Organizaciones

y ;fectiztidad organizacional

Obj etiztos de aprendizai e

Las organizaciones existen en ambientes inciertos y cambiantes
y continuamente se enfrentan a nuevos retos y problemas'
Los gerentes deben encontrar soluciones a estos retos y problemas
para gue las organizaciones sobrevivan, prosperen y se desempeen
con eficiencia.

Despus de estudiar este captulo deber ser capaz de:

1. Explicar por qu existen las organizaciones y cules son sus
propsitos.
2. Describir la relacin entre teora organizacional y diseo y cambio
organizacionales, as como diferenciar entre la estructura y la
cultura organizacionales.
3. comprender cmo los gerentes pueden utilizar los principios de
la teora organizacional para disear y cambiar su organizacin
con el fin de aumentar la efectividad de la misma'
4. ldentificar las tres principales formas en que los gerentes evalan
y miden la efectividad organizacional.
5. Valorar la manera en la que diversos factores de contingencia
influyen en el diseo de las organizaciones.

Ou Es uNA oRGANtzlctru?
En la actualidad, muy pocas cosasson tan importantes o se dan por hecho como las orga-
nizaciones. Aunque rutinariamente disfrutamos de los bienes y servicios que-stas_pro-
porcionan, ,urui""nos preocupamos por preguntarnos cmo se producen dichos bienes
y servicios. Vemos noticias de lneas de ensamblaje que producenutomviles o compu-
iadoras, y leemos en los peridicos que las escuelas u hospitales locales utilizan nuevas
tecnologas como Internet y el aprendizaje en lnea para mejorar su productividad. Pero
preguntamos cmo o por qu estas organizaciones emprenden susnegocios'
raraveznos ^"
La mayora iur veces, pensamos en ellas slo cuando no nos cumplen de alguna
-ur,"r (por ejemplo, ..tut do nos vemos obligados a esperar dos horas en la sala de
pru rre. a un doctor, cuando se descompone nuestra computadora nueva o
"-"rg"n",
.,rur,o estamos al final de una larga fila de espera en un banco una tarde de viernes).
 por-qu el banco no previ laprisa que
Cuando estas cosas suceden, nos preguntamos
el hospital nos hizo perder 30 minutos
tienen las personas y puso ms cer, p.or qu
y despues nos hizo esPerar una hora y me-
llenando formularios liuiu oUtu""t'el servicio
computadoras ho insisten a sus Proveedores para que les
dia o por qu las
piopJ..ioti"n "r"pr"ruJ" de mayr calidad o un software libre de virus'
un hariware
t'"t;;;;t" organizacio-
r"r personas tinen una actitud desp-reocupadahacia las
lu ^uyora de las personas del
;;; rlu" ,or, ir"lWrr. t n cuando hoy en du
"", nadie nunca ha visto o tocado
mundo nacen, trataan y iiueren en las organizciones,
y algunas veces vemos a las per-
una. Vemos los products o servicios que proporcionan
ejemplo' cuando vamos a una tienda
sonas a las que la organizacin contrata to*' por
Ia que una organizacin como
FedExKinko,s o a un consultorio mdico. Pero raznpor
como la manera en que contro-
sa se ve motivada a proporcionar bienes y servicios, as
propglcioLarlos', no resultan evidentes
la e influye en sus integrantes para que puedan
externas a la organizcin' Sin
fur" ta m'ayora de las p"ersonas "-Pu:g^"::^gl:,Pi:
la esencia de organtzar ],Y:",:
y de lo
duos y otros recursospara producir bienes y servicios es
hace.l
-- - una organizacin
que
personas para coordinar sus
0rganizacin Unu oilanizacin es una herramienta que utilizan las
que desean o valoran, es decir, lograr-sus metas' Las
queutilizan
Henamienta las accionescon el fin au lui"^"r algo
la seguriad crean una organizacin que p:"9:
personas
paracoordinar sus personas que valoran ]?11s.1 !:':'T
personas que valoran el entretenimiento crean orgamzacro-
conel fin deobtener
acciones poliiciaca, ejrcitoobanco.Las
personas que desean aqoyo
algoquedesean o valoran. ,r", .o*olwult Disney Company, CBS o un club local. Las
organizaciones de servicio social o de beneficen-
espiritual o emocionil crean iglesias,
es la res[uesta a iguna necesidad humana y el medio de satisfa-
ci. Una organizacin
nuevas necesidades
cerla. Cuando hay nuevas tecnologas diiponibles y se descubren
se transforman cuando las necesida-
se crean nuevas orgarrizaciones;adlms mrret"t, o
ya no son importantes o han sido reemplazadas
des a las que algua vez respondieron
de-inventar mejores medicamentos llev a la crea-
fr "t.ur.'for eiemplo, la necesidad
.i0., du Amger Ics y otras organlzaclones de biotecnologa. La necesidad de mane-
y la disponibilidad de una nueva tecnologa
;ui l.".iur,t""r cantidaes de infrmacin
'comprtucional
emergente hicieron surgir IBM, Microsoft y otras emPresasde compu-
tadoras alavezque i.ovocaban la disminuciny muerte de.las empresas-demquinas
Las tien-
de escribir, tales iorno Smith Corona, cuya tecnologa se haba vuelto obsoleta'
continuamente (aunque
das minoristas como Wal-Mart, Target y Suuts se transforman
no siempre con xito) conforme busian-responder a los gustos y necesidades cambian-
tes de los consumidores.
las necesidadesde las personas?Algu-
euin crea las organizacionesque satisfacen
ne-
,ru, ,u".", uno o varioslndividuos cren que poseen las habilidades y el conocimiento
para producir bienes y servicios' De esta manera
cesarios y establecen una organizacin
diseo'
se crean organizaciones coro tiendas de emparedados, Yahoo!.y estudios de
Otras vecearias personas forman un y crean una organizacin para responder
SruPo
a una necesidad qe han identificado. Ls personas con rnucho dinero pueden-invertir
con
de manera conjunia para construir un centro de vacaciones. Un grupo de individuos
formar una nueva iglesia o los ciudadanos de una nacin se
creencias similres pueden
pueden mover par establecer un nuevo partido poltico. En general, el espritu emPre-
Esprituempresarial
Proceso pormediodelcual iarial es un trmino que se utiliza para describir el proceso por. medio del cual las per-
lasoersonas reconocen sonas recono."r, opoitrrnidades pra satisfacer necsidades y luego renen y utilizan
oportunidades parasatisfacer recursospara satisfaceresasnecesidades.2
necesidades y luegorenen Hoy en da, se crean muchas organizaciones; las que experimentan el crecimiento
la
y utilizan
recursosPara ms rfido producen bienes y servicios que estn de alguna manera relacionados con
nueva i".r1ologiu de informacin. El creciente uso de las computadoras y de las nuevas
satisfaceresasnecesidades.
tecnologas de"informacin como Internet est revolucionando la manera en que oPeran
las orgizaciones. Este libro examina este asunto crucial al enfocarse en una emPresa
que h logrado un crecimiento explosivo: Amazon.com. La historia de esta empresa se
la
111upu.u- ilustrar cmo la revolucin de la nueva tecnologa de informacin afecta
*u.,uiu en que las organizaciones operan y crean valor en la actualidad. Se inicia este
anlisis al eiaminar pr qu y cmo se fund Amazon'com'3

Cmo crea valor una organzacin?

de
La manera en que una organizacin crea valor se muestra en la figura 1'1. La creacin
valor se lleva a cabo en trs etapas:entrada, conversin y salida' Cada etapa se ve afecta-
da por el ambiente en el que opera la organizacin'

Parte 1 La organizacin y su medio ambiente

 EN NUEVA
ENFOOUE DEINFORMACIN
TECNOLOCA
Amazon,com, Parte 1

En 1994, Ieffrey Bezos, licenciado en ciencias comPutacionales
e ingeniera elctrica por la Universidad de Princeton, comen-
z Jcunsarse de trabajar para unbanco de inversiones de Wall
Street, Con el respaldo que le daban sus conocimientos de cien-
cias computacionales, vio una oportunidad empresarial en el
hecho de que el uso de hrtemet estaba creciendo a ms de 2300
por ciento al ao, ya que cada vez mis personas se daban cuen-
ia de sus ventajas de informacin.
Buscando una oportunidad para explotar sus habilidades
en el nuevo mercado electrnico virtual, decidi que el merca-
do de venta de libros sera un buen lugar para invertir sus re-
cursos personales. Dispuesto a lograrlo o morir, empac sus
pertenencias, se dirigi a la costa oeste, y decidi en el trayecto
que Seattle, Washington, una nueva Meca para los desarrolla-
ores de software de alta tecnologa y el hogar de las cafeteras
Starbuck's, sera el lugar ideal para iniciar su emPresa.
Cul fue su visin Para su nueva emPresa? Construir
una librera en lnea que fuera cmoda ,barata, fcll de navegar
y que ofreciera la seleccin de libros ms amplia posible. I,a
misin de Bezos? "Utilizar Internet para ofrecer productos que
educaran, informaran e inspiraran"-4 Bezos se dio cuenta de
que, comparada con una librera real "de ladrillos y cemento",
una tibrera en llnea podra ofrecer una seleccin de libros mu-
cho ms grande y variada. Adems, los clientes en lnea po-
dran buscar fcilmente cualquier libro impreso en un catlogo
computarizado en llnea, buscar en diferentes reas, leer las
reseas de los libros e incluso pedir a otros comPradores re-
comendaciones en lnea (algo que la mayora de las personas
dudara en hacer en una brera normal).
Con un puado de empleados y operando desde su co-
chera en Seattle, Bezos lanz su emPresa en lnea en julio de
L995 co7 millones de dlares de capital prestado. Se corri la
voz acerca de su emPresa en Intemet y la venta de libros creci
rpidamente a medida que los clientes satisfechos ProPagaron
las buenas crticas. En cuestin de semanas Bezos se vio obliga-
do a reubicarse a un local ms grande y a contratar ms emplea-
dos a medida que las ventas de libros se dispararon. Pareca
que la nueva empresa de Bezos estaba lista para el xito.

Figura 1 .1
Cmocreavalor una
organizacn
nsumos
obtiene
Unaorganizacin los
transforma
Laorganzacin
desuambiente y lesdavalor
insumos

r Materia
prima r Maquinaria

r Dineroycapital . Computadoras

r Recursos
humanos r Habilidades
ycapacidades
humanas
r Informacin
yconocimiento

. Cleiltes
deorganizaciones
deservco

1I
dolaofganzacln
Medloamblente

permite
Laventadelosresultados
nuevos
obtener
a laorganizacin
deinsumos
suministros
o Clientes

rAccionistas .-

r Proveedores

Disibuidores

. Gobierno
r Competidores

Captulo L Organizaciones y efectividad organizacional

 pri-
Los insumos incluyen recursos humanos, informacin y conocimiento, materia
iu *urr"ru en que una organizac.in elige y.obtiene de su ambiente
-u y di.t"ro y capital.
valor crea en
los insumos que necesita para produr bienes y servicios determina cunto
el diseo del sitio Web de Ama-
i; p" de entrada. for eemplo, |eff Bezos eligi hacer
sohmente reclut a p-ersonas que pudie-
,or,."frr, tan simple y fcide usaicomo pudo I
atencin al cliente amable y de alta calidad que-atrajera a
ran proporcionui unr"rrricio de
Si hubiera tomado malas decisiones y a los clientes no les hubie-
sus clientes en Internet.
ra gustado el sitio Web o el servicio, su empresa no hubiera sido exitosa'
La manera en que la organizacin utiliza los recursos humanos y la tecnolog1 Para
en la etapa -d9con-
transformar los insumos en ies.rltudos determina cunto valor se crea
va enfuncin de la calidad de sus
versin. La cantidad de valor que crea una organizacin
su cpacidad para prender del medio ambiente y de responder
habilidades,que incluyen 'Bezos
po. eemito, Jeff tuvo que d'ecidir la mejor manera de vender y comercializar
u 1.
una gama amplia, precios bajos
srrsproductos para atraer clientes. 3u respuesta fue ofrecer
rapiao de los libros a sus clientes. Su habilidad en estas actividades cre el
y
"i """io
valor que los clientes vieron en su concePto'
El resultado del proceso de converiin es la salida de bienes terminados y servicios
que la organizacin pott" su ambiente, donde los clientes los compran-y utilizan para
"tt de sus
,iutirf"."r"r,rs necesades. La organizacin utiliza el dinero ganado de la venta
nuevos srministtos de insumos y el ciclo inicia de nuevo. IJna or-
productos para obtener
ganizacin que contina satisfaciendo las necesidades de las Personas podr obtener ma-
el tiempo y ser capaz de crear cada vez rns valor, con-
|ores cantidades de recursos con
forme aumenta sus habilidades y capaciades.SAmazon.com ha ganado fortaleza debido
a que los clientes satisfechos han pioporcionado los ingresos que necesita para mejorar
sui habilidades y expandir sus operaciones.
Se puede u]irtirit un modelo de creacin de valor para describir las actividades de la
mayor de los tipos de organizaciones. Las empresas manufactureras, como General Mo-
tor (Ctr) e IBM, toman dl ambiente partes componentes, mano de obra calificada y se-
micaiificada y conocimiento tcnico, y con ellos crean valor en la etapa de conversin al
uttlizar sus habilidades de manufactura para organizar y ensamblar esos insumos en re-
sultados, como los autos y las computadoras. Las organizaciones de servicio, como Mc-
Donald's, Amazon.com, ei Ejrcito de Salvacin y su mdico familiar, interactan directa-
mente con los clientes, que son los "insumos" a sus operaciones. La personas 99nh1mb1e
que van a McDonald's pot,tna comida, las familias necesitadasqueacuden al Ejrcito de
Sialvacinen busca de yuda y las personas enfermas que van al mdico para curarse, to-
das son "insumos". En ia etapa de conversin, las organizaciones de servicio crean valor
al aplicar sus habilidades paia obtener un resultado: hambre satisfecha, una familia cui-
dada, un paciente curado. La figura 1.2 es un modelo simplificado de cmo McDonald's
crea valor.

Por qu existen las organizaciones?

Lo ms habitual es que la produccin de bienes y servicios se lleve a cabo en un ambien-
te de organizacin pbrque las personas que trabajan juntas para producir bienes y servi-
cios genlralmente pueen crer ms valor que quienes trabajan por separado. La figura
1.3 rsume cinco razones que apoyan la existencia de las organizaciones.

Aumentar la especializacin y la divisin de la mano de obra

Las personas que trabajan en organizaciones pueden llegar a ser ms productivas y.efi-
cienies en lo que hacen que las que trabajan solas. En muchos tipos de trabajo productivo,
el uso de una^organizacin permite el desarrollo de la especializacin y la divisin de la
mano de obra. L naturalez colectiva de las organizaciones permite a los individuos en-
focarse en una rea de especializacin reducida; esto les permite volverse ms hbiles o
especializados en lo que hacen. Por ejemplo, los ingenieros que trabajan en el departa-
mnto de diseo de ingeniera de un gran fabricante de automviles como GM o Toyota
pueden especializarse n mejorar el diseo de los carburadores o de otros comPonentes
del motor.^Un ingeniero que trabaja para un pequeo fabricante de automviles puede
ser responsable d diseai todo el motor. Debido a que el ingeniero de la empresa Peque-
a debe hacer muchas ms cosas que el ingeniero de la grande, el grado de especializa-
cin en la empresa pequea es menor; hay menos oportunidad de descubrir qu es lo que

Parte 1 La organizacin y su medio ambiente

\
Flgura 1.2
Cmocreavalor
McDonald's

o Materiaprima(carne,pan,Papas, Maquinaria
(panllas,
tostadores,
mezclaparamalteadas,etc.) mquinas
freidoras, de malteadas)

r Recursoshumanos personal
(cocineros, Computadoras(cajasregisadoras
losquetomanlasrdenes,+
de limpieza, computarizadas, de pedidos,
sistemas
gerentes) de
seguimiento nvenkrios)

y conocmiento
r Informacin y capacidades
Habilidades humanas
(capacitacin, de la
conocimiento (personal
capacitadoenla preparacin
de comida
industria nipida) deemparedados y entomarpeddos,
frerpapas, todala operacin)
supervisar
y capital
. Dinero
(inveniones
delosaccionistas)
r Clientes
l

''#;rlhcoonaljs
alosclientes
mstrltados
,,TT
o Clientes
satisfechos

Posibles
clientes
oProveedoresdecarne,papas,mezclas
+
demalteadas
Poblacin
delacualelegirempleados
gubernamentales
o Regulaciones desalud
Competidores
(Kentucky
FriedChicken,
King,
Burger TacoBell)

Figura 1.3
Porquexistenlas la especializacin
Aumenten
organizaciones
y la divisinde la manode obra

de gran
tecnologa
Utilicen
escala

Elusode una Loqueaumenta

permite
organizacin Administren
el ambiente el valorqueuna
quelaspersonas externo organizacin
conjuntamente: puedecrear

Economicenen loscostos
detransicin

podery control
Ejezan

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional


Economas de escala
Ahorroqueresulta cuando los
bienesy servicios
se Producen
engrandes volmenes en lneas
deoroduccinautomatizadas.
Economas de opolunidad
Ahonoqueresulta cuando
unaorganizacinpuedeutilizar
deforma
infrautilizados
recursos
mseficienteporque sepueden
endiferentes
compartir
y tareas.
productos
Costosde transaccin
Costosasociadosconla
y
el monitoreo
negociacin,
gerenciales
lasinteracciones
entrelasOersonas.
Parte 1 La organizacin y su medio ambiente
hace que un carburador sea mejor y, por ende, de crear ms valor para alguien que desee
alta velocidad.
IJtilizar una tecnologa de gran escala
Lasorganizaciones laseconomas
puednaprovechar que
de escalay las oportunidades
result de usar un tecnologa modema automatizada y computazada' Las economas
en ran
de escala son ahorros que rsultan cuando los bienes y servicios se producen
automatizadas. Las economas de oportunidad sort
volumen en lneas de produccin
resultan cando una organizacin puede utilizar recursos infrautilizados de
ahorros que
y tareas' Por
forma ms eficiente Porque ," p,t"d". co^pu.1it en diferentes productos
se pueden lgrai e.onmas de opoitunidad (al igual que las de escala) cuando
de
e'spdsible disear .rnu"l.r"u de producc_inautomatizada para fabricar distintos tipos
""-pf",
prductos simultneamente. Tyota y Honda fueron los primeros fabricantes de autos
en disear lneas de ensamblaje upu."t de producir tres modelos de vehculos en vez de
slo uno. Ford y DaimlerChiyslr siguieron el ejemplo_y han logrado sorprendentes
aumentos de rendimiento. La hneas de ensamblaje multimodelo ofrecen a las empre-
sas de autos menores costos de fabricacin y mayor flexibilidad para cambiar rpidamen-
te de un modelo a otro y cumplir as con las necesidadesde los clientes.
Adminstrar el ambente externo
Las presiones del ambiente en que una organizacin opera tambin hacen que sta seael
modo preferido de organizar loi recursos productivos. El ambiente de una organizacin
no sl incluye factors econmicos, sociales y polticos, sino tambin las fuentes de las
que la organi2acin obtiene insumos y el mercado en 9l qu9 coloca los resultados. Admi-
ttirt.u. aribientes complejos es una tarea que va ms all de las capacidades de la mayora
de los individuos, perb una organizacin tiene los recursos para desarrollar especialistas
que anticipen o traien de influir en las muchas exigencias del ambiente. Esta especializa-
cin permite a la organizacin crear ms valor para s,.susintegrantes y sus clientes. Gran-
des empresas como IBM, AT&T y Ford cuentan con departamentos enteros de ejecutivos
.orpottinos que son responsablesde monitorear, responder e intentar administrar el am-
biente extemo, pero esasactividades son igual de importantes para las pequeas organiza-
ciones. Aunque las tiendas y restaurantes locales no cuentan con departamentos enteros
para escudriar el ambiente, sus dueos y gerentes necesitan reconocer las tendencias y
ios cambios emergentes para poder responder a las cambiantes necesidades de los clien-
tes, como lo hizo Jeff Bezos;de otra manela, no sobrevivirn.
Economzar en costos de transaccin
Cuando las personas cooperan para producir bienes y servicios, surgen ciertos proble-
mas. A medida que aprenden qu hacer y cmo trabajar con otros para llevar a cabo una
tarea eficientemente, tienen que decidir conjuntamente quin realizar cada tarea (la
divisin del trabajo), a quin se le pagar qu cantidad y cmo decidir si cada trabaja-
dor est haciendo su parte del trabajo. Los costos asociados con Ia negociacin, monitoreo
e interacciones gerencialesentre las personas para solucionar este tipo de dificultades
de transaccinse llaman costos de transaccin. La capacidad de las organizacionespara
controlar los intercambios entre las personas reduce los costos de transaccin asocia-
dos con estos intercambios. Suponga que Intel comprara los servicios de sus cientficos
pagndoles por da y que miles de cientficos tuvieran que dedicar tiempo cada da a
analizar qu hacer y quin debe trabajar con quin. Un sistema as sera muy costoso y
desperdiciara tiempo y dinero valiosos. Sin embargo, la estructura y coordinacin im-
pueitas por la organizacin Intel permite a los gerentes contratar cientficos a largo
plazo, lei asigna tareas y equipos de trabajo especficos y le da a Intel el derecho de
monitorear su desempeo. La estabilidad resultante reduce los costos de transaccin y
aumenta la productividad.
Ejercer poder y control
Las organizaciones pueden ejercer gran presin sobre los individuos para que se ajusten a
las tarasy los requisijos de produccin y as poder aumentar el rendimiento de la produc-
cin.6 Para quqrrnfrabajo se realice de manera eficiente, es importante que las personas
lleguerrrsu plesto de odo predecible, que se comporten de acuerdo con los intereses
dela organizcin y que acepten la autoridad de sta y de sus direcvos. Todos estos re-
quisitos hacen que la produccin sea menos costosay ms eficaz.Pero Ponen una carga en
 los indivi-
los individuos que deben ajustarse a los requisitos de la organizacin' Cuando
duos trabajan pra ellos mimos, requieren preocuparse s9lam91te Por sus propias-necesi-
a las
dades. Sin'emLargo, cuando trabajan pu.u *tnu organizacin.d"b."" prestar atencin
a las propias- Las organizaciones pueden disciplinar
necesidades de la empresa, as coro
desempeo
o despedir a los trabajadores que no se auitan y pueden recomPensar el buen
y piemios mayores. Debido a-que el empleo, promocin y recomPensas
con promociones
utilizarlos para
*uyor", son impriantes y a mlnudo escasos,las organizaciones pueden
ejercer poder sobre los individuos.

valor ms
En conjunto, estos cinco factores ayudan a explicar por qu se pede crear
trabajan juntas, cobrdinando sus acciones en un ambiente
a menudo uando las personas
organizado, q,r".rrurro trabajan sols._Con el tiempo, la estabilidad creada por la organi-
un ambinte en el que sta y zus miembros pueden aumentar sus
valor
habilid;de; y capacidades, y en el que l capacidad de la orgarzacin para crear
"uiinpropdrciona
en los ltimos 20 aos Microsoft ha crecido para
aumenta utt gtut medida. Pbr ejemplo,
convertirse h de softwre ms grande y poderosa del mundo debido a que
"*pt"ta cre un ambiente organizacional en el que las Personas tienen la
Bill Gates, su fundador,
libertad de desarrollar sus habilidades y capcidades para crear nuevos productos valio-
sos. En contraste, en los ltimos 20 aos otias empresas de software como WordPerfect,
Lotus y Novell han sufrido grandes problemas prque,no hanpodido crear el software
que lo clientes quieren. Poi qu la rganizacin de Microsoft le permite crear cada vez
s valor mientias que stas tras organizaciones de hecho han reducido el valor que
pueden crear? Antes de responder a esta pregunta, se necesita ver ms de cerca la teora,
el diseo y el cambio organizacionales.

TeoRA, DtsEo Y cAMBlo oRGANIZAcIoNALES

Teoraorganizaconal
Elestudiodecmofuncionan
lasorganizacionesy cmo
afectany sevenafectadaspor
el ambienteenel que operan.
La teora organizacional es el estudio de cmo funcionan las organizaciones y cmo afec-
tan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan. En este libro, se examinan los
prirrcipios que subyacen al diseo, operacin, cambio y rediseo de las organizaciones
para conservar y aumentar su efectividad. Sin embargo, comprender cmo ope_ranlas or-
ganizaciones ei tan slo el primer paso en el aprendizaje de_cmo controlarlas y cam-
iarlas para que puedan crear riqueza y recursos de manera eficiente. Por ende, elsegun-
do objetivo de este libro es equiparle con las herramientas conceptuales para infuir en
las situaciones organizacionals en las que pueda encontrarse. Las lecciones de diseo y
cambio organizaJional son tan importantes en el nivel de supervisor de primera lnea
como en el de director general, en organizaciones grandes o pequeas, as como en am-
bientes tan diversos coo las organizaciones sin fines de lucro o las lneas de ensamblaje
de una empresa manufacturera.
Las personas y directivos conocedores del diseo y cambio organizacionales pueden
analizar ia estructura y cultura de la organizacin para la que trabajan (o a la que,desean
ayudar, como una organizacin de beneficencia o iglesia), diagnosticar los problemas_y
hacer los ajustes qrrelu ayuden a lograr sus objetivos. La figura 1.4 subraya la relacin
entre teora, estruitura, cultura, diseo y cambio organizacionales.

Estructuraorganzacional
lJna vez que un grupo de personas ha establecido una organizacil para lograr-me-
tas colectivas,la estructura brganizacional evoluciona para aumentar la efectividad del
control de la organizacin sobre las actividades necesariaspara lograr dichas metas. La
Estructuraorganizacional estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad qrre
Sistemaformaldetareasy controla cm las personascoordinan sus accionesy utilizan los recursosparp lograr las
que
deautoridad
relaciones metas de la organizacin.zEl principal propsito de la estructura organizacional es de
cmolaspersonas
controla control: controlar la manera en que las personas coordinan sus accionespara lograr los
coordinan y utilizan
susacciones objetivos organizacionalesy conirolar los medios que se utilizan para motivar a las per-
paralograrlas
losrecursos ,o.u, pu.u {ue logren uror bb;"tinos. Por ejemplo, en Microsoft los problemas de control
metasdela organizacin. que enfrentbaBlll Gates se centraban en cmo coordinar las actividades de los cientfi-
gw-par"-apf-vechar al mximo su talento, y cmo recompensarlos cuando desarrolla-

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional

 cultura,diseo
y estructura,
Relacinentreteoraorganizacional
y cambio organizacionales

Ieoraorganlzaclonal
decmo
Elestudio funcionan decmo
lasorganizaciones,
y sevenafectdas
afectan enelqueoperan.
porelambiente
.l

I I
I
+ i t
organlzaclonal
Estructura DiseoYcamblo Culturaorganlzaclonal
organlzaclonales o ConjuntodevaloresYnormas
r Elsistema formaldetareasY
deautoridadque o Proceso pormediodelcuallos quecontrola
compartidos las
relaciones
controlala formaenquelas directivosseleccionan Y entrelosmiembros
interacciones
personas cooperany utilizan
los administran variasdimensiones Yconotras
dela organizacin
recursosparalograrlasmetas y componentes de la estructura
Y personas a la organizacin.
externas
de la organizacin. la culturade la organizacin . Controla y
la coordinacin
paraquestaPuedacontrolar
Controla y
la coordinacin modela
motivacin; la conducta
lasactividades necesariasconlas
modela
motivacin; la conducta delaspersonas
y de la
quelograrsusmetas.
de laspersonas
y de la orgeniacin.
organizacin. r Equitibra
la necesidadde la Laformanlaspersonas,la tica
otganizacindeadministrar las y la estructura
organizacional.
e Esunarespuestaa contngencias presiones e internas
extefnas
queinvolucran
ambiente, paraquepuedasobrevivir a Evoluciona
a medidaquela
y recursos
tecnologa humanos. largoplazo. crecey sediferencia.
organizacin
o Evoluciona
a medida quela r Permite r Sepuedeadministrar
y cambiar
a la organizacin
crecey sediferencia.
organzacin y transformar
redisear pormediodelproceso
de diseo
contnuamente suestructura organizacional.
r Sepuedeadmnistrar
y cambiar
pormediodelproceso
dediseo y cultura
pararesponderal
organizacional. cambiante ambienteglobal.

;.-'.-j .41 1i+L..i G/ !

ban productos innovadores. La solucin de Gates fue colocar a los cientficos en equipos
pequeos y autnomos y recompensarloscon accionesde Microsoft con base en el de-
sempeo del equipo.
?ara cualquier organizacin,una estructura adecuada es aquella que facilita las res-
puestas eficacesa los problemas de coordinacin y motivacin (problemas que pueden
surgir por un sinnmero de razones ambientales, tecnolgicasy humanas).84 medida
que las organizaciones crecen y se diferencian, Ia estructura evoluciona de la misma ma-
nera. La estructura organizacional se puede administrar por medio de un proceso de di-
seo y cambio organizacional.

Cultura organizacional
Al mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, tambin lo hace la cultura
Culturaorganizacional organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores y normas compartidos
Conjunto devaloresy normas que controla las interacciones entre los integrantes de Ia organizacin y con los proveedo-
compartidos quecontrola res, clientes y otras personas externas a la misma. La cultura de la organizacir'rest forma-
lasinteracciones entrelos da por las personasque integran la organizacin,por la tica de la misma, por los derechos
integrantes y
dela organizacion laboralesque se otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que utiliza. Al igual
conlosproveedores, clientes que la estructura organizacional,la cultura organizacionalmodela y controla la conducta
y otraspersonas externas dentro de la organizacin. Influye en la forma en que las personas responden ante una si-
a l am r s m a . tuacin y cmo interpretan el ambiente que rodea a la organizacin. En Microsoft, Bill Ca-
tes intent crear valores que fomentaran el espritu ernpresarial y la toma de riesgos para
construir una cultura organizacionalen la que la innovacin fuera una actividad valiosa.
La estructura de equipos pequeosfue til porque los cientficosse reunan coutinuamen-

Parte I L.r orgartiz.rci\r y su ncdio ambierr{c


Diseoorganizacional
Procesopormediodelcual
losgerentes seleccionan
Y las actividades necesarias con las que logra sus metas. La estructura y cultura organiza'
administran de
losaspectos
paraque
y cultura
estructura
unaorganizacinpuedacontrolar
lasactividadesnecesarias
conlasquelograr susmetas.
Gambioorganizacional
Procesooormediodelcual
lasorganizaciones
redisean
Vculturas
susestructuras Para
pasardesuestado actuala
unfuturoestadodeseado
paraaumentarsuefectividad.
a expe-
te para coordinar sus actividades y para aPrender unos de otros, lo que los anim
rimentar y a encontrar nuevas maneras de resolver problemas'
pro-
Las ulturas de las organizaciones que proporcionan en esencia los mismos
diferents. Por ejemplo, Coca-Cola-y_PepsiCo son
ductos y servicios pueden"ser muy
, grandes y xitosas en la industria de refrescos'e Debido a que
iur aot'"*pr"ru,
que sus
venden productos similres y enfrentan ambientes similares, podramos esPerar
de su com-
culturas fueran tambin similares, Pero no lo son. Coca-Cola se enorgullece
muchos de los cuales
pro-iro a largo plazo con los empleadosi sus leales gerentes,
en la
purun toda su"cairera con la organizacin; su enfoque cuidadoso y cooperativo
planeacin. En contraste, PepsiCo tiene una cultura sumamente poltica y competitiva
ilil4;" los conflictos en t toma de decisiones generan muchas disputas y unafre-
la
cuente rotacin entre sus altos directivos. Al igualque la estructura organizacional,
diseo y el cam-
cultura organizacional evoluciona y se puede administrar mediante el
bio organizacionales.
Diseo y cambo organzacionales
El diseo organizacional es el proceso por medio del cual los gerentesseleccionany ad-
ministran loJaspectos de estrutura y cultura para que una organizacin prreda controlar
cionales son los medios que la organizacin utiliza paraTograr sus metas; el diseo orga-
nizacional trata de cmo y por que se eligen los diversos medios. El cornportamiento de
una organizacin es el resutado de su diseo y de los principios que subyacen a su oPe-
racin."Es una tarea que requiere que los gerentes encuentren un equilibrio entre las pre-
siones externas del ambienie de la organizacin y las presiones internas, por ejemplo, la
tecnologa que elijan. Vindolo desde fuera, el diseo pugde provocar que los.miembros
de la oilanizaciln vean y respondan al ambiente de diferente manera. Vindolo desde
dentro, l diseRo de la organizcin genera presin en los grupos de trabajo e individuos
para
- que se comporten de cierta manera.
Lgrar el equilibrio adecuado ayuda a asegurar que la organizacin sobreviva en el
largo plazo. Las teoras, conceptos y tcnicas que se abarcan en-este libro pretenden pro-
poicionar los modelos de trabajo que se pueden utilizar para analizar-situaciones otganiza'
iionales y proponer e implementar soluciones convenientes para cambiar una organizacin
y aumentar su efectividad.
Las organizacionescomo Microsoft e Intel, que operan en la industria de las compu-
tadoras de-alta tecnologa,tienen que ser flexibles y capacesde responder rpidamente
a los movimientos competitivos de sus rivales, as como ser innovadoras en el desarrollo
de nuevas tecnologas. Al mismo tiempo, tales organizaciones deben tener relaciones de
tareasestablesq.,e p"rmitan a sus miembros trabajarjuntos para crear valor, resolver pro-
ble-mas y lograi lo- objetivos de la organizacin.En contraste,compaas como Nucor y
Alcoa, que ploducen lminas de acero y aluminio, respectivamente, enfrentan ambien-
tes relativamente establesen donde las necesidadesde los clientes son ms previsibles y
los cambios de tecnologa son ms lentos. En consecuencia, es probable que sus opciones
de diseo organizacional reflejen la necesidad de una estructura y cultura que reduzcan
los costos de-produccin en vez de una que promueva la flexibilidad. En los captulos 4,
5, 6 y 7 r" unlira.t las estructuras y culturas organizacionalesque los gerentes pueden
disear para ayudar a asegurarla supervivencia de sus organizaciones.
El cmbio organizacional es el proceso por medio del cual las organizacionespasan
de su estado acful a un futuro estado deseaclopara aumentar su efectivi dad. La meta del
cambio organizacional es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar los recursos y
capacidads para aumentar la capacidad de la organizacin de-crear valor y, por lo tanto,
de aumentar su desempeo.l0Una vez ms,la estructura y cultura organizacionalesson
los principales medios o puntales de referenciade los que se valen los gerentespara cam-
biai la organizacin con la intencin de que se logre el estado futuro deseado.
El diJeo y el cambio organizacionalesestn por lo tanto sumamente interrelaciona-
dos. De hecho, este cambio e puede entender como el proceso de rediseo y transfor-
macin de la organizacin. Como se analizar en los siguientes captulos, a medida que
las orgarizaciors cecen,su estructura y cultura estn constantementeevolucionando,
cambiando y hacindose ms complejas. Una gran organizacin enfrenta un grupo de
problemas de diseo y rediseo difrente al de una pequea organizacin, debido a que
sr, e\tructura y cr.rltr.rson diferentes. Los gerentesnecesitan reconocer que sl-lseleccio*
Capttrlo 1 Organizaciones y efectividarl organizacional 9
 1. I
ORCANIZACIONAL
PERSPECTIVA
en Appley en DellComputer
Enfoquesopuestosde organizacin
En 1976,Steven P. Jobs vendi su furgoneta Volkswagen y su
socio Steven Wozniak vendi sus dos calculadoras Programa-
bles e invirderon las ganancias de 1,350 dlares para construir
una tarjeta de circuito de computadora en la cochera de Jobs' ta
tarjeta de circuito fue tan popular (finalmente evolucion a Ia
computadora Apple II) que en!977 formaron su nueva emPre-
sa con el nombre de Apple ComPuter. Para 1985, la empresa te-
na ventas de casi 2 mil millones de dlares.11E19M, Michael
Dell tom 1,000 dlares de sus ahorros y los utiliz para esta-
blecer Dell Computer Corp, una empresa de computadoras que
vendera por correo a nivel nacional. Al principio Dell trabajaba
con tres empleados alrededor de una mesa de seis pies, los cua-
les ensamblaban computadoras personales debaio costo que se
vendan por telfono a los clientes a nivel nacional. Para1993'
su empresa haba logrado ventas Por ms de 2 mil millones de
dlares al ao.12
En 1985,Steve ]obs se vio obligado a abandonar la empre-
sa que a1'ud a fundar. En cambio, Michael Dell nunca perdi
el control de su compaa, que hoy en da es el fabricante de
computadoras personales ms grande y rentable del mundo.
Por qu perdi Steve jobs el control mientras que Michael
Dell no? Los diferentes enfoques en la organizacin de Jobs
y Dell son una gran parte de la raen.
Cuando se firnd Apple, Steve ]obs anunci que no le in-
teresaba responsabilizarse de la administracin diaria de su
empresa y se reclutaron gerentes experimentados de otras
organizaciones para supervisar las operaciones de Apple. Sin
embargo, a medida que Apple creca, ]obs dese ms poder
y comenz a egir ms control sobre la emPresa. En 1981, se
convirti en presidente de la junta directiva y comenz a inter-
veni activamente en las operaciones diarias de la misma; por
ejemplo, Jobs inici muchos nuevos equipos de proyecto para
desarrollar nuevos modelos de computadoras personales. A
medida que su poder y reputacin aumentaban, jobs adopt
tn estilo arbitrario y autoritario hacia los miembros de los di
ferentes equipos de proyecto, a menudo teniendo favoritos.
Sus accionesprovocaron un alto nivel de competencia entre los
diferentes equipos y muchos malentendidos y desconfianza
entre los miembros de los equipos.l3
Su disgregador estilo de administracin puso a Jobs en
conflicto con john Sculley, director general de Apple y la perso-
na formalmente responsable de la administracin de la empre-
sa. Cada vez ms, jobs comenz a competir con Sculley por
el control. Esto provoc problemas importantes. Primero, los
empleados no tenan una idea clara de quin manejaba la com-
paa, Jobs (el presidente) o Sculley (el director general). Segun-
do, ambos ejecutivos estaban tan ocupados compitiendo por el
control de Apple que ninguno tena el tiempo o la energa para
asegurarse de que sta utilizara sus recursos eficientemente. Por
ejemplo, se prest poca atencin a la evaluacin del desempeo
de los diferentes equipos de proyecto. No haba PresuPuesto
para contener sus gastos de investigacin y desarrollo. Los cos-
tos de Apple comenzaron a dispararse, sus ganancias cayeron y
la organizacin comenz a desintegrarse. La iunta directiva de
Apple, al darse cuenta que eI estilo administrativo de |obs esta-
ba generando un mal desempeo de la empresa, exigi que re-
nrnciara como presidente y ste dej la empresa en 1985.
10 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente
-
En Dell Computeq, Michael Dell adopt un enfoque muy
diferente de administrar su emPresa. Al igual que lobs, Dell
asumi el puesto de presidente y estableci muchos equipos
de proyecto para desarrollar nuevos tipos de computadoras
personals. Sin embargo, Dell desarroll un enfoque de admi-
nistracin participativa, involucrando a los empleados en la
toma de decisiones y foment un espritu de camaradera y
cooperacin entre los miembros de los equipos para fomentar
un alto desempeo. Su estilo de administracin engendr una
intensa lealtad de parte de sus empleados, a quienes les gusta-
ba su enfoque interactivo y la atencin detallada que prestaba
a la administracin de su empresa.l4 Por ejemplo, Dell tuvo
cuidado en observar de cerca el progreso de los equipos. Cuando
pareca que un proyecto no funcionaba o costaba demasiado,
lo terminaba rpidamente y transfera a los ingenieros a otros
proyectos. Era muy consciente de la necesidad de controlar los
costos.
A medida que sus emPresas crecan, tanto Dell como |obs
se dieron cuenta de la necesidad de contratar a gerentes
expertos para ayudarlos a administrarlas. Contrataron ejecuti-
vos experimentados de empresas como EDS e IBM y descen-
tralizaron el control de sus operaciones funcionales como
produccin y marketing hacia ellos. A diferencia de Jobs, Dell
reconoci que no poda hacerse personalmente responsable
de la administracin de todas 1as actividades de su emPresa
y nunca intent competir con sus gerentes, reconociendo la
experiencia que ellos posean y las limitaciones que l tena.
El enfoque de organizacin de Dell foment un tipo diferente
de cultura de la empresa, donde las personas cooPeran Para
mejorar su desempeo t como ya se hizo notar, se convirti
en el lder de la industria.ls
En1997, despus de que las ganancias de Apple siguieran
bajando, la junta directiva sugiri a Jobs tomar de nuevo el con-
trol de la empresa y convertirse en el director general. Una vez
ms con el control de la ernpresa, uttlu, de buena manera las
habidades de organtzacin que haba desanollado subsecuen-
temente como fundador de otras empresascomo Ne)CI Compu-
ter y Pixar. Comprendiendo que lo que una empresa necesita es
una clara jerarqua de autoridad y responsabilidades de tareas,
vigorrz y motiv a los empleados a desarrollar la siguiente ge-
neracin de computadoras Apple, que permitira sobrevivir a
la empresa. Estableci una clara estructura de equipos y de li-
derazgo de los mismos que permitiera a los programadores tra-
bajar juntos para desarrollar la nueva computadora. Deleg
considerable autoridad a estos lderes, pero tambin estableci
para ellos estrictos horarios y desafiantes "metas exageradas"
que sus equipos tenan que lograr.
Por medio de su nuevo mtodo de organizacin, ]obs revi-
tatiz a Apple y cre una nueva cultura que aceler el desarrollo
de productos. Uno de los resultados fue su entrada en el negocio
de la msica digital con su fenomenalmente exitosa lnea de
productos i?od, que tambin est siendo continuamente actuali-
zada a medida que la teorologa avanza.l6 Sin embargo, segn
se cuenta, jobs an exige bastante a sus empleados, desafiando
constantemente sus ideas y exigindoles esfuerzos sobrehuma-
nos para mantener a Apple ala cabezade competidores giles
como Dell, Sony y Samsung.
 nes de diseo iniciales tendrn importantes ramificaciones en el futuro a medida que
sus organizaciones crezcan; de hecho, se ha debatido que las elecciones iniciales son un
deterrinante importante de las diferencias en el desempeo a largo plazg' Como-ejem-
plo de esto, considere las diferencias en la manera en que Stewe]obs y Michael Dell crea-
ion las estructuras y culturas de las organizaciones que fundaron'
Como ilustra ei ejemplo de Steve Jobs y Michael Dell, las Personas que inician,una
nueva organizacin pedn carecer de las habilidades, el conocimiento y la capacid-adpa-
ra admirstrar eficiehtemente la estructura y cultura de una organizacin. Sin embargo,
estos dos directores generales s desarrollaron la capacidad con el tiempo. Entender los
principios que subyaien al diseo y cambio organizacionales acelera este proceso y pro-
?undira la preciaiin de los muchos procesos tcnicos y sociales sutiles que determinan
cmo operan las organizaciones.

La importancadel diseo y cambio organizacionales

Debido alas crecientespresiones competitivas globales y al creciente uso de una mejor tec-
nologa de informacin (TD, el diseo organizacional se ha convertido en una de las prio-
ridaJes ms importantes de la administracin. Hoy en da, como nunca antes, los gerentes
buscan nuevas y mejores maneras de coordinar y motivar a sus empleados-para aumentar
el valor que sueorganizaciones pueden crear. Existen varias razones especficasde por qu
disear estructura y culfura de una organizacin, as como cambiarlas para aumentar
su efectividad, son tareas tan importantes. El diseo y cambio organizacionales tienen im-
plicaciones esencialesen la capacidad que una empresa tenga de enfrentar contingencias,
iograr la ventaja competitiva, administrar eficientemente la diversidad y aumentar su efi-
caciay capacidadpara innovar.

Tratar con las contingeneias

Contingencia Una contingencia es un evento que puede ocurrir y parc el cttal se debe planear, como un
Unevento quepuede y
ocurrir ambiente cambiante o un competidor como Amazon.com que decide utilizar la tecnolo-
parael cualsedebeplanear ga de una manera innovadora. El diseo de una organizacin determina cun eficiente-
mente responde a los diversos factoresde su ambiente y obtiene los escasosrecursos.Por
ejemplo, la capacidad de la organizacin de atraer empleados hbiles, clientes leales o
contratos gubernamentaleses resultado del grado al cual pueda controlar esostres facto-
res ambientales.
Una organizacin puede disear su estructura de muchas maneras para aumentar el
control de su ambiente. Puede cambiar las relaciones de tareas de los empleados para
que stos estn ms conscientesdel ambiente, o puede cambiar la manera en que se rela-
ciona con otras organizacionesal establecernuevos contratos o empresasconjuntas. Por
ejemplo, cuando Microsoft quiso atraer nuevos clientes para su software Windows XP
en Estados Unidos y a nivel global, reclut una gran cantidad de representantesde ser-
vicio al cliente y cre un nuevo departamento para permitirles cumplir mejor con las
necesidades de los clientes. La estrategia tuvo mucho xito y la plataforma Windows
se utiliza actualmente en ms de 90 por ciento de todas las computadoras personales a
nivel global.
A medida que aumentan las presiones por parte de competidores, consumidores y el
gobierno, el ambiente que enfrentan todas las organizaciones se vuelve cada vez ms
complejo y difcil de enfrentar y se desarrollan y prueban continuamente tipos de estruc-
fura y cultura ms eficaces.En el captulo 3 se analiza cmo la naturaleza cambiante del
ambiente afecta a las organizaciones y en el captulo 8 cmo stas pueden influir y con-
trolar sus ambientes.
Una parte del ambiente organizacional que se est volviendo ms importante y com-
plejo es el ambiente global. Cada vez ms, las empresas estadounidensescomo AT&T,
IBM y Dell se encuentran bajo presin para expandir su presencia global y producir y
vender ms de sus productos en mercados extranjeros con el fin de reducir costos, au-
mentar el rendimiento y sobrevivir. El diseo organizacional es importante en el contexto
global porque, para llegar a ser una competidora global, una empresa a menudo necesita
crear una nueva estructura y cultura. El captulo 8 tambin examina las estructuras y cul-
turas que una compaia puede adoptar a medida que se involucra en diferentes tipos de
actividades globales.

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional 1-1

 La cambiante tecnologa es otra contingencia a la que deben responder las organiza-
ciones. Hoy en da, Interet y otras TI avnzadas se han convertido en los principales
mtodos qie las emPresas.tilitutt para administrar las relaciones con sus empleados,
de
clientes y p.ove"dors. El creciente so de TI est cambiando esencialmente el diseo
la estruciura organizacional y ha generado una granola de cambios en las organizaciones
TI' Se
yu qrr" stas hn rediseado suJestructuras pura hacer ms eficazel uso de la
los efectos de la TI en el diseo y iambio organizacionales en casi todos los
"uiurr,
captulos
' de este libro, pero en especial en el captulo 12'
En especial, un tema a lo largo del libroes examinar cmo la TI est cambiando la na-
compaas
turaleza de los lmites de la orginizacin y las maneras especficas en que las
l crecimiento de la subcontratacin (outsourcing) y el n'-
coordinan personas y tareas.
mero de organizaciones de red global cuyos miembros estn vinculados principalmente
por medios-electrnicos ha cambiado de muchas maneras la forma en que stas operan.
Lo, pro, y contras de este cambio en la forma en que se organizan las empresas, a medi-
du q"-u sias buscan aumentar su efectividad y obtener la ventaja competitiva, se analizan
a fondo en los siguientes captulos.

Obtencin de Ia ventaia competitiva

Cadavezms, las organizacionesdescubren que el diseo, cambio y rediseo organizacio-
Ventaiacompetitiva nales son fuentes de ventaja competitiva sostenida. La ventaja competitiva es la capacidad
Capacidad deunaempresa de una empresa de superar a otra porque sus gerentes son capacesde crear ms valor con
desuperar a otra p0rque sus los recursoi que tienen a su disposicin. La ventaja competitiva surge de las competencias
gerentes soncapaces decrear clave, es decir, de las habilidadis y capacidades que tienen los gerentes en actividades de
msvalorconlosrecursos que creacin de valor tales como manufactura, investigacin y desarrollo (I&D), administra-
tienena sudisposicin. cin de nuevas tecnologas o diseo y cambio organizacionales. Las competencias clave
permiten a una empres desarrollar una estrategia para superar a los competidores y fa-
Gompetencias clave Lricar mejoresproductos o los mismos productos pero a un costo ms bajo. La estrategia
H a b i l i d a dyecsa p a c i d a ddees es el patrn especfico de decisiones y acciones que los gerentes toman para utilizar-com-
losgerentes enlasactividades petencias chv con el fin de lograr una ventaja competitiva y suPerar a sus comPetidores.
decreacin devalor. La nlarTern en que los gerentesdisean y cambian la estructura organizacional es un
determinante imprtante de cunto valor crea la organizacin ya que esto afecta la ma-
Estrategia
especfico dedecisiones nera en que sta implementa la estrategia.Muchas fuentes de ventaja competitiva/ como
Patrn
y acciones quelosgerentes las habilidades en investigacin y desarrollo que dan como resultado caractersticasno-
vanguardia, se evaporan Porque los competidores
tomanparautilizar competencias vedosas del producto o tecnologa de
las pueden imitar con relativa facilidad. Es mucho ms difcil imitar un buen diseo or-
claveconel fin de lograruna
ventaja competitiva y superar ganizacional y un cambio cuidadosamente administrado que atraigan una estructura,y
iultura organizacionales exitosas. Tal imitacin es difcil porque stas se incrustan en la
a suscompetidores.
manera en que las personas de una organizacin interactan y coordinan sus acciones
para realizai un trabajo. Adems, debido a que las estructuras y culturas exitosas se for-
man desde el principio, como en Dell y Apple, y requieren mucho tiempo para estable-
cersey desarrollarse,las empresasque las poseen pueden tener una ventaja competitiva
alargo plazo.
La estrategia de una organizacin siempre est cambiando en respuesta a los cam-
bios en el ambiente; el diseo organizacional debe ser una actividad gerencial en constan-
te evolucin para que una empresa se mantenga por delante de la competencia.Nunca
existe un solo diseo ptimo o "perfecto" que cumpla con las necesidadesde una organi-
zacin. Los gerentes deben evaluar constantemente cun bien funcionan la estructura y
cultura de su compaa y deben cambiarlas y redisearlas de manera continua para me-
jorarlas. En el captulo 8 se considera cmo las organizaciones crean valor por medio
de su estrategia.

Admnstrar la diversidad
Las diferencias de raza, gnero y origen nacional de los miembros de una organizacin
tienen importantes implicaciones para los valores de la cultura de la misma y Para su
efectividad. Por ejemplo, la calidad de la toma de decisiones de la organizacin es una
funcin de la diversidad de los puntos de vista que se consideran y del tipo de anlisis
que se lleva a cabo. De manera similar, en muchas organizaciones,en especial,enlas de
servicio, una gran parte de la fuerza de trabajo est formada por empleados de gruPos
minoritarios, cuyas necesidadesy preferencias se deben tomar en consideracin. Ade-
ms, los cambios en las caractersticasde la fuerza de trabajo, como su envejecimiento o
la afluencia de trabaiadores inmigrantes, requieren atencin y planeacin anticipada.

12 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente

Una organizacin tiene que disear una estructura que haga un uso ptimo de los talen-
tos de lna fuerza de trbajo diversa, as como desarrollar valores culturales que fo-
menten que las personas trabajen juntas. La estructura y cultura de una organizacin
determinin cun eficientemente los gerentes pueden coordinar y motivar a los trabaja-
dores. Hoy en da, a medida que las empresai operan cada vez ms en pases con cul-
turas muy dispares en todo l mundo, el diseo organizacional se vuelve an ms
importanie pa armonizar la cultura nacional con la organizacional.

Promover la eficiencia, velocidad e innovacin

Las organizaciones existen para producir bienes y servicios _quelas Personas valoran.
Cuantmejor funcionen, mayor vlor crean, en la forma de ms o mejores bienes y servi-
cios. Histiicamente, la capaiidad de las empresas de crear valor ha aumentado enorme-
mente a medida que han itroducido mejores maneras de producir y distribuir los bienes
y servicios. Anteriormente, se analiz la importancia de la divisin de la mano de obra y
el uso de ta tecnologa moderna en la reduccin de costos, aceleracin de los procesos de
trabajo y aumento d la eficiencia. El diseo y uso_de nuevas y ms eficaces estructuras
o.guir.ior,ales es de igual manera importante. Por ejemplo, en el ambiente global de
irojr ta competencia provocada por pases con bajos costos de mano de obra est presio-
r,u.,do a la empress de todo bl mundo a volverse ms eficientes para reducir costos
o aumentar la calidad.
La capacidad de las empresas para competir exitosamente en el ambiente competiti-
vo de hoyen da es cada vez ms una funcin de su capacidad de innovacin y de qu tan
rpidamnte introducen nuevas tecnologas. El diseo organizacional desempea un im-
portante papel en la innovacin. Por ejemplo, la manera en que la estructura de una orga-
nizacin vincula a las personas de diferentes especializaciones,como investigacin y
marketing, determina cun rpidamente la organizacin puede introducir nuevos Pro-
ductos. De manera similar, la cultura de la organizacin puede afectar el deseo que tienen
las personasde ser innovadoras. Es ms probable que una cultura que se basa en normas
y valores de espritu empresarial fomente ms la innovacin que una que sea conserva-
dora y burocrtica, porque los valores del espritu empresarial animan a las personas
a aprender cmo responder y adaptarsea una situacin cambiante.
El diseo organizacionalimplica una bsqueda constantede nuevas y mejoresmane-
ras de coordinar y motivar a los empleados. Las diferentes estructuras y culturas hacen
que los empleados se comporten de distintas maneras. En los captulos 4, 5 y 6 se consi-
deran las estructuras que fomentan la eficiencia y la innovacin, y en el captulo T las
culturas que lo hacen.

de un mal diseo organzacional

Consecuencas
Muchos equipos de administracin no logran comprender los importantes efectos que el
diseo y cambio organizacionales pueden tener en el desempeo y eficiencia de su
empresa. Aunque el comportamiento se controla con una estructura y cultura organiza-
cionales, a menudo los gerentes no estn conscientes de los muchos factores que afectan
esta relacin, prestando escasaatencin a la forma en que los empleados se comportan y
a su papel en la organizacin (hastaque algo sucede).
GM, IBM, Sears,Kodak yAT&Than experimentado enormes problemas en la ltima
dcada al ajustarsea la realidad de la competenciaglobal moderna y han visto sus ventas
y gananciascaer dramticamente. Como respuesta,han recortado su fuerza de trabajo,
reducido el nmero de productos que ofrecen e incluso reducido su inversin en investi-
gacin y desarrollo (I&D). Porqu se deterior a tal grado el desempeode estasempre-
sas de primera clase? Una razn importante es que los gerentes perdieron el control de
sus estructuras y culturas organizacionales.Estas empresas se volvieron tan grandes y
burocrticas que sus gerentes y empleados no fueron capaces de cambiar y adaptarse a
las condicionescambiantes.
La consecuenciade un mal diseo organizacional o de la falta de atencin a ese dise-
o es el declive de la organizacin.Los empleados talentososse van para aceptar puestos
en empresas fuertes y en crecimiento. Los recursos son cada vez ms difciles de adquirir
y todo el proceso de creacin de valor se vuelve lento. Desatender el diseo organizacio-
nal hasta que amenaza una crisis obliga a los gerentes a hacer cambios en la estructura y
cultura organizacionales que desbaratan la estrategia de una empresa. En la ltima dca-
da un desrrollo importante en las grandes compaas ha sido el nombramiento de direc-
tores generales de operaciones (COO, por sus siglas en ingls), que son los responsables

Captulo L Organizaciones y efectividad organizacional L3

 1.2
ORCANIZACIONAL
PERSPECTIVA
La nueva versin de los autos Chrysler

corrstruir autos de calidad que pudieran ahaer a los clientes es-

Chrysler Cars, ahora parte del grupo alemiin DaimlerChryslea
ha tlnido una historia turbulenta en las ltimas dcadas' A
Chrysler lo rescat de la bancarrota Lee Iacocca a finales de la
dcada de 1980, cuando se enfoc en desarrollar habilidades
en la fabricacin y diseo de autos de bajo costo' Las nuevas
fortalezas competitivas de Chrysler lo convirtieron en un obje-
tivo de absorcin para Daimler-Benz, quevio muchas ventajas
globales si combinaba las habilidades de ingeniera de su Pres-
ti$oto Srupo automotriz Mercedes-Ber.con las nuevas com-
ptenclas dL costo de Chrysler para crear innovadores autos de
moda para el mercado automotriz estadounidense (el ms im-
portante en el mundo)'
La fusin fue un desastre. El nuevo equipo gerencial
DaimterChrysler estadounidense fue incapaz de crear una nue-
va estructura y cultura que combinaran los recursos de ambas
ernpresas y la cooperacin que se esperaba surgi de mrnera
lenta. Adems, tanto una decreciente economa estadounidense
como una comPetencia encarnizada por parte de los fabricantes
de autos japoneses forzaron a los fabricantes estadounidenses a
ofrecer grandes reducciones de precios Para sacar sus autos de
las agencias. Por desesperacin, la matriz alemana envi,a uno
de sus principales ejecutivos, Dieter Zetsche, Para estar al nian-
do de sus operaciones en Estados Unidos'
Conocido como reductor de costos, Zetsche hizo ms efica-
ces las operaciones de Chrysler, al cerrar plantas y despedir a
miles de empleados para detener miles de millones en prdidas'
Adems, reclut a Tom LaSorda, un antiguo alto directivo de
GM que tena mucha experiencia en el desarrollo de operacio-
nes administrativas flefbles y de bajo costo, Para convertirlo en
su director general de operaciones. Trabajaron juntos para cons-
truir nuevas instalaciones de fabricacin eficacesy para hacer
ms eficiente el nuevo proceso de desarrollo de nuevos produc-
tos. Zetsche encomend a los ingenieros de diseo de Chrysler
que aprovecharan la experiencia de la matriz alemana para
tadounidenses. Thmbin habaj muy duro para comercializar
los nuevos autos de Ctlrysler y evitar que los clientes locales se
pasaran a los autos japoneses. Zetsche apoy nuevos autos
iomo el exitoso 300C de Chrysler, por ejemplo. LaSorda tambin
hlzo el proceso de desarrollo de productos tan eficaz que hoy
en da la empesa disea 50 por ciento ms autos nuevos con
un presupuesto que se ha reducido a 6 mil millones de dlares
de los 8.5 mil mitlones de dlares del ao 2000.17Al mismo tiem-
po la empresa est aumentando la produccin para que pueda
impulsar las ventas a un milln de autos para el ao 2010 y ob-
tener miles de millones ms en ganancias.
Para el 2005 el xito de sus esfuerzos se hizo notar cuando
Chrysler se convirti en el fabricante de autos de mayor de-
sempeo con sede en Estados Unidos. De hecho fue el rinico
que obtuvo ganancias; tanto GM como Ford perdan miles de
millones e incluso hubo un rumor de que GM se declaraa en
bancarrota. Su recompensa? Dieter Zetsche fue elegido direc-
tor general de todo el imperio DaimlerChrysler. Uno de sus
nuevos retos es rehacer Mercedes-Benz' ictJyos prestigiosos
autos han sufido grandes bajas en calidad en aos recientes
comparados con el lder Toyota! Con respecto a LaSorda, el di-
rector general de operaciones se convirti en el nuevo director
general de la divisin estadounidense y su reto es fortalecer to-
dos los aspectos de sus operaciones. Hijo del anfiguo rePresen-
tante del sindicato United Auto Workers (Tiabajadores Auto-
motrices Unidos) de Chrysler, comprende los problemas que
se avecinan a medida que los fabicantes de autos japoneses
continan aumentando su liderazgo en la batalla global por la
participacin de mercado. Tambin lo hacen los trabajadores
de Chrysler, que ahora comprenden que conservarn sus em-
pleos solamente si la empresa puede seguir siendo competiti-
va, lo que en la acfualidad significa competir directamente con
los japoneses(no con GM o Ford).

de la supervisin de la estructura y cultura organizacionales. Los directoes generales de

operaciones crean y supervisan a equipos de gerentes de nivel senior que son responsa-
bles del diseo organizacional y de orquestar no slo los cambios pequeos e incremen-
tales, sino tambin los cambios en la estrategia,estrucfura y cultura de toda la organi-
zacin. En la seccin anterior de perspectiva organizacional se analiza un interesante
ejemplo de la manera en que un nuevo director general alemny un director general de
operciones estadounidense tomaron el control de Chrysler en el ao 2000 y lo volvieron
el fabricante de autos ms exitoso con sede en EE.UU.

CMo MTDEN Los cERENTES LA EFEcrlvlDAD

O R G AN ' Z |C ION A L ?

Debido a que los gerentes son responsables de la utilizacin de los recursos organizacio-
nales de tal manera que maximice la capacidad de una organizacin Para crear valor, es
importante comprener cmo evalan el desempeo organizacional. Los investigadores
qu analizan lo que los directores generales y gerentes hacen han sealado que el control,
li innovacin y l eficacia son los tres procesos ms importantes que los gerentes utrlizan
para evaluar y medir su eficaciay la de sus organizacionesa la hora de crear valor.l8

't4 Parte 1 La organizacin y su medio arnbiente

Tabla 1.1 Mrts n srsLcsn
Paramedirla
Enfoques ENFoQUE DEscnlPCrN PARA MEDIR LA EFICACIA

efectividadorganizacional e Costos ms baios de insumos

Enfoque Evala la capacidad de la
organizacin Para asegurar,
de recursos
externos adrninistrar Y controlar
habilidades y recursos
escasos y valiosos
Enfoque de Evala la capacidad de la
organizacin Para ser
de sistemas
internos irurovadora Y funcionar
r pid,a y resPonsablemente
Evala la capacidad de la
Enfoque
organizacin de convertir
tcnico
eficientemente las
habilidades y recursos
en bienes y servicios
. Obtener insumos de alta calidad de
materia prima y empleados
. Aumentar la participacin de mercado
o Aumentar el precio de las acciones
o Obtener el apoyo de las partes
interesadas, as como del gobierno
y ambientalistas
r Reducir el tiempo de toma de decisiones
o Aumentar el ndice de innovacin de
productos
Aumentar la coordinacin y motivacin
de los empleados
o Reducir conflictos
. Reducir el tiempo de llegada al mercado
. Aumenta la calidad del producto
. Reducir el nmero de defectos
. Reducir los costos de produccin
. Mejorar el servicio al cliente
r Reducir el tiempo de entrega al cliente

En este contexto, c1ntrolsignifica tener el control del ambiente externo y tener la ca-
pacidad de atraer recursos y clientes. Innoaacinsignifica desarrollar las habilidades y
capacidades de una organizaci1n para que sta pueda descubrir nuevos productos
y p.o.utor. Tambin slgifica disear y crear nuevas estructuras y culturas organizacio-
t'tter quu mejoren la iapacidad de una emPresa para- cambiat adaptar y mejorar la
-u.ur en que funciona-.1eEficiencinsignifica desarrollar instalaciones de produccin
modernas al utllizar nuevas tecnologas de informacin que puedan Producir y distri-
buir los productos de la empresa de manera oportuna y rentable. Tambin significa in-
troducir tcnicascomo los sistemasde informacin basados en Internet, administracin
de calidad total y sistemasde inventario iusto a tiempo (que se analizan en el captulo 9)
para
- mejorar la productividad.
Para evaluar la efectividad con la que la organizaciln enf.renta cada uno de estos
tres retos, los gerentespueden tomar uno de tres enfoques (vase la tabla 1.1). Una or-
ganizacin es ficienteli puede (1) asegurar habilidades y recursos escasosy valiosos
xternos a la organizacin (enfoque de los recursosexternos); (2) coordinar creativamen-
te los recursos cor, las habilidades de los empleados para innovar los productos y adap-
tarse a las cambiantes necesidadesde los clientes (enfoque de los sistemas internos); y
(3) convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes terminados y servicios
(enfoque tcnico).

El enfoque de los recursos externos: control

Enfoquede los recursos El enfoque de los recursos externos permite a los gerentesevaluar cun eficientemente
externos una orgnizacin administra y controla su ambiente externo. Por ejemplo, la capacidad
Mtodoquelosgerentes de la epresa de influir en las percepciones de las partes interesadas a su favor y recibir
paraevaluar
utilizan cun una evallacin positiva de los participantes externos es muy importante para los geren-
unaorganizacin
eficientemente tes y para la supervivencia de la organizacin.20De manera similar, la capacidad de,sta
y controla
administra de titlzar su ambiente y asegurar los recursosescasosy valiosos es otra indicacin de su
suambiente externo. control del ambiente.2l
Para medir qu tan eficientemente controlan el ambiente, los gerentes utilizan indica-
dores tales como el precio de las acciones, la rentabilidad y el retorno sobre la inversin,
los cuales comparan el desempeo de su organizacin con el de otras compaas.z2
Los directivos vigilan muy de crca el precio de las acciones de su emPresa por el impac-
to que tiene en ls expectativas de los accionistas. De manera similar, en su intento por
atraer clientes y medii el desempeo de su organizacin,los gerentes renen informacin

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional L5

 ORCANIZACIONAL
PERSPECTIVA
El difcilcaminode Mattel

En la ltima dcada Mattel Inc., el conocido fabricante de ju-
guetes clsicos como las muecas Barbie y los Hot Wheels, se
dio cuenta de que las preferencias de los clientes por los jugue-
tes estaba cambiando rpidamente en todas partes del mundo.
La popularidad de los juguetes electrnicos y los juegos de
computadora aumentaba. Las ventas de juegos de computado-
ra haban aumentado dramticamente a medida que cada vez
ms padres vein las oportunidades educativas que ofrecan
esos juegos que los nios tambin disfrutaran jugando. Ade-
ms, muchos tipos de juegos de comPutadora podan jugarse
con otras personas por Intemet, as que pareca que en el fufu-
ro la magia de los juguetes electrnitos y de la tecnologa de
informacin pondra de cabeza almundo de los juguetes.
Los gerentes de Mattel teman que los productos bsicos,
como las muecas Barbie, pudieran perder su atractivo y vol-
verse obsoletos, debido a las futuras posibilidades creadas por
chips, computadoras e Intemet. Thmbin crean que las necesi-
dades de sus clientes estaban cambiando y que necesitaban en-
contrar nuevas maneras de satisfacerlas si queran continuar
siendo el vendedor de juguetes ms importante de Estados
Unidos. Con el temor de que perderan a sus clientes a favor de
Ias nuevas empresas de juegos de computadora, los ejecutivos
de Mattel decidieron que la manera ms rpida y fcil de rede-
fini su actividad empresarial y convertirse en un participante
importante en el mercado de juegos de computadora sera ad-
quirir rrna de esas empresas. As que en1998 Mattel pag 3.5
mil millones de dlares por The Learning Company, el fabri-
cante de juegos tan populares como el "Thinking Things". Su
objetivo ea utilizar la experiencia y conocimiento de esta em-
presa para construir nuevos juegos de computadora, as como
tomar juguetes de Mattel como Barbie y crear juegos en tomo a
ellos. De esta manera esperaba responder mejor a las necesida-
des de sus clientes existentes y atender las necesidades de los
nuevos clientes de juegos de computadora.23
Adems, aunque algunos juguetes clsicos como Barbie
tienen el potencial de satisfacer las necesidades de los clientes
durante generaciones, la popularidad de muchos juguetes es
efmera y a menudo est ligada a la introduccin de una nueva
pelcula por parte de Disney, Pixar o DreamWorks. Para asegu-
rarse de que poda cumplir con las necesidades cambiantes de
los clientes de este tipo de juguetes, Mattel firm contratos con
estas empresas para convertirse en el proveedor de juguetes li-
gado a estas pelculas. Por ejemplo, en 2001 acord Pagat a
Wamer Brothers 15 por ciento de los ingresos brutos y unos 20
millones de dlares garanfizado por los derechos de producir
juguetes electrnicos ligados a la pelcula de Harry Potter, ba-
sada en los libros del mismo nombre.24
Aunque los gerentes de Mattel presrntieron correctamente
que las necesidades de los clientes estaban cambiando, la ma-
nera en que se decidi satisfacer estas necesidades (al comprar
The Learning Company) no fue la decisin correcta. Result
que las habilidades para desarrollar rpidamente nuevos iue-
gos vinculados con los productos de Mattel no estaban Presen-
tes en The Leaming Company; pocos juegos populares estu-
vieron presentes. Adems, haba subestimado la necesidad de
pro*o.iu, y actualizar sus juguetes bsicos y los 3.5 mil millo-
nes de dlares se podran haber utilizado mejor en el estmulo
y desarrollo de estos juguetes. En 2001, el director general Bob
Eckert vendi The Learning Company y decidi que a partir
de entonces contratara empresas especialistas independientes
para desarrollar nuevos juguetes electrnicos y juegos de
computadora, incluyendo muchos relacionados con sus cono-
cidos productos.
La dcada de 2000 ha resultado ser desafiante para Mat-
tel debido a las cambiantes exigencias de los clientes. El mer-
cado se ha fragmentado a medida que han surgido muchos ti-
pos nuevos de juguetes electrnicos, en especial aquellos
relacionados con las computadoras. Adems, el crucial merca-
do de muecas tambin cambi a medida que nuevas lneas
de muecas contemporneas, como las Bratz, surgieron para
competir con Barbie. Entonces, Mattel introdujo nuevos tipos
de juguetes electrnicos ligados a Barbie y una nueva lnea de
muecas, Diva Starz, para competir con Bratz. Sin embargo,
las muecas Bratz continan haciendo grandes incursiones
en el mercado de Mattel. Las ventas de la mueca Barbie dis-
minuyeron 30 por ciento en 2005, en comparacin con 2004,
cuando las ventas de Mattel en Estados Unidos bajaron 13
por ciento.25Como respuesta, en el otoo de 2005, Mattel
anunci que combinara las divisiones de sus marcas Mattel y
Fisher-Price en una sola para reducir costos y hacer ms efi-
ciente a la organizacin. Claramente, Mattel tiene una batalla
importante a la vista para seguir siendo el principal fabrican-
te de juguetes de Estados Unidos.

acercade la calidad de los productos de su empresaen comparacin con los productos de

sus comPetidores.
La capacidad de la alta gerencia para percibir y responder a los cambios en el am-
biente o para iniciar el cambio y ser los primeros en aprovechar una oportunidad es otro
indicador de la capacidad de la organizacin para influir y controlar su ambiente. Por
ejemplo, es bien conocida la capacidad y disponibilidad de Walt Disney Company de ad-
ministrar su ambiente al aprovechar cualquier oportunidad para utilizar su reputacin y
nombre de marca para desarrollar nuevos productos que explotan las oportunidades de
mercado.De manera similat, Bill Gatesha declarado que su objetivo es estar a la vanguar-
dia del desarrollo de software para conservar la ventaja competitiva de Microsoft en el
desarrollo de nuevos productos. Por su actitud competitiva, estas empresas indican que
pretenden mantenerse en control de sus ambientes para seguir obteniendo recursos esca-
sos y valiosos como clientes y mercados. Los gerentes saben que la agresividad, naturale-
za empresarial y reputacin de la organizacin son criterios por los que las partes intere-

16 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente

 sadas (especialmentelos accionistas)juzgan hasta qu punto la administracin de una
empresa st controlando su ambiente. Una empresa que ha tenido diferentes suertes en
la dministracin de su ambiente y en la comprensin de las cambiantes necesidades de
sus clientes es Mattel, cuyo perfil se puede ver en la seccin de perspectiva organiza-
cional anterior.
En el mercado de juguetes rpidamente cambiante, donde las necesidades de los
clientes evolucionan y donde nuevos grupos de clientes surgen a medida que las nuevas
tecnologas dan como resultado nuevos tipos juguetes, las emPresasjugueteras como
Mattel ieben aprender a definir y redefinir su actividad empresarial para satisfac:t.:t1t
necesidades.Ls empresas tienen que escuchar atentamente a sus clientes y decidir la
mejor manera de cumplir con sus cambiantes necesidades y preferencias.

El enfoque de los sstemas internos: innovacin

Enfoquede los sistemas El enfoque.de los sistemas internos permite a los gerentesevaluar cun eficientemente
internos funciona y opera una organizacin. Para ser eficiente, sta necesitauna estructura y una
Mtodo quepermitea los cultura que ?omenten la adaptabilidad y las respuestas rpidas a las cambiantes con-
gerentesevaluarcun diciones del ambiente. La organizacin tambin tiene que ser flexible Para que pueda
f unciona
eficientemente acelerar la toma de decisionesy crear rpidamente productos y servicios. Las medidas
y operaunaorganizacin. de capacidad de una organizacin para la innovacin incluyen la cantidad de tiempo
que necesitapara tomar una decisin, Para Poner nuevos productos en el mercado y P3-
coordinar las actividades de los diferentes departamentos.26Estos factores a menudo
se pueden medir objetivamente. Por ejemplo, un ao despus de la fusin HP-Compaq,
la nueva HP anunci que su sistema de toma de decisiones rediseado haba permi-
tido acelerar la velocidad a la que podran poner nuevos productos en el mercado; sin
embargo, an no poda igualar los bajos costos de Dell. Mattel tambin tuvo que cam-
biar su enfoque para desarrollar nuevos y ms emocionantes juguetes que pudieran
capturar el inters de los clientes.
Las mejoras en los sistemasinternos que influyen en la coordinacin o motivacin
de los empleados tienen un impacto directo en la capacidad de una organizacin para
responder a su ambiente. La reduccin en el tiempo de desarrollo de productos permiti-
r a HP igualar a empresasjaponesascomo Hitachi, que siempre han disfrutado de ci-
clos de desarrollo cortos debido a que utilizan mucho los equipos de productos en el
proceso de desarrollo. A stt vez, es probable que la mejor capacidad de HP para poner
un producto en el mercado haga que la empresa sea ms atractiva a nuevos clientes y
pueda generar un aumento en el retorno de los accionistas.

El enfoque tcnico: eficiencia

Enfoque tcnico El enfoque tcnico permite a los gerentesevaluar cun eficientementepuede una organi-
Mtodo quelosgerentes zacin convertir una cantidad fija de habilidades y recursos organizacionalesen bienes
paraevaluar
utilizan cun terminados y servicios. La efectividad tcnica se mide en trminos de productividad y
eficientemente puedeuna eficiencia (la proporcin de resultadose insumos).27Por eso,por ejemplo, un aumento en
organizacinconvertr el nmero de unidades producidas sin utilizar mano de obra adicional indica una ganan-
unacantidad fijaderecursos cia en productividad, y lambin lo hace una reduccin en el costo de la mano de obia o de
organizacionalesenbienes los materialesrequeridos para producir cada unidad de salida.
terminados Vservicios. Las medidas de productividad son indicadores objetivos de la efectividad de las ope-
raciones de produccin de una organizacin.Por eso es comn para los gerentesde lnea
de produccin medir la productividad en todas las etapas del proceso utilizando indica-
dores como la cantidad de productos defectuososo de material desperdiciado. Cuando
encuentran maneras de aumentar la productividad, se les recompensa por reducir costos.
En las organizaciones de servicio, donde no se produce ningn bien tangible, los gerentes
de lnea miden la productividad al utilizar indicadores como la cantidad de ventas por
empleado o la proporcin de bienes vendidos contra bienes devueltos para juzgar la pro-
ductividad de los empleados.Para la mayora de las actividades de trabajo, sin importar
la complejidad, hay una manera de medir la productividad o el desempeo. En muchos
ambientes las recompensasque se ofrecen a los empleados y gerentes estn muy liga-
das con las mejorasen la productividad, por lo que es importante seleccionarlas medidas
correctas para evaluar la efectividad.28La actitud y motivacin de los empleados y el
deseo de cooperacin son tambin factores importantes que influyen en la productividad
y eficiencia.2gLa importancia de mejorar continuamente la eficiencia es muy clara en la

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional 17

 1.4
ORGANIZACONAL
PERSPECTIVA
Mejorar la efectividad en FedEx y UPS

EnLgZL,Federal Express (FedEx) puso de cabeza al mundo de

traste, Ios clientestenan que instalar y usar la TI patentada de
la entrega de paquetes cuando comenz a ofrecer un servicio
FedEx,lo que generabams trabajoy costopara ellos'
En h cadade 2000,UPStarnbindesarrolluna TI nueva
de entre-ga de un a para otro por vla area' Su fundador' Fred
Smith, hiba visto la oportunidad de entrega al da siguiente
y cnrcial que le permi integrar su servicio areode un da pa-
porque tanto el Serviiio Postal Estadounidense como UPS
ra otro ensw serviciosde entregaa nivel nacional' Esto le dio
momento, varios das una enormeventaiacompetiva sobre FedExporque UISpue-
tU"l't" Parcel Service) tardaban, en ese
de entregarde manerams eficazpaquetesn distanciascortas
en entregar Paquetes' Varias empresas imitaron la nueva estra-
tegla deledE* u ittttodtteton sus servicios de entrega area al y medianas(en un radio de 500 millas) que FedEx,as como
di siguiente. Sin embargo, ninguna pudo igualar la eficiencia igualur sus operacionesde largo alcance'Arln ms, UPSpuede
de FeEx debido a sus sistemas de informacin de vanguardia, ofru"e" a los clientesprecios ms bajos Porquetiene costosms
que permitan el seguimiento continuo de todos los paquetes - que FedEx.3l
bajos
*i"ttttut estaban en trnsito' Algunod de sus competidores Para acercarsems a sus clientes,UPS adquiri en 2001
quedaron fuera del negocio' Despus las- cosas cambiaron' Mail BoxesEtc.,a la que llam "The UPSStore"' Paracompe-
UPS, que alguna vez slo haba dado el servicio de entre- tir, FedExadquiri en 2003Kinko's y la recin renombrada ca-
ga terrestre de Paquetes, inici en 1988 su propio servicio de dena FedExKinko'stiene 1,200ubicacionesen diez pasesy
proporcionaun escaParate global para competir con The UPS
entrega area al da siguiente.30 Comenz a imitar agresiva-
de FedEx, en Stoiu. Puta 2002, el negocio de un da Paraotro de UPScreca
*ent los sistemas deiperacin e informacin
especial sus sistemas de rastreo. De forma lenta y segura UPS un 10 por ciento
y el de FedExun 3.6 por ciento.32Entonces,
aument su efectividad operativa, pero an estaba muy por en 2004, la empresa alemana DHL entr en la batalla cuan-
detrs de FedEx. Incluso su bien desarrollado y altamente eficaz do compr U.S. Airborne Express.Hoy en da, estasemPresas
sistema de entrega terrestre que poda llegar a cualquier clien- compiten directamente no slo en EstadosUnidos, sino tam-
te en Estados Unidos (su principal fuente de ahorro de costos) bin globalmente, en el negocio de la entregade paquetesy la
no le ayudaba a ponerse al nivel de su competidor. Entonces, competencia de precios ha afectado sus ganancias.Sin em-
en 1999,UPS introdujo un nuevo sistema de rastreo de infor- bargo, los analistas creen qe Ia eficiencia y flexibilidad de los
macin de entregas que igual, e ineluso sobrepas, la eficien- sistemas de entrega de UPS la converrn en el lder del mer-
cia del sistema de FedEx poda funcionar en cualqter cado y que est preparada para ser el lder global en la pr-
Porque
sistema de TI utilizado por los clientes corporativos' En con- xima dcada.

continua batalla entre FedEx y UPS, la cual se present en la seccinde perspectiva orga-
niz a cional precedente.

Medicin de la efectividad:metas organzacionales

Metas oficiales
clavequela organiza-
Principios
cindeclaraformalmente en
su informeanualy en otros
documentos pblicos.
Misin
Metasqueexplican porqu
y lo
existela organizacin
quedebera hacer.
Metasoperativas
Metasespecficasa largoy
coftoplazos queguana los
gerentes y empleadosa medida
quedesempean el trabajo
de la organizacin.
Los gerentes crean metas que utilizan para evaluar el buen desempeo de la organiza-
cinlDos tipos de metas con que se evala la efectividad organizacional son las metas
oficiales y ls metas operativas. Las metas oficiales son los principios clave que la orga-
nizacin declara formlmente en su informe anual y en otros documentos pblicos. Nor-
malmente estasmetas exhiben la misin de la organizacin (explican Por qu existe y lo
que debera hacer). Las metas oficiales incluyen ser el fabricante lder de un producto,
emostrar una preocupacin primordial por la seguridad pblica, etctera. Las metas
oficiales tienen la intencin de legitimar a la organizacin y sus actividades, as como
permitirle obtener los recursosy el apoyo de las partes interesadas.33 Piense en la mane-
iu utt qr" la misin y las metas de Amazon.com han cambiado en el periodo de 1995-
2005 a medida que sus gerentes han cambiado su actividad comercial para administrar
mejor su ambiente (vasetabla 1.2).
Las metas operativas son metas especficasa largo y corto plazos que guan a los ge-
rentes y empleados a medida que desempean el trabajo de la organizacin. Las metas
que se presntan en la tabla 1.2 ion metas operativas que los gerentes-pueden utilizar pa-
evaluar la efectividad organizacional. La participacin de mercado aumenta o dismi-
nuye? El costo de los insumos aumenta o disminuye? De manera similar, pueden medir
q.te tu.t bien est funcionando la organizacin al medir cunto tiempo se tarda en tomar
una decisin o cun grande es el conflicto entre sus miembros. Por ltimo, Pueden me-
dir el grado de eficieniia al crear metas operativas que les permitan ser los "puntos de refe-
rencia;' frente a sus competidores, esto es, comparar los costos y logros de caldad de sus

L8 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente

L .
Tabla 1.2 Dnde comenzamos
MisinY metasde Amazon.com abri sus Puertasvirtuales en julio de 1995con la misin de utilizar
Internet para
1995-2005 libros en la experienciade compra ms rpida, f cil y agrad'ableposible'
Amazon.com, transformar la compra e
desde el
Aunque nuestra basede clientesy ofert de productos ha crecido considerablemente
Amazon.com, Inc. an conservamos nuestro compromiso original de satisfaccin
inlcio de nuestrasoperaciones,
Todos Ios derechos reservados. inspiradora.
del cliente y de la entregade una experienciade compra educativa e

DndeestamoshoY
cualquier cosaque
Hoy en da, Amuiorr..orr.,es el lugar donde se puede encontrar y descubrir
en lnea. Nos sntimos muy orgullosos de que millone-sde personasen ms
se quie.a.omprar
Tenemosla seleccinde
de i20 pasesnos hayan convertido en el sitio ldei de compras en lnea.
prodr.to, ms grun" del planeta, que incluye tarietasde felicitacin electrnicas Sratuitas,
juguetes y juegos'
subastasen lne y millones de libros, discoscompactos,videos' DVD'
aparatoselectrnicos,bateasde cocina,computadorasy ms'

de
competidores con los propios. GM utiliz los_costosy calidad de Toyota como Puntos
refeiencia para lo quebuicaba lograr en su planta del Saturn'
Una oiganizacin puede serificiente.en un rea perg no_en otras.34Por ejemplo, en
1975 G}y' e rn produitor muy eficiente de vehculos sedn. Pocas empresas Podan Pro-
ducir un vehcul sedn a tan bjo costo por unidad. Sin embargo, GM no fue una organiza-
cin eficaz, porque no produca ios autoi que las Personas queran { Por 1o tanto no estaba
administrando u ambiente extemo. Nadie quera comPrar un vehculo sedn que consu-
miera mucho combustible cuando el petrleo estabaa 35 dlares el barril y losprecios de la
gasolina se haban disparado. Por eso,GM fue muy ineficiente desde el puto de vista inno-
ador o de rpida respuestaa las cambiantesnecesidadesdel cliente. Los clientes no queran
los automviies de iM, lot concesionarios y proveedores de GM sufran y el desempeo
de la empresa bajaba rpidamente. Cmo lleg GM a esta posicin desafortunada?
Una posibildad eique GM fuera ineficaz en cuanto a la efectividad de los sistemas
intemos/'innovacin. GIViera una empresa global exitosa en esa poca. Su operacin euro-
pea, que tena una larga historia de innovacin en la produccin de autos Pequeos, era
i*u dL hs compaas a-utomotricesms grandes de Europa. Entoncespor quGM no tras-
plant a Estados Unidos sus habilidades y competencias en la produccin de autos pe-
queos? La respuesta es que GM fracas en la coordinacin y uso eficiente de sus recursos
ittt"*or. Ala empresa la dominaban u:noscuantos directivos Poderosos que no tenan ante-
cedentesni expeiiencia en la produccin de autos pequeos y-que no Prestaran atencin al
mensaje que staban enviano los consumidores estadounidenses, quienes estaban.com-
prand giurra"r cantidades de pequeos autos extranjeros.La filosofa dominante en la ad-
tir,irtruiiO., de GM era que loi autos pequeos eran ganancias pequeas; Por lo tanto, no
hubo ninguna coordinacin entre las operacionesestadounidensesy las europeas.
GM a tardado 20 aos en recuperarse de estos problemas, aprender de sus errores y
encontrar la manera correcta de redisear su estructura para permitirle coordinar sus ha-
bilidades y recursosa nivel global. Durante la dcadade1990, GM se qued atrs de Ford
y DaimleiChrysler, quienes encontraron maneras de disminuir los costos y de meiorar la
ialidad de su autoJ. Por fin, en 2002, GM anunci que haba igualado la eficiencia de
otras empresas automotrices estadounidenses despus de gastar cientos de miles de mi-
llones d dlares en el proceso.3sAunque an est detrs de las empresas automotrices
japonesasms eficientei, GM contina trabajando para aumentar su efectividad en las
irs dimensiones. Por ejemplo, a finales de 2005 negoci un nuevo acuerdo con el sindica-
to United Auto Workes q.tu le ahorrar 1.5 mil millones de dlares anuales en costos de
servicios de salud, los cules agregan cientos de dlares al costo de fabricacin de cada
auto GM. Su principal problem ahora es innovar emocionantes y nuevos modelos de au-
tos que los clientes estadounidenses quieran comprar.

Los gerentes deben tener cuidado al desarrollar metas que midan la efectividad en las
tes dimnsiones: control, innovacin y eficiencia. Adems, las empresas deben tener
cuidado al alinear sus metas oficiales y operativas y eliminar cualquier conflicto entre
ellas. Por ejemplo, durante las dcadas de 1980 y 1990,los informes anuales de GM reite-
raron su determinacin de reducir sus costos, aumentar la calidad de sus productos y
seguir siendo una empresa automotriz lder a nivel global. Sin embargo, en este mismo
p"iiodo, las metas operativas de la administracin nunca le permitieron lograi estas metas
Lstablecidas,u -".tndo debido a la lucha interna dentro de la alta gerencia. Las elecciones

Captulo L Organizaciones y efectividad organizacional t9

 equivocadas de estrategia daaban la empresa. Los gerentes,no hacan esfuerzos coordi-
ndor puru bajar los costosde produccin y aumentar la calidad y no tomaban decisiones
fuerteJacerca de la reduccin de personal en la organizacin y el despido de gerentes y
empleados. Para cuando se hizo obvio que las metas operativas de GM chocaban con sus
meias oficiales, la organizaci1n estaba en crisis. Los despidos posteriores fueron mucho
ms severos de lo que hubieran sido si los gerentes hubieran seguido las metas oficiales
que afirmaro^ creur. Cuando los gerentes crean un gruPo de metas para medir la efectivi-
dad organizacional, deben asegurarse de que las metas oficiales y las operativas trabajen
juntas para mejorar la efectividad.

El plan de este libro

para comprender cmo administrar el diseo y cambio organizacionales,primero es ne-
cesario comprender de qu manera las organizaciones afectan al ambiente y se,ven afec-
tadas por 1.Enfonceslos principios de diseo y cambio organizacionalesque los geren-
tes utiiizan para mejorar la igualdad o ajuste de una empresa con su ambiente se pueden
comprendei mejor. Para facilitar este proceso de aprendizaje, los captulos de este libro
se oiganizaron de tal manera que cada uno desarrolla los anteriores. La figura 1.5 mues-
tra cmo los captulos se ensamblan y proporcionan un modelo de los componentes que
participan en el diseo y cambio organizacionales.
Despus de los escndalosde Enron, Arthur Andersen, WorldCom y Adelphia, es
ms importante que nunca que haya un vnculo claro entre la tica y la efectividad orga-
nizacional, porque los gerentes son responsables de proteger los recursos organizaciona-
les y utilizarlos eficientemente. El captulo 2 examina el papel que los altos directivos de-
sempean en una organizacin, las exigencias y obligaciones de sus diferentes grupos de
inters, as como las muchas cuestionesticasque los gerentesenfrentan al tratar con las
exigenciasde estosdistintos grupos.
El ambiente en el que opera una organizacin es una de las principales fuentes de
incertidumbre. Si los clientes retiran su apoyo, si los proveedores retienen los insumos,
si ocurre una recesin global, entonces se crea una incertidumbre considerable. Por eso
7a organizacin debe disear su estructura para administrar adecuadamente las contin-
gencias que enfrenta en el ambiente externo. El captulo 3 presenta modelos que revelan
por qu el ambiente es una fuente de incertidumbre, as como las teoras acercade cmo
y por qu las organizacionesactan para enfrentarse a las incertidumbres del ambiente.
La teora de dependencia de los recursos examina cmo las empresas intentan obtener
el control de los recursos escasos.La teora de los costos de transaccin examina de qu
manera las organizaciones administran las relaciones ambientales para reducir dichos
costos.

Diseo organzacional
El diseo organizacional se complica por las contingencias que se deben considerar a medi-
da que la empresa toma sus decisionesde diseo. Varios tipos de contingencias (el ambien-
te de la organizacin, la estrategia,la tecnologa y sus procesos intemos que se desarrollan
con el tiempo) provocan incertidumbre e influyen en la eleccin de la estructura y cultura
de una organizacin. A lo largo de este libro se analizarn las fuentes de esta incertidumbre
y cmo la administran las organizaciones.Thmbin se analiza cmo staspueden cambiar;'
redisear sus estructuras y culturas a medida que las contingencias cambian y provocan
que los gerentesdesarrollen nuevas metas y estrategiaspara ellas.
Los captulos del 4 al 7 examinan los principios sobre los que las organizaciones ope-
ran y las opcionesdisponibles para disear y redisear sus estructurasy culturas para en-
cajar en el ambiente. Como muestran estos captulos, en todos los ambientes de trabajo
ocurren los mismos problemas organizacionales bsicos y el propsito del diseo organi-
zacional es desarollar una estructura y cultura organizacionales que respondan eficaz-
mente a estosretos.
El captulo 8 analiza los intentos que realizan las organizacionespor administrar sus
ambientesutilizando sus estructurasy estrategiaspara mejorar la forma en que se ajustan
a dichos ambientes.Se analiza cmo las organizacionesdesarrollan estrategiasfunciona-
les, comerciales y corporativas para aumentar su control sobre los recursos escasosy
compartirlos. Tambin se analizan las estrategias globales que los gerentes pueden adop-
tar a medida que se expanden y trabajan para aumentar su presenciaen el extranjero.

20 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente

Figura de teora,diseoy cambioorganizacionales
Componentes

Parte1
Laorganizacin CaPtuloI
y su ambiente y efectividad
or[anizacional
0rganizaciones

2
CaPtulo
y tica
gerentes
Partesinteresadas,
II
3
CaPtulo
enunmbiente
Administracin globalcambante

Pate2
Dseoorganzacional
CaPtulo4
bsicos
Retos organizacional
deldiseo

captulo5 Captulo6
Diseo organizacional:
de la estructura organzacional:
de la estructura
Diseo
autordady control y coordinacin
especializacin

CaPtulo7
y administracin
Creacin delacultura
organizacional

Captulo8 I
Captulo
Diseo y estrategia
organizacional Diseo competencias
organizaci0nal,
globalcambiante
en unambiente y tecnologa

Parte3
Cambio organizacional
Captulo10
Tiposy formasdecambioorganizacional

Captulo11 Captulo12 Captulo13 Captulo14

Transformaciones- Tomadedecisiones, Innovacin,
espritu Administracin
organizacionales: aprendizaje,
adminstracin nterno
empresaral de conflictos,
nacimiento,
crecimento, y
delconocimiento y creatividad podery poltica
y muerte
declive deinformacin
tecnologa

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional 2't

 Lasorganizacionesproducenbienesy'servicios.Lascompetenciasquedesarrollan de
para producirlos y ta i*|rti,r*bre asocidacon los diferenteimtodos o tecnologas
diseo de una organizacin' En el captulo 9
el
produccin, ,o., tu.tor"'r"rr":,en y que
las diferentes competencias y tecnologas
se analizan algunas a"o|;; ;'";escriben
la estructura y cultura organizacionales'
explican la manera e., [ue uiectun

Cambio organzacional
par-
situaciones diferentes pero relacionadas que
La tercera parte de este libro trata de las morar su efectividad' Tam-
ticipan en el cambio y *ir*r de las organizacionespara
tec-
qu -"""t" r" fomentar la innovacin' utilizat nuevas
bin subraya de ""cesidad"de organizaciones se aiustan a
la velocidad a la que las
nolosas de informac;;;;r;r
sus inbientes las ha cambiado'
organizacional y subraya varios ti-
El captulo fO u*u*i.u iu naturaleza del cambio
coiro la reestructura, reingeniera y
pos importantes de pro."ros para logr31se cambio,
proporciona un modelo que explica los dife-
adminiitracin de la iorrun. faUin
pra que los gerentes tengan xito en sus es-
rentes tipos de cuestioner-q.t" t" deben tratar
i r"."o, pot lograr un mejor-ajuste con el ambiente'
ocutren,varios procesos inter-
Cuando se crean y se'"cnn a andar las organizaciones,
muchas de ellas experimentan una
nos. A medida que las empresas crecen y..rridrr.ur,,
qu intentan cambiar sus estrategias y estructuras,
;;;;ritl, ;"riu " .riri, y,'a medida
enfrentan problemas ,tr"i";;Ei."pii"r" rr presenta un.modelo del ciclo de vida de las
que
organizaciones y da r";;;i""a" tt ptoUtu-as habituales que enfrentan a medida
"
crcen,maduran Y decaen'
El captulo lz u""nii y la toma de decisiones de la organizacin y re-
laciona estosprocesot.o" uso de tecnoiogasde informacin para mostrar las maneras
"taprendizaje
"f se examinan las maneras en que
q"- l" I e'stcambiando las organizacioes. Primero,
"" puSprrOs,. analizala cada vezms importante pregunta de
los gerentes toman ".iri"""t.
estiatgica y ticamente. El captulo incluye sugerencias
por qu stos cometen errores,
evitar estos errores yacelerar el nivel de aprendizaie organi-
de cmo los gerentes pueden
Por ltimo, se analiza cmo las
zacional para meiorar la calidad de la toma de decisiones.
i"."f"ga de informacin, incluyendo lnternet, han afectado a
nuevas innovacioner
""
y han cambiao 1a estructura y culfura. organizacionales'
i",
y administracinde
ETcaptulo 13 nahza los asuntosrelacionadscon la innovacin
"rg""Z"ciones
en las organizaciones. La administracin de proyectos se enfoca en cmo los
proyectos
utilizar varias tcnicaspar acelerary promover el desarro-
lerntes de proyect pueden la innovacin y administrar.la
llo de nuevo, y *"or!, Ui"n"t y servicios.Cmo fomentar
jr .*"tlo es Ln problema apremiante, en especial para las otganizacio-
ir*"r1ig".lOr,
"f
nes que comPiten globalmente'
de los conflictos que sur-
ior ltio, el iaptulo 14 abarca los problemas de poltica y
intentan iambiar y rediiear la estructura y cultura orga-
gen a edida que loi gerentes
subrayan los compljos Procesos sociales y organizacionales
nizacionales.Estos.upit,rlo,
cabo el Proceso de cambio exi-
qrru ," a"U"., admindt u. p uru qul.uorganlzaiin ilve a
tbsamente y para aumentar su efectividad'

Resuvteru
2. Las organizaciones son sistemas de creacin
Se ha examinado 1o que son las organizaciones; por qu.
de valr que toman insumos del ambiente y
existen; el propsito e h teora, diseo y cambio organi-
ulizan sus habilidades y conocimiento para
zacionales y ls diferentes maneras en que se pueden
transformar esos insumos en productos terminados
evaluar. Las organizaciones desempean gn-papel vital
y servicios.
en el aumento e la riqueza de una sociedad;el propsito
3. Las organizaciones permiten alas-personas
de administrar el diseo y cambio organizacionales es
urr-"tu, su especihzacin y la divisin de
mejorar su capacidad de crear valor y, por lo tanto, su
la mano de obr, uttlizat tecnologa a gran escala,
efetlvidad organizacional. El captulo t ha establecido
administrar el ambiente externo, economizar en
los siguientes puntos principales:
los costos de transaccin y ejercer poder y control
1. Una organizaci1nes una herramienta que las (todo lo cual aumenta el valor que la organizacin
p".to.tt utilizan para coordinar sus acciones con puede crear).
!t firt a" obtener ulgo q,t" desean o valoran, es decir'
para lograr sus metas.

22 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente


4. Lateonaorganizacional es el estudio de cmo
funcionan las organizaciones y cmo afectan y se
ven afectadaspor los ambientes en los que oPeran'
5. La estructura rganizacional es el sistema formal
de tareas y relaciones de autoridad que controla la
forma en que las Personas coordinan sus acciones
y utilizanl^os recursos para lograr las metas de la
organzacron.
6. Licultura organizacional es el conjunto de valores
y normas compartidos que controlan las interacciones
ntre los miembros de la organizacin y con los
proveedores, clientes y otras Personasextemas
a la misma.
7. El diseo organizacional es el Procesopor medio del
cual los gerentes seleccionan y administran los aspec-
tos de estructura y cultura de tal forma que una orga-
nizacin pueda controlar las actividades necesarias
encaminadas a lograr sus metas. El diseo organiza-
cional tiene importantes implicaciones para la ven-
taja competitiva de una emPresa,as como para su
PnecuruTAs PARA ANLlsls
1. Cmo crean valor las organizaciones? Cul es el papel
del espritu empresarial en este proceso?
2. Cul es la relacin entre teora, diseo y cambio organi-
zacionales y estructura y cultura organizacionales?
3. Qu es la efectividad organizacional? Analice tres enfo-
ques para evaluar la efectividad y los problemas asocia-
dos con cada enfoque.
Le rEoRe oRctNlzAcloNAL
Prctica de la teora organizacional:
dinmica de sistemas abertos
Forme grupos de tres a cinco personas y analice el siguiente
escenario:
Piense en una organizacin con la que estn familiariza-
dos, como un restaurante, tienda o banco local. Una vez que
hayan elegido la organizacin, presntenla desde una Pers-
pectiva de sistemas abiertos. Por ejemplo, identifiquen sus
procesos de entrada, conversin y salida.
1. Identifiquen las fortalezas especficas del ambiente que
tienen las mejores oportunidades de ayudar o daar la
capacidad de esa organizacin de obtener recursos y dis-
poner de sus bienes o servicios.
2. Con los tres puntos de vista de la efectividad que se anali-
zaron en el caphrlo, analicen qu medidas especficas son
las ms tiles para los gerentes en la evaluacin de la efec-
tividad de esta organizacin.
La dimensin tica # 1
Se presenta un ejercicio tico en cada captulo para ayudarle a
comprender las maneras en que las organizaciones ayudan o
daan a las personas y gruPos en sus ambientes, en especial
cuando son administradas de maneras poco ticas. Este ejerci-
cio se puede realizar individualmente o en gruPos pequeos.
Piense en algunas maneras en las que un hospital (as co-
mo los doctores y enfermeras que trabajan en l) pudiera ac-
capacidad de tratar con las contingenciasy adminis-
trr la diversidad, su eficiencia,su capacidad para
generar nuevos productos y servicios,su control del
mbiente, su coordinacin y motivacin de emplea-
dos y su desarrollo e implementacin de estrategias'
8. H cmbio organizacional es un procesopor medio
del cual las organizaciones redisean y transforman
sus estructurasy culturas Para Pasar de un estado
actual a un estado futuro deseado con el fin de
aumentar su efectividad. La meta del cambio organi-
zacional es encontrar nuevas y mejores maneras de
utilizar los recursos y capacidades para aumentar
la capacidad de una organizacin de crear valor y,
por lo tanto, de mejorar el desempeo.
'9.
Los gerentespueden utilizar tres entoques Para
etu-Ltu. la efectividad organizacional: el de los
recursos externos, el de los sistemas internos y
el tcnico. Cada enfoque se asocia con un gruPo
de criterios que se pueden utilizar para medir la
efectividad y establecermetas organizacionales'
4. Haga una lista de metas de efectividad que utilizara
para medir el desempeo de (a) un restaurante de comi-
da rpida y (b) una escuela de negocios.
EN AcclN
tuar de manera poco tica con los pacientes' Adems, piense
en los comportamientos que demuestran que un hospital tie-
ne altos estndares ticos.
1. Haga una lista de ejemplos de estos comportamientos
ticos y poco ticos.
2. Cmo se relacionan estos comPortamientos con los in-
tentos de los doctores y enfermeras de aumentar la efec-
tividad organizacional segn las maneras en que se ana-
lizan en el captulo? O con los intentos de seguir sus
propios intereses?
Hacer la conexin # I
Al final de cada captulo, se encontrar un ejercicio en el que
tendr que buscar en peridicos o revistas un ejemplo de una
empresa real que est tratando con alguno de los asuntos, con-
ceptos, retos, cuesones y problemas analizados en el captulo.
Encuentre una emPresa que est buscando mejorar su
efectividad de alguna manera. Qu dimensin de efectivi-
dad (control, innovacin o eficiencia) est buscando mejorar?
Qu cambios est haciendo para tratar el asunto?
Anlisis de la organzacin:
Mdulo de diseo # 1
Para brindarle una idea acerca de la manera en que funcionan
las organizaciones del mundo real, al final de cada captulo
encontrar un mdulo de diseo organizacional para el que
Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional 23
 tiene venta-
acercade la organiza- Cada enfoque para seleccionaruna emPresa
deber reunir y analizar informacin jas y desventa)is. Laventaia de elegir una compaa local y
todo el
.q.t" seleccionarahora y que estudiar durante en las entrevistas cara a
un informe acerca ,",,i. ,r, Propia informacin es que
,"*"r,r". Al final de ese tiempo' escribir .u* prr"a" p"di, i.rfot*acin detallada
que puede no estar
a Ia clase'
de lo que descubri y lo presentar dispnible en las fuentes publicadas'
Obtendr una visin
General Motors' Reunir la
Supongamos qt" '"luttio"
manera en que la empresa opera al hacer su in-
de diseo organi- miy rirude la
informacii especificadaen cada mdulo ',r"r;g".iO" personalmente' El problema es que la organiza-
descubrimientos acerca
zacional,presentar y resumir sus cin iocal que elija tiene que ser lo suficientemente
grande pa-
informe por escrito' Su
de GM a su clase y despus har un ru ofrecerle una idea sobre la manera
en que operan las
se le pedir (por ejem-
profesor le dar los detalles de lo que organizaciones.En Seneral,debe
ernplear a por lo menos 20
informe y s realizar
plo, el tamano de la presentacino del personasy tener como mnimo tres niveles
de ierarqua'
o individualmente)' Al final del se-
la asignacinen gruPo Si utiliza fuentes por escrito para estudiar una organiza-
una visin clara de
mestre,al completar cada mdulo' tendr cin muy grande, obtendr mucha informacin interesante
con los proble-
cmo operan las organizacionesy cmo tratan relaciond con la teora organizacional' porque la empresa
mas y contingenciasque enfrentan' y enfrenta muchos problemas que se
organizacin' es grande y compleja
-Iay dos"enfoqnl, pu'u seleccionaruna obtenga toda la
de la que se haya escrito mu- u,'uli"u,. en este libro. Pero puede que no
Uno es elegir una muy conocida
Apple Computer y informacindetalladaque quiera'
cho. Las giundes emPresascomo IBM' Sin importar el criterio de seleccinque utilice'
asegrese
en peridicos
Procter &-Gamble recibenuna amplia cobertura suficiente informacin interesante para
ejemplo' cada de tener u..uro a
de negocios comoFortuney BusinessWeek'Pot de los mdulos de diseo organizacio-
publica una lis- completarla mayora
ao en uno de sus ejemplaresde abtl!'Fortune de la dimensin
en uno de sus nul. Po. ejemplo, un mdulo Pregunta acerca
ta de las 500 empresasmanufacturetas Fortune; de la-estrategia y estructura de su orga-
empresasde internacinaio global
ejemplaresde mayo, publica una lista de las 500 emPresa local que no tiene una dimen-
elige alguna nizacin. Si elige una
,"r.ri.io ms grandes de Estados Unidos' Si no podr completar esa tarea' Sin embar-
de que se sin intemacional,
empresade lai listas Fortune,puede estar seguro esta falta de informacin' puede tener
go, Patacompensar
ptrh.u informacin considerableacercade ella' o lneas de
infor-acln muy detallada acercade la estructura
Las mejoresfuentes de informacin son los peridicos La meta es asegurarse de que se
revistas de productos de la empresa'
comerciales comoEortune, BusinessWeeky Forbesi informacin para escribir un
y The WaIl Strectlournal y pueda tener accesoa suficiente
noticias como Timey Netusweek;
ValueLneInaestment Sttroey' informe interesante.
otros peridicos'F&5 Predicasts,
Moody'sManual on Inoestnrcnfy muchas otras publicaciones
Tarea
resumenartculosescritosacercadeunaemPresaenparticu- pre-
comerciales y Elija una empresapara estudiar y contestelas siguientes
lar. Adems, debe revisar las publicaciones guntasacercade ella:
de la industria. 1. Cules el nombrede la organizacin?
Por ltimo, debe aprovechar Internet y explorar el mun- Relatebrevementela historia de la empresa' Describa
acerca
do de la World Wide Web para encontrar informacin la maneraen que ha crecidoy se ha desarrollado'
tienensi-
de su empresa.La mayorade las grandesemPresas 2. Quhacela organizacin?Qubienes o servicios
conside- clasede valor crea?
tios Web detallados que proporcionan una cantidad iroduce/proporciona? Qu
rable de informacin. Puede encontrar estossitios Web si uti- bi tu un informe anual, qudescribe el
y luego baja "^pi"tJtiene
como la misin organizacional de la empresa?
liza buscadorescomo Google,Yahoolo Altavista informe
3. Esboce un modelo de la manera en que la organizacin
la informacin que necesita'
creavalor. Describabrevementesus insumos'
Si consulta estasfuentes,obtendr mucha informacin
Tal rendimientos, resultadosy ambiente'
que puede utilizar para completar sus mdulos de diseo'
4. Haga un anlisis inicial de los problemas y asuntos
,r"t tro obtenga toda la informacin especficaque necesite' mi importantes de la organizacin'.Qu retos
pre-
pero tendr la suficiente para contestarmuchas de las enfrenti la organizacin hoy en da (por eiemplo' en
guntas del mdulo. sus esfuerzosPor atraer clientes,reducir costos'
El segundo enfoque para seleccionar una orgamzaclon aumentar la eiiciencia operativa)? Cmose relaciona
una
es elegir.rrru q..u estubicada en su ciudad, por eiemplo' su diseo organizacionalcon estosproblemas?
manufacturera' hotel u 5. Lea su informe anual y determine qu tipos de metas'
gran iienda departamental, empresa
rganizacin ,in fi.r", de lucro (como un hospital o escuela) estndaresu obietivos estutilizando la organizacin
onAe usted o alguien que conozca trabaje' Puede ponerse para evaluar el desempeo'ZCu.anbien,estfuncionan-
en contacto con los dueos o gerentes de la organizacin
y o cra.,do se le juzga por los criteriosde control'
innovacin Y eficiencia?
preguntarles si estaran dispuestos a hablar con usted acerca
y
de la manera en que oPeran su emPresay cmo la disean
administran.

24 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente

 CASO PARA ANLISIS
Cambiosy mscambiosenAOL-nme Warner
para formar el
Cuando America Online y Time Wamer se unieron
de entretenimiento y tecnologa de informacin
elqante de medios
97 mil millones de dlares, AoL-Time Wamer, Bob Pitt-
tUl *
quedO a cargo de Ia administracin del proceso de diseo y
ian
la mejor
cambo organizacional.36 La tarea de Pittman? Hallar
las personas y los recursos de ambas emPre-
manerade combinar
efectivamente para crear ms productos y servicios, co-
saseftcazy
y,
mo la televisin por Intemet y video a la carta, para los clientes
El reto de Pittman era encontrar
por ende, aumentar las ganancias.
.rnu *utt"tu de hacer que todos los gerentes de la empresa no slo
se enfocaran en sus propias tareas y funciones en particular, sino
que tambin Pensaran en maneras de utilizar mejor los extensos
**rot de la empresa en toda la organizacin. Por ejemplo, Pitt-
man necesitaba que los gerentes de la revista Tinc pensaran en c-
mo podran utilizar la presencia en Internet de AOL Para aumen-
tar la circulacin e ingresos por publicidad de su revista' Tambin
necesitabaque los Serentesde AOL Pensaranen la mejor manera
de expandir su servicio en las redes de cable de Time Warner y ob-
tener clientes de cable que se registraran Para los servicios de In-
temet de AOL. Se puso a Pittman a cargo de esta tarea vital por sus
xitos pasados en la administracin del cambio total en la organi-
zacin de AOL en un tiempo en el que compraba muchas Peque-
as empresaspunto.com y expanda su rango de oferta de produc-
tos. Pittman es reconocido por su diplomacia y su capacidad de
obtener lo que quiere que se haga por medio de la persuasin en
vez de rdenes, y por forjar un equipo entre los gerentes de dife-
rentes partes de una organizacin, haciendo de la colaboracin, en
vez de la competencia, el valor principal en la cultura de AOL. Al
mismo tiempo, el xito de Pittman se debi a su PreocuPacin por
lo ms importante: la administracin de los costos. Su ascensoen
la jerarqua de AOL se debi en gran Parte a sus grandes habilida-
des operativas y a que reconoce las maneras de disear y cambiar
la estructura para reducir costos y acelerar la introduccin de nue-
vos productos al mercado. Pittman consigui esto al descentralizar
la autoridad a los gerentes y al establecerobjetivos desafiantes
para cada gerente y para cada parte de la emPresa.Un obietivo era
aumentar los ingresos anuales del 12 por ciento al 15 por ciento y
obtener rn ahorro de costos de ms de 1 mil millones de dlares el
primer ao. Para lograr estos ambiciosos objetivos, Pittman esta-
bleci objetivos de ingresos y de ahorro de costos para sus altos di-
rectivos; ellos a su vez establecieron objetivos Para sus subordina-
dos y as sucesivamente en toda la organizacin.
PREGUNTAS PARA ANLISIS
1. Qu tipos de problemas organizacionales enfrent Bob Pitt-
man al administrar la nueva emPresa resultado de la fusin?
2. Qupasos tom para resolver esos problemas?
Pittman tambin coordin juntas en las que participaban mi-
les de gerentes de diferentes partes y de todos los niveles de la
empresa que se reunan semanalmente Para analizat, decidir y
pe. cmo podran crear productos o servicios nuevos y valio-
sos que.los clientes quisieran.3TSe llevaron a cabo un sinnmero
de juntas para decidir qu curso de accin o metas establecer pa-
ra la nueva empresa.38
Un obstculo inmediato que enfrent fue que las empresas
anteriormente separadas tenan estructuras y culturas muy di-
ferentes.La antigua Time Warner haba sido de naturaleza muy
jerrquica; era burocrtica y la toma de decisiones era lenta'
Por otro lado, en AOL los gerentesestaban acostumbrados a los
ambientes rpidamente cambiantes de la industria de Internet
y TI. Estaban acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a
hacerlo rpidamente. Pittman, quien era de AOL, decidi que
el modelo de organizacin de AOL era el que sera ms exitoso
en la nueva empresa. Cre equipos de gerentes de AOL y Time
Warner pero hizo responsablesa los de AOL de tomar la inicia-
tiva, desarrollando una cultura organizacional que pusiera r-
pidamente nuevos productos en el mercado.
Y como ocurri, todos los grandes esfuerzosde Pittman por
cambiar la empresa no fueron suficientes despus de la gran im-
plosin de precio de acciones de las empresas Punto.com y la re-
cesin de principios de la dcada de 2000.El valor de las accio-
nes de AOL que se desplomaba provoc que la junta directiva de
AOL-Time Warner se pusiera de lado de los vieios ejecutivos
de Time Warner y surgiera una lucha de poder en la que Pittman
y la mayora de los directivos senior de AOL perdieron sus Pues-
tos de lderes; los antiguos ejecutivos de Time Warner reasumie-
ron el control de la empresa.39En 2002,un nuevo ejecutivo, |o-
nathan Miller, qued a cargo de la reestructuracin de AOL para
convertirla en un portal de Internet que pudiera competir direc-
tamente con Yahoo! y MSN por los miles de millones de ingresos
por publicidad que estn en juego en la publicidad en lnea. En
2005, se vio eI xito de sus esfuerzos cuando AOL se convirti en
el posible objetivo de absorcin Para emPresas como Microsoft y
Yahoo!. Sin embargo, en 2005 Time Warner dijo no querer Pres-
cindir de AOL; en cambio, quera formar una alianza de marke-
ting con Google o Microsoft. No estabaclaro si habra una sepa-
racin entre las dos empresas en 2005.
3. De qu maneras una separacin entre Time Warner y AOL
podra aumentar la efectividad de ambas? Por qu podra
ser mejor mantenerlas juntas en una organizacin?
Capt.rlo 1 Organizaciones y efectividad organizacional 25
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