DIPLOMA DE ESPECIALIZACION

PROFESIONAL RESIDENCIA,
SUPERVISION, LIQUIDACION, PREVENCION
DE RIESGOS EN SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL EN OBRAS
Con enfoque Lean Construction y
Actualizado con las Ultimas Normas
Legales

MONOGRAFIA
MODULO I:
GESTION DEL AREA
ADMINISTRATIVA Y AREA
TECNICA

ALUMNA: ARQ.CAROLINA A. MENDOZA

MAMANI
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MODULO I : GESTION
ADMINISTRATIVA Y
GESTION DEL AREA
TECNICA
 2
REVISION DE
DOCUMENTOS
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1. REVISIN DE DOCUMENTOS

El contratista durante el Proceso de licitacin propone su equipo de

trabajo, para esto el residente contratista ha firmado una garanta de
buena Fe con su empresa. El Residente debe antes de que la obra se d
por iniciada y el plazo corra, ponerse al tanto de la obra a realizar, por lo
que deber pedir al Contratista le facilite el Expediente Tcnico con la
absolucin de las consultas durante el proceso de licitacin, el
cronograma general de la ejecucin de la obra* y el cronograma de
desembolsos**, Cronograma de entrega de materiales y Calendario
valorizado de obra. El supervisor por su parte, tambin le ser entregado
el Expediente Tcnico y de igual modo deber ponerse al tanto de la
obra; es su responsabilidad verificar si la obra cuenta con todas las
licencias correspondientes. * Cronograma General de ejecucin de obra:
Es el cronograma en el que se especifica por partidas y en semanas cual
ser el avance de la obra. Este cronograma es preparado por la Entidad
Licitante y se encuentra dentro de las Bases. ** Cronograma de
Desembolsos: Es el cronograma donde se indican por partidas y en
meses, en que momentos especficos la Entidad desembolsar el dinero
para las diferentes partidas de la obra. Este cronograma es muy
importante porque por medio de l se puede controlar el avance de
obra.

En obra El Supervisor y el residente revisarn el Expediente Tcnico con las

respectivas licencias de la obra. Antes de empezar el trazo el Residente
pedir al Laboratorio de Concreto (Universidad Catlica, Universidad San
Agustn, Indecopi) que le haga el respectivo diseo de mezcla. El
residente comprobar mediante probetas el diseo cuando se estn
realizando las partidas que lo utilicen. Se harn pruebas de concreto
cada 7, 14, 21, etc. das. Es tambin usual llevar un cuaderno de probetas
donde se apuntarn las resistencias logradas por el concreto durante su
utilizacin, ste cuaderno ayuda a llevar un mejor control. Si durante la
excavacin de los cimientos se encuentra un suelo que no es el
adecuado. El residente dejar esto asentado en el Cuaderno de obra.
Este podra ser causal para adicionales si es aprobado por el Supervisor.

A lo largo de la obra, el Supervisor controlar al residente y el buen

desempeo de la obra.
 4
EXPEDIENTE TCNICO DE OBRA

Es el conjunto de documentos de carcter tcnico y/o econmico que

permiten la adecuada ejecucin de una obra.

Comprende

Memoria descriptiva.
Especificaciones tcnicas.
Planos de ejecucin de obra.
Metrados.
Presupuesto de obra.
Valor referencial.
Fecha del presupuesto.
Anlisis de precios.
Calendario de avance de obra valorizado.
Frmulas polinmicas.
Estudio de suelos.
Estudio geolgico.
Impacto ambiental.
Otros complementarios.

EXPEDIENTE TCNICO DE OBRA, Es Elaborado Por un consultor de obras,

de la especialidad o especialidades que correspondan a las exigencias
de cada proyecto en particular.

Tambin puede Ser elaborado Por la propia Entidad (administracin

directa) . Por el ejecutor de la obra (obras ejecutadas bajo las
modalidades llave en mano o concurso oferta). En ste caso El ejecutor
de obra debe contar, adems, con el registro de consultor de obra o
consorciarse con un consultor de obra.

El expediente tcnico generalmente es elaborado por varios

profesionales Ing. Civil, Arquitecto, Ing. Sanitario Ing. Mecnico elctrico
otros.

Quin elabora el expediente tcnico?

La misma Entidad (Administracin Directa)

La Entidad, elabora de manera directa sus expedientes tcnicos. Siendo

necesario que la Entidad cuente con los profesionales especializados, la
infraestructura, recursos humanos y logstica que lo permita.
 5
Consultores externos (Proyectista)

La Entidad elabora sus expedientes tcnicos de forma indirecta, a travs

de un consultor de obra contratado especialmente para tal fin
observando las disposiciones de la normativa de contrataciones del
Estado

El contratista Ejecutor de la obra (Concurso Oferta o Llave en mano, de

ser el caso)

Las modalidades de concurso oferta o llave en mano, permiten contratar

de manera conjunta la elaboracin del expediente tcnico y la
ejecucin de la obra.

En las obras ejecutadas por concurso oferta o llave en mano que

impliquen la elaboracin del expediente tcnico no podrn aprobarse
adicionales de obra por defectos o deficiencias del expediente tcnico,
en virtud a que el ejecutor de obra es el responsable de su elaboracin
y, en consecuencia, de los defectos que pudiera presentar.

Componentes Expediente Tcnico de Obra

a) Memoria Descriptiva

Constituye la descripcin del proyecto. Seala la justificacin

tcnica de acuerdo a la evaluacin del estado de la obra,
debiendo indicarse consideraciones tcnicas cuya ndole
depende del tipo de obra a ejecutar y que exigen el desarrollo de
un conjunto de trabajos sealados en el expediente tcnico.
Asimismo, se seala en forma precisa los objetivos a alcanzar con
el desarrollo de la obra o trabajos planteados.

b) Estudios bsicos y especficos

De acuerdo a la naturaleza de la obra se ejecutarn:

Estudios bsicos

Topografa
Mecnica de rocas
Mecnica de suelos
Otros

Estudios Especficos

Canteras
Estabilidad de taludes
Partculas en suspensin en el agua
Hidrologa
Precipitaciones
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Arcillas expansivas
Acuferos
Calidad de agua
Estudios sanitarios
Otros

Los estudios deben ser realizados por personal idneo o

especializado, debiendo acreditar los ttulos profesionales
correspondientes y la experiencia necesaria para los cargos
que desempearn en el proyecto. No se deben aceptar
estimaciones o apreciaciones del Consultor sin el debido
respaldo.

c) Planos de ejecucin de obra

Es la representacin grfica mediante dibujos de la obra a

ejecutar, sus dimensiones, distribucin y los componentes que lo
integran.

Constituyen los documentos que reflejan de manera exacta cada

uno de los componentes fsicos de la obra, pueden ser en dos o
tres dimensiones.

Especificaciones tcnicas

Constituyen el conjunto de reglas y documentos vinculados a la

descripcin de los trabajos, mtodo de construccin, calidad de
los materiales, sistemas de control de calidad (segn el trabajo a
ejecutar), procedimientos constructivos, mtodos de medicin y
condiciones de pago requeridas en la ejecucin de la obra.

Cada partida o conjunto de partidas que conforman el

presupuesto de obra debe contener sus respectivas
especificaciones tcnicas, detallando las reglas que definen las
prestaciones especficas, como por ejemplo los materiales a
considerar, procedimiento constructivo, forma de medida y pago.

d) Metrados

Constituyen la expresin cuantificada por partidas de los trabajos

de construccin que se ha programado ejecutar en un plazo
determinado, expresadas en la unidad de medida que ha sido
establecido para cada partida; asimismo, son necesarios para
determinar el presupuesto de obra, por cuanto representa el
volumen de trabajo de cada partida.
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Con el fin de presupuestar una obra y controlar la ejecucin y el
pago de la misma, se establece un desglose del total de la obra
en partes denominadas partidas. Es decir, una partida se
establece con la finalidad de medir, cuantificar, presupuestar y
pagar una obra.

La partida de obra consta de los siguientes elementos:

Nombre de la partida.
Unidad de medida.
Metrado de la partida.
Norma o clusula de medicin de la partida.

e) Anlisis de precios unitarios

Cada partida del presupuesto constituye un costo parcial, la

determinacin de cada uno de los costos requiere de su
correspondiente anlisis de precios unitarios; es decir la
cuantificacin tcnica de la cantidad de recursos (mano de obra,
materiales, equipo, maquinaria, herramientas, entre otros), que se
requieren para ejecutar cada unidad de la partida y su costo.

Para hacer el clculo se agrupan los insumos en los rubros

materiales, mano de obra, equipos y otros.

En los anlisis de precios unitarios no se incluir el impuesto general

a las ventas (IGV) de los insumos, ya que este impuesto se agregar
al final sobre el monto total del presupuesto.

f) Valor referencial (Presupuesto de obra)

Constituye el costo estimado de la obra a ejecutar, determinado

a partir de la elaboracin del presupuesto de obra, el cual est
compuesto por el costo directo, gastos generales, utilidad e
impuestos. En obras corresponde al monto del presupuesto de
obra incluido en el expediente tcnico, excepto en las obras
ejecutadas bajo las modalidades llave en mano y concurso oferta,
el valor referencial en estas debe determinarse considerando el
objeto de la obra y su alcance previsto en el PIP. No debe tener
una antigedad mayor a 6 meses respecto a la fecha de la
convocatoria. Los componentes de la estructura del presupuesto
base de una obra se agrupan en dos rubros, costo directo y el
costo indirecto.

Costo directo es el que se calcula valorizando el costo de cada

partida mediante la aplicacin de los precios unitarios calculados
mediante los anlisis de precios de cada partida.
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Costo indirecto se define como todos aquellos costos que no
pueden aplicarse a una partida especfica, sino que tienen
incidencia sobre todo el valor de Obra.

g) Frmulas polinmicas

Es la representacin matemtica de la estructura de costos de un

presupuesto. Se elabora a partir del presupuesto que constituye en
valor referencial.

Se aplica para calcular el efecto de la variacin de precios de

algunos de los insumos involucrados en la ejecucin de loa obra,
siendo obligatorio para aquellos presupuestos expresados en
moneda nacional.

Tiene por finalidad actualizar el valor de los componentes del

presupuesto de obra durante su ejecucin (valorizacin), para ello
utiliza los ndices unificados de precios de la construccin que
publica el INE.

h) Cronograma de ejecucin de obra

Consultor deber formular el cronograma de ejecucin de obra

considerando las restricciones que puedan existir para el normal
desenvolvimiento de las mismas, tales como lluvias o condiciones
climticas adversas, dificultad de acceso a ciertas reas, etc.

Se elaborar considerando todas las actividades necesarias para

la ejecucin de la obra, empleando el mtodo PERT-CPM.
 9

RESIDENTE
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2. EL INGENIERO RESIDENTE

El Ingeniero Residente es el Representante Tcnico del Ejecutor de la

Obra (Contratista). Debe ser un Profesional de la Ingeniera (o
Arquitectura), con los conocimientos tcnicos mnimos necesarios para
velar por la adecuada ejecucin de la obra en concordancia con los
Planos de Proyecto, con las normas Tcnicas de Construccin vigentes,
con la Planificacin estipulada para la ejecucin y, en general, con las
condiciones acordadas legalmente con el Contratante de la obra en
cuestin

En ocasiones, dependiendo de las condiciones contractuales entre el

Contratista y el Ingeniero Residente, ste puede inclusive hasta ocuparse
de las actividades de Planificacin preliminar de la obra y, tambin, de
la fase de licitacin, con miras a lograr un conocimiento general del
objetivo y condiciones tcnico-econmicas de la obra a acometer.

Caractersticas Mnimas (personales) con las que debe Contar el

Ingeniero Residente de una Obra

En trminos generales el Ingeniero Residente es una combinacin entre

un Gerente de Obra, un Ingeniero Inspector, un encargado de seguridad
y un maestro de obra (o jefe de obra), entre otras ocupaciones. Por lo
tanto, adems de una experiencia media, es necesario que posea una
serie de cualidades personales que le permitan sobrellevar los variados
aspectos de una obra, por lo que el Ingeniero Residente debe:

1. El ingeniero residente est obligado a suscribir el acta de

recepcin de entrega del terreno donde se ejecutara la obra.

2. Es responsable directo de la ejecucin y manejo de la obra a su

cargo, en los aspectos tcnicos y administrativos.

3. Otra funcin es la de ejecutar la obra de acuerdo a las

especificaciones tcnicas establecidas en el expediente tcnico
aprobado, efectuando los respectivos controles de calidad. a la ves
optimizando el uso de los recursos de equipo mecnico y mano de obra.

4. Controlar el buen estado de operatividad y el buen uso del equipo

mecnico asignado as como el aprovisionamiento oportuno de los
insumos necesarios.

5. Autorizar, controlar y evaluar el gasto de planillas, combustibles,

lubricantes repuestos, viticos, y otros rubros inherentes a las actividades
administrativas del proyecto.
6. Impartir normas de seguridad para el personal y custodia de los bienes

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de la obra a su cargo.

7. Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de las funciones y

responsabilidades del personal tcnico y administrativo a su cargo.

8. Suministrar informacin tcnica sobre el desempeo de la obra, a las

autoridades competentes del sector.

9. Evaluar e implementar sobre el cumplimiento de ejecucin de metas

y gastos segn cronograma establecidos.

Funciones que cumple el Residente de Obras

Supervisar la correcta ejecucin de los trabajos de acuerdo a lo

establecido
en planos y especificaciones tcnicas.
Llevar el libro de obra y actualizarlo cada da.
Mantener reuniones peridicas con fiscalizacin y cliente.
Elaborar planillas de obra y de personal.
Controlar que los trabajos se desarrollen en condiciones de seguridad
y que el personal cuente con su Equipo de Proteccin Personal (EPP).

Fiscalizador

Es el profesional (generalmente un arquitecto o ingeniero civil)

contratado por el cliente; se encarga de controlar que los trabajos se
cumplan segn lo establecido en los planos, especificaciones tcnicas y
contrato. Si la obra no se rige a lo establecido en el contrato, el
fiscalizador tiene la facultad de paralizar los trabajos e imponer multas al
contratista por incumplimiento.
Sus funciones son:
Supervisar que se cumplan los trabajos segn especificado en el
contrato.
Exigir el uso del EPP y condiciones mnimas de seguridad para los
trabajadores.
Exigir mano de obra calificada para la ejecucin de los trabajos.
Realizar informes peridicos para el cliente.
Revisar y aprobar el pago de planillas de avance de obra del
contratista.
Paralizar la obra si el contratista est incumpliendo.
Multar al contratista por retrasos con respecto al cronograma e
incumplimientos.
Realizar los reajustes de precios establecidos por ley basndose en el
ndice de Precios de la Construccin (IPCO).
 12

SUPERVISOR
 13
3. SUPERVISOR

El profesional, ya sea arquitecto o

ingeniero, que desempea el trabajo
de supervisor de obra, no debe
limitarse a tener muchos
conocimientos tcnicos, sino que esto
debe ser complementado con
habilidades interpersonales, y con
valores y actitudes positivas. La
interaccin de muchas personas en
una obra genera, en forma natural,
conflictos que deben ser resueltos por
la supervisin. Para el cumplimiento de
todo esto, el supervisor debe hacer un
uso correcto de los medio de
comunicacin a su alcance,
principalmente de la bitcora de obra. Por esto debe dominar las tcnicas
de la comunicacin como un medio de lograr sus objetivos de direccin y
control en el proyecto.

La supervisin de obra es responsable de que el tiempo de ejecucin y la

calidad correspondan con los planeados; y le corresponde, junto al personal
administrativo de la empresa, el ejercer el control de los costos. Adems, la
supervisin, como parte del equipo del contratista, tiene una responsabilidad
legal y moral sobre la seguridad y la higiene del personal tcnico y obrero
asignado a la obra.
Por otra parte, el propietario de la obra tambin puede ejercer tambin la
funcin de la supervisin a travs de la denominada supervisin
externa. Con la contratacin de este servicio, el propietario pone dentro de
la obra a un profesional independiente del constructor que lo representa,
y cuya misin es garantizar que reciba el producto que corresponde a lo que
ha contratado y paga.

Funciones que cumple un Supervisor de Obras

Este profesional capacitado, acta durante varios procesos de la

construccin, prestado un servicio peridico mediante el cual unge de
asesor tcnico proporcionando orientacin y control a la misma. De manera
que en lneas generales debe:
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Previo al inicio de la obra, revisar los documentos relacionados con el
terreno, estudios e investigaciones, permisos, trmites oficiales,
incluyendo la preparacin de informes relacionados con estos tpicos.
Revisar de forma detallada los planos de la construccin, elaborados por
el contratista y los fabricantes de equipos.
Velar porque el cumplimiento de la obra est bajo el concepto con el
que fue diseado, indistintamente de las circunstancias o inconvenientes
que puedan presentarse durante el desarrollo de la misma.
Solucionar aquellos problemas de diseo complementarios al proyecto,
elaborando cualquier tipo de documentacin necesaria (diseo de
croquis, planos, especificaciones complementarias, etc).
Coordinar y vigilar el correcto desempeo de la obra, de manera que
todas las actividades se realicen bajo el total cumplimiento de las normas
y especificaciones tcnicas y de seguridad, siguiendo as lo mejor posible,
el diseo elaborado en los planos del proyecto.
Proporcionar indicaciones oportunas, eficaces y aptas a la direccin de
Inspeccin y Residencia de la obra, en su calidad de asesor.
Garantizar que el desarrollo de la obra se realice bajo el presupuesto,
costos y los tiempos calculados para la misma o a lo sumo lo ms
parecido a dicha proyeccin.
Revisar los contratos y los conocimientos tcnicos responsables de los
contratistas.
Recabar todo tipo de documentos generales de consulta y control.
Realizar el debido control de calidad en materiales, maquinaria y equipos
dispuestos para el proyecto.
Finalmente, revisar regularmente los informes que elabora la direccin de
inspeccin de la obra, donde acepta conforme el desarrollo de la misma.

El supervisor es la clave de la comunicacin en cualquier organizacin, a travs

de l pasa toda la informacin, la que debe proporcionar a sus superiores y
subordinados, bien sea el propietario del proyecto, contratistas, residentes,
promotores, entidades bancarias o gubernamentales. Es por ello que debe
canalizar toda la informacin para que as sus superiores tomen las decisiones
ms acertadas y simultneamente, se sepa cul es el trabajo que se debe
hacer, cmo y cuando debe hacerse.
 15
CUADERNO DE
OBRA
 16
4. EL CUADERNO DE OBRA

En la fecha de entrega del terreno, se abrir el cuaderno de obra, el

mismo que ser firmado en todas sus pginas por el Inspector o Supervisor
y el Residente, dichos profesionales son los nicos autorizados para hacer
anotaciones en el Cuaderno de Obra. Este ser legalizado por notario
pblico.

El Cuaderno de Obra debe constar de una hoja original con 3 copias

desglosables, correspondiendo una de estas a la Entidad, la otra al
contratista y la tercera al Inspector o supervisor. El original debe
permanecer en obra, bajo custodia del residente. Concluida la ejecucin
de la obra, el original permanecer en poder de la Entidad.

En este cuaderno se anotarn los hechos relevantes que ocurran

durante la obra, debe estar firmado al pie de cada anotacin por el
inspector o supervisor, y el residente, segn sea quien efecte la
anotacin.

El cuaderno de obra es de mucha utilidad para el residente, porque en

caso de algn problema futuro l puede hacer uso de este cuaderno
como un documento legal, siempre y cuando las anotaciones
pertinentes hayan sido hechas.

Adelantos y Pagos

Clases de Adelantos

Directos al Contratista, por el 10% del monto del contrato.

Para materiales, insumos o servicios, los que en conjunto no superarn al

30% del monto del contrato, siempre y cuando las bases lo establezcan

Garanta por adelantos

La Entidad entregar los adelantos solicitados por el Contratista,

previa entrega de una garanta emitida por un mismo monto y un
plazo mnimo de vigencia de 3 meses, renovable trimestralmente,
hasta la amortizacin total del adelanto otorgado. Si la obra
durara menos de 3 meses, se podr otorgar una garanta por
menor tiempo, siempre que cubra la fecha prevista para la
amortizacin.

En caso de que el adelanto otorgado sea para materiales,

insumos o servicios la garanta se mantendr vigente hasta la
entrega de los mismos.
Entrega de los Adelantos

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Se har en la fecha establecida en el contrato o en las Bases.

Si es que la Entidad no entrega los adelantos en la fecha

establecida el Contratista tendr el derecho de solicitar prrroga
del plazo del contrato por un nmero de das equivalente a la
demora.

Amortizacin de Adelantos

La amortizacin de los adelantos se har mediante descuentos

proporcionales en cada uno de los pagos que se efecte al
Contratista.

Cualquier diferencia que se produzca respecto de la

amortizacin de los adelantos se tomar en cuenta al momento
de efectuar el pago siguiente o en la liquidacin.

Pagos

Todos los pagos que la Entidad deba realizar al Contratista se

entregarn despus de efectuada la prestacin.

La entidad podr realizar pagos peridicos al Contratista por el

valor de los bienes o servicios contratados, siempre que estn
fijados en las bases y que el Contratista los solicite presentando la
documentacin que justifique el pago y que acredite la existencia
de los bienes o la prestacin de los servicios. Las cantidades
entregadas tendrn carcter de pagos a cuenta.

En caso de obras, el pago a cuenta se entregar contra la

presentacin de documentos sustentatorios, previa valorizacin.

Plazos para los pagos

La entidad deber pagar las contraprestaciones pactadas en la

fecha que lo indique el contrato. Los encargados de emitir la
conformidad de la recepcin de bienes y servicios debern
hacerlo en un plazo no mayor de 10 das de ser stos recibidos, a
fin de permitir que el pago se haga puntualmente.

Cuando los pagos se realicen contra valorizaciones, stas debern ser

peridicas de acuerdo a lo establecido en el contrato y tendr el
carcter de pagos a cuenta.

Garantas Requisitos

Las garantas son la Carta fianza y la pliza de caucin, las mismas

que debern ser incondicionales, solidarias, irrevocables y de
realizacin automtica al solo requerimiento de la Entidad,
siempre y cuando hayan sido emitidas por una empresa
 autorizada y sujeta al mbito de la Superintendencia de Banca y

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Seguros. Las entidades estn obligadas a aceptar las garantas
que se hubieren emitido.

Garanta del Fiel Cumplimiento

Como requisito indispensable para suscribir el contrato, el postor

ganador debe entregar a la Entidad la Garanta de Fiel
Cumplimiento del mismo. Esta deber ser emitida por una suma
equivalente al 10% del monto del contrato y, tener vigencia hasta
la aprobacin de la liquidacin final.

En los contratos celebrados por escrito, se insertar una clusula

a travs de la cual el contratista declarar bajo juramento que se
compromete a cumplir las obligaciones derivadas de los mismos,
bajo sancin de quedar inhabilitado para contratar con el Estado
en caso de incumplimiento.

Ejecucin de Garantas

La garanta puede ser ejecutada cuando el contratista no la

hubiere renovado oportunamente, antes de la fecha de su
vencimiento. Contra esta ejecucin, el contratista no tiene
derecho a interponer reclamo alguno.

Las garantas se ejecutarn cuando la Entidad resuelva el

contrato por causa La garanta de fiel cumplimiento se ejecuta, en
su totalidad, cuando la resolucin por la cual la entidad resuelve
el contrato por causa imputable al contratista haya quedado
consentida o cuando por laudo arbitral se declare procedente la
decisin de resolver el contrato.

La garanta de fiel cumplimiento se ejecuta cuando transcurridos

tres (3) das hbiles de haber sido requerido por la Entidad, el
contratista no hubiera cumplido con pagar el saldo a su cargo
establecido en la liquidacin de la obra imputable al contratista.

La garanta por adelantos se ejecuta cuando resuelto o declarado nulo

el contrato exista riesgo sustentado de imposibilidad de amortizacin o
pago, aun cuando este evento haya sido sometido a un medio de
solucin de controversias. La Entidad en forma previa a la ejecucin de
la garanta por adelantos, requiere notarialmente al contratista,
otorgndole un plazo de diez (10) das hbiles para que devuelva el
monto pendiente de amortizar, bajo apercibimiento de ejecutar la
garanta por adelantos por dicho monto.

Control de las medidas de seguridad

 Coordinar con el Contratista a fin de adoptar las medidas ms

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adecuadas para garantizar la seguridad de la obra, evitando as la
ocurrencia de accidentes tanto de su personal como de terceros. La
Supervisin exigir al Contratista el cumplimento de las normas de
proteccin de instalaciones vecinas y de seguridad dentro del rea del
proyecto.

Cumplimiento de las obligaciones del Contratista

El consultor exigir al Contratista el cumplimiento de sus obligaciones

contractuales de acuerdo al contrato de ejecucin de obra,
especialmente el cumplimiento de las obligaciones para con el personal
obrero, como son el pago oportuno de jornales y de acuerdo a
disposiciones legales, pago de beneficios sociales al final de obra.
Igualmente se controlar el pago de aportes a Essalud, Sencico,
Conafovicer y a cualquiera otro organismo autorizado por ley, para lo
cual se exigir al Contratista la presentacin de los comprobantes
correspondientes previa a la tramitacin de las valorizaciones de avance.

Debe tenerse en cuenta que el incumplimiento del Contratista en el

pago de sus obligaciones genera reclamaciones y acciones coactivas
que el Propietario deber asumir en caso extremo.

Liquidacin de la Obra

Una vez culminadas las obras y hecha la recepcin correspondiente, se

har a liquidacin econmica final de la obra, con la aplicacin de las
multas (si las hubiere), saldos por amortizaciones de adelantos y pagos a
cuenta (pago de valorizaciones), definiendo, finalmente, un saldo a favor
o en contra del Contratista.

Supervisin Econmica

Corresponde al control econmico del desarrollo de la obra, en funcin

al monto contratado, modalidad de ejecucin y aspectos contractuales
relativos a adelantos en efectivo y para materiales.

Solicitar al Contratista y analizar el Calendario Valorizado de Avance de

obra.

Calcular mensualmente o quincenalmente, segn sea el caso, las

valorizaciones de avance de obra en coordinacin con el Contratista y
de acuerdo a metrados presentados por ste y aprobados por la
Supervisin.

Controlar la amortizacin del adelanto en efectivo otorgado de

acuerdo al contrato. Una vez sustentada y aprobada la necesidad de
realizar "Obras Adicionales y complementarias", preparar y tramitar ante
el Propietario para su aprobacin los presupuestos correspondientes.
 20
REGIMEN
LABORAL DE
CONSTRUCCION
CIVIL
 21
5. RGIMEN LABORAL DE CONSTRUCCIN CIVIL

Los objetivos de la gestin de recursos humanos.

Captar los mejores talentos del mercado laboral

Retener los mejores talentos dentro de la organizacin
Desarrollar y motivar a los empleados de la organizacin
Contribuir a la mejora constante elevando los ndices
de productividad y rentabilidad de la organizacin
Mejoras constantes en las condiciones de trabajo.
Cumplimiento de la normatividad y legislacin de la organizacin.
Requisitos del titular del rea de Recursos humanos.
Preparacin profesional con carreras tipificadas para ocupar este
puesto o carreras afines adaptadas a recursos humanos.
Experiencia en el sector de la construccin capaz de utilizar y
entender el lenguaje de la empresa y del sector mismo, y gran
capacidad para entender las evoluciones econmicas,
tecnolgicas, sociales polticas y culturales, (entorno) que afectan
a la organizacin
Que cuente con una propuesta de gestin de recursos humanos
(innovadora preferentemente) instrumentos mtodos y tcnicas.
Familiarizado con los sistemas de mejora continua,
reorganizaciones, reingenieras, y con los conceptos
de empresas de alto rendimiento y empresas de clase mundial
Entendimiento de la conducta humana y sus tendencias
de cambio de acuerdo a su entorno
Enfoque humanista
Alto sentido de trabajo en equipos.
Los tradicionales por competencia.

Actualmente es difcil encontrar perfiles tan completos segn nos lo exige

el proyecto de cambio, pero es necesario estar lo ms apegado a lo que
requiere la organizacin, y en su defecto tratar de cubrir los aspectos
faltantes del ejecutivo con capacitacin para lograr un titular de recursos
humanos de alto rendimiento especialista en el sector, ya que de
acuerdo al modelo planteado MAC4DV esta rea deber ser
generadora constante de talentos, de individuos exitosos, de mentalidad
ganadora, sin olvidar que sus cimientos de desarrollo sern los
valores personales y organizacionales.
DIRECCION DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

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Esta rea es la encargada de cubrir las necesidades y usos de fondos de
la empresa, obteniendo recursos financieros y usndolos para fines
rentables, adems, en su funcin de contralor ser encargado de la

gestin contable y de sistemas por sus aportes de herramientas para

controles de auditoras administrativas y financieras, y con la facultad
de supervisin del rea de recursos humanos (staff) integrndola a
un proceso de cambio organizacional

Funciones del rea de finanzas y de administracin

Planeacin
Establecimiento de las necesidades de recursos financieros (ptimos)
Obtencin de financiamientos (rentables)
Aplicacin de los recursos financieros (productivos)
Anlisis (evaluacin)
Gestin contable (administracin del rea)
Gestin de sistemas (administracin del rea)
Supervisin del rea de Recursos Humanos.
Contribucin con estudios econmicos y financieros en proyectos de
inversin a la gerencia de proyectos
Investigacin y desarrollo de sistemas y procesos de sus reas
Objetivos del rea de finanzas y administracin
Abastecer a la organizacin de recursos financieros para la operacin
de proyectos y de la organizacin misma
Administrar los recursos financieros y hacerlos altamente rentables
Dotar a la organizacin de informacin clara, confiable , exacta y
responsable del rea de contabilidad en tiempo y forma para los
efectos que competan
Contribuir a los procesos de trabajo mediante el buen funcionamiento
de los sistemas informticos y su desarrollo
Que se cumpla con la gestin de recursos humanos de acuerdo a los
procesos, sistemas y programas establecidos por la organizacin para
su buen funcionamiento
Contribuir al desarrollo organizacional
Requisitos del titular de la direccin de finanzas y de administracin
Preparacin profesional con carrera tipificada para ocupar este
puesto o carrera afn a la actividad.
Experiencia en empresas constructoras o en el sector de la
construccin
Conocimientos del sector financiero mexicano (global y de sector)
Manejo de aplicaciones econmico financiero en proyectos
de inversin (estudios de mercado, econmicos y financieros)
Conocimientos contables y fiscales aplicables a empresas del sector
 Conocimientos en sistemas informticos tcnicos (deseable) y

23
administrativos (indispensable)
Experiencia en el manejo directa o indirectamente de reas o
departamentos de Contabilidad, Impuestos, Bancos,

Tesorera, Cuentas por pagar, Cuentas por cobrar, Finanzas, Recursos

Humanos y Sistemas.
Acostumbrado a trabajo individual y de equipos
Manejo de sistemas informticos administrativos
Los tradicionales por competencia.

DIRECCION TECNICA ADMINISTRATIVA

Es una rea de fusin para el entendimiento del lenguaje de la

organizacin a todos los niveles y es la encargada de cubrir las
necesidades para el desarrollo de las actividades operativas por medio
del abasto de materiales (compras) mano de obra (subcontratos) y
permisos de tipo gubernamental y no gubernamental (gestora) para su
correcta aplicacin (supervisin) teniendo como funcin principal
el control de obra basado en los procesos y sistemas implantados.

Funciones del rea tcnica administrativa

Gestin de compras
Gestin de subcontratos
Gestin de supervisin
Gestin de la gestora
Contribuciones en materia administrativa y ambiental para la
elaboracin de proyectos de inversin a la gerencia de proyectos
Dotar de herramientas de control a la gerencia de proyectos
Control de proyectos constructivos
Apoyo a unidades de negocio corporativos
Investigacin y desarrollo de nuevos procesos y sistemas de trabajo
administrativo.
Objetivos de la direccin tcnica administrativa
Dotar a la obra de materiales para la construccin en tiempo y forma,
con las especificaciones tcnicas que marca el proyecto y
con costos competitivos.
Dotar al proyecto constructivo de mano de obra altamente
capacitada, seleccionada de acuerdo a las polticas y procesos de
la organizacin
Tramitar y conseguir todos los permisos y licencias de tipo
gubernamental y no gubernamental para la ejecucin del proyecto
en tiempo y forma
 Hacer que los proyectos se lleven a cabo en tiempo y forma con

24
la calidad requerida y que los procesos se cumplan de acuerdo a los
sistemas y programas establecidos. (inclusive la logstica de obra)
Requisitos del titular de la direccin tcnica administrativa.
Preparacin profesional con carreras tipificadas para ocupar este
puesto o carreras afines adaptadas al rea.

Experiencia en constructoras o en el sector construccin

Conocimientos del aparato gubernamental relacionados con el
sector construccin y sus aplicaciones de interaccin con la
organizacin
Conocimientos de los procesos de subcontratacin de obra (como
subcontratados y subcontratantes)
Conocimientos tcnicos de los procesos de construccin y su calidad
de obra
Experiencia en sistemas de supervisin tcnica
Conocimientos y experiencia en sistemas informticos de tipo tcnico
administrativo
Experiencia o conocimientos en el control de inventarios
Experiencia o conocimientos en el manejo de cuentas por pagar
Interpretacin de cuentas contables
Negociador
Interpretacin de planos y presupuestos
Manejo de personal
Acostumbrado a el trabajo individual y de equipos.
Manejo sistemas informticos tcnicos administrativos
Los tradicionales por competencia.

DIRECCION DE CONSTRUCCION

Es la encargada del diseo y presupuestos de obra de proyectos

constructivos, adems, de su ejecucin tcnica, estableciendo
procesos y sistemas de trabajo con los estndares de calidad de
acuerdo a las especificaciones tcnicas y normas organizacionales y
gubernamentales.

Funciones
Gestor de presupuestos (tcnicos)
Gestor del rea de diseos
Coordinacin de la ejecucin de obra
Contribucin en materia tcnica operativa para la elaboracin de
proyectos de inversin al rea de gerencia de proyectos
Ejecutar proyecto
Investigacin y desarrollo de nuevos procesos y sistemas de
construccin y diseo
 Objetivos de la direccin de construccin

25
Entregar en tiempo y forma la obra con los estndares de calidad
que marca el proyecto
Creacin de diseos innovadores a bajo costo con programas,
procesos y sistemas de construccin que reduzcan los tiempos de
construccin

Contribucin con el desarrollo de la organizacin con nuevas

propuestas tcnicas
Requisitos del titular de la direccin de construccin (tcnica)
Preparacin profesional en carreras tipificadas para este puesto
(tcnica al 100%)
Amplia experiencia al frente del rea de construccin y
conocimientos bastos en obras de todo tipo
manejo de sistemas informticos tcnicos (software construccin )
Conocimientos en sistemas informticos (software) tcnicos
Conocimientos de la normatividad tcnica de la ingeniera civil y
sus alcances
Conocimiento en diseos a pequea y gran escala de conjuntos y
desarrollos habitacionales, comerciales, industriales e
infraestructura urbana.
Experiencia en la administracin, organizacin, coordinacin y
ejecucin de obra.
Experiencia en concursos de obra (pblica o privada)
Los tradicionales por competencia
DIRECTOR DE VENTAS
Es la encargada de dirigir al rea de ventas y su funcin principal
es efectuar la venta de obras ejecutadas por la empresa
constructora en todas sus modalidades, tomando en cuenta de
cubrir sus objetivos y metas de facturacin. Su gestin abarca todo
el proceso de la venta, para ello organiza y coordina la actividad
de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes
y despus de la venta.
Funciones del director de ventas
Gestin de ventas (planeacin, organizacin, direccin control
e integracin)
Recopilacin de informacin de las necesidades y expectativas
de los clientes (marketing)
Recopilacin de informacin de los clientes despus del proceso
de ventas (post venta)
Informes de mercados (situacin actual y a futuro) o cambios de
mercados
Informes sobre la competencia
 Contribuir con la empresa constructora (corporativa) para

26
el desarrollo organizacional con la aportacin y participacin en
estudios de mercado para la gerencia de proyectos
Relaciones pblicas (clientes y equipos)
Elaboracin del presupuesto de ventas anuales y cumplimiento de
la facturacin proyectada (objetivo)
Presupuestos de gastos del departamento comercial
Objetivo de la direccin de ventas
Incremento de las ventas de la organizacin
Captacin de clientes y mantener a los actuales
Mantener e incrementar la imagen de la organizacin
Contribuir con el desarrollo organizacional con la aportacin de
sus conocimientos especialistas en materia de ventas y de
mercados (en todos sus procesos) y en la elaboracin de estudios
en materia para la integracin de proyectos de inversin para el
corporativo mediante el apoyo a equipos y a la gerencia de
proyectos.
Requisitos del titular de ventas (director)
Preparacin profesional
Gestor de ventas
Experiencia o conocimientos en la elaboracin de estudios de
mercado
Visin de retos comerciales a futuro (clientes ms
exigentes, estrategias de ventas y competencia ms dura)
Altamente competitivo (no competidor)
Conocimientos en publicidad y marketing
Experiencia en ventas inmobiliarias
Experiencia y conocimientos en cuentas por cobrar
Manejo de personal
Trabajo en equipos de desarrollo
Los tradicionales por competencias

GERENCIA DE PROYECTOS

Es la encargada de la elaboracin de proyectos y su gestin, est compuesta

de un Gerente de proyectos (lder de proyecto) y la integracin temporal por
procesos de equipos o de comit, por la Direccin financiera y de
administracin, la Direccin tcnica administrativa, la Direccin de construccin
y la Direccin de ventas, estas cuatro integran la Comisin de proyectos a
manera de equipo para el desarrollo organizacional. El gerente es
la persona que tiene la responsabilidad total del planteamiento y ejecucin del
proyecto integral.
Funciones de la Gerencia de proyectos

27
Elaboracin de proyectos constructivos
Gestin de proyectos (planeacin, direccin, organizacin, integracin,
implantacin y control)
Supervisin de proyectos
Administracin del riesgo
Integracin y elaboracin de informes
Objetivos de la gerencia de proyectos
La entrega en tiempo y forma de los proyectos constructivos con los
resultados establecidos o mejorados
Contribuir con el desarrollo de la organizacin con propuestas de proyectos
constructivos innovadores y altamente rentables.
Desarrollo organizacional
Requisitos para el titular de la gerencia de proyectos
preparacin profesional en carreras tipificadas para ocupar este puesto o
afines y con amplia experiencia en el sector de la construccin o en
empresas constructoras.
Conocimiento y experiencia en la elaboracin de proyectos de inversin
para el sector de la construccin
Estudios de mercado
Estudios econmicos financieros
Estudios tcnicos
Impacto ambiental
lder de proyecto
contar con una propuesta de gestin de proyectos preferentemente
Manejo de sistemas informticos tcnicos administrativos
Los tradicionales por competencia.

MANUAL DE ORGANIZACIN

Es un manual que su objetivo es dar a conocer la organizacin a sus integrantes

desde su creacin hasta la actualidad (evolucin), adems de sus ideales,
objetivos, fundamentos legales de existencia, su composicin estructural y sus
relaciones dentro de ella.

Elementos del manual de la organizacin:

Historia y descripcin de la organizacin

Ideales (misin, visin y valores)
Objetivos generales
Estructura (organigrama general)
Normas y polticas generales
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
 Es un manual que describe los procesos de trabajo y su secuencia lgica de

28
cada una de las actividades, con el objeto del manejo y aplicacin ptima
de todos los recursos de la organizacin, compuesto por diagramas de flujo,
formas y formularios para cada uno de los procedimientos.
Informacin relevante del manual de procedimientos:
Nombre del procedimiento
Numero secuencial del procedimiento
rea (de desempeo y responsabilidad)
Alcances
Descripcin de cada una de las actividades que lo integran
MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES

Este manual comprende las responsabilidades y obligaciones especficas de

los diferentes puestos que integran a la estructura organizacional, definiendo
las caractersticas de cada puesto de trabajo, su autoridad, jerarqua y
responsabilidad.

Elementos de integracin del manual de funciones y puestos:

Descripcin de cada puesto
Perfil del puesto
Obligaciones y responsabilidades (funciones)
Autoridad y jerarqua.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
Es un conjunto de normas que regulan las condiciones a que deben
sujetarse el empleador y sus empleados, y lograr un trato justo y equitativo
en materia laboral entre ambas partes, de tal manera, que las reglas sean
claras y contundentes, el reglamento de trabajo es una ley dentro de la
organizacin respaldada por la legislacin en materia laboral del estado.
Aspectos relevantes a tomar en cuenta en el reglamento interno de
trabajo:
Obligaciones generales del trabajador
Obligaciones generales de la empresa
Derechos del trabajador
Derechos de la empresa
Las prohibiciones del trabajador
Las prohibiciones de la empresa
Aspectos disciplinarios
Aspectos de seguridad e higiene
Aspectos de conducta y tica apegados al cdigo de la empresa.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los factores ms importantes que limitan el cambio organizacional es

la resistencia que presentan algunos elementos de las empresas, muchas
veces provocados por los impulsores de este proceso, al no comunicar

29
adecuadamente lo que es el proyecto a todos y cada uno de los individuos
que sern parte importante del cambio. En una empresa constructora la
comunicacin para este tipo de proyectos es muy importante, ya que
cuenta con diferentes perfiles profesionales, psicolgicos, econmicos y
culturales en la plantilla laboral, que merecen diferente trato, pero con los
mismos objetivos, que son la integracin y participacin activa en este
proceso de cambio.
Por otra parte es importante comunicar que el cambio no es una imposicin
del director o propietario, sino que esta es una imposicin de los mercados y
necesidades de los clientes, que nos exigen a dar ms de nosotros para ser
ms competitivos y vigentes.
El proceso de gestin de resistencia al cambio comienza con la
identificacin del tipo de elementos (empleados) con que cuenta la
organizacin y a quienes es difcil aceptar el cambio y su grado de
resistencia.

Grados de resistencia al cambio:

Indiferencia
Apata
Protesta
Huelgas
Renuncia
Grados de aceptacin al cambio
Plena identificacin
Cooperacin
Apoyo
Aceptacin

Una vez identificados a los individuos con la problemtica de resistencia, hay

que averiguar el ndole y los medios para poder superarla
demostrando inters por sus preocupaciones y que realmente nos interesan
sus sentimientos y preocupaciones

Causas de resistencia al cambio (ndole)

Miedo al cambio (perdida de algo)
Perdida de los logros (prdida de puestos y derechos)
Despido laboral (perdida de trabajo)
Desconfianza y apata hacia los gestores de cambio
Ms carga de trabajo (estrs)
Procesos con mayor grado de dificultad
La comunicacin para abatir la resistencia
La gente por lo regular se opone al cambio cuando desconoce sus
consecuencias, por lo tanto, lo que hay que comunicar a toda la plantilla
laboral en este tipo de procesos son lo siguiente:
 El propsito del cambio (mejoras)

30
La importancia de la participacin de cada individuo en el cambio y sus
beneficios en el mbito laboral y econmico (crecimiento, desarrollo
y motivacin)
El alcance de este tipo de cambios y como puede llegar a repercutir en
su vida para bien (emocional y familiar)
Sus derechos laborales sern respetados
Concientizar a los individuos de que pueden con lo propuesto
(adaptacin y xito)
Revertir sus temores ( inadaptacin, fracaso, frustracin, entre otros)
El promotor de cambio deber contar con herramientas y procesos de
convencimiento para con los individuos, logrando su integracin al
proyecto. Una de las herramientas ms importantes es el aprovechamiento
de los elementos que estn motivados con el proceso de cambio, que son
gente emprendedora, participativa y lderes naturales de la empresa, a estas
personas se les induce para que influyan sobre la parte resistente al proyecto
por medio de mecanismos y situaciones de integracin.

Es importante que estas prcticas para combatir la resistencia al cambio,

tengan un xito total y trascendental, ya que una empresa de elite sectorial
est en constante cambio por mejoras constantes de desarrollo, y los
individuos debern estar listos y preparados para cada situacin que la
organizacin decida emprender, de tal manera que este proceso de
resistencia se convierta en un proceso de impulso, iniciativa y de gran
participacin, entonces los individuos sern capaces de asimilar todo tipo
de cambio, sabindose que estos procesos son para hacer a la organizacin
ms poderosa y competitiva, constituida por empleados de alto rendimiento
en bsqueda constante de xitos.
Una vez llevado a cabo el proceso de reorganizacin, es importante que se
mantenga una educacin para crear una cultura en relacin con los
cambios, ya que vivimos en un entorno que cambia constantemente y la
adaptacin a estos es muy importante, de tal manera que sern fciles de
sobrellevar, ya que estamos integrados en una organizacin
con personal que prev este tipo de situaciones anticipndose a los hechos
antes que la competencia
 31
LEY DE
CONTRATACIONES
DEL ESTADO
N30225
 32
6. LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO N30225

Antecedentes

La primera Ley de Contrataciones del Estado, la Ley 26850, fue

promulgada el 03 de agosto de 1997, esta norma fue fruto del impulso de
la Secretara Tcnica de Modernizacin del Estado, creada a su vez en
1996 por el Decreto Legislativo 834, y tuvo como base diagnsticos y
anlisis del contexto que en ese entonces se vivi.

Buena parte de esos estudios financiados a travs de dicha Secretara

acusaban una serie de problemas del conjunto normativo y planteaban
novedosas soluciones, algunas ciertamente impracticables, como fue,
por ejemplo la de cerrar el ente rector y dejar todo en manos de un
tribunal administrativo. Uno de tales informes postul la idea que las
controversias en materia contractual se solucionaran mediante arbitraje.

Slo a referencial y de forma sumillada corresponde recordar algo de la

situacin en la administracin pblica respecto de las contrataciones del
Estado antes de la modificacin, la primera y evidente, existan 3
regmenes legales, el RUA, el RULCOP y el REGAC, tres instituciones
rectores, en realidad proto rectoras. Del conjunto valgan verdades el
nico que funcionaba realmente era el Consejo Superior de Licitaciones
y Contratos de Obras Pblicas- CONSULCOP.

Para cada legislacin, procedimientos administrativos especiales, sea

para las impugnaciones de los actos administrativos, para la estructura
de los procedimientos de seleccin; haban registros de proveedores
paralelos, en cada institucin, con requerimientos documentales distintos
y otros que no generaban un sistema administrativo sino mas bien una
coleccin legislativa.

Por otro lado, en esos aos era imposible responder una pregunta que
hoy es casi absurda: cunto y qu compra el Estado?

Lo descrito y otras mltiples situaciones hacan obligatorio un cambio

radical y as se efecto.

Valgan verdades, sin perjuicio del cambio, la experiencia nacional y los

referentes internacionales dictan algunos postulados centrales para los
procedimientos de seleccin, por ejemplo de transparencia y
competencia entre postores, que se respetaron en la Ley 26850 y an hoy,
con avances tecnolgicos no han cambiado; las licitaciones o concursos
son la forma bsica de contratacin para el Estado y tales se realizan
mediante la oposicin competitiva de calidad y precios postulados por

33
varios ofertantes.

Luego de la indicada Ley 26850, se han dictado modificaciones

parciales, se modific la denominacin del ente rector de CONSUCODE
a OSCE, hasta ahora no se ha explicado la razn, pero como mencion
las races fundamentales se mantienen.

Si corresponde indicar que en 1997 no estaba vigente el SNIP, que recin

comenz a operar en el Estado a fines del ao 2000 y que, ste en el caso
de los proyectos constituye un tema sustancial de debate ya que al final
ambas legislaciones se encuentran encadenadas y debieran derivar en
la ejecucin efectiva y eficiente de los proyectos pblicos.

Lamentablemente no se ha encontrado en la modificacin ninguna

estructura de conexin entre el SNIP y el sistema de contrataciones, la
que en los hechos ocurre, se ha perdido la oportunidad de identificar y
regular un solo flujo para la ejecucin de los proyectos del estado, es
especial los de infraestructura que son los que mas inversin ocupan, los
de ms larga maduracin y, normalmente, el mayor reclamo de la
poblacin.

La Ley 30225

Sin perjuicio que, como se informa por el OSCE la nueva Ley de

Contrataciones del Estado, Ley N 30225, es fruto de consultoras y
comparacin de la normativa internacional y seguramente de las
experiencias recogidas en la negociacin de los tratados comerciales
internacionales, creo sinceramente que se han perdido otras importantes
oportunidades:

a) Para trabajar las compras y adquisiciones bajo un esquema de valor

pblico y de mayor valor por el dinero, rompiendo la tara actual en
el Estado donde por defecto en la conjuncin calidad precio se
contrata o adquiere aquello que sea de menor precio.

En este caso, la clave se encuentra en las bases y trminos de

referencia, si stos se elaboran con precisin, calidad y
transparencia, el proceso podr llevarse de manera adecuada.
Salvo un par de llamadas a la transparencia y competencia no hay
indicaciones claras para la redaccin de estos documentos.

b) Reconocer, sobre todo para los proyectos de infraestructura, un solo

proceso, que involucra por lo menos a tres sistemas administrativos,
presupuesto, inversin pblica y contrataciones. Slo esta medicin

34
y reconocimiento marcar lo que hoy est en boca de toda
autoridad: los proyectos desde la idea original hasta su culminacin
demoran en el mejor de los casos un par de aos para su ejecucin
hecho que ocasiona reclamos, cambios en los precios, presin
sobre las expectativas y otros.

Sobre la estructura de la Ley 30225

La norma tiene el ndice siguiente:

Una de las motivaciones principales que impulsa al Estado para

diferenciar las contrataciones hechas por l de las efectuadas por
el Sector Privado, reguladas por fundamentalmente por el Cdigo
Civil, es que en las contrataciones de la administracin pblica
estn en juego los intereses pblicos.

As las cosas, el Estado emite una norma que no vara lo sustancial

de los contratos, el contrato de servicios sigue siendo de servicios y
el de adquisicin de bienes tambin, pero la discrecionalidad se
reduce a lo dispuesto por la norma legal y se crean procedimientos
que debieran ser, en principio lgicos y en segundo lugar eficaces.
 Tales caractersticas no se encuentran en el ndice, debiera

35
reconocerse conocerse a primera vista cual es el punto de entrada
en el flujo procedimental y cual el de salida y tal no se encuentra.

Otras crticas al desarrollo de la norma:

a) La parte dedicada a las disposiciones generales, debe ser

nicamente ello, conceptos centrales para entender la contratacin
desde el Estado, las diferencias con otras formas de contratacin que
tambin se manejan en el Estado, las relaciones con otros sistemas
administrativos, con la gestin pblica para saber que se entiende por
eficaz, que por eficiente, las referencias al derecho administrativo y a
las normas comunes del derecho.

b) En el caso de los contratos y la ejecucin contractual hubiera sido

conveniente desagregar por los tipos de contratos mas usados en la
administracin pblica y tambin por aquellas que suponen la mayor
utilizacin de recursos pblicos; es decir, contratos de adquisiciones,
adquisiciones por tems, obras y consultoras.

c) En el caso del Ttulo III, debi separarse las controversias entre lo

referido al procedimiento de seleccin, y otra parte para el arbitraje.
En este punto conviene indicar que la contradiccin a las infracciones
y sanciones tambin implica una controversia administrativa resuelta
bajo estas caractersticas por el Tribunal de Contrataciones.

2.2. Sobre el contenido de la Ley 30225

Directamente afirmo que el artculo 1 es lrico, establece como

finalidad de la norma el concepto devalue for money bajo un
enfoque de gestin por resultados, pero, lamentablemente nada de
ello puede ser cierto hasta que no se modifiquen las
discrecionalidades de los funcionarios pblicos para otorgarles una
real capacidad de gestin ms all, incluso de lo dicho por la norma
legal; para ello como es evidente debiera variarse el principio de
legalidad y toda las estructuracin burocrtica de nuestra
administracin pblica. Todo ello no se consigue con la declaracin
en una Ley, se consigue otorgando, en principio herramientas de
gestin y no solo procedimientos.

Es saludable, a modo de primer paso, que se consigne que las

contrataciones deben incidir en la calidad de vida de los ciudadanos;
los recientes documentos de modernizacin de la gestin pblica as
lo hacen. El Estado adquiere una camioneta o contrata la ejecucin
de una obra de irrigacin para beneficio de las personas, los
procedimientos en ese sentido deben orientarse a tal fin y no

36
convertirse en fines en s mismos.

Respecto de los principios de las contrataciones, establecidos en el

artculo 3, es conveniente el ajuste a un nmero menor de ellos. No
todo concepto, por importante que sea a las contrataciones puede
ser considerado como principio. Por otro lado quizs este era la
oportunidad ahora perdida para revocar el patrn de la adquisicin
al ms barato, consagrar la calidad, de servicios y de los productos

En el artculo 3 se trata sobre el mbito de aplicacin y aunque no ha

habido mayor modificacin, se mantienen algunas exclusiones sin
mayor explicacin, por ejemplo, la referida a la contratacin de
sociedades de auditora por parte de la Contralora General de la
Repblica; no entendemos cul es el motivo para que estos contratos
no se conduzcan mediante oposiciones competitivas cuando todo el
resto del Estado lo hace an para cuestiones mucho mas complejas
que la auditora financiera de alguna institucin pblica.

Por otro lado, desde la Ley 26850 se incluy la autorizacin al Directorio

de Pro inversin para excluir de la aplicacin de la norma los
procedimientos de contrataciones necesarios para los procesos de
promocin de la inversin privada. Quizs sea ignorancia, pero no
hemos ledo o tenido acceso a ninguna evaluacin a tal exclusin,
habiendo pasado largos aos de la primera exoneracin y
mantenindose sta vigente corresponde hacer pblico un anlisis de
resultados.

En los artculos 4 y 5 se han organizado los supuestos de inaplicacin

de la normativa y los casos en que, pese a que no estn dentro del
mbito de aplicacin, s rige un criterio de supervisin a cargo del
OSCE. Sinceramente, no le vemos mucho futuro a la supervisin de la
OSCE a las operaciones de gobierno a gobierno; tales casos, si bien es
cierto que debieran requerir de consideraciones de transparencia y
algunas tcnicas para hacerlas lo ms competitivas posible, no es
menos certero afirmar que responden a criterios de poltica
internacional, eventualmente de defensa y seguridad nacional, antes
que a procedimientos administrativos.

Resalta la modificacin referida a que podrn efectuarse

contrataciones directas, sin aplicar la Ley, hasta por 8 UIT. Para algunos
ciertamente se trata de un riesgo administrativo, algunos contratos
podran disfrazarse, otras desnaturalizarse para, por esta va contratar
algunos servicios por algunos meses; pero lo cierto es que actualmente
el limitante de 3 UITs ha quedado largamente corto y que hay la
oportunidad para dinamizar la capacidad de decisin en las

37
administraciones pblicas, el nuevo monto permitir ampliar el
espectro de consulta y as se podrn solucionar rpidamente
problemas que hoy requieren procesos y decisiones mayores.

El artculo ha excluido de la aplicacin de la Ley los convenios entre

entidades del Estado donde se brinden servicios propios de las
funciones de las mismas, es el caso, por ejemplo, del ICL de la MML o
de COFOPRI, pero no ha sincerado su operatividad restringiendo las
caractersticas de stos a la inexistencia de lucro. La realidad en el
caso de estos convenios es que se incluyen en ellos complejas
estructuras de costos incluyendo bienes, servicios y gastos
administrativos, para que sea posible la supervivencia de la institucin.

No corresponde a esta norma, pero cabe preguntarse si es lgico, y

constitucional, que las instituciones pblicas compitan con el sector
privado, cuando ste puede brindar los mismos servicios.

La mencin del artculo 9, donde se establecen los criterios de

responsabilidad de los funcionarios que participan en las
contrataciones, es positiva, se estructura la responsabilidad, se le
disea y se brindan conceptos para su interpretacin; pero
lamentablemente no se brinda, para estos fines renovadores del
contenido adecuado, todos sabemos que el Sistema Nacional de
Control sustenta su actividad en el cumplimiento de la Ley y la
formalidad[1] y no en el cumplimiento de los fines de la administracin
pblica; como hemos mencionado anteriormente si no se brindan,
expresamente, las herramientas de gestin adecuadas las buenas
intenciones de la norma pueden quedar en solo ello.

En el caso del artculo 11, si bien no atae directamente a las

contrataciones del Estado, la aplicacin del artculo tiene
consecuencias importantes en la libertad de contratacin y empresa
que tienen aquellos que no pertenecen al Estado, que no son ni
funcionarios, ni servidores de ste. Se afecta a familiares de servidores
pblicos bajo la premisa que la sola vinculacin puede dar lugar a
favoritismos. Consideramos que luego de varios aos de vigencia de
este artculo, que proviene desde la Ley 26850, debieran afinarse los
mecanismos para controlar la direccionalidad de los procesos
evitando el prejuzgamiento. Qu hacemos cuando por ejemplo, no
sabemos a qu se dedica el primo o el cuado? Esta ignorancia es
perfectamente posible y perjudica los procedimientos de
contrataciones del Estado.
 La afirmacin del prrafo anterior nos lleva a lo dispuesto en el artculo

38
16 donde se manifiesta la objetividad del requerimiento, pero como
sabemos la prctica ha afinado los mecanismos para contrarrestarlo,
son varias las instituciones pblim; por ello queda una importante tarea
pendiente al reglamento: cmo hacer, tangiblemente que los
requerimientos sean objetivos y competitivos.

Mas adelante, en lo referido a la certificacin presupuestaria, debe

notarse que se refiere a la programacin de los fondos y no a su
consignacin definitiva que sera el ideal.

Es importante la clara distincin y clasificacin de los procedimientos

de contratacin, hoy como resultado de este esfuerzo legislativo
tenemos:
a) Licitacin pblica y Concurso Pblico. Aunque lo cierto es que salvo
la mencin y concepto ideal que en el concurso debiera darse mayor
incidencia a la calidad, no hay diferencia tangible. Es un rezago de
las normas antiguas.
b) Adjudicacin simplificada
c) Seleccin de consultores individuales. Que merece un desarrollo
detallado por el reglamento ya que de una primera lectura parece
tambin pensado para personas naturales que, a travs de contratos
de consultora prestarn servicios de largo alcance en entidades
pblicas, prctica que est proscrita desde la vigencia de los
contratos CAS y la reforma del servicio civil.
d) Comparacin de precios, procedimiento estructurado para la
contratacin de bienes o servicios de disponibilidad inmediata y que
no sean fabricados o prestados siguiendo especificaciones tcnicas
del contratante, que sean estandarizados. Conviene que el
reglamento haga ajustes, ya que an en el estndar, digamos de lap
tops por ejemplo, hay mayores o menores calidades.
e) Subasta inversa electrnica
f) Contrataciones directas, como el smil a las exoneraciones
actualmente vigentes. En este listado resulta interesante el literal
m), Para contratar servicios educativos de capacitacin que
cuenten con un procedimiento de admisin o seleccin para
determinar el ingreso o aceptacin de las personas interesadas, por
parte de las entidades educativas que los brindan. Parece que se
fortalece la capacitacin del personal del Estado, el tiempo dir si la
medida fue lo positiva que parece.

El rechazo de ofertas, dispuesto en el artculo 28, es incierto, ya que se

efectuar cuando se tengan dudas razonables sobre el cumplimiento
del contrato; este concepto, largamente discrecional, deber ser
precisado con detalle en el reglamento para evitar abusos posteriores.
El artculo 34 regula los supuestos de modificacin a los contratos. En

39
el caso de obras se sigue sin definir la prestacin adicional, concepto
que ha hecho suyo, con toda la carga ideolgica y cultural que ello
puede suponer, la Contralora General de la Repblica, se
desaprovech la oportunidad, nuevamente para la infraestructura.
Son varios los casos que conocemos de obras pblicas que han sufrido
retrasos por indefiniciones en los expedientes tcnicos que hubieran
podido ser fcilmente solucionados mediante prestaciones
adicionales.

Un punto positivo respecto de este artculo es que se recoge la

necesidad que las modificaciones contractuales no afecten el
equilibrio econmico financiero del contrato; as se permitir que la
parte afectada en un contrato sea compensada por la parte
beneficiada, a fin de restablecer el equilibrio perdido. Dada la
novedad considero que el reglamento debera ser lo ms
pedaggico posible estableciendo criterios para la estructuracin y la
medicin de tal equilibrio.

En los temas relativos a la solucin de controversias se ha elevado el

lmite para determinar la competencia para resolver los recursos de
apelacin por parte del Tribunal de Contrataciones del Estado,
quedando establecido en 65 UIT (S/. 247 000 al da de hoy). En
consecuencia, los procedimientos de contratacin menores a ese
monto sern resueltos directamente por el Titular de la Entidad.

Nuevamente, en este punto se ha asumido un riesgo administrativo, la

Ley entiende que por debajo de las 65 UITs las Entidades deben asumir
competencias, deben ser juez y parte, quizs por estas razones
corresponde hacer desarrollos pedaggicos, no reglamentarios, de
las interpretaciones a los hechos; ayudara mucho, por ejemplo, una
publicacin que analice jurisprudencia del Tribunal.

Los medios de solucin de controversias durante la ejecucin

contractual se encuentran regulados, todos, en el artculo 45.

Subsisten las formas de solucin de controversias, hoy tradicionales

para nuestro sistema, conciliacin y el arbitraje; pero adems, se
incluye a la "Junta de Resolucin de Disputas" en el caso de obras,
aunque sin mayor definicin, labor que nuevamente corresponder al
reglamento; adems, se seala que el reglamento puede establecer
otros medios de solucin de controversias.
Sin perjuicio de la apertura, tenemos una postura conservadora, los

40
medios de solucin de controversias deben garantizar derechos de las
partes y tal debe ser establecido en una norma con rango de Ley.

La conciliacin, al igual que la discrecionalidad en las decisiones

administrativas siempre ha tenido una tara, el necesario apego a la
Ley, situacin que desvirta la forma de solucin del conflicto; en la
norma se seala que el reglamento establecer criterios para
conciliar, ser un reto salir de lo que nuestra tradicin administrativa
establece.

En lo referente al cmputo de plazos de caducidad para las

impugnaciones, se establece que ste opera hasta antes de que se
produzca el pago final, contractual?de la liquidacin de contrato?

Est siendo muy discutida la obligatoriedad por la cual las instituciones

arbitrales tendrn que acreditarse ante el OSCE. Desde nuestro punto
de vista la modificacin slo traer ms administracin y burocracia
en el sentido negativo del trmino.

El arbitraje tiene sus fundamentos en la confianza y la autorregulacin

privada, la autocomposicin, para la solucin de conflictos; las
novedades legales afectan directamente esta caracterstica. Desde
la otra orilla, es cierto y debe reconocerse que las entidades pblicas
vienen designando rbitros de reputacin dudosa o en el mejor de los
casos designan abogados muy notables pero con poqusima
especialidad y experiencia en el derecho administrativo, connotados
profesionales que slo han accedido a los procedimientos de
contrataciones a travs de la lectura normativa y no de la prctica
que es la que realmente ensea.

Sucede lo mismo para el caso de los rbitros y de los secretarios

arbitrales, con la nueva norma se requiere estar inscrito en el Registro
de rbitros del OSCE. No habra problema si se tratara de una
evaluacin objetiva y certera, pero la actualidad del registro no lo
garantiza; hoy se trata de una organizacin burocrtica y nada
garantiza su cambio.

El OSCE, indica la norma, aprobar un Cdigo de tica que incluir el

funcionamiento de un Consejo de tica, conformado por un
representante de la PCM, otro del MEF y uno ltimo de MINJUS.
Nosotros no creemos en Cdigos de Conducta, ningn papel que
diga: prtese bien cambia la conducta de una persona, si lo hace
la educacin, la formacin, el compromiso, la experiencia y la
especialidad.
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Este Consejo tendr como finalidad imponer sanciones que
correspondan a los rbitros por infracciones previstas en dicho
Cdigo. Si bien es cierto se requiere cierto control, no es menos certero
afirmar que ste debiera ser imparcial, es decir tener una
conformacin que garantice la participacin del Sector Privado y que
debe tener muy claras sus competencias y facultades.

Sobre el Registro Nacional de Proveedores, se ha previsto que tendr

acceso a una serie de bases de datos estatales de manera gratuita,
esto es positivo y debi dictarse hace largos aos, pero la medida,
debe redundar en simplificacin administrativa y en la reduccin de
costos y trmites para los proveedores.

Encontramos un avance, en las disposiciones relativas a infracciones y

sanciones cuando se permite que el postor se desista o retire su
propuesta.