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Estrategia de Operaciones para Obtener Una Ventaja Competitiva
Estrategia de Operaciones para Obtener Una Ventaja Competitiva
1
Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la
Organizacin debe tener una
META MISIN para saber a
dnde va y una ESTRATEGIA
para saber cmo llegar.
2
META o MISIN
Definimos META de la Organizacin, su
finalidad, lo que aporta a la sociedad.
La META expresa la primera razn de
ser de la Organizacin.
La META determina los lmites y el
enfoque de la Organizacin
Es el concepto alrededor del cual la
Organizacin va a caminar.
3
La META de la Organizacin
Diferencia entre OBJETIVO
Y META.mp4
4
Ejemplo de META
Empresa de servicios
Nuestra meta consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros Clientes,
ofreciendo una amplia gama de bienes y
servicios en diferentes localizaciones,
con costos adecuados, que nos
permitan ofrecer buenos precios a
nuestros Clientes y oportunidades de
beneficios a nuestros accionistas.
5
Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a
la sociedad productos y servicios
inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de
vida de nuestros clientes y satisfagan
sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de
progreso, y dar a los inversores una
tasa de beneficio inmejorable.
6
Nuestro Credo - J & J
Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen
los mdicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres
y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y
servicios.
Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades
debe ser de alta calidad.
Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin
de mantener unos precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados
con rapidez y precisin.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de obtener una ganancia razonable.
7
Nuestro Credo - J & J
Estamos comprometidos con nuestros empleados, los
hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el
mundo.
Cada uno debe ser considerado individualmente.
Debemos respetar su dignidad y reconocer su mrito.
Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.
La compensacin debe ser justa y adecuada, y las
condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales
podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus
deberes familiares.
Los empleados deben disponer de libertad para hacer
sugerencias y presentar quejas.
Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo,
desarrollo y progreso para los que estn capacitados.
Debemos proveer una gerencia competente, y su gestin
debe ser justa y tica. 8
Nuestro Credo - J & J
Estamos comprometidos con las comunidades en que
vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad
internacional.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien
comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa
porcin de impuestos.
Debemos fomentar proyectos de mejoras cvicas, de
salud y de educacin.
Debemos conservar en buen estado los bienes que
tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio
ambiente y los recursos naturales.
9
Nuestro Credo - J & J
Nuestro ltimo compromiso lo constituyen nuestros
accionistas.
Los negocios deben generar una ganancia slida.
Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la
investigacin, desarrollar programas innovadores y pagar
por los errores.
Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas
instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.
Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos
adversos.
11
Factores que influyen en la
META o MISIN
Filosofa y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
12
Factores que influyen en la
META o MISION
Filosofa y Valores
Los valores propios de una
Organizacin son las motivaciones y
las necesidades de sus directivos del
mas alto nivel posible o de otro tipo de
directivos que participen activamente
en la definicin de las estrategias a
elegir.
13
Factores que influyen en la
META o MISION
Entorno
Cada organizacin se mueve en su
sector industrial y en sectores
industriales potencialmente
competitivos (sustitutos)
Este entorno tiene
OPORTUNIDADES y AMENAZAS
para la Organizacin que constituyen
beneficios potenciales y riesgos
inherentes al sector, respectivamente.
14
Factores que influyen en la
META o MISION
Rentabilidad y Crecimiento
El objetivo final de toda Organizacin
es la rentabilidad y sta no puede
sostenerse en el tiempo sin
crecimiento.
La estrategia debe analizar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
internas de la Organizacin cuando se
fija estos objetivos.
15
Factores que influyen en la
META o MISION
Imagen Pblica
Puede ser considerado como un
elemento primordial en cierto tipo de
Organizaciones, si bien esta Imagen
Pblica debe ser considerada en toda
META o MISION.
16
El Propsito de la
Organizacin
17
Algunas Preguntas Bsicas
Qu Compra?
Qu es Valioso para l?
18
Factores que influyen en la
META o MISIN
Filosofa y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
19
The Green Valley Inc.
Nuestra misin es
aumentar la productividad del campo
Debemos tener el mejor departamento de I & D
y contratar los mejores profesionales
Para sostener esto debemos aumentar
nuestras utilidades
Para aumentar nuestras utilidades, debemos
bajar nuestros costos.
Para aumentar nuestras utilidades debemos
aumentar nuestras ventas
Para aumentar nuestras ventas, debemos
ganar mas participacin de mercado
20
META Y ESTRATEGIA
21
Proceso de la Estrategia
Fijada la Meta, se fija la
Estrategia y su ejecucin
Es un plan diseado para
alcanzar la Meta
Se asignan Metas a cada rea
funcional, de tal manera de
cumplir la Meta global.
22
ESTRATEGIA
Michael Porter- Que es estrategia.mp4
su estrategia.
23
Estrategia Corporativa
Definir la Misin o Negocio
Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas
Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades
Posicionar,
en funcin de esas
conclusiones, a la Organizacin
24
Anlisis FODA para
desarrollar una estrategia
Meta
Fortalezas Oportunidades
Internas Externas
Estrategia
Debilidades Amenazas
Internas Externas
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
25
Proceso del anlisis FODA
Anlisis del Entorno:
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores
Elaborar la Estrategia
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Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios
LA VIDA DEL PRODUCTO ES COMO LA DE UN
HUMANO.mp4
INCGNITAS ESTRELLAS
Participacin en el mercado
27
Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios
Matriz Ansoff (ejemplos).mp4
Mercados Desarrollo
Nuevos Diversificacin
de Mercado
28
Estrategia Operativa
29
Estrategia Operativa
Competir por Costo:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisin
no implica valor bajo o mala calidad.
30
Estrategia Operativa
Coste por mala calidad(1).mp4
La Singularizacin.
34
Competir en la
Singularizacin
Singularidad:
Es algo que va ms all de las
caractersticas fsicas, abarcando
cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que
los clientes le atribuyen.
Diferenciacin
35
Competir en el Costo
La primaca del bajo costo: la
mayor ventaja desde el punto de
vista del cliente.
Una estrategia de bajo costo no
implica un valor bajo o una mala
calidad.
36
Competir en la Respuesta
Flexible.
Fiable.
Rpida.
Requiere la institucionalizacin
en la Organizacin de la
capacidad de responder.
37
Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
COSTOS
CALIDAD
VELOCIDAD
FLEXIBILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
38
Proceso de la estrategia
La Estrategia:
Saca provecho de oportunidades y
recursos
Neutraliza peligros y evitan puntos
dbiles
39
Proceso de la estrategia
Meta de la Organizacin
Estrategia de Mercado
Estrategias de cada rea
funcional
Decisiones de Marketing
Decisiones de Operaciones
Decisiones de Finanzas
40
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Nuevos
Entrantes
Potenciales
42
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Las 5 fuerzas de porter ejemplo_ coca cola vs pepsi
cola.mp4
Rivalidadentre
Competidores
Tiende a intensificarse cuando:
Las barreras de salida son altas
Los productos o servicios ofrecidos
carecen de diferenciacin
Los costos fijos son altos
Los productos son perecederos
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Rivalidadentre
Competidores
Tiende a intensificarse cuando:
Los competidores son diferentes en
origen, personalidad y empleo de
estrategias
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Productos Sustitutivos
Su amenaza es fuerte cuando:
Los precios son atractivos
El costo por el cambio para el
comprador es bajo
Los compradores creen que los
sustitutos son iguales o mejores
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Nuevos Entrantes
Potenciales
Esta amenaza depende de:
Las barreras de entrada
La reaccin de las organizaciones ya
existentes
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Nuevos
Entrantes
Potenciales
55
Administracin de
Operaciones
Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 reas,
como mnimo:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Mano de Obra
Calidad
56
Administracin de OperacionesProcesos
(un ejemplo de mejora continua).mp4
Decisiones - Procesos
Determinacin del proceso fsico o
instalacin a utilizar en la produccin
del bien o del servicio
Equipo y Tecnologa
Flujo de Proceso
57
Administracin de
OperacionesEstrategias para la Mejora
de la Productividad.mp4
Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de
mquinas e instalaciones. Toma o
despidos de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminacin de turnos,
acortamiento de la jornada laboral
58
Administracin de
Operaciones
Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o
fabricar. Administracin del flujo de
materiales.
Materias primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras
59
Administracin de
Operaciones
Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones
a tomar. Coordinacin con RRHH.
Seleccin
Contratacin
Despidos
Capacitacin
Supervisin
Compensaciones
Incentivos
60
Administracin de
Operaciones
Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales
de la calidad de bienes y servicios
producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organizacin en todos sus niveles.
Estndares - Especificaciones
Diseos
Mtodos - Procedimientos
Capacitacin
Inspecciones
61
10 decisiones estratgicas
Planificacin de bienes y servicios.
Calidad.
Planificacin del proceso y de la
capacidad.
Localizacin.
Organizacin.
Recursos humanos y diseo del trabajo.
Compras.
Inventario.
Programacin.
Mantenimiento. 62
Contribucin
Decisiones
de OM a la estrategia
sobre Estrategia especfica Ventaja
operaciones Ejemplos empleada competitiva
Producto FLEXIBILIDAD:
Innovacin constante de los nuevos productos Sony Diseo
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localizacin ENTREGA:
Singularizacin
Organizacin Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express Formalidad
Recursos humanos
CALIDAD:
Respuesta
Sistema de encendido de los productos automotores Primaca del (ms rpida)
Compras
de Motorola Conformidad coste (ms
Inventario Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)
63
10 decisiones estratgicas
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseo de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible.
servicios
Gestin de la Muchos estndares Muchos estndares de
calidad de calidad objetivos. calidad subjetivos.
El mantenimiento es El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente normalmente una
preventivo, y se da en reparacin, que se realiza
el lugar de en el lugar donde est el
produccin. cliente.
67
Planificacin del proceso
Personalizacin a gran
escala.
Alta Atencin al proceso
Personalizacin con
Lugares de trabajo mucha cantidad
(Taller de impresin, taller
(PC de Dell Computers )
de mquinas, restaurante
Enfoque repetitivo
alto nivel)
Variedad de productos
(modular)
Cadena de montaje
Moderada (Coches, electrodomsticos,
televisores, restaurantes
de comida rpida) Atencin al producto
Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)
Baja
Poca Moderada Grande
Cantidad
68
Matriz Hayes- Wheelwright
Continuo Estrategia
Inadecuada
Variedad
Modular
Estrategia
Inadecuada Intermitente
70
Ciclo de vida del producto
Introduccin
Ritmo de crecimiento
Crecimiento
Madurez
Declive
71
Estrategia durante el ciclo
de vida del producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Mejor
Mejor periodo
periodo para
para Buen
Buenmomento
momento para
para Mal momento para cambiar la Es
Es vital
vital controlar
controlar el
aumentar
aumentar lala cuota
cuota de cambiar
de cambiar el
elprecio
preciooo lala imagen, el precio o la calidad. coste.
el coste
Estrategia de la compaa / cuestiones
mercado.
mercado. imagen de calidad.
imagen de calidad. Los costes competitivos son
Es
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
+ D. Fortalecer ahora muy importantes.
Fortalecerel
elsegmento
segmento
de mercado.
del mercado. Defender la posicin en el
mercado. Faxes
Faxes.
Impresoras a color Discos
Discos blandos
blandos 3
CD-ROM Restaurantes para de 31/2
1/2
Restaurantes para
comer en el coche.
Ventas Internet
comer en el coche
Furgoneta
Internet Cassette
Impresoras de
color
DVD
72
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Introduccin
Estrategia Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
y
La planificacin y desarrollo del producto son vitales.
cuestiones Cambios frecuentes en planificacin del producto y
de la proceso.
empresa Aumento de la capacidad.
Lotes de produccin pequeos.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Estrategia Atencin a la calidad.
y Eliminacin rpida de los defectos de la planificacin.
cuestiones
de OM 73
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la
Estrategia y imagen de calidad.
cuestiones Fortalecer el segmento de mercado.
de la
empresa Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
Estrategia y competitivas.
cuestiones Cambio de tendencia para centrarse en el
de OM producto.
Atencin a la distribucin.
74
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones Los costes competitivos son ahora muy importantes.
de la Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque de la
organizacin y de la distribucin.
empresa
Estandarizacin.
Cambios de producto menos rpidos; menos cambios anuales de
modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Estrategia y Trabajo de baja calidad.
cuestiones Grandes lotes de produccin.
de OM Mejora del producto y reduccin de costes.
Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.
75
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Declive
Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de la
empresa
Poca singularizacin del producto.
Estrategia y Minimizacin de los costes.
cuestiones de Sobrecapacidad de la industria.
OM Eliminacin de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
76
Determinar factores bsicos
Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones
Servicio Relacin deudas/capital
Distribucin Coste de capital
Promocin Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribucin Acreedores
Posicionamiento del Control financiero
producto Lneas de crdito
(imagen, funciones)
77
Factores fundamentales para el
xito de Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio.
Piensa en trminos globales.
Su alta direccin est comprometida
activamente en la definicin y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada rea.
Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.
78
Southwest Airlines
caso southwest.mp4
Anlisis de un
caso
79
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo coste secundarios.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Mquinas expendedoras de
billetes.
No hay comidas.
81
Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en Viajes de corto
aeropuertos recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
aeropuertos
El mayor nmero de secundarios.
vuelos reduce tiempos
muertos del empleado
entre vuelos.
82
Southwest Airlines
Vuelos regulares
frecuentes y fiables
83
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene
slo en un tipo de avin.
Se requiere un menor inventario
de mantenimiento, porque slo
hay un tipo de avin.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han
ayudado a la financiacin.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
84
Southwest Airlines
85
Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato segn actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnizacin a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Mquinas expendedoras de billetes.
86
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente a
productivos. aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avin al frecuentes y
mximo. Flota estandarizada
fiables.
de aviones Boeing
737.
87