas dimensiones conduce a la commoditizacin y

destruccin final del valor de una industria.
77 78
13
LA ESTRATEGIA ES DINMICA:
ESTRATEGIA PLANIFICADA VS. EMERGENTE
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
Estrategia Deliberada Madurez

Estrategia AGITACION
Declinacin
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Estrategia Implementada
Planificada
Ventas
Crecimiento
Intro La estrategia
requiere cambios
a lo largo del
Estrategia Cancelada Estrategia Emergente ciclo de vida
La flexibilidad es un elemento clave en la estrategia. 79

Tiempo 80
FUENTES DE RENTABILIDAD DE UN SECTOR

INDUSTRIAL
El desempeo econmico de una empresa es el resultado de dos causas

complementarias:
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Estructura de
Posicin
Relativa dentro
Fundamentos de la
la Industria de la
Industria estratgia
- Reglas Generales de Competencia - Fuentes de Ventaja Competitiva
El pensamiento estratgico debe abarcar ambas

El Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) es el indicador ms
apropiado para medir el desempeo de una estrategia competitiva
81 82
MISIN
FUNDAMENTOS
Es la razn de ser de la organizacin, para qu
ESTRATGICOS existe, cul es su funcin social, qu hace o
debe hacer
BELAUSTEGUI C. 2016
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MISIN Es el punto de partida de la estrategia y lo que le

da cohesin e integridad a la organizacin
VISIN
La Misin debe:
VALORES Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser
ajustada
OBJETIVOS Quedar claramente definida, escrita y divulgada
ESTRATEGIAS 83 a todos los trabajadores de la organizacin 84
14
VISIN
ALGUNOS EJEMPLOS MISION
Comprensin compartida de lo que debe ser la
Grupo BIMBO organizacin y cmo debe cambiar
Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
BELAUSTEGUI C. 2016
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Grupo ARCOR para la organizacin
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de
gratificarse con productos de calidad a un precio justo La Visin debe:
creando valor para nuestros accionistas, colaboradores,
Comprometernos de corazn
clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a
travs de una gestin basada en procesos sostenibles. Movilizar nuestra conciencia
McDonald's Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
Ser el lugar favorito para comer de nuestros clientes, Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
proveyendo una experiencia de compra excepcional a calidad y dedicacin
travs del continuo mejoramiento de las operaciones. Reflejar los valores prioritarios
85 86
Engendrar autorreflexin personal
ALGUNOS EJEMPLOS VISION

Grupo BIMBO
Ser una empresa con marcas lderes y confiables para
nuestros consumidores, el proveedor preferido de
Ver despus no vale,
nuestros clientes, una empresa innovadora, que mira
lo que vale es ver antes
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hacia el futuro, financieramente slida y un lugar
extraordinario para trabajar

Grupo ARCOR
y estar preparado
Ser la empresa nmero uno de golosinas y galletas de
latinoamrica y consolidar nuestra participacin en el
mercado en el mercado internacional.
McDonald's
Ser el mejor restaurant de servicio rpido del mundo.
Ser el mejor implica proveer una sobresaliente calidad,
servicio, limpieza y valor, y hacer que cada consumidor 87 88
en cada restaurant sonra.
Enfoque Estratgico
LAS BARRERAS Ver la organizacin como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, econmico y poltico
Son los obstculos que se interponen entre la
misin y la visin Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
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Son elementos negativos que interfieren en el

productos y servicios
cumplimiento de los objetivos Pensar estratgicamente: clara visin de futuro,
Pueden ser externas e internas. solucin de problemas principales, logro de los
Representan desafos o retos a la direccin de la objetivos estratgicos y control de funciones esenciales
entidad. Ampliacin de las interacciones y participacin humana
Son problemas a solucionar indefectiblemente Descentralizacin en la toma de decisiones:
Son indicadores de futuros conflictos si se dejan Principios orientadores
de resolver tica y valores humanos
89 Pertinencia a necesidades especficas. Atencin 90
personalizada/regionalizada
15
ESTRATEGIAS TCTICAS
Tcnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares
Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo Conjunto de reglas para la instruccin y ejercicio de la tropa para la
realizacin de las operaciones militares
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Diccionario de la Real Lengua Espaola
Mtodo o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo
Las formas de lograr los objetivos
Las formas de moverse de la realidad a la visin Son las formas de moverse de la estrategia a la accin
Arte para definir las vas para vencer, sortear, Son las fuentes de la accin
Son a corto plazo en su perspectiva
saltar o irse por debajo de las barreras
Representan las mltiples vas para garantizar la
Son las fuentes de diferentes tcticas. estrategia
Poseen un enfoque operativo
91 92
REAS DE RESULTADOS CLAVES

OBJETIVO
Etimologa de la palabra:
Son los sectores de responsabilidad o actividades que
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Proviene del latn jactum que significa lanzado y

son cruciales para el logro de la misin
la preposicin ob que significa hacia.
Se identifican para cada rea funcional y para cada
unidad organizacional
Definicin del trmino:
Son las metas intentadas que prescriben o
establecen un determinado criterio y sealan
direccin a los esfuerzos del administrador.
93 94
OBJETIVOS ESTRATGICOS PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de
las aspiraciones de un individuo o grupo de R
E
individuos dentro de una organizacin
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S ENFOQUE
ENFOQUE
P ASCENDENTE
DESCENDENTE
A
Es un estado futuro deseado de una O
N U
organizacin o de uno de sus elementos S
A
SUPERIOR T
O
B
Son las metas que se persiguen, que prescriben I
R
L I
un mbito definido y sugieren la direccin a los I INTERMEDIO D
D A
esfuerzos de planeacin de una organizacin A D
D
DE BASE
A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

NIVELES
determina un lapso especfico para su realizacin 95 96
16
LOS OBJETIVOS Y LA ORGANIZACIN
LOS OBJETIVOS DEBEN SER:
OBJETIVOS Categora rectora de la organizacin
Pertinentes: apoyan la misin ESTRATGICOS Que quiero?, cundo lo quiero? y dnde lo quiero?
Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Vas para conducir la organizacin hacia el logro de
ESTRATEGIAS
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los objetivos
Factibles: posibles de lograr
Cmo obtengo el objetivo?
Aceptables: armnicos con el sistema de
valores de la institucin FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organizacin
Que identifican reas de trabajo
Flexibles: pueden ser modificados A quines le corresponde el objetivo?
Asequibles: al alcance de las personas
TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los
Motivadores: generan inters Objetivos y que constituyen el vnculo entre las
funciones y los objetivos de la organizacin
Comprensibles: sencillos y claros
Qu actividades debo realizar?
Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluacin 97
CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento
98
DE MEDIDA de las tareas y a su vez de los objetivos
Habilidad de planeacin
PLANEACIN
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SIGNIFICA CAMBIAR
Habilidad de planeacin MENTALIDAD, NO
ELABORAR PLANES
99
Habilidad de planeacin Habilidad de planeacin
LA PLANEACIN EMPIEZA CON EL BUEN La materializacin de los planes solo ser posible si los
MANEJO DEL TIEMPO, CON LA sueos y deseos all plasmados son la base para la
PROGRAMACIN DE LO QUE HACEMOS gestin de desempeo individual.
TODOS LOS DAS Y DE TODAS LAS
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ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL

Planes Planes Planes Otros planes
PUESTO DE TRABAJO Estratgicos Tcticos Tcnicos del rea
INDICADORES Sistema
DE DESEMPEO Plan de gestin
DE LA EMPRESA
Individual del
desempeo
Competencias 102
17
Habilidad de planeacin El camino de la planeacin
FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES PLANES OPERACIONALES

Plan de trabajo Ejecucin de tareas Tareas y actividades para llevar a cabo las
Tareas Fechas operaciones diarias del negocio.
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Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
En funcin de los clientes.
En funcin de los planes de las reas
reas estratgicas claves

103 4 104
El camino de la planeacin El camino de la planeacin
PLANES TCTICOS PLANES A LARGO PLAZO

Es la parte del proceso que posibilita La planeacin a largo plazo se basa en la
transformar en realidad los sueos de la intuicin y el anlisis y conduce a la posicin.
BELAUSTEGUI C. 2016
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Organizacin.
Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
En l se define con claridad QU se desea, CMO
y CUNDO se realizar y QUIN ser el encargado. Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a
5 aos.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1
ao y contempla los planes de accin para lograrlas.
2
3 3
4 4
105 106
Fases y Calendario de
El camino de la planeacin Planeacin
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso
Fundamentacin ESTRATGICA Fundamentacin estratgica
* Es el cimiento para la toma de decisiones

estratgicas.
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Planes a largo plazo
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y 3 Planes tcticos

direccin del negocio, en los principios bajo los
que se pretende operar y en la direccin en la Planes operacionales
que se debe avanzar. 4
1 Presupuesto Presupuesto / Planes
operativos
Planeacin Operativa
Ejecucin de planes
107 108
18
PROCESO DE PLANEACIN
Planeacin estratgica ESTRATGICA
Valores compartidos
Misin
Visin
Estrategia Misin visin,
Plantacin Valores,
Objetivos estratgicos
1 DESARROLLO DESARROLLAR Estratgica Fundamentacin
2
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DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
3 -5 AOS
Fundamentacin DE Anlisis de asuntos crticos
ESTRATGICA LARGO Objetivos de largo plazo
PLAZO PLAN DE LARGO PLAZO Planes de accin estratgicos
Ciclo de
Anlisis de asuntos crticos
Planeacin
Objetivos de largo plazo PLAN TCTICO Metas
Planes de accin estratgicos 1 AO
Planes de accin
DESARROLLAR
3 PLAN DE OPERACIONES
PLANEACIN TCTICA
Planes de accin
1 AO Planes de trabajo
Objetivos Presupuestacin
Planes de accin
109 110
SEGUIMIENTO
Alcance del proceso de El mapa de carretera que

planeacin estratgica implementa a estrategia en la
organizacin
ANLISIS DE SITUACIN Planeacin

Fundamentacin Estratgica
anlisis del medio externo
ESTRATGICA
la capacidad de respuesta de
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la organizacin
Definicin de los valores, Planeacin Tctica
la misin
Planes
la visin FORMULACIN DE LA Operacionales
ventaja competitiva ESTRATEGIA
Cuadro de Mando
sostenible formulacin de los objetivos
Integral
la identificacin y expresin fundamentales,
identificacin y seleccin de las
de las estrategias estrategias Gestin del
la definicin de los indicadores Desempeo
de desempeo 111 112
Individual
Resultado de la Adecuacin Planeacin Estratgica

Estratgica
Cmo debe ser el TENGAMOS EN CUENTA QUE:

HOY
puente que nos lleve al VISIN
futuro? DE LA EMPRESA
La planeacin es un proceso dinmico y
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continuo
La informacin interna y externa

retroalimenta permanentemente el
El resultado de la Planeacin Estratgica es: proceso
Tener una organizacin focalizada en el cliente, el mercado y
la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que No podemos ver la Planeacin de manera
genere valor para sus accionistas.
lineal y esttica
113 114
19
La planeacin tctica La planeacin tctica
LOS PLANES DE ACCIN TCTICOS SON LOS

reas de Anlisis de
En l se define con resultados problemas MEDIOS ESPECFICOS PARA LOGRAR SUS
claves crticos METAS.......
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BELAUSTEGUI C. 2016
claridad QU se desea,
CMO y CUNDO se
realizar y QUIN ser
el encargado. Es necesario conseguir que aquellas
personas que realmente
Involucra cuatro implementarn el plan se involucren
elementos primordiales: activamente, s aun no lo han hecho.
Metas Planes
de Accin
115 116
La planeacin tctica Propsitos de la planeacin

tctica
ESTABLECER LO QUE TIENE QUE
OCURRIR
Las metas definen hacia donde vamos y
cuando llegaremos. Identifique acciones
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Determine la combinacin de acciones ms apropiada.
Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas.
Para cada actividad y /o tarea, determine:
Responsabilidad
Los Planes de Accin nos Cronograma
muestran como llegaremos. Requisitos de recursos
Mecanismos de retroalimentacin
Revise con otros para validar y conseguir apoyo.
117 118
Planeacin tctica - metas Planeacin tctica - metas
Las Metas son blancos especficos

Planeacin Estratgica es el QU
Se focaliza en la direccin y
para lograr los Objetivos
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posicin futura. estratgicos, alcanzables en fechas

Planeacin Tctica es el CMO determinadas (con un horizonte
Se focaliza en la implementacin. mximo de una ao).
Las metas definen hacia donde vamos Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE,
y cuando llegaremos. enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan tctico
119 120
20
REVISIN DEL PLAN
Planes estratgicos
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Preferiblemente una vez por trimestre
Revisin de los Planes
Planes tcticos
Como mnimo cada trimestre
121 122
REVISIN DEL PLAN ESTRATGICO REVISIN DEL PLAN TCTICO
Que debe controlar usted?

BELAUSTEGUI C. 2016
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Recuerde que la planeacin es
un proceso en curso, no un Tiempo
evento. Recursos
Calidad
Cantidad
123 124
REVISIN DEL PLAN TCTICO REVISIN DEL PLAN TCTICO
Hagse las tres preguntas fundamentales: Qu es probable que

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cambie?
Qu es probable que cambie ?
Busque las varianzas
Cmo y cuando lo sabr ?
Incertidumbres
Qu va a hacer usted ? Eventos inesperados
Fallas
Error Humano
125 126
21
REVISIN DEL PLAN TCTICO REVISIN DEL PLAN TCTICO
Cmo y cuando lo sabr ?
Revisiones del progreso Usted que har ?
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Qu est andando bien y que puede aprender
usted de eso.
Qu no est andando bien y que est haciendo Las acciones correctivas deben ser
usted al respecto.
vistas como una parte positiva y
Qu es diferente con respecto a lo que exista en
el momento en que el plan fue creado. normal de su trabajo y no
Informesde estado necesariamente como una
Presentaciones grficas y visuales evidencia de desempeo deficiente.
127 128
Gerencia por excepcin
CONTROL DE GESTION
CONTROL DE GESTION
MODELO ENFOQUE COMPETITIVO
PRODUCTIVIDAD
IMAGEN
COMPETITIVIDAD
PAIS
GLOBALIZACION
RELACION ENTRE EL VALOR DE

COMPETITIVA
ESTRATEGIA
LOS PRODUCTOS
PRODUCTIVIDAD
O RESULTADOS OBTENIDOS
SECTOR
Y EL VALOR DE LOS RECURSOS EMPLEADOS.
IMPLICA OPTIMIZACION EN EL USO DE LOS RECURSOS, O

MINIMIZACION DE LAS PERDIDAS DE PROCESOS
FINANCIERO
EMPRESA
RESPALDO
PROFESOR: IGNACIO BELAUSTEGUI C.
CONTROL DE GESTION
CONTROL DE GESTION
CONTROL DE GESTION
MODELO ENFOQUE COMPETITIVO
QUE ES CONTROL ?
IMAGEN
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Acepcin 1.- Accin de verificar, medir, evaluar,

comparar.
COMPETITIVIDAD
PAIS
GLOBALIZACION
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
SISTEMA Acepcin 2.- Ejercer autoridad sobre otros o sobre un

PRODUCTIVIDAD
DE
GESTION
determinado nivel de actividad (Control de la
SECTOR situacin dominio).
Acepcin 3.- Fijar fronteras o lmites a la accin...
(Restriccin).
FINANCIERO
RESPALDO
EMPRESA
131 132
22
CONTROL DE GESTION CONTROL DE GESTION
QUE ES CONTROL ? AMBITO DEL CONTROL
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Se realiza un control eficaz cuando se consigue dirigir una A.- CONTROL EN TORNO A LA ACTIVIDAD.
PROCURA CUIDAR QUE SE DEN TODAS LAS CONDICIONES
o ms variables hacia la consecucin de un objetivo. NECESARIAS PARA QUE LA ACTIVIDAD SE DESARROLLE SIN
Cuando conscientemente las acciones se dirigen hacia INTERFERENCIAS EXTERNAS QUE PRODUZCAN TURBULENCIAS,
DESVIACIONES O VARIABILIDADES INDESEADAS EN UN NIVEL.
una posicin buscada.
Lo planeado coincide con lo real. B.- CONTROL A TRAVES DE LA ACTIVIDAD.
SON AQUELLOS QUE SE APLICAN SOBRE LA ACTIVIDAD
Por lo tanto controlar no es seguir, ni vigilar, sino que es MISMA, MIDIENDO SU NIVEL Y CORRIGINDOLO PARA LLEVARLO
dirigir, guiar, regular; implica dominio. O ACERCARLO A LO DESEADO.
133 134
E M PDE
PRINCIPIOS R CONTROL
ESA TIPOS DE CONTROL
OPERATIVO: ALTO GRADO DE AUTOMATIZACIN, CON UN APORTE DISCRETO.
PROPOSITOS DEL CONTROL A LARGO PLAZO (ESTRATGICO): AJUSTADO A ALAS EXPECTATIVAS , ALIMENTNDOSE DE
La tarea del Control es asegurar LOS NIVELES INFERIORES, CON UN ALTO GRADO DE PARTICIPACIN.
que los planes tengan xito. DE ENLACE: PUNTO DE COORDINACIN.
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PRINCIPIO DE LOS ESTANDARES DIRECCIN
GERENCIAS GERENCIA GENERAL:
Un Control efectivo requiere estndares
FUNCIONALES GENERAL Alta influencia en
objetivos, precisos y apropiados. el control estrat.
CONTROL CONTROL objeto
PRINCIPIO DE LA ACCION OPERATIVO a largo plazo incrementar
CONTROL
coherencia.
El Control se justifica slo si DE ENLACE
las desviaciones detectadas se corrigen. Anlisis anual Anlisis de las GERENCIAS
e inferior. expectativas. FUNCIONALES:
Control de Control Participacin en
135 136
ambos, objeto
Procedimientos. participativo.
Anlisis de Anlisis de incrementar
desviaciones trayectoria a LP productividad.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PLANIFICACIN ESTRATGICA Y

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CONTROL DE GESTIN.
Dada la complejidad de la empresa, el control debe hacerse en forma
sistmica. Elegida la estrategia de una empresa, el Control de
Un Sistema de Control de Gestin debe efectuar lo siguiente: Gestin permite su implementacin.
Recoger informacin sobre el estado actual de la organizacin en Asegura que las expectativas del plan estratgico sean
sus aspectos econmicos, financieros y operativos. realistas y realizables.
Comparar el estado real actual con el estado deseado o estndar. Determina planes detallados a corto plazo, que posibiliten la
Promover las decisiones y acciones necesarias para aproximar ejecucin.
ambos estados. Proporciona las bases para el control, por ejemplo
expresado en los presupuestos.
137 GARANTIZA LA PUESTA EN PRCTICA DEL PLAN 138
ESTRATEGICO.
23
CONTROL DE GESTION
CONTROL DE GESTION
RELACIN ESTRATEGIA, CONTROL DE CONTROL DE GESTIN: UN MARCO

GESTIN Y CONTROL OPERATIVO. CONCEPTUAL
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Control de Gestin es el proceso a travs del cual se
Objetivos
Planificacin Polticas coordinan agendas directivas para un objetivo comn,
Estratgica Metas asegurndose de que los responsables toman sus
decisiones en forma eficaz y eficiente, y de ello est su
Implementar y
Control de desarrollo profesional y su crecimiento humano.
Ejecutar la
Gestin Estrategia
Por lo tanto, la necesidad de contar con un instrumental
Control Desarrollo adecuado para ejecutar las operaciones de la empresa
Actividades
Operativo Operacionales
es vital.
139 140
DEFINICION PROPIA
DE CONTROL DE GESTION ELEMENTOS PARA TENER UN SCG
Actividad organizacional que comprende a Planes estratgicos,
todos los niveles de la organizacin, en su Objetivos estratgicos,
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variedad de funciones y procesos, que tiene
Indicadores,
por finalidad impulsar la accin e incentivar
conductas hacia el logro de los objetivos, Metas,
utilizando para ello estndares tanto Proyectos,
internos como externos, apoyndose en Proceso de medicin,
tecnologas de informacin y teniendo como Mejoramiento,
centro de inters el ser humano en su
perspectiva de gestor y de observador, con Toma de decisiones
el propsito de bsqueda de un . y la evaluacin constante del sistema
mejoramiento organizacional permanente. 141 142
CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES

QU ES EL CONTROL DE GESTIN? PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
Cul es su valor
de mercado?
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Capital de los Capital Conocimiento til que da valor a los activos y

Proceso que permite que los directivos a accionistas Capital intelectual cada vez se hace ms importante
financiero
distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organizacin de los Seleccin y desarrollo del Capital Capital Vnculos o relaciones
personal adecuado humano estructural creadas
recursos con que cuentan para alcanzar los
objetivos y estrategias previstos.
Imagen que tienen Capital de los Capital Procesos internos y
los clientes clientes organizativo capacidades
Desarrollo y Capital de la Capital del Sistemas

creatividad innovacin proceso amables
143 144
24
CUL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN CUANTO A LOS PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN? PROCESO DE CONTROL DE GESTION
CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos alineados.

1. Desarrollar sistemas que estn alineados a la estrategia y se FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.
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traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuacin para su correcta
cumplimiento. MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.
2. Participar e implicar a todos en el proceso. COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.
3. Determinar la relacin causa efecto de los indicadores. PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.
4. No slo considerar instrumentos de corte econmico financiero. ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones
especficas.
5. Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e integrar los
resultados en procesos que permitan el autocontrol. CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores claves para
evaluar.
EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir.
145 146
Planificacin Estratgica
FASE DE ENTORNO CAPACIDADES

ANLISIS
Una organizacin est
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VALORES STAKEHOLDERS
2.2 GESTIN ESTRATGICA
MISIN Y VISIN
alineada operacionalmente
FASE DE cuando los objetivos locales
PLANIFICACIN OBJETIVOS
de cada una de sus unidades
ESTRATEGIA internas son coherentes con
FASE DE
los objetivos estratgicos de
IMPLANTACIN ESTRUCTURA
la organizacin.
147 148
FASE DE
CONTROL DE GESTIN
CONTROL
...Una vez definidos los objetivos estratgicos, deben

desplegarse en dos direcciones : desde el dueo hasta los La Misin del negocio
empleados, y, desde el cliente hasta el proveedor...
Escrutinio Interno a Anlisis Externo a

DUEO nivel de negocios nivel de negocios
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Fortalezas y Amenazas y
Debilidades Oportunidades
GERENTE GENERAL
Requerimientos
PROVEEDOR Requerimientos CLIENTE

Verticales
Horizontales
Formulacin de la Estrategia
INVESTIGACION MARKETING PRODUCCION RR.HH. FINANZAS
Y Programacin Estratgica
DESARROLLO
Formulacin Presupuestaria
EMPLEADO
Control de Gestin
...La estructuracin de la Organizacin, se basa en149los 150
compromisos que se establecen entre sus miembros, a travs Indicadores de Resultado
de comvenios o contratos, ligados a premios, incentivos y
penalizaciones...
25
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151 152
I. DESARROLLAR UNA II. ESTABLECER UN EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION

ORGANIZACIN QUE PRESUPUESTO QUE
SEA CAPAZ DE APOYE LA
EJECUTAR CON XITO ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA Es un proceso 1. Determinacin de la unidad de anlisis :
integracin del control de gestin y la
estructurado, segmentacin de las actividades de la
PROGRAMA DE orientado firma.
ACCIONES DEL cualitativamente,
IMPLANTADOR DE LA
basado en la
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ESTRATEGIA 2. Seleccin de los estndares de
VI. EJERCER
III. INSTALAR definicin de
QUE DEBE HACERSE SISTEMAS desempeo : integracin de la
UN AHORA V/S QUE DEBE ADMINISTRATIVOS
normas de planificacin y control de gestin.
LIDERAZGO HACERSE DESPUES DE APOYO desempeo para
ESTRATEGICO QUE ES LO QUE toda la empresa y
(POLITICAS,
REQUIERE MUCHO 3. Desarrollo de capacidades de seguimiento
TIEMPO Y ATENCION
PROCEDIMIENTOS, cada una de sus
SISTEMAS DE
unidades, y en la (anlisis, evaluacin de resultados,
PERSONAL INFORMACION Y diagnstico y acciones correctivas) :
QUE SE PUEDE CONTROLES) comparacin
DELEGAR integracin entre sistemas de informacin
entre los y control de gestin.
resultados
planeados y los
IV. DISEAR reales obtenidos 4. Influencia de la conducta deseada :
V. MOLDEAR LA RECOMPENSAS E integracin entre el control de gestin y
CULTURA INCENTIVOS QUE ESTEN de las
RELACIONADOS CON LOS153 operaciones. el sistema de recompensas y manejo 154 de
CORPORATIVA PARA OBJETIVOS DE recursos humanos.
QUE CONCUERDE CON RENDIMIENTO Y LA
LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
CONCEPTOS GENERALES DE CONTROL Seleccin de estndares de desempeo :

La integracin entre la Planificacin y el Control.
VERIFICAR
Proceso de Formulacin
MEDIR Planificacin de Objetivos
Estratgicos
CONTROL COMPARAR
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Programacin
EVALUAR Estratgica
Vinculacin
entre
PERO...PARA QUE HAYA Planificacin Presupuesto
....Y LUEGO EST LA y Control
UN EFECTIVO CONTROL
SEGUNDA PARTE QUE ES
DEBEN HABER PATRONES Operacin y
CORREGIR LO
DE COMPARACIN Control
ACCION
OBSERVADO...
Anlisis,
Proceso de Evaluacin de
155 Control de Desempeo y 156
Gestin Diagnstico
26
El foco central de la
estrategia corporativa
La Firma
FACTORES CLAVE SISTEMA DE Escrutinio interno a nivel Anlisis del Medio Externo a
ESTRATEGIA ESTRUCTURA DEL NEGOCIO MEDICION corporativo: nivel sorporativo:
La visin de la firma Formulacin de la Estrategia Inteligencia de la fiirma
a nivel de la empresa
En qu Cmo estn Cules son Qu
1. Misin de la firma. Escenarios econmicos
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negocio se agrupadas aquellas reas informacin 7. Postura estratgica de la
2. Segmentacin del negocio Anlisis de sectores
encuentra la las del negocio, requiero empresa
industriales crticos
empresa? actividades en que se para evaluar 3. Estrategia horizontal
Dirrectrices estratgicas
Tendencias tecnolgicas,
y las deben obtener los 4. Integracin vertical
Desafo de planificacin recursos humanos,
Producto
personas ptimos resultados 5. Filosofa de la empresa
Objetivos de desempeo
polticas, sociales y
Mercado en la resultados de los legales
6. Problemas estratgicos de la empresa
empresa? para el xito planes? especiales
Cobertura
de la
Funcional? Asignacin de recursos
Valores estrategia? Oportunidadesy Amenzas
Fortalezas y Debilidades 8. Gestin de la cartera de
Divisional? negocios
Matricial?
Infraestructura de Gestin Los elementos
9. Estructura organizacional fundamentales en
Un S.C.G. debe ser adaptado a la medida de las 157 y sistemas administrativos la definicin de una
158
necesidades y caractersticas de la organizacin.
10. Gestin de recursos Estrategia
humanos del personal clave
Corporativa .
Integracin de los procesos de

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control de gestin en funcin
del planeamiento y la
planificacin estratgica
159 160
El Proceso de Control El Proceso de Control
El proceso de control posee cuatro etapas: 1) Establecimiento de normas

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Establecimiento de normas. Corresponde a criterios de desempeo.

La medicin del rendimiento. Se deben determinar en los puntos crticos,
Comparacin del rendimiento real con las normas. aquellos que requieren especial atencin.
Acciones correctivas para corregir las desviaciones Algunos ejemplos son:
o normas inadecuadas. Normas Fsicas
Normas de Costos
Normas de Ingreso
161 162
27
El Proceso de Control El Proceso de Control
2) Medicin del desempeo 3) Comparacin del rendimiento real con las normas
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En este paso se determina el grado de variacin entre el
Corresponde a la obtencin de informacin rendimiento real y la norma.
Es vital determinar el rango de variacin aceptable.
necesaria para evaluar el desempeo real.
Para realizar las mediciones se utilizan cuatro
fuentes de informacin: 4) Correccin de desviaciones
Observacin personal
Informes estadsticos En este punto los administradores pueden elegir tres cursos
de accin a seguir: no hacer nada, corregir el desempeo
Informes verbales
real o revisar las normas.
Informes escritos
163 164
Herramientas de Control
Dentro de las herramientas que se cuenta para llevar

a cabo el control se pueden destacar:
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Herramientas de control
Control de Informacin (MIS).
Control Financiero.
Control de Operaciones.
Control del Comportamiento.
Control Global.
165 166
Herramientas de Control Herramientas de Control
a) Sistema de Informacin para la Gerencia (MIS) Las etapas necesarias para disear un MIS:
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Sistema utilizado para proporcionar a la gerencia la

1) Analizar el sistema de decisiones.
informacin que necesita, a intervalos regulares
2) Analizar los requisitos de informacin.
Pueden ser de tipo manual o computarizados.
3) Consolidar las decisiones.
La informacin es fundamental para desarrollar un control
efectivo, como por ejemplo: 4) Disear el procesamiento de la informacin.
Medicin de desempeo real.

Estndares de desempeo.
Definicin de los cursos de accin a seguir. 167 168
28
b) Control Financiero
2) Anlisis de Razones:
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El control financiero tiene por finalidad verificar la
obtencin de ganancias de la empresa. Se obtiene de los estados financieros
Alguna herramientas de Control Financiero son: Permite comparar dos cifras expresndolas
como porcentajes o razones.
1) Presupuestos: Algunos ejemplos de razones son:
Propone estndares cuantitativos necesarios para evaluar

Razn de liquidez
el consumo de recursos.
Prueba de operaciones
Cumple su funcin de control al sealar las discrepancias
entre los estndares y el consumo real. Rentabilidad
169 170
c) Control Operacional Grfica de Control

El xito de una empresa depende de su capacidad de
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producir bienes y servicios.
El control operacional tiene por finalidad evaluar el
grado de eficacia y eficiencia de los procesos de
transformacin en la empresa.
Algunas herramientas de control operacional son:
Grfica de control
El modelo EOQ
171 172
d) Control de Comportamiento e) Control Global

Para lograr las metas los administradores dependen de
Dado el elevado nivel de competitividad de los
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sus empleados. mercados actuales se han incorporado

nuevas herramientas de control.
Por lo tanto, los administradores deben verificar que el
desempeo de sus subordinados sea el adecuado Estas nuevas tcnicas permiten controlar en
para alcanzar los objetivos de la unidad. forma ms integral la empresa.
Algunas herramientas de control del comportamiento Algunas herramientas de control global son:
son: Cuadro de Mando Integral.
Supervisin directa. El Activity Based Costing o Costo Basado en
Evaluacin del rendimiento. Actividades.
Disciplina. La Cadena de Abastecimiento o
173 174
29
Marco de las decisiones estratgicas
Consolidacin de la estructura directiva

Establecimientos de
Anlisis de las capacidades internas

objetivos y metas
poltica de ventajas competitivas
Niveles de
consecusin de objetivos
1
Anlisis del entorno
Planes y programas
BELAUSTEGUI C. 2016
2
8
n
taci
men
oali
Retr
Correciones de 7 3
planes y n Presupuestos
taci
programas men
oali
Retr
6 4
Desviaciones= 5 Normas y estndares

estndar - real
Gestin
Informacin - Pronstico - Revisin

175
30

Control de Gestion EII Parte 1 2016

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