Perspectivas sobre los grupos y equipos de trabajo en el lugar de trabajo

Perspectivas Sobre Grupos y Equipos de Trabajo

Aharon Tziner y Lily Chernyak-Hai

Netanya Academic College

Abstracto. El documento analiza los cambios en la naturaleza y el medio ambiente de los equipos, lo que sugiere que por qu equipos cambian con el
tiempo y como y por qu estos resultados relacionados con el equipo cambios de impacto, como el rendimiento, brilla por su ausencia. A continuacin
relacionamos con detalle a estos puntos, mientras que sugiere un modelo integral basndose en la investigacin y las publicaciones de Tziner en equipos
de trabajo y hacer frente a los cambios desde el punto de vista social, psicologa sugerido por Chernyak-Hai. Al final de este trabajo, derivamos
predicciones especficas para examen emprico.

palabras clave: equipos, el medio ambiente, el rendimiento, los resultados, la perspectiva de la psicologa social.

Resumen. El manuscrito Analiza los Cambios en la naturaleza y el ambiente de los equipos, Haciendo suge- rencias de Por Qu Cambian
Los equipos con EL TIEMPO Y Como y Por Qu ESTOS: cambios impactan en resul- tados de Equipo, Como en El Desempeo. Se
relacionan en detalle ESTOS puntos y se sugiere la ONU modelo inte- gral BASADO en la Investigacin de Tziner y en las publicaciones
Sobre Equipos de Trabajo y se abordan Ests Desde la perspectiva de la psicologa social, sugerida por Chernyak-Hai. Por Ultimo, se
derivan prediccio- nes Especficas para su posterior estudio emprico.

Palabras clave: equipos, ambiente, Desempeo, Resultados, perspectiva de la psicologa social.

En el presente trabajo, se propone un modelo integrador que conecta los
cambios en equipos entorno a alteraciones en los patrones de actividad
interno y la salida del sistema, y las subsiguientes impactos en equipos ing y
el funcionamiento COP-, a travs de tres procesos fundamentales: cambios
estructurales internos , redefinicin de objetivos, y los cambios en las
percepciones. Se describen posibles cadenas de asuntos, algunos de ellos
se refieren a aspectos circunstanciales, otros se refieren a las interacciones
personales, y an otros apuntan a caractersticas individuales. Todos estos
factores se analizan en un marco de funcionamiento equipos en un entorno
de CI dynam- presenta desafos especficos para el afrontamiento eficaz y de
salida deseable.
Antes de que desarrolle las cuestiones mencionadas anteriormente y se
revisan algunos de los hallazgos empricos, resumimos nuestro modelo en el
siguiente cuadro (volvemos a este modelo al presentar nuestras conclusiones y
sealando a algunas lneas de investigacin). (Ver Figura 1).
de entrada est dirigida, en parte, conseguir que los recursos disponibles para los
procesos intra-sistema. Mientras que algunos productos se exportan fuera del
sistema, otros se reabsorben en el propio sistema como nueva entrada que sirve
para mantener su funcionamiento. En consecuencia, un patrn no cclico de la
actividad no se puede definir un sistema.
Otra caracterstica de los sistemas es el compromiso en una
lucha activa, constante, e intenso con Ever- fuerzas externas
cambiantes, que implica un proceso dinmico de adaptacin. Se
requieren los componentes del sistema para ejercer un esfuerzo
concertado para superar las presiones ambientales, a veces
obliga a todo el sistema de redefinir sus objetivos. Adems, cada
sistema tiene una frontera clara que lo diferencia de su entorno.
En consecuencia, todos los procesos recprocos entre el sistema y
su entorno son dependientes del grado en que este lmite es
etrable pluma-.

Adems, Wolfe (1970) sostiene que la investigacin en grupos

El grupo como una entidad dinmica
Despus de Katz y Kahn (1966), un grupo (tal como un equipo de trabajo)
puede ser conceptualizada como un sistema. Tal como se define por estos autores,
todos los sistemas estn organizados alrededor de las estructuras de entrada /
salida dinmicas, una de cuyas funciones es la de asegurar que los recursos para
la activacin del sistema mismo. Su funcionamiento es, por tanto, cclica: la
La correspondencia relacionada con este artculo debe ser dirigida a: Aharon Tziner,
Facultad de Ciencias de la Conducta, Netanya Academic College, Universidad de St. 1,
Kiryat Yitzhak Rabin, Netanya 42365, Israel. Email: atziner@netanya.ac.il
requiere la aplicacin del enfoque de tiempo estructural, con lo que las
fases en la creacin de enlaces deben ser distinguidos. En su opinin,
nunca se debe suponer que cualquier segmento de la red de vnculos
interpersonales que se establecen entre los individuos dentro del grupo es
probable que se mantenga invariable durante un perodo de tiempo.
Incluso el nico enlace entre dos individuos, como componente de un
conjunto, no es invariante en el tiempo. Desde el momento de su inicio,
cada enlace est sujeta a con- desarrollo constante como resultado de la
influencia de las experiencias sufridas por los individuos en la interaccin.
Estas experiencias son responsables de obligarlos a adaptar su enlace a
la situacin, de nuevo tal vez incluso por lo que es necesario redefinir los
objetivos.

Derechos de autor 2012 por el Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid ISSN: 1576 hasta Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones
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Figura 1. Modelo integrativa del funcionamiento del equipo en un entorno dinmico

formance:

- cambios en la naturaleza de las tareas y

objetivos (por ejemplo, la satisfaccin del
socio-emocional o logro de los objetivos
especficos orientados a la tarea);

- trabajo;
carga de

- atributos de los miembros inadecuadas;

- insuficientes comentarios y / o
recompensas logro;
obstculos encontrados durante la tarea per-

- mltiples afiliaciones de equipo;

- los cambios en la composicin del grupo y

/ o cohesin del grupo;

- los cambios en el estilo de gestin.

cambios estructurales internos: Los cambios en las percepciones:

Redefinicin de los objetivos de los - percepciones de los lmites del grupo como
- calidad de las contribuciones individuales (por
ejemplo, en relacin singularidad o permeables y su condicin inestable;

intercambiabilidad de los trabajadores del

esfuerzo de cooperacin);
- des-identificacin de organizacin;
Las alteraciones en los patrones de actividad interno
y la salida del sistema: - la integracin especfica mltiples
- las relaciones interpersonales y los identidades.

patrones de comunicacin (por ejemplo,

- la necesidad de una mayor exploracin y
la necesidad de evaluacin de posibles cursos de accin;
aumento de las capacidades tecnolgicas);

- la necesidad de niveles especficos - alteraciones en el rendimiento general

de capacidad y motivacin; del grupo.

- la necesidad de rasgos especficos personales (por

ejemplo, la extroversin, el ajuste, la ambicin,
orientacin al logro, la sociabilidad, la motivacin
Afrontamiento y funcionamiento:
de logro).

- adaptacin a los cambios en los patrones de

comunicacin interperso- nales;

- la necesidad de habilidades y caractersticas de

liderazgo y de equipo miembros especficos (por
ejemplo, orientaciones culturales, el nfasis en la
ejecucin de tareas vs. nfasis en las personas;
orientacin de los estilos de liderazgo; etc.).

Adems, la naturaleza intrnseca de las tareas de grupo tambin tiene
implicaciones para el desempeo del grupo (Collins y Guetzkow, 1964; Roby
y Lanzetta, 1958). Algunas tareas constituyen obstculos para el logro grupo
debido a cualquiera de los atributos inherentes o el medio ambiente de
trabajo.
En consecuencia, inducen la friccin en el nivel cional socioemo- de
interaccin. Este nfasis en las tareas desafiaron el enfoque clsico para
el desempeo del grupo, donde interpersonales, socioemocionales, las
relaciones se consideran generalmente como una unidad separada,
aislada

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de la influencia de los acontecimientos en el entorno de trabajo.
Por lo tanto, las alteraciones en la situacin externa afectan el grupo ya
que actan como entradas en el sistema de grupo. Por tanto, puede ser la
hiptesis de que los obstculos encon- cados durante la ejecucin de
tareas, o cambios en la naturaleza de las tareas, puede conducir a cambios
estructurales internos, incluso en grupos caracterizan predominantemente
por interacciones dinmicas sobre socioe-. Aqu estos cambios tomaran la
forma de modificaciones en la naturaleza de las relaciones interpersonales.
Por otra parte, podran resultar en la redefinicin de objetivos, ya que
constituyen el cdigo que dirige la homeostasis. Como resultado, se vern
alteradas tanto de los patrones de actividad interno y la salida del sistema.
Dada esta relacin causal, eficaz para hacer frente a una tarea que
requiere el sistema de comu- nicacin intragrupo sea apropiado a la
naturaleza de la tarea (Shaw, 1964).
De hecho, los patrones de comunicacin juegan un papel importante
en la eficacia del grupo. Shultz, Ketrow, y Urban (1995), por ejemplo,
proporcionan evidencia de que la calidad de las decisiones del grupo
puede sufrir cuando se ve limitada comu- nicacin, lo que conduce a la
exploracin y evaluacin de posibles cursos de accin inadecuada. Con
respecto al producto de estos procesos de decisiones a criteria, a
saber, el desempeo del grupo, las redes de comunicacin
centralizados parecen ser ms eficaces para las tareas simples,
mientras que la descentrali- redes tralized son ms eficaces para tareas
complicadas (Collins, 1970; Shaw, 1964, 1976). Si invocamos el modelo
dinmico, entonces un cambio en la naturaleza de ambas tareas y
objetivos se puede esperar que acompaadas de paralela cambios en
los patrones de comuni- cacin interpersonales.
Del mismo modo es probable que los tipos de habilidades de
liderazgo necesarias para la accin de grupo efectivo tambin
varan con el tipo de tarea (Shaw, 1976), los objetivos del grupo
(Bass, 1990; Stogdill, 1974), y los atributos de los miembros.
Diferentes orientaciones culturales son particularmente digno de
mencin, ya que algunos ponen el nfasis en la
interdependencia mutua, mientras que otros afrontamiento del
estrs y el logro autnoma (Jung y Avolio, 1999), una distincin
pre- viamente conocida como colectivista vs cul- turas
individualistas. Lderes cumplen una variedad de funciones, tales
como que sirve como el cristalizador estructural del grupo, el
catalizador de los procesos intergrupales que conducen a la
desa- rrollo de enlaces interpersonales, y el coordinador y
mediador de las actividades. As,
grupos orientadas al individuo por lo general consisten en miembros
que valoran el xito individual, la iniciativa y realizacin personal, y que
tienden a mirar hacia fuera para s mismos y sus propios intereses. Por el
contrario, los grupos orientados tivos-colec- se componen de miembros que
valoran
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las relaciones interpersonales, hacen hincapi en el grupo de
solidaridad, y lograr la satisfaccin del logro necesita a travs del xito y
los logros de los otros miembros del grupo o el grupo en su conjunto.
Segn Jung y Avolio (1999), el liderazgo transaccional es
particularmente eficaz en la gestin de grupos orientados-individuales,
mientras que el liderazgo transformacional se adapta mejor a los grupos
orientados a colectivos. Cuando miem- bros del equipo provienen de
diferentes culturas y colaborar a travs de medios tecnolgicos, existe
el peligro de malentendidos y percepciones diferenciales del
funcionamiento adecuado del equipo. Esta situacin es probable que
retrasar el progreso del equipo o incluso sabotear el producto final.
El enfoque de la identidad social
En una revisin reciente, Tannenbaum y sus colegas (Tannenbaum,
Mathieu, Salas, y Cohen, 2011) lista de tres temas de cambio
significativo en equipos modernos: composicin dinmica; la tecnologa y
la distancia; y la potenciacin y la desjerarquizacin. Desde la
perspectiva de la psicologa social, un aspecto importante de estos
temas de cambio es la cuestin de la identificacin social y sus
implicaciones para el funcionamiento de los miembros del grupo. Aunque
los autores se refieren brevemente a este tema, nos gustara elaborar
ms en este tema.
De acuerdo con la teora social de identidad (Tajfel y Turner, 1986), tres
caractersticas del grupo son cruciales para la percepcin de los miembros:
los lmites del grupo permeabilidad; estabilidad estado del grupo; y la
legitimidad estado del grupo. Estas caractersticas son especialmente
relevantes cuando el estado del grupo se percibe como desventaja de
alguna manera. En el contexto alquiler Cur-, el sentido de la desventaja
puede deberse a la carga de trabajo, la falta de las habilidades tecnolgicas
necesarias en el entorno laboral cambiante, la insuficiente retroalimentacin
logro y / o recompensas, etc. Es razonable suponer que una dinmica (es
decir, inestable ) la composicin, la tecnologa y la distancia, y la
desjerarquizacin fomentaran los miembros del equipo para ver sus lmites
de grupo como permeables y no rgidas, y su condicin de inesta- ble, y por
lo tanto a ser ms abierto a la opcin de dejar el equipo y pasar a otro (en la
misma o una organizacin diferente) si no cumple con sus expectativas. Por
otra parte, estas percepciones pueden ser ini- cialmente integrados con
identificacin de la inferioridad del rival (o en palabras de los autores:
lmites poco claros pueden CRE comi ambigedad sobre la identidad y las
responsabilidades, p.
15), por lo que dejar el equipo y su descomposicin an ms
factible.
El tipo especfico de identificacin social Evant ms rel- a esta
discusin es la identificacin de la organizacin (OID). Como otras
formas de identificacin de grupo, OID (Mael y Ashforth, 1992) es un
constructo tiva perceptual / cognicin que es relacional y comparativo,
sirve en parte para mejorar la autoestima, y es una cuestin de grado.
En esencia, significa OID creencia y aceptacin de los objetivos y
valores de la organizacin, voluntad-
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ingness que hacer un esfuerzo en beneficio de la organiza- cin, y el deseo
de mantener la pertenencia a la misma. Este es un tema crucial dado que
los autores solucionar los problemas especficos que los equipos encuentro
de hoy, tales como la formacin y la rotacin rpida, mltiples afiliaciones,
carga de trabajo y la dis- tancia fsica (y psicolgico), o incluso el
aislamiento, de los miembros del equipo. En trminos de teora de la
identidad social, bajo estas circunstancias podemos esperar una tendencia
a la des-identificacin con los objetivos y valores de la organizacin y la
consiguiente facilidad de desercin.
Los efectos de la composicin del Grupo de Tareas sobre el
rendimiento
Tziner (1982a) seala que la investigacin en grupos pequeos
tiende a centrarse en grupos establecidos con el fin de satisfacer las
necesidades sociopsicolgicas miem- bros en lugar de las demandas
de produccin, a pesar de la utilidad prctica de conocer los efectos
de la composicin del grupo en los resultados del grupo. Ya en 1976,
Terborg, Cstor y DeNinno observaron que poco ha cambiado en
este sentido durante los aos intermedios (p. 783). Adems, Tziner
(1986) seala que los pocos intentos para evaluar los resultados de
rendimiento ms dirigidas hacia el exterior se han limitado a grupos
que son experimentalmente artificiosa y asignado simplista tareas de
tics que requieren poca coordinacin o comunicacin (por ejemplo,
Goldman, 1965; Johnson & Torcivia, 1967). En estos estudios, los
miembros del grupo cooperan mediante el intercambio de toda la
tarea, en lo que se denominan tareas de colaboracin. Este tipo de
investigacin, sin embargo,
De acuerdo con Tziner (1986), mientras que la extensa literatura sobre la
eficacia individuo indica la influencia dominante de talento o habilidad de la
salida (Guion, 1983), la relativa escasez de trabajo sobre la composicin del
grupo deja preguntas bsicas con respecto a la relevancia de las caractersticas
del grupo con el rendimiento sin respuesta . Sostiene que si bien es razonable
esperar que la capacidad de desempear un papel central en la determinacin
de la eficacia de grupo, los mltiples requisitos de configuracin de la tarea de
grupo sofisticado complejidades Duce intro- no siempre evidente en la dis-
cusin de las capacidades individuales. El principal de ellos es la cuestin de la
agregacin: De qu manera lo hacen las capacidades indivi- indi- combinan, o
agregado, para determinar la eficacia de grupo? Hacen ciertas agrupaciones de
habilidades se desempean mejor que los dems? Y si es as, por qu?
Sorprendentemente, la evidencia emprica limitado de situaciones de
tareas simples (generalmente de naturaleza colaborativa) proporcionan
respuestas ambiguas a la cuestin de la agregacin. Hill (1982), Shaw (1976),
y Steiner (1972) concluyen que las habilidades relevantes para la tarea de los
miembros simplemente se combinan de forma aditiva. En su opinin, cada
miembro contribuye a la produccin del grupo en proporcin directa a su
capacidad relevante para la tarea, independiente- mente de las capacidades
de otros miembros; la mayor un dado
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capacidad relevante para la tarea de miembro, el rendimiento mejor es la del grupo.
Otras investigaciones indican que el rendimiento de grupo a
menudo se desva de este modelo de aditividad simple (Rohrbaugh,
1981), tanto para lo bueno y para lo malo. Por un lado, hay informes
de dad no additiv- positivo, cuando los grupos parecen lograr ms que
la suma de sus partes (Egerbladh, 1976). Por otro lado, se han
reportado casos de no aditividad negativo, donde la eficacia es
inferior a la predicha a partir de las habilidades y talentos individuales
relevantes para la tarea (ver la discusin de la prdida de proceso
en Hackman y Mo- RRI, 1983).
Estos hallazgos han suscitado varios ad hoc explicaciones ical
theoret-. Laughlin y Johnson (1966), por ejemplo, enlace no aditividad
positiva a la combinacin de recursos nicos, cada uno necesario para
una faceta tarea separada. Por otro lado, Secord y Backman (1974)
sostienen que la no aditividad negativo, o la inhi- bicin de la produccin
del grupo, se deriva de los sentimientos de ira evocados por el
emparejamiento con socios inferiores.
Aunque estas especulaciones sugieren dinmicas interesantes, no
logran proporcionar una comprensin unificada del fenmeno. De hecho,
no hay explicacin an no se ha ofrecido para la existencia de la no
aditividad tivo tanto positivas como nega-. Aqu, de nuevo, puede ser til
considerar esta cuestin desde el punto de vista de la psicologa social
y, en particular, los conceptos de mltiples afiliaciones de equipo,
semejanza y la equidad.
afiliaciones de equipo mltiples
afiliaciones de equipo mltiples realidad significa mltiples identidades.
Mientras que cada equipo al que pertenece un individuo puede servir como
una fuente de identificacin social, las identidades del equipo no pueden ser
convergentes desde diferentes equipos pueden tener diferente, o incluso
contradictorias, normas y requisitos. Por ejemplo, en un equipo de un
empleado se le puede pedir a supervisar a otros, mientras que en otro que l
o ella est subordinada a otros miembros o para el lder del equipo. En estas
circunstancias, el empleado puede integrar las diferentes identidades en una
variedad de maneras: interseccin, es decir, la identificacin con
propiedades comunes a varias identidades de grupo; Nance dominacin, es
decir, una identidad domina sobre los otros; compartimentacin, es decir,
diferentes identidades es domi- nante en diferentes contextos; o fusin, es
decir, una identidad extendida que contiene todas las caractersticas de las
identidades de grupo (Roccas y Brewer, 2002). La forma de integracin de
mltiples identidades de un empleado es en gran medida una funcin de las
diferencias individuales, tales como la personalidad, valores, objetivos, etc.
Es importante sealar que estas distinciones no son meramente
tericos clasificaciones. Cada tipo de inte- gracin puede tener
implicaciones directas para el compromiso organizacional de los
miembros del equipo, y Consecuentemente para la productividad y / o la
eficacia del grupo.
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La cuestin de mltiples afiliaciones y la forma en que se manejan por
diferentes miembros del equipo deben all- proa ser consideradas como
un reto adicional al equipo funcionamiento que tambin puede afectar a
la cuestin de la no aditividad.
Similitud y teora de la equidad
La similitud (por ejemplo, Edwards, Caplan, y Harrison, 1998;
Kristof, 1996; Hollenbeck et al., 2002, Walsh, Craik, & Price,
2000) y las teoras de renta variable ofrecen distintas imgenes
del efecto de la composicin del grupo en el rendimiento del
grupo. A nivel dinmico, Similitud Teora emplea conceptos de
atraccin beneficioso y la tensin tiva disrupcin. Por el
contrario, Teora de la equidad se ocupa exclusivamente de la
tensin, pero lo trata como una fuerza de motivacin con los
resultados tanto positivos como negativos. En ambos casos, sin
embargo, la tesis compartida es que estas fuerzas
interpersonales tienen un impacto en la traduccin de las
habilidades de equipo miem- Bers' en el desempeo del grupo.
Ms especficamente,
Las diferentes dinmicas de las dos teoras gy psycholo-
sociales generan contraste predicciones en cuanto a la relacin
final entre la composicin del grupo y Formance per-. Se
recordar que el punto de partida para este anlisis de la
composicin del grupo y el rendimiento fue el modelo de
aditividad simple. Sin embargo, tanto las pruebas empricas y el
empuje de los argumentos no parecen apoyar este modelo
intuitivamente agradable. De hecho, parece que no aditividad, o
la desviacin de los resultados del grupo predichos por la suma
sim- ple de las habilidades de grupo, puede ser una percepcin
igualmente vlida de los fenmenos existentes. Esta conclusin
no niega la importancia del modelo de aditividad. Sin embargo,
los psiclogos sociales comnmente promueven la idea de que
en la tarea situaciones estructurales, no aditividad debera
aumentar en casos de interdependencia mutua.
Las teoras de similitud y la equidad tanto sugieren que una variedad de
fuerzas puede trabajar en contra de la aditividad en las tareas colaborativo.
Similitud parece ser ms importante en tareas donde los esfuerzos de los
miembros son fcilmente comparados entre s, tal como cuando se realizan
funciones intercambiables (es decir, cuando son capaces de reemplazar el
uno al otro). Las consideraciones de equidad parecen ser ms dominante en
los casos en los que la contribucin de cada miembro es nico, pero los
resultados son compartidos. De este modo, la psicologa social nos llama la
atencin sobre la importancia potencial de la relacin de intercambio o
singularidad de los trabajadores en el esfuerzo cooperativo como
determinantes de las fuerzas impulsoras detrs de la no-adiciones
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tividad. Entre parntesis, en el trabajo actual y
Psicologa de las Organizaciones, las teoras de la similitud y la equidad a
impulsar la investigacin de tres conceptualizaciones importantes: LMX
(intercambio lder-miembro de cali- dad), en forma, y la justicia
organizacional.
Como se basa LMX en las nociones de intercambio social (Blau,
1954) y la reciprocidad (Adams, 1965), ofrecen subordinados se
espera LMX de alta calidad para sentirse obligado a corresponder a
cambio de que el tratamiento diferencial prefe- que reciben por parte
del entrenador. De acuerdo con las normas de reciprocidad, el afecto
positivo, el respeto, la lealtad, y la obligacin, caracterstico de LMX de
alta calidad, debe impulsar a los empleados a hacer ms valiosas
contribuciones a la viabilidad y la eficacia de su organizacin. En otras
palabras, se puede esperar que los subordinados que disfrutan de alto
nivel LMX se pagar a sus directivos con un comportamiento
discrecional que beneficia a su manager y organizacin, a pesar de
que desafa las reglas y normas de la organizacin (que son percibidos
como obstculos a su buen funcionamiento y la eficacia).
Ajuste
En el estudio de las relaciones de trabajo, el concepto de
congruencia entre las carac- tersticas individuales y contextuales, o ajuste,
ha jugado un papel importante en la mayor comprensin de esta
nocin. Ajuste denota una relacin armnica entre el individuo y su / su
ambiente de trabajo, en la medida en que el individuo es FIT- ted para
el trabajo y el medio ambiente, y viceversa, y una relacin de
complementariedad recproca entre un individuo y el medio ambiente
(Loftquist y Dawis, 1978;. p 45). Holanda (Holland & Rayman, 1986)
tambin ha contribuido en gran medida a la elaboracin del signifi-
cado del concepto de ajuste. En su opinin, los diferentes tipos de
personalidad requieren diferentes entornos de trabajo. Por ejemplo, los
tipos emprendedores florecer en entornos emprendedores porque tales
entornos proporcionan los puntos de venta y refuerzos que necesitan.
Tambin, Tziner (1987), Tziner y Falbe (1990) y, recientemente, Brown
y Trevio (2009) han demostrado convincentemente empricamente los
efectos beneficiosos de ajuste. Por ltimo, Greguras y Diefendorff
(2009) documentaron los efectos itive posesiones de diferentes tipos
de ajuste. Ellos mostraron que los diferentes tipos de ajuste (es decir,
aptos P-O; P-G ajuste; D-A FIT) Sat isfy diferentes necesidades
psicolgicas. La percepcin de ajuste entre el rendimiento real y
deseada es tambin el foco de dos relativamente nuevas teoras de la
motivacin. Evans (1986) desarroll un modelo integrador de la
motivacin general basada en gran parte en teora del aprendizaje
social (Bandura, 1977), y afirma que la fijacin de objetivos tiene sus
principales efectos en la motivacin por el orgullo o la vergenza del
intrprete en el rendimiento y su sentido de la eficacia o la sensacin
de que l o ella puede funcionar en el nivel de rendimiento deseado.
En Klein (1989).
Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones
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la base para proporcionar informacin para asegurar buyan al logro de los
objetivos.
Justicia organizacional
consecuencias relacionadas con la justicia son algunos de los
resultados ms importantes estudiados por los investigadores de
gestin. Por ejemplo, la percepcin de un trato injusto o injusto se han
asociado con muchos efectos dainos, incluyendo los resultados
negativos de salud, conductas desviadas intencionales y conductas de
abstinencia (Pinder, 2008). Para explicar el poder de los fenmenos
relacionados Justicia-, hay que reconocer que los empleados en las
organizaciones tienden constantemente para examinar las acciones
que tienen lugar dentro de la organizacin, en un intento de determinar
si la accin fue justa, o en otras palabras, si existe la justicia dentro de
la organizacin. Con este fin, exploran segn tres tipos de criterios:
El primer criterio se refiere a las implicaciones prcticas,
es decir, la ganancia o prdida personal, que se derivan de la
sensacin del empleado que las decisiones tomadas eran justo y
recto. Esta imparcialidad es examinado por la Teora de la justicia
distributiva (Adams, 1965).
La segunda se refiere a la forma en que se tom la
decisin de tomar medidas: el empleado evala si los
procesos que condujeron a la decisin fueron justas.
El tercero se refiere al enfoque adoptado durante la planificacin y
aplicacin (Sheppard, Lewiciki y Milton, 1992), es decir, los empleados
reciben tratamiento durante la implementacin, la sensacin de que la
organizacin imparte nueva informacin y los trat de manera sensible y
justa. Esta imparcialidad es examinado por la Teora justicia interactiva.
Leventhal (1980) dice que la regla de distribucin es la creencia de que
el individuo que existe equidad cuando alo procedimientos CATed
satisfacen ciertos criterios, o en otras palabras, las creencias de los
individuos con respecto a la distribucin del poder traje- de los recursos
de la empresa, y par- ticularmente premios materiales. distribucin
recompensa es considera- da justo si se basa en la suposicin de que el
mtodo de intercambio se basa fundamentalmente en los ciclos de vida
humanos (Adams, 1965); la justicia, de acuerdo con esta percepcin, es
la percepcin de justicia recompensas que las personas reciben en el
intercambio. La justicia distributiva en una organizacin se relaciona con
la percepcin de justicia en la asignacin de recursos de la organizacin
(Miller y Lee,
2001), o la imparcialidad tal como es percibida por los empleados vis--vis
la distribucin de la gestin de los recursos en la organizacin
(Cropanzano, Prehar y Chen, 2002).
Las salidas de una organizacin, percibidas por los empleados como
recompensas, son los recursos que la organizacin les da, entre otras
cosas: poder, prestigio, auto- ridades, responsabilidades, salarios, etc.
(Adams, 1965). Las entradas, que los empleados traen al intercambio,
pueden ser la educacin, la inteligencia, la formacin, la antigedad y
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la inversin en el trabajo (Adams, 1965). La teora de la justicia
distributiva se centra en el nivel de recompensas en los resultados, lo
que la organizacin otorga a los empleados, frente a la entrada que
invierten en la organizacin. La teora tambin asume que las personas
aspiran a ampliar, en la medida de lo posible, la diferencia entre las
entradas en las que invierten y las salidas que reciben (Folger y
Cropanzano, 1998). La base sobre la cual las personas desarrollan su
percepcin de la justicia o la injusticia, de una determinada accin se
basa en una comparacin (balance) entre su entrada y salida, y la
relacin percibida de entrada y salida de los dems, que son percibidos
por los evaluadores como similares o comparable a ellos.
menos de Compensacin de costes (de B) < El costo de entrada menos (de A)
>
De entrada (B) = Entrada (A)
Esta comparacin indica la expectativa de asignacin de recursos de
acuerdo con el principio de equidad - la relacin de entrada-salida de las
personas que consideraban ble comparativa debe ser igual, y la medida
de recompensas debe ser compatible con la medida de la entrada. En
otras palabras, la recompensa dada a los empleados debe ser com-
patible con su inversin (Ritzman y Tomaskovic- Devey, 1992). Por lo
tanto, los individuos que comparten caractersticas similares deben
esperar iguales premios.
El concepto de equidad es muy abstracta y no define las
inversiones pertinentes o las comparaciones pertinentes. Como
resultado, el concepto tiene numerosos significados en diferentes
contextos tericos y sociales. A fin de mantener terico centrado,
presentaremos un aspecto de la equidad se manifiesta en el principio
de mrito; el fallo de la justicia basada en este principio festivales de
mani- expectativa de recompensas de una institucin a cambio de la
capacidad de actuar, que se percibe como una contribucin a la
organizacin (Miller y Seligman,
1999). Esto exige una definicin social de la mejor consecucin o
el tipo de resultado, que debe fomentarse, en una sociedad
capitalista, liberal, aunque no se indica explcitamente. Mrito
con frecuencia se relaciona con efectividad Ness, una
contribucin al logro agregado, o la maximizacin del producto.
Es usual definir mrito como un logro basado en la combinacin
de la capacidad y el esfuerzo. La percepcin predominante es
que la alta capacidad intelectual, cuando se acompaa de
esfuerzo, tiene un potencial para contribuir de manera
significativa al bien mayor, y por lo tanto garantiza alta
recompensa. Las caractersticas ms destacadas se tratan en
este contexto son la educacin (como el reflejo de la capacidad
intelectual y la formacin de posicin), esfuerzo y
responsabilidad (Miller y Seligman, 1999).
1992).
De acuerdo con el principio de igualdad, la igualdad de recur- sos deben
distribuirse a todos los empleados, independientemente
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de su nivel de produccin. Jasso (1980) afirma que no hay preferencia
universal para la igualdad entre las fibras del grupo miem- que se
sienten cerca uno del otro. De hecho, de acuerdo con este enfoque, la
igualdad es la justicia, y por lo tanto los miembros del grupo evaluar el
grado de legitimidad de premios sobre la base de la desviacin de
distribu- cin iguales. Tal principio de igualdad es particularmente traje-
capaz en casos cuando es difcil de definir rendimiento de los
empleados (entrada), por ejemplo, cuando trabajan dentro de un equipo
(Sheppard et al., 1992). Este tipo de dis- principio distributiva mejora las
posibilidades de alcanzar la armona social (Folger y Corpanzano,
1998), mejora el sentido de comunidad (Sheppard et al.,
1992), y a menudo reduce el conflicto dentro de la orga- nizacin (Leventhal,
1976). Por lo tanto, un juicio justicia basado en el principio de la igualdad se
basa en la pertenencia a una (y en particular el Estado-nacin) de la
comunidad, y se manifiesta la base adecuada para la adjudicacin del als
individualmente (Miller y Seligman, 1999). Sin embargo, en lo que se refiere
al pblico en general, el apoyo a la distribucin equitativa de los recursos no
contradice la percepcin de que los cates advo- recompensar a las
personas en funcin de sus carac- tersticas, pero slo controla el alcance
de la brecha per- concebido como legtimo (Kelley y Evans , 1993).
De acuerdo con el tercer principio distributivo - distribucin segn
necesidad - la distribucin de recursos se car- ried a cabo de acuerdo a
las necesidades del receptor, independien- temente de su / su entrada
como un empleado. Este principio de la distribucin de relieve la
humanidad y la bondad del distribuidor de recursos (Folger y
Corpanzano,
1998), y el deseo o la necesidad de tener en cuenta las necesidades del ee
employ- (Sheppard et al., 1992). El principio de necesidad reconoce el hecho
de que los individuos son dife- rentes en su capacidad para lograr
recompensas que les permitan vivir de manera adecuada. La demanda de la
recompensa de acuerdo con la necesidad surgi a raz del proceso de
industrializacin, lo que llev a la prdida de la capacidad de Los hogares para
garantizar la seguridad social del individuo. La idea bsica que subyace en
este principio es que las capacidades diferenciales y discapacidades son el
resultado de una lotera de la naturaleza (Rawls, 1971), y como resultado, la
igualdad de recursos no va a lograr la igualdad de oportunidades de la vida.
Una conexin entre los principios de necesidad y la igualdad puede ser
establecida. Podemos afirmar que desde el punto de vista moral, es
apropiado que todo el mundo tiene recursos suficientes para mantener una
vida justa, autnoma y plenamente satisfactoria. Sin embargo, uno puede
argumenta que las personas no tendrn suficiente si otros tienen mucho
ms. Necesidades, de acuerdo con esta percepcin, se forman en un
contexto social especfico, y se derivan de lo que es aceptado en la
sociedad como un estndar adecuado de vida. En consecuencia, los juicios
de justicia se basan en el prin- cipio de la necesidad, que a su vez se basa
en garantizar un mnimo de recursos que sern suficientes para vivir de
acuerdo a las normas sociales aceptadas. En los estados de bienestar, las
personas consideran que este principio como un medio para reducir las
diferencias entre las capacidades y garantizar un nivel bsico de la
igualdad de la vida,
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proporciona a los individuos con escasas habilidades con un ingreso
ms alto que el que habran recibido en condiciones de libre mercado,
y con los derechos bsicos, como los servicios de salud y bienestar.
Los efectos de la comunicacin interpersonal, la influencia social,
y el rendimiento en los procesos de grupo interactivo
A la vista de los conocimientos aportados por la psicologa
social, Tziner y sus colegas llevaron a cabo para examinar la
influencia de diversos factores de grupo, tanto internos como
externos, en el desempeo del grupo, la realizacin de estu- IES
equipo en entornos reales, a diferencia de la configuracin
artificial utilizado en la mayor parte anterior investigacin en el
campo (por ejemplo, Hare, 1976; Rohrbaugh, 1981). Las
investigaciones se centr en el funcionamiento real de
tripulaciones de los tanques en el ejrcito israel, en el supuesto
de que sus relaciones internas y el rendimiento posterior tendran
una relacin directa con la supervivencia del grupo, as como
graves consecuencias para la organizacin en su conjunto
(Shaw, 1976; Shirom, 1976). Se seleccionaron los equipos del
tanque, ya que son instrumentales, grupos pequeos, formales
con una alta interdependencia interna. El rendimiento depende
del esfuerzo coordinado de todos los miembros de la tripulacin,
En estos equipos, las tareas no pueden llevarse a cabo a menos
que todos los miembros hacen un esfuerzo concertado efectiva (Tziner,
1982a). Por lo tanto, la naturaleza de la relacin entre la cohesin del
grupo y su nivel de Ance perform- es algo ms que una cuestin de
preocupacin acadmica (Greene & Schriesheim, 1980; Schriesheim,
Mowday, y Stogdill, 1979).
Mientras que algunas investigaciones previas apoya la nocin de
que el rendimiento del grupo se relaciona positivamente con socioe-
cohesin de movimiento (D'Augelli, 1973; Greene & Schriesheim, 1980;
Krichevskii, 1973; Landers y Grum, 1971; Mullen y Cooper, 1994),
posiblemente debido de los canales de comunicacin fuertes que
caracterizan a dichos grupos (Hare, 1976; Paulus 1980), otros estudios
no encontraron relaciones negativas o no hay relaciones en absoluto
entre estos dos factores (Lott y Lott, 1965; Stogdill, 1972; Warwick,
1964). A la luz de esta evidencia en conflicto, se sugiri que las
expectativas con respecto a la instrumentalidad de grupos cohesivos en
la consecucin de metas organizativamente definido es en gran medida
una funcin de la norma social que prevalece en el grupo (Anderson,
1975; Hare, 1976; Steers y Porter, 1979). As, un grupo cohesivo es
probable que sea productivo si sus miembros se identifican con la
organizacin; si no lo hacen, estos grupos pueden utilizar su cohesin
a ser contraproducente, o incluso sabotear la organiza- cin (Berkowitz,
1954; Stogdill, 1972; Tziner, 1982a). Si bien este argumento asigna
procesos socioemocionales un papel crucial en la determinacin del
rendimiento, tiende a
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58 GRAMO Y RUPOS W TRABAJO T EAMS
ignorar el aspecto instrumental de Ance perform- del grupo y el papel de la
capacidad del grupo para llevar a cabo las funciones que se esperan de l.
En el primer estudio, Tziner y Vardi (1982) probaron la hiptesis de que el nivel de
habilidad de un grupo orientado a la tarea sirve como moderador entre su
socioemotion- al cohesin y su eficacia rendimiento, pro- posando de que las
relaciones dbiles o inexistentes entre la cohesin y los resultados de estudios
anteriores el resultado de la capacidad inadecuada. Sobre la base de los hallazgos er
earli- que indican una relacin positiva entre la capacidad del grupo y nivel de
rendimiento (por ejemplo, Egerbladh, 1976; Graham & Dillon, 1974; Hoffman, 1979;
Laughlin y Branch, 1972), los investigadores argumentaron que incluso cuando un
grupo de experiencias tanto de alta niveles de atraccin socioemocional y alta
motivacin para formar per- objetivos formales de organizacin, de baja capacidad en
las actividades cruciales conducir a resultados de la tarea pobres (Hackman y Morris,
1975; Secord y Backman, 1974). Este bajo nivel de rendimiento puede, a su vez,
afectan a los vnculos interpersonales, lo que reduce an ms la eficacia (Tziner,
1982b). Sin embargo, si la capacidad es alta, mala Formance per- puede manejarse
ms fcilmente (y posiblemente corregida) por un grupo cohesionado que por una que
se teje sin apretar, una propuesta apoyada conceptualmente por Schultz y Schultz
(1998). As pues, se prev que en las tripulaciones de los tanques, los cuales
representan los grupos con alta dependencia entre tareas, la relacin entre el nivel de
grupo de rendimiento y los lazos socioemocionales entre los miembros se vera
afectada por la capacidad del grupo. pobres Formance per- puede ser manejada ms
fcilmente (y posiblemente corregido) por un grupo cohesiva que por uno que se teje
sin apretar, una proposicin apoyado conceptualmente por Schultz y Schultz (1998).
As pues, se prev que en las tripulaciones de los tanques, los cuales representan los
grupos con alta dependencia entre tareas, la relacin entre el nivel de grupo de
rendimiento y los lazos socioemocionales entre los miembros se vera afectada por la
capacidad del grupo. pobres Formance per- puede ser manejada ms fcilmente (y
posiblemente corregido) por un grupo cohesiva que por uno que se teje sin apretar,
posterior,
una proposicin apoyado conceptualmente por Schultz y Schultz (1998). As pues, se prev que en
las tripulaciones de los tanques,1980).
Crews se formaron por la autoseleccin siguiendo un procedimiento
sociomtrico utilizando intensidad de la reciprocidad en la seleccin como la
medida de la cohesin. el nivel de habilidad de la tripulacin se determin por
la capacidad media de sus miembros. El rendimiento se define por los Ings
equipo rrespondiente de un oficial superior.
Los resultados de este estudio indicaron que el rendimiento
se explica mejor por la cohesin de la tripulacin (r = 0,30),
aunque el efecto moderador de la capacidad de la tripulacin en
el rendimiento tambin fue fuertemente justificada por la alta
correlacin entre la cohesin del grupo y la capacidad (r = 0,52).
A pesar de que fue empleado (1976) siveness definicin de
cohesin en trminos socioemocionales de Hare, Tziner y Vardi
afirman que es probable que la eleccin de los compaeros de
tripulacin Diers Sol- tambin refleja la ventaja de trabajar con
sus compaeros potencialmente capaces. Nuevos Diers Sol-,
ansiosos por su futuro Formance per- organizacin como
individuos y miembros de la tripulacin, podran basar sus
decisiones sobre instrumentales, as como consideraciones de
emocin: otros (vase: Bjerstedt, 1956; Borgatta, Couch, y
Bales, 1954; Hollander , 1956; Secord y Backman, 1974).
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En un nuevo anlisis de la misma muestra, los investigadores
examinaron la cuestin de cmo el estilo de liderazgo y la cohesin del
grupo interactan para afectar a la eficacia de las per- formance
tripulaciones de los tanques, que llevan a cabo tareas claramente
definidas e interdependientes, bajo la supervisin de un lder formal, es
decir, su agente de comandos ing. Un modelo interactivo de estas
relaciones se presenta en la Figura 2.
Basndose en el modelo de la cohesin del grupo, la investigacin se
basaba en la suposicin de que el estilo de liderazgo se caracteriza por dos
dimensiones: nfasis en la ejecucin de la tarea, y el nfasis en la
orientacin de personas (vase: Luthans, 1979; Reddin, 1970; Stogdill,
1974). En general, se sostiene que cuando la ejecucin de tareas se
enfatiza, un lder se concentrar en aspectos relevantes para la tarea de las
actividades de los miembros de la tripulacin, los intercambios
instrumentales de informacin, y la necesidad de superar varios obstculos
encontrados en el transcurso de la tarea. Cuando se hizo hincapi en la
orientacin de personas, el lder estar atento a las necesidades de los
subordinados como individuos y como un equipo, y ser amable y accesible
(Katz y Kahn, 1978; Kerr y Schriesheim, 1974).
Adems, el comportamiento de un lder puede concebirse en trminos
de una alta (H) o bajo grado (L) en cada una de las dos dimensiones, lo que
resulta en cuatro estilos de liderazgo (Katz y Kahn, 1978). Un estilo H-H es
una en la que los lderes enfatizan tanto la tarea y la gente, H-L denota un
estilo orientado a la tarea, y L-H, un estilo de plomo ERSHIP orientado a las
personas. El cuarto estilo, L-L, no se considera viable para los principales
grupos de la clase que fue investigada en este estudio (por ejemplo, la
espalda, 1951; Bennis y Shepard, 1964; Festinger, Schachter, y parte
1950; Schriesheim,
los cuales representan los grupos con alta dependencia entre tareas, la
Como estaban examinando una estructura de tarea que
requiere alta interdependencia (Thompson, 1967), los
investigadores postulan que la alta (superior) efectividad
rendimiento se encuentra en grupos de: (1) alta cohesin y un
estilo de liderazgo H-H; (2) Medi um cohesin y un estilo de
liderazgo H-L; y (3) baja cohesin y un estilo de L-H. La primera
posi- bilidad se basa en la suposicin de que en los grupos sive
gran cohesin, los roles estn claros, se detallan las
contingencias, hay una comprensin compartida de la utilizacin
de los recursos, y las diferencias individuales se puede tolerar.
Teniendo en cuenta este tipo de tarea de grupo y una acti- tud
positiva social, un lder puede ejercer una gran participacin
tanto en el proceso de realizacin de la tarea y en el mbito
interpersonal. Por otra parte, en tales con- diciones favorables,
La segunda posibilidad se basa en la idea de que el estilo de liderazgo
H-L (alta en la tarea, bajo la orientacin de personas) ms adaptado a una
cohesin de grupo medio, debido a tareas de orientacin servira como un
objetivo com- mon fomentar una mayor cooperacin. Si las tareas estn
bien definidos y los miembros se sienten atrados el uno al otro
moderadamente, el nfasis del lder en los resultados no lo har
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Figura 2. Las combinaciones de estilo de mando y la cohesin del grupo espera que produzca eficacia de alto rendimiento

ALTO
Medio Alto
cohesin cohesin

HL S.S
Tarea
estilo de mando estilo de mando
Orientacin

nfasis La
cohesin baja

LH

estilo de mando

BAJO

BAJO ALTO

El nfasis personas Orientacin

daar los cimientos sociales todava dbiles, e incluso podra
reforzarlas. Por otro lado, concentrndose en actividades
socioemocionales sin pulsar para plishment acompa- (L-H) podra
poner en peligro el nivel moderado de cohesin ya establecido.
Por ltimo, en circunstancias normales, si Ness cohesividad es
inicialmente baja, el lder va a demostrar por primera vez una orientacin
a la tarea mediante la aclaracin de la estructura de la tarea y el papel
(Bennis y Shepard, 1964; House, 1971; Festinger, Schachter y Back,
1950; Schriesheim, 1980). wever HO-, Tziner y Vardi estaban
investigando grupos Tal instrumentacin (equipos del tanque) en los que
las tareas y funciones individuales fueron ya bien definidas, y donde la
baja siveness cohesin se caracterizan por una falta de atraccin
interpersonal, malentendidos y conceptos errneos mutuos . En estas
circunstancias, orientacin a la tarea sera menos eficaz (si no realmente
perjudicial; Blau, 1954; Lott y Lott, 1965), en lugar de crear una
contexto social propicio para la eficacia del rendimiento. Los
resultados de este anlisis revel slo efectos de interaccin de
estilo cohesin y comando sobre la eficacia de Formance per-
(Tabla 1).
Las proporciones F de la Tabla 1 indican que la interaccin entre estilo de
mando y la cohesin se estadsticamente camente significativa, como se
predijo por el modelo de investigacin (vase la Figura 2). En otras palabras,
la variabilidad en la eficacia Ance perform- a nivel de grupo (tripulacin)
pareca estar relacionada con diferentes combinaciones de estilo de liderazgo
y la cohesin del grupo. Esto significara que, en condiciones de alta
interdependencia tripulacin (como en la operacin de depsito), la
tripulacin eficacia el rendimiento podra mejorarse haciendo coincidir el estilo
de mando al nivel prevaleciente de cohesin en el grupo. En trminos ms
generales, el rendimiento del equipo podra mejorarse haciendo coincidir el
estilo de liderazgo de las relaciones interpersonales que caracterizan a un
equipo de trabajo en particular.

La Figura 3 presenta los efectos empricos sobre Ance perform-

de tres niveles de cohesin y tres estilos de mando.
Tabla 1. Dos del anlisis de la varianza de los efectos de estilo de mando y la cohesin del
grupo sobre la eficacia de rendimiento

Fuente de la varianza df SRA F

Los siguientes patrones surgieron de este anlisis:
estilo de mando (A) 2 1,743 1,636
1. tripulaciones gran cohesividad funcionan mejor bajo la direccin de un
La cohesin (B) 2 2.130 2,000 comandante H-H (haciendo hincapi tanto en las personas, la
orientacin y la tarea accomplish- ment). Bajo otras condiciones
A <B 4 6,908 6.487 *
cohesividad, sin embargo, este estilo de mando est asociada con
niveles considerablemente ms bajos de rendimiento de la tripulacin
Residual 85 1,065
efectividad.
*
p <0,001.

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60 GRAMO Y RUPOS W TRABAJO T EAMS

Figura 3. La media de calificaciones de efectividad actuacin como afines a las combinaciones de nivel de cohesin y estilo de mando

Los nmeros entre parntesis representan los tamaos de celda. HH = orientacin a la tarea alta, alta orientacin de las personas; HL = orientacin de la tarea de alta, baja orientacin personas; LH = orientacin de la tarea baja, alta orientacin personas.

2. tripulaciones Low cohesividad realizan ly ms efectividad con un la cohesin del grupo o estilo de comandos toman por separado, pero slo
comandante L-H (bajo en la tarea enfatiza sis, alta en la por su interaccin. De hecho, una considerable investigacin ha demostrado
orientacin de personas). Este estilo de mando est asociado que la cohesin del grupo no necesariamente contribuye directamente al
con bajos niveles de efectividad en las dems condiciones de rendimiento de efectividad (por ejemplo, Berkowitz, 1954; Schachter,
cohesin. Ellerston, McBride, y Gregory, 1951; Costa, 1954; Tziner, Nicola, y Rizac,
3. A pesar de que las relaciones no son estadsticamente signifi- 2003) . Varios efectos moderadores parecen intervenir aqu, incluyendo las
signifi-, lderes H-L aparecen para obtener la mejor eficacia normas del grupo, relacionados con tareas competencias (habilidades), y el
Formance per- con grupos de cohesin medio. En general, sin tamao del grupo.
embargo, los grupos moderados cohesividad no mostraron
efectividad de alto rendimiento de la tripulacin bajo cualquiera de Orilla del mar (1954) y Anderson (1975), por ejemplo, han
los estilos mand com-. demostrado que la cohesin puede conducir a la productividad
cuando la norma social que emerge es la identificacin con los
Estas tres tendencias fueron consistentes con las objetivos formales de la organizacin. Del mismo modo, Mullen y
expectativas, a pesar de las rgidas limitaciones asociadas con el Cooper (1994) encontraron una pequea pero significativa
diseo de un estudio en cualquier entorno de la organizacin relacin entre el extremo positivo cohesin y el rendimiento, que
natural, y en particular en el ejrcito. Una de estas limitaciones podra haber sido mayor tenido los investigadores distinguen
fue la necesidad de emplear los datos transversales y una entre los equipos cuyas normas favorecido un mayor rendimiento
nocin ic stat- de la cohesin del grupo, que excluye la posi- y los que carecen de estas normas. Sin embargo, incluso cuando
bilidad de la extrapolacin de pruebas concluyentes en cuanto a se den las condiciones necesarias como la congruencia de
cmo o en qu medida, los cambios en la cohesin del equipo a objetivos, la cohesin y ERSHIP plomo de apoyo, nivel de
travs del tiempo, podra afectar el resultados. Sin embargo, la destreza y habilidad puede todava hacer una contribucin nica
autenticidad del procedimiento, el medio ambiente de la vida a los logros. De hecho,
real, y la originalidad de los datos proporcionan una visin que
seran imposibles de conseguir en entornos ms ordenadas. El
hecho de que la cohesin de la tripulacin sirve con bastante
eficacia como una variable situacional presta ms apoyo a la
enfoque situacional de direccin de la organizacin (por ejemplo,
Fiedler, 1971; Reddin, 1970).
En otra investigacin, que los autores denominan un buen ejemplo del
estudio del impacto de las a priori y las manipulaciones sistemticas de turas
de grupo en la vida real, estruc- Tziner y Eden (1985) examinaron cmo
diferen- composicin de las tripulaciones de tanques ENT afectan al
rendimiento del equipo. Para los propsitos del estudio, la composicin del
grupo se vari segn el nivel de capacidad y la motivacin, ambos de los
El concepto de la cohesin del grupo en los grupos de auto-seleccionados se cuales haba sido encontrado para ser positivamente, pero no de manera
centra la atencin en las relaciones interpersonales. En el estudio descrito inequvoca, en relacin con la productividad del grupo (Hill, 1982; O'Brien y
anteriormente, por ejemplo, la eficacia de rendimiento no se vio afectada Owens, 1969; Steers y Porter, 1979).
significativamente por cualquiera

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Como se explic anteriormente, la capacidad efectos de composicin
pueden incidir en el rendimiento del grupo de forma aditiva o no aditiva, un
hallazgo que recibieron apoyo en un meta-anlisis que revel un
coeficiente de correlacin de r = 0,33 entre la capacidad de grupo y grupo
perform- Ance (Devine, Philips, y Fogel, 1998). La correlacin positiva
parece ser ms caracterstico de las tareas colabo- Orative (Hill, 1982;
Shaw, 1976), tales como las realizadas por los equipos del tanque. Por lo
tanto, desde la investigacin indicat- ing que cada miembro contribuye de
forma independiente a la produccin de grupo en proporcin directa a su
capacidad (Bouchard, 1972; Johnson & Torcivia, 1967), se podra postular
que los ms altos los niveles de capacidad y la motivacin de miembros de
la tripulacin, mejor ser la eficacia Ance perform- del grupo. En
consecuencia, si la capacidad y la motivacin de cada miembro de la
tripulacin son ed trata- como variables independientes separados, los
efectos aditivos deben manifiestan en importantes efectos principales y las
interacciones no significativas.
Como se recordar, sin embargo, que el desempeo del grupo de
tareas complejas tambin se ha encontrado que exceda o se quedan atrs
las expectativas de rendimiento en base a los niveles de habilidad de los
miembros individuales (Egerbladh, 1976; Goldman, 1971; Laughlin y
Branch, 1972; Rohr- Baugh , 1981). En ambos casos, si interacciones
significativas se encontraban entre la capacidad y la motivacin, indicara
que las combinaciones de resultado capacidad en ms (o menos) la
productividad de lo esperado, lo que ofrece evidencia de los efectos no
aditivos de la composicin del grupo sobre el rendimiento de grupo.
Tziner y Eden (1985), por tanto, la hiptesis de que algunas combinaciones
de capacidad y / o motivacin dara una eficacia rendimiento de la tripulacin
que es mayor (o menor) que podra ser anticipado por un simple gacin
agregacin de la capacidad y / o los niveles de motivacin de la miembros de
la tripulacin. Por lo tanto, adems de los principales efectos de la capacidad y
la motivacin, tambin se espera que las interacciones entre estos Ables
variabilidad de contribuir significativamente a la variacin en la eficacia de
actuacin de la tripulacin.
Dada la naturaleza equvoca de los resultados de investigaciones previas,
los autores intentaron determinar si la capacidad y la motivacin de los
miembros de la tripulacin se combinan de forma aditiva o interactivamente, o
ambos, para afectar grupo de per- formance. El estudio examin a 208
tripulaciones de los tanques com- puesto con el fin de generar todas las
combinaciones posibles de los dos niveles de capacidad y la motivacin (sin
otras intervenciones). En contraste con estudios anteriores, este diseo
RESPETA una base slida para una interpretacin causal. Las tripulaciones
llevan a cabo tareas militares reales que requieren la sincronizacin y
coordinacin de los tres miembros del grupo, y la eficacia de su desempeo
fue clasificado por los comandantes de las unidades despus de dos meses de
actividad militar.
Tanto la capacidad y la motivacin se encontr que tenan un efecto aditivo
sobre la actuacin de la tripulacin, a pesar de que cada miembro tena una funcin
claramente definida y distinta. Sin embargo, los efectos de composicin tripulacin
surgieron slo para la capacidad de: (1) el rendimiento de manera uniforme de alta
capacidad
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tripulaciones superaron con creces los niveles esperados por la capacidad de los
miembros indivi- ual; y (2) el desempeo de los equipos de uni- formemente baja
capacidad se redujo considerablemente por debajo del nivel esperado.
Tambin se encontr que la sustitucin de uno de los miembros de un equipo
de alta capacidad con una capacidad baja dismi- rendimiento de la tripulacin
ISHED individuo de manera desproporcionada. Conversin sely, en sustitucin
de un miembro de un grupo de bajo nivel con un soldado de alta capacidad
impuls eficacia en aproximadamente la misma cantidad que la sustitucin de un
miembro de la baja capacidad en un equipo con una composicin de
alto-bajo-bajo. En ambos casos, el aumento de la eficacia era menor de lo que
podra ser adquirida girando un equipo de alta-alta-baja en un grupo de manera
uniforme los miembros de alta capacidad. El hallazgo de que el talento
concentrado es ms eficaz en situaciones colaborativas va en contra de la
nocin de sentido comn de difundir el talento en todo (Nevin, Johnson &
Johnson, 1982).
El hecho de que se encontraron grupos de efectos de
composicin para la capacidad, pero no para la motivacin
confirm los hallazgos previos de los efectos de la capacidad en
el rendimiento del grupo (Bouchard, 1972; Tziner y Vardi, 1982).
Adems, la falta de una determinacin de los efectos de
composicin de la combinacin de la capacidad y la motivacin
se da credibilidad al enfoque de grupo de servicios pblicos a las
tareas de colaboracin (cooperativas), y pone en entredicho el
dicho muy citado que Rendimiento = Capacidad X motivacin
(Vroom, 1960). Por otra parte, teniendo en cuenta el
considerable nmero de tarjetas ticos estadsti- apilados contra
las interacciones significativas en su diseo de la investigacin,
Las desviaciones de la aditividad confirmar Ings anterior hallazgo y
sus fundamentos tericos atribuyen, entre otros, a Laughlin y Johnson
(1966) y Secord y Backman (1974). Por otra parte, promueven las
afirmaciones de que en la tarea situaciones estructurales caracterizarse
por la interdependencia mutua, se puede esperar que no aditividad de
aumentar, y que desde el punto de vista de la psicologa social, las
consideraciones de equidad nate predo- cuando la contribucin de cada
miembro es nico, pero los resultados son compartidas.
Se ha reportado aumento de la evidencia en apoyo de las hiptesis
sugeridas en las investigaciones realizadas por Tziner y sus asociados
(vase, por ejemplo: Bass, 1985; Yukl y Van Fleet, 1992). Por otra parte,
en la confirma- cin de Tziner y Eden (1985) hallazgos, Barrick, Stewart,
Neubert, y el monte (1998) encontraron que los equipos que recibieron
calificaciones ms altas de supervisin del desempeo del equipo fueron
las que fueron mayores en la capacidad general. Adems, tambin fueron
ms altos en los atributos dad Personal-, tales como la escrupulosidad,
Ness agreeable-, extraversin, y estabilidad emocional, echando luz
sobre la relacin de los parmetros adicionales para el desempeo del
grupo. En otras palabras, de alta capacidad no es suficiente de por s
para asegurar equipo superior per-
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Formance; los rasgos de personalidad de los miembros del equipo tambin influyen
en el rendimiento. En trminos negativos, esto significa que los miembros del
equipo que carecen nutos atri- interpersonales deseables pueden afectar el
proceso del equipo de tal manera que disminuye la cohesin, se genera ms
conflictos interpersonales y la comunicacin menos abierta desarrolla. Como
resultado, menos de la carga de trabajo es compartida y, Ly Ultimate-, el
rendimiento del equipo se resiente.
A pesar de la relativa escasez de investigaciones sobre cmo la composicin
de la personalidad de los grupos de trabajo afecta al rendimiento del equipo, se
ha informado de algunos avances. Por ejemplo, Barry y Stewart (1997)
encontraron una relacin curvilnea entre el rendimiento del equipo y la
proporcin de los extrovertidos en equipos que terminan con problemas
disyuntiva tareas de solucin de problemas (coopera- tivo / tareas de tipo de
colaboracin en soluciones sola en grupos donde los miembros son
completamente intercambiables). Una tendencia similar se encontr en los
equipos que realizan tareas conjuntivas, caracterizarse por la tinct
potencialmente iguales y esencial, sin embargo, dis-, la contribucin de cada
miembro del equipo.
atributos de personalidad adicionales que se encuentran a enlazar con el
rendimiento efectivo del grupo incluyen el ajuste, ambicin, orientacin al
logro, y la sociabilidad (Dryskell, Hogan y Salas, 1987; Thomas, Moore, y
Scott, 1996). Los investigadores tambin han demostrado que los miembros
del equipo de trabajo que son relativamente altos en la motivacin de logro
muestran ms preocupacin por el xito del grupo (Zander & Forward, 1968),
y que los grupos compuestos por miembros de alto rendimiento puntuaciones
de motivacin resolver problemas com- plejos ms eficiente que aquellos con
las puntuaciones ms bajas (Schneider & Delaney, 1972).
Conclusin
Los estudios sobre la composicin del grupo, tales como los descritos aqu,
sugieren que la motivacin, las habilidades y la composicin de la personalidad
de los equipos de todo el funcionamiento del equipo de impacto (Lepine, 2003;
Neuman y Wright, 1999). Por ejemplo, no se encontraron diferencias
individuales en ty abili- cognitivos y de personalidad para afectar dad capaci- del
equipo para adaptarse a fallos inesperados en la comunicacin crucial para la
realizacin de la tarea con xito (Lepine, 2003,
2005). Por otra parte, las inclinaciones personales debido a factores cionales
situaciones tambin pueden afectar el rendimiento del equipo. Por ejemplo, se
encontr que la propensin situacional confiar en cualquiera de colegas o
gestin predijo de preferencias para el trabajo en equipo (Kiffin-Petersen y
Cordery,
2003).
Adems, el tamao del grupo ha demostrado que moderar la forma
en que afectan a otros atributos de grupo Ance perform- (por ejemplo,
Bertucci, Conte, Johnson & Johnson, 2010; Egerbladh, 1976; Laughlin
y Rama, 1972; Laughlin, Hatch, Plata , y Boh, 2006), y varios estudios
han examinado los procesos y resultados de los grupos de per-
formacin de cooperativas, a diferencia de colaboracin, tareas
(Kabanoff y O'Brien 1979; O'Brien, 1968; Tziner & Eden, 1985), que
tpicamente exigir ms interde-
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pendencia entre los miembros del grupo (ver: Shiflett, 1979; De Dreu,
2007). Por ejemplo, la percepcin de la interdependencia resultado
cooperativo durante la realizacin de tareas complejas com- llev al
intercambio de informacin ms eficaz y funcional (De Dreu, 2007). Todas
estas son reas fructferas para la investigacin futura. Sin embargo, la lit-
eratura ya existente da lugar a una conclusin fundamental: debe haber
una correspondencia entre los atributos relacionados task- los miembros
del equipo, incluyendo la motivacin, rasgos de personalidad y habilidades,
por una parte, y la naturaleza y requisitos de la tarea de grupo en el otro.
Al comienzo de este trabajo, presentamos un modelo integrador efectos
de diversos obstculos o desafos, sobre el afrontamiento y el
funcionamiento eventuales equipos que describe. El modelo sugiere tres
dominios iniciales de cambio siguientes obstculos: (a) los cambios
estructurales internos - estos cambios se pueden dividir en los cambios
requeridos en las caractersticas personales de los miembros del equipo en
un sentido de su singularidad o ms bien inter cambiabilidad, los niveles de
capacidad y la motivacin, ambicin, la sociabilidad y la extroversin, etc .;
y cambios en las relaciones interpersonales, tales como alteraciones en los
patrones de comuni- cacin. (B) la redefinicin de los objetivos de - los
cambios en compromiso con el logro de los objetivos especficos ed tareas
orient-. (C) Los cambios en las percepciones - los cambios cognitivos en la
percepcin de los lmites del equipo, que puede influir en los niveles de
identificacin de organizacin y percepciones de posible retirada. Adems,
se supone que los cambios en estos tres dominios para causar alteraciones
en los equipos de patrones de actividad y per- formance general,
acompaados por inevitable re-evaluacin de los posibles cursos de accin.
Por ltimo, con el fin de asegurar la cofia y el funcionamiento efectivo, todo
el proceso tiene que ser terminado en la adaptacin a los cambios
encontrados, incluso cambios en la direccin y / o el equipo de composicin
miem- bro.
Despus de esta conceptualizacin, algunas proposiciones prcticas
deben ser derivadas empricamente y ejem- INED:
Propuesta 1: Las influencias de obst- culos encontrados al
rendimiento del equipo en las alteraciones en la actividad interna se
supone que est mediada tanto por los cambios estructurales reales en
equipos composicin y patrones de comunicacin interpersonal, y por los
miembros encuadre mental de del equipo de objetivos, solidez y poder de
atraccin.
Propuesta 2: Los mediadores mencionados (es decir, a: cambios
estructurales, b: encuadre mental) pueden tener dife- rentes peso
mediative, dependiendo del tipo especfico de equipo (por ejemplo, su
especializacin, composicin, entorno de trabajo, etc., como potencial
moderadores).
En otras palabras, en algunos casos los cambios estructurales sern
ms importantes que los procesos cognitivos en la conexin de los
desafos a enfrentar, y en otros casos los procesos cognitivos sern de
mayor importancia.
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Propuesta 3: Como se mencion anteriormente, el resultado predicho
de los cambios estructurales y los procesos cognitivos son alteraciones
en la actividad interna y la salida del sistema, pero no es el resultado
final. Estas alter- aciones deberan, a su vez, mediar en la influencia de
los cambios estructurales y los procesos cognitivos en la COP-ing real y
funcionamiento.
Las investigaciones futuras deberan examinar estas y otras predicciones
relacionadas con el proceso general tenemos ed sugi- aqu. una investigacin de este
tipo sera capaz de aclarar como y por qu cambios en la naturaleza y el medio
ambiente de los equipos afectan a los resultados relacionados con el equipo.
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Trabajo recibido: 05/01/2012
Revisin Recibido: 29/01/2012
Aceptado: 07/02/2012
Derechos de autor 2012 por el Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid
ISSN: 1576-5962 - http://dx.doi.org/10.5093/tr2012a5