Error # 1
Los 9 Errores Ms Comunes
en la Seleccin
Cuando los empleados dejan la compaa, se llevan consigo
las habilidades y los conocimientos adquiridos mientras
trabajaron en tu organizacin.
Adems, cuando se agregan todos los costos directos e
indirectos, el costo total de la rotacin suele ser de dos a tres
veces el salario base de la posicin. Para cualquier compaa,
una prdida de un empleado es una prdida de dinero.
Cometer errores en la seleccin es humano y es comn, pero
es un error demasiado caro. Muchos procedimientos de
seleccin contienen o estn basados en errores comunes, as
que, si deseas elegir a los candidatos ms competentes
preprate a dar una revisin a tus mtodos de seleccin.
Conoce los 9 errores que los gerentes de contratacin
cometen ms frecuentemente, entonces elimnalos de tus
prcticas para ayudarte a elegir slo a los candidatos ms
proclives a ser exitosos en tu compaa.
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Confiar slo en las entrevistas para evaluar a un
candidato.
Un estudio conducido por la International Personnel
Management Association en febrero de 2009 analiz qu tanto
las entrevistas tpicas de trabajo predecan el xito en el
mismo. El hallazgo sorprendente: la entrevista comn
incrementa tus probabilidades de elegir al mejor candidato
slo en poco ms del 2%. En otras palabras, lanzar una
moneda al aire para elegir entre dos candidatos slo es 2%
menos confiable que las entrevistas tpicas. Se ofrecen dos
razones del por qu las entrevistas, siendo la herramienta de
seleccin ms comn, es tan pobre al predecir desempeo:
Primera, la mayor parte de los gerentes no aplican una
entrevista estructurada de antemano. Entre otras cosas, no
determinan los criterios especficos a buscar durante las
entrevistas, mucho menos elaboran preguntas que ayuden a
identificar (bajo un mtodo cientfico) los factores que estn
buscando y tampoco lo hacen de forma estandarizada con
todos los candidatos a una misma posicin.
Segunda, las entrevistas estructuradas y basadas en mtodos
cientficos ayudan a identificar con altos ndices de xito a las
personas ms talentosas, desafortunadamente, existe poca
formacin en este tipo de entrevistas, cuando unimos esto, a
que la entrevista tpica es el nico recurso sobre el que
muchas organizaciones basan sus decisiones de contratacin
su capacidad de atraer el mejor talento no dista mucho de un
juego de azar.
Las entrevistas basadas en mtodos cientficos vlidos y
confiables suelen tener una alta efectividad y pueden predecir
en un alto margen la capacidad de las personas para hacer un
trabajo cuando son aplicadas adecuadamente, sin embargo,
esto no significa que debes basar tus decisiones en una sola
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herramienta de evaluacin, an ms, entre ms crtica sea la
posicin que ests evaluando se vuelve ms indispensable
contar con una mayor cantidad y calidad de instrumentos
acompaados de una buena integracin e interpretacin.
Error # 2
Usar a las personas exitosas como modelos
Duplicar el xito puede sonar como una buena idea, duplicarlo
a travs de escoger a nuestros candidatos con base a las
caractersticas personales que tienen los individuos de alto
desempeo puede parecer un camino lgico para hacerlo;
incluso ste fue un enfoque usado durante muchos aos por
las empresas, sin embargo, las razones por las que las
personas tienen xito no siempre tienen que ver con las
caractersticas ms frecuentemente valoradas. An ms
importante, debes tener presente que ms seguido de lo que
creemos las personas que tienen alto desempeo y las que
tienen bajo desempeo comparten entre s varias
caractersticas personales. Por ejemplo, un estudio que
incluy a ms de 1,000 vendedores de alto desempeo en 70
compaas diferentes mostr que las tres caractersticas
personales ms importantes compartidas por todos ellos eran:
Fuertes habilidades para responder objeciones
Buena habilidad para usar apelativos emocionales
Vestir de manera formal
Sin embargo, al realizar un estudio a los vendedores con ms
bajo desempeo en estas compaas revel que estas
mismas 3 caractersticas estaban presentes en ellos tambin.
La leccin: Debes validar las habilidades crticas de xito
comparando una muestra lo suficientemente grande de
personas de alto desempeo contra aquellas de bajo
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desempeo para identificar los factores que consistentemente
diferencian a ambos grupos. En otras palabras, debes
identificar aquellas caractersticas que estn presentes en las
personas de alto desempeo pero que al mismo tiempo estn
ausentes en las de bajo desempeo, al hacerlo, ocupa
mtodos estadsticos lo suficientemente vlidos en tu
poblacin particular (Por ejemplo, tu zona geogrfica, tu
industria, tu mercado, etc.). De otra manera, podras estar
seleccionando a los candidatos ms energticos, con mejores
habilidades verbales y con una apariencia de mejor estilo pero
que finalmente no den resultados en el puesto, ya que, estas
caractersticas sobrevaloradas por muchos entrevistadores no
siempre son sinnimo de xito.
Error # 3 Demasiados criterios
Slo a travs de un mtodo llamado validacin puedes tomar
decisiones de contratacin ms efectivas. El gobierno de
E.E.U.U. originalmente usaba los estudios de validacin para
probar que las prcticas de seleccin predecan el xito en el
trabajo sin caer en discriminacin. Similar al proceso que usan
las compaas de seguros automovilsticos para predecir
riesgos, accidentes e incluso problemas de salud en los
conductores, un estudio de validacin puede ayudarte a
mejorar dramticamente las posibilidades de contratar a la
gente correcta. No solo identifica los factores crticos de xito
sino que da un peso a la importancia de cada uno. Considera
estos dos sorprendentes e importantes hallazgos que arroja
un estudio de validacin con ms de 7,000 compaas
alrededor del mundo:
El factor ms crtico para predecir el xito en cualquier
trabajo es usualmente tanto o ms importante que
todos los dems factores evaluados.
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La prediccin ms acertada de xito en un trabajo est
basada en no ms de 6 a 8 factores por puesto.
Agrega ms y el riesgo de diluir tu capacidad predictiva
se eleva a ms del doble, en otras palabras, tienes
casi las mismas posibilidades de equivocarte cuando
tienes demasiados criterios de seleccin que cuando
tienes pocos o no los tienes bien definidos, echando
por la borda rpidamente todo el trabajo invertido en la
construccin de tu sistema.
Para contratar gente exitosa, elige de seis a ocho factores que
tienen todas las personas de alto desempeo en comn y que
al mismo tiempo los distinguen de las personas de bajo
desempeo. Ignora los factores que no estn validados.
Error # 4
Evaluar personalidad en lugar de las habilidades para el
trabajo
Ciertos tratos de personalidad - Alta energa, honestidad y
enfoque tico slido en el trabajo - parecen prcticamente
garantizar el xito (al menos, eso es lo que se plantea en
muchas organizaciones), aun as, no lo hacen.
Muchos expertos, profesionales, especialistas e incluso
creadores de tests de personalidad (generales y comerciales)
mantienen la creencia de que los factores de personalidad
ayudan a asegurar el xito en el trabajo, por supuesto,
ofreciendo teoras psicolgicas que soportan estas ideas. Sin
embargo, investigacin estadstica slida con datos duros de
desempeo alrededor del mundo, con ms de medio milln de
profesionales evaluados, muestra una correlacin poco
significativa entre cualquier factor de personalidad y cualquier
trabajo especfico. Incluso los productores comerciales de una
prestigiosa firma de tests de personalidad (Myers-Briggs)
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admiten que sus tests son tiles slo para promover la auto-
consciencia y el desarrollo, pero no para efectos de seleccin.
Slo los mtodos y herramientas basados en medir las
habilidades y conocimientos para el trabajo han probado
consistencia a lo largo de los aos para predecir xito en el
mismo.
Por ejemplo, si contratas a un vendedor, puedes sentirte
tranquilo sabiendo que tu candidato tiene confianza en s
mismo y energa, pero saber si puede identificar las
necesidades del cliente y hacer cierres de ventas
adecuadamente es definitivamente ms importante.
Error # 5
Usarte a ti mismo como ejemplo
Tener xito en un puesto puede llevarte a creer que sabes
identificar candidatos con potencial, pero no cuentes en ello.
Un famoso abogado una vez dijo "El abogado que se
representa a s mismo tiene un tonto por cliente" - un dicho
que aplica tambin para los gerentes de contratacin. Muchos
gerentes que alcanzaron su posicin actual subiendo de
posicin con trabajo duro creen que instintivamente pueden
reconocer a buenos candidatos, cuando en realidad el
ejercicio que hacen es usarse a s mismos como
parmetro. Cuando dejas que tu ego se interponga en el
camino puedes fallar dramticamente en tu objetivo de
conseguir el talento ms adecuado. Existen varias razones
para esto, pero la principal es que las mismas condiciones que
existieron para que t fueras exitoso pueden ser
completamente distintas que las que se presenten al
candidato. Al hacer esto restas objetividad al proceso, un error
fatal en cualquier proceso de seleccin.
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Error # 6
Fallar al definir las habilidades crticas para el xito
En muchas compaas se usa un razonamiento deductivo o
lluvia de ideas para identificar las habilidades que se buscarn
en los candidatos durante el proceso de seleccin. Esta
tcnica promueve el involucramiento, compromiso y
participacin del equipo, incluso, manda el mensaje a los
colaboradores de la importancia que da la organizacin en
tener el mejor talento y cmo luce ste.
Desafortunadamente dos defectos principales en estas
prcticas las hacen poco efectivas, resultando en fallar al
seleccionar candidatos a pesar de contar con un sistema ms
robusto:
Primero, los comits tienden a enfocarse ms en
teoras e hiptesis que en hechos, por ejemplo, como
revisamos anteriormente las teoras sugieren que la
auto-confianza en un candidato garantiza tener un
mejor empleado.
Segundo, se enfocan ms en la actitud y la
experiencia que en las habilidades y aptitudes. Como
vimos anteriormente tambin, las habilidades son
predictores ms significativos y consistentes del xito
en el trabajo que las motivaciones, y el hecho de que
una persona tenga experiencia haciendo un trabajo no
nos habla de qu tan bien lo hace (o lo hara en
nuestra organizacin) si no nos damos el tiempo de
evaluar objetivamente cmo lo ha hecho antes
(habilidades).
Para explicar por qu los gerentes confan frecuentemente en
razonamientos de sentido comn como ste, los expertos
sugieren que lo hacen porque consideran (entre otras cosas)
que estas caractersticas son ms fciles de evaluar que sus
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habilidades. Identificar y medir correctamente las habilidades
es un proceso que requiere de desarrollos cuidadosos donde
se utilizan pruebas en el trabajo, aplicacin de tests, estudios
y anlisis, un trabajo que pocas gerencias estn dispuestas o
son capaces de conducir.
Error # 7
No investigar por qu las personas han fallado en el
puesto
La investigacin consistentemente muestra que las personas
abandonan el trabajo por factores muy diferentes a los
criterios usados al seleccionarlas. A pesar de que la mayora
de los gerentes pueden listar las razones ms comunes por
las que la gente falla, raramente integran esa informacin al
proceso para definir los criterios para nuevos candidatos. Los
gerentes que identifican estos puntos de fallo y los integran a
su proceso de seleccin pueden reducir los errores de
contratacin en ms de un 25%.
Tomemos como un pequeo ejemplo el siguiente, en
situaciones de mercadeo telefnico, la mayora de los clientes
realizan una compra slo despus de 6 intentos de contacto
con un representante nuevo, sin embargo, la persona de
telemercadeo promedio con bajo desempeo se da por
vencida despus de 3. Aunque las tcnicas que usan muchas
de esas personas son adecuadas, la tendencia por rendirse
despus del tercer intento nunca fue descubierta ni evaluada.
Error # 8
Confiar en el criterio de la "buena persona"
Todos pueden querer contratar buenas personas, pero ser
buena persona no asegura xito en el trabajo.
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Un error de evaluacin comn durante la seleccin es guiarse
por intuicin, esto sucede frecuentemente cuando
encontramos informacin en nuestro candidato que indica su
compatibilidad con nuestros valores personales. En esos
casos, muchos gerentes de seleccin omiten evaluar
informacin importante sobre la capacidad actual de la
persona para hacer el trabajo.
Una de las principales razones mencionada por los gerentes
es la siguiente: se confa en que la persona tomar las
mejores decisiones en el trabajo debido a sus convicciones en
el trabajo.
Algunos puntos importantes a considerar en este error son los
siguientes:
Si bien los valores son un elemento a considerar en el proceso
de evaluacin para conocer la compatibilidad del candidato
con la organizacin y las actividades, no son un indicador
confiable de desempeo (mucho menos cuando se evalan
intuitivamente en una entrevista comn). Como seres
humanos sabemos bien que en muchas ocasiones actuamos
de forma muy distinta a nuestros ideales llegado el momento.
La buena impresin causada por la compatibilidad con
nuestros valores personales puede causar una falta de
objetividad en todo el proceso. El deseo por integrar a la
organizacin a alguien que consideramos un modelo positivo
puede generar una manipulacin inadecuada de los sistemas
y herramientas de seleccin que estn bajo nuestro cargo,
favoreciendo al candidato pero no necesariamente a la
organizacin.
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Aunque los valores puedan indicar tendencias de
comportamiento, es ms confiable saber cmo la gente ha
manejado ciertas situaciones especficas en el pasado. Un
ejemplo de esto es un candidato a gerente que nos dice que
el desarrollo del equipo es fundamental, si bien eso nos
habla de una creencia personal, sera ms fidedigno saber
cmo ha dado desarrollo a sus colaboradores en el pasado, y
si eso se parece a la forma en la que deseamos que lo haga
en el puesto y en nuestra organizacin.
Error # 9
Omitir el chequeo de referencias
Varias agencias de reclutamiento y colocacin reportaron un
alto porcentaje de informacin falsa contenida en currculos y
solicitudes. Un 18% de los candidatos tratan de ocultar un
captulo oscuro en sus vidas. Para algunas posiciones uno
de cada tres currculos contena informacin falsa.
La informacin contenida en estos captulos de vida puede ser
muy relevante para encontrar tendencias relacionadas a los
criterios de xito (o fracaso) en tu posicin. Es importante
saber que una persona que altera los hechos para conseguir
un trabajo probablemente pueda alterar las reglas en el
mismo.
Checar las referencias puede parecer un trabajo tedioso, pero
supera la frustracin y costos de contratar a alguien a quien
debers despedir en dos semanas.
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