ESTILOS DE DIRECCION

Lic. Adm. Juan Carlos Lvano Quispe

UNIVERSIDAD PRIVADA DE LA SELVA PERUANA
1. DEFINICION DE DIRECCION
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin
llega al fondo de las relaciones de
los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se
les unan para lograr el futuro
surge de los pasos de
la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer
el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus
subordinados para lograr las metas y objetivos.

2. ESTILOS DE DIRECCION
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es importante
identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo de trabajo y de la
capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los objetivos y al
clima laboral de la empresa.
La administracin de empresas est fuertemente marcada por los estilos de los
administradores, dirigen el comportamiento de las personas que trabajan all. Los estilos
de direccin dependen de los supuestos que los administradores establecen respecto del
comportamiento humano dentro de las empresas. McGregor distingue dos concepciones
opuestas de estilos de direccin, basadas en concepciones antagnicas acerca de la
naturaleza humana: X o tradicional y la teora Y o moderna.

SUPUESTO TEORIA X
2.1 TEORIA X
La teora X se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas y distorsionadas
respecto a la naturaleza humana:

Curso: Direccin y control 1

 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo
mnimo posible, en funcin de recompensas salariales.
Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades prefiere ser dirigido y
sentirse seguro.
Es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos individuales se oponen, en
general, a los objetivos de la empresa.
Su naturaleza lo lleva a evitar cambios, a buscar seguridad y no asumir riesgos
que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo vuelve incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: requiere
ser dirigido y controlado.
En funcin de estas concepciones y premisas errneas la teora X desarrolla un estilo
de direccin limitado a la aplicacin y al control de la energa humana, solo en funcin
de los objetivos empresariales. La administracin, segn la teora X se caracteriza por
los siguientes aspectos:
La administracin es la encargada de organizar los recursos de la empresa
(dinero, materiales, equipos y personas), concentrndose en sus objetivos
econmicos.
La administracin es un proceso para dirigir y modificar su comportamiento, para
atender las necesidades de la empresa.
Sin la intervencin activa de la direccin, las personas serian pasivas frente a las
necesidades de la empresa e incluso se resistiran a ellas. En consecuencia las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas hacia los
objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas estn motivadas antes que nada por los incentivos
econmicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como
recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que se dedique
a la realizacin de su tarea.

2.2 TEORIA Y
La teora Y se basa en las siguientes concepciones y premisas respecto de la
naturaleza humana:
El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y recompensa cuando se
desempea voluntariamente o una fuente de castigo cuando es desagradable y la
persona lo evita. La aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan
natural como jugar o descansar.

Curso: Direccin y control 2

 Las personas no son por su naturaleza intrnsecas, pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa: se vuelven as como resultado de su experiencia
profesional negativa en otras empresas.
Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, patrones de
comportamientos adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El
hombre debe ejercer la voluntad propia y el autocontrol para alcanzar los objetivos
de la empresa.
El hombre aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar responsabilidades.
La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada
por la seguridad personal son generalmente consecuencias de experiencias de
insatisfaccin en cada persona y no una caracterstica humana inherente a las
personas. Este comportamiento no es causa sino efecto de alguna experiencia
negativa en alguna empresa.
La capacidad de imaginacin y de creatividad en la solucin de problemas
empresariales est distribuida ampliamente entre las personas. En la vida
moderna, las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan solo de manera
parcial.
En funcin de esta concepciones la teora Y desarrolla un estilo de direccin abierto y
extremadamente democrtico segn el cual administrar es un proceso de crear
oportunidades, liberar potenciales, remover obstculos, estimular el crecimiento
individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos. La administracin segn
la teora Y se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa,
son factores inherentes a las personas y no son creados por la administracin. Es
responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para que las
personas reconozcan y desarrollen por si mismas estas caractersticas.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos de operacin, mediante las cuales las personas puedan alcanzar mejor
sus objetivos personales, mientras dirigen sus esfuerzos encaminados hacia los
objetivos de la empresa.
La teora Y representa el estilo de direccin moderno pregonado por la teora del
comportamiento y las teoras administrativas posteriores; proponen un estilo de
direccin participativa y democrtica basada en los valores humanos y sociales.
Mientras la teora X es una administracin mediante controles externos impuestos al
individuo, la teora Y es una administracin mediante controles externos impuestos al

Curso: Direccin y control 3

 individuo, la teora Y funciona como una administracin por objetivos que destaca la
iniciativa individual.

2.3 OPOSICION ENTRE LA TEORIA X y Y

La teora X se fundamenta en supuestos equivocados acerca del comportamiento
humano, y pregona un estilo de direccin donde la fiscalizacin y el control externo
rgidos, (representados por una variedad de medios que garanticen el cumplimiento
del horario de trabajo, la ejecucin exacta de las tareas mediante los mtodos o
rutinas y procedimientos de operacin, evaluacin del resultado del trabajo, las
normas y reglamentos y en consecuencia medidas disciplinarias por la
desobediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la
empresa frente a las personas que all trabajan, ya que por su naturaleza esta son
indolentes, perezosas, rehyen la responsabilidad y solo trabajan cuando reciben
recompensa econmica (el salario).
Si no hay estimulo salarial, el trabajo no se realiza, desde esta perspectiva para
vencer la pereza y la indolencia humana, el salario se utiliza como recompensa (el
salario debe ser mayor a medida que el resultado del trabajo es mayor), o como
castigo (el salario debe ser menor a medida que el resultado del trabajo sea menor).
Sin embargo el salario se convierte en el nico estimulo valido para la teora X, pues
prevalece siempre el ambiente de desconfianza, vigilancia y de control, para evitar
que las personas elijan por su propia iniciativa la manera de trabajar o realizar las
tareas.
En oposicin a la teora X la teora Y establece que administrar es bsicamente un
proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades que propicien el desarrollo
propio de las personas. Segn la teora Y las condiciones impuestas por la teora
X, en las ltimas dcadas limitaron a las personas a cumplir tareas
superespecializadas y estandarizadas, atndolas a empleos restringidos mediante
mtodos y procesos de trabajo rgidos y mecnicos que no aprovechan todas las
potencialidades de las personas, desestimulan la iniciativa y la aceptacin de
responsabilidades, desarrollan la pasividad y retiran todo el significado psicolgico
al trabajo. En consecuencia durante el largo periodo de predominio de la teora X
las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las
empresas y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones de sus necesidades
personales de autorrealizacin.

Curso: Direccin y control 4

 TEORIA X - TEORIA Y

Supuestos teora X Supuestos teora Y

Las personas son perezosas
Las personas rehyen el trabajo
Las personas evitan la responsabilidad
Las personas deben ser controladas y
dirigidas
Las personas son ingenuas y no tienen
iniciativa
Las personas se esfuerzan y gustan
trabajar
El trabajo es una actividad tan natural cono
jugar o descansar.
Las personas buscan y aceptan
responsabilidad y desafos.
Las personas pueden ser automotivadas y
actan por voluntad propia.
Las personas son creativas y competentes.

La teora Y adopta una serie de medidas innovadoras y humanistas:

a) Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades, a fin de
permitir mayor libertad para que las personas se dirijan ellas mismas en sus
tareas, asuman los desafos de las consecuencias y satisfagan sus necesidades
de autorrealizacin.
b) Enriquecimiento (ampliacin) del cargo: en vez de superespecializacion y el
aislamiento de tareas, la teora Y conduce a la ampliacin del cargo mediante la
reorganizacin y el aumento de actividades para que las personas puedan
conocer el significado de lo hacen y tengan una idea de la contribucin de sus
trabajo a las operaciones de la empresa como totalidad.
c) Participacin en las decisiones y administracin consultiva: para que las personas
puedan participar en las decisiones que las afectan directa o indirectamente,
deben comprometerse en la consecucin de los objetivos empresariales. La
administracin consultiva no es ms que la concesin de oportunidades para que
los empleados sean consultados y den sus opiniones y puntos de vista respecto
de decisiones que deben tomarse en el nivel institucional de la empresa.
d) Autoevaluacin del desempeo: los programas tradicionales de evaluacin del
desempeo, en los cuales los jefes miden el desempeo de los subordinados
como si inspeccionaran un producto en la lnea de montaje, deben sustituirse por
programas de autoevaluacin del desempeo, en las que la participacin de los
propios empleados involucrados es de capital importancia. Lo principal es
estimular a las personas a planear su propia contribucin a los objetivos
empresariales y asumir responsabilidades.

3. SISTEMAS DE ADMINISTRACION
Curso: Direccin y control 5
 La accin administrativa toma caractersticas diferentes dependiendo de las
condiciones externas e internas de la empresa. En otras palabras la accin
administrativa nunca es igual en todas las empresas, pues cambia de acuerdo con
innumerables variables.
No existen normas especficas de administracin vlidas para todas las situaciones y
ocasiones posibles. En este sentido, Likert Seala cuatro sistemas administrativos:

3.1 Sistema: autoritario coercitivo

Es un sistema administrativo autocrtico, fuerte coercitivo y arbitrario que controla
rgidamente todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema ms duro y
cerrado. Sus caractersticas son:

Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cpula de la empresa, los

asuntos imprevistos y no rutinarios se llevan en la cpula para que los
resuelva; todos los eventos deben ser decididos en la cpula empresarial. En
este sentido el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria.
Sistemas de comunicaciones: Es bastante precario, las comunicaciones
ocurren siempre verticalmente, en sentido descendente, llevando rdenes y
pocas veces orientaciones. No existen comunicaciones laterales. No se pide
que las personas generen informacin, debido a lo cual las decisiones
tomadas en la cpula se basan en informacin limitada, incompleta y errnea.
Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas se consideran
perjudiciales para la correcta realizacin de los trabajos. La cpula
empresarial ve con desconfianza las conversaciones informales entre las
personas y busca restringirlas al mximo. La organizacin informal esta
simplemente prohibida. Para evitar los cargos y las tareas se disean para
confinar y aislara a las personas de las dems y evitar que se relacionen.
Sistema de recompensas y castigos: se hace nfasis en los castigos y las
medidas disciplinarias que generan un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas deben obedecer las normas y reglamentos internos y ejecutar sus
tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos impuestos. Cuando las
personas cumplen fielmente sus obligaciones, simplemente cumplen con su
deber. Las recompensas son escasas y cuando finalmente se presentan, son
materiales y salariales.

3.2 Sistema 2 : autoritario benevolente

Curso: Direccin y control 6

 Es un sistema administrativo autoritario, sin embargo ms suave que el sistema 1.
En el fondo es un sistema ms condescendiente y menos rgido. Sus
caractersticas son:
Proceso decisorio: centralizado en la cpula administrativa, permite una
pequea delegacin de las decisiones no muy importantes y rutinarias yy
repetitivas basadas en rutinas y prescripciones sujetas a la aprobacin
posterior. Prevalece el aspecto centralizado.
Sistemas de comunicaciones: relativamente precario, prevalen las
comunicaciones verticales y descendentes, aunque la cpula retroalimenta
sus decisiones con comunicaciones ascendentes procedentes de los
escalones.
Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas se
relacionen entre s en un clima de condescendencia relativa. Sin embargo la
interaccin humana es poca y la organizacin informal es incipiente y todava
se considera una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa.
Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en los castigos y en las
medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales con mucha frecuencia, las recompensas
simblicas o sociales no son muy frecuentes.

3.3 Sistema 3 : consultivo

Sistema que tiende ms a la autocracia y la imposicin. Representa una
flexibilidad gradual de la arbitrariedad. Sus caractersticas son las siguientes:
Proceso decisorio: participativo y consultivo. Participativo porque las
decisiones especficas se delegan en los diversos niveles jerrquicos y deben
orientarse por las polticas y directrices definidas en el nivel institucional para
dirigir las decisiones y acciones en los dems niveles. Consultivo porque la
opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores se consideran o tienen
en cuenta en la definicin de las polticas y directrices que los afectan. Es
obvio que todas las decisiones se sometern posteriormente a la aprobacin
de la cpula empresarial.
Sistemas de comunicaciones: prev comunicacin vertical en sentido
descendente, pero orientada hacia rdenes especficas, y ascendentes, as
como comunicaciones laterales entre los pares. Las empresas desarrollan
sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo.
Relaciones interpersonales: no existe el temor ni la amenaza de sanciones
y castigos disciplinarios. La confianza depositada en las personas es ms

Curso: Direccin y control 7

 elevada, aunque no completa. La empresa crea condiciones favorables a una
organizacin informal saludable y positiva.
Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en las recompensas
materiales, incentivos salariales, ascensos, oportunidades profesionales y
simblicas constituidas por prestigio y estatus, aunque de vez en cuando se
presentan castigos y sanciones.

3.4 Sistema 4 : participativo

Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el mas abierto de
todos los sistemas. Sus caractersticas son:

Proceso decisorio: las decisiones se delegan por completo en los niveles

organizacionales. Aunque el nivel institucional define las polticas y
directrices, solo controla los resultados y deja las decisiones a cargo de los
diversos niveles jerrquicos. nicamente en situaciones de emergencia los
altos ejecutivos toman decisiones, sujetas a la ratificacin explicita de los
grupos involucrados.
Sistemas de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de informacin, bsicos
para su flexibilidad y eficiencia.
Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza totalmente en equipo. La
formacin de grupos espontneos es importante para la relacin efectiva
entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan en la confianza
mutua entre las personas y no en esquemas formales, como descripcin de
cargos, relaciones formales prevista en el organigrama, etc. El sistema
permite la participacin y el involucramiento grupal intenso, de modo que las
personas se sientan responsables de lo que deciden y hacen en todos los
niveles organizacionales.
Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en las recompensas, en
especial las simblicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas
materiales y salariales. Raras veces ocurren castigos, los cuales siempre son
decididos y definidos por los grupos involucrados.
Los cuatro sistemas sealados por Likert muestran las diferentes y graduales
alternativas existente para administrar las empresas. Mientras el sistema 1 se refiere
al comportamiento organizacional autoritario y autocritico, que recuerda la teora X
caracterizada por McGregor, el sistema 4, en el extremo opuesto recuerda la teora Y.

Curso: Direccin y control 8

 LOS CUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SEGN LIKERT

1 2 3 4
Variables
Autoritario Autoritario Consultivo Participativo
principales
coercitivo benevolente
Totalmente Centralizado en la Consulta los niveles Totalmente delegado
centralizado en la cpula pero inferiores y permite y descentralizado.
Proceso cpula permite alguna la participacin y El nivel institucional
decisorio delegacin de delegacin. define las polticas y
asuntos rutinarios. controla los
resultados.
Bastante precario. Relativamente Facilita el flujo en Sistemas de
Solo se presenta precario: prevalece sentido vertical comunicacin
Sistema de comunicacin la comunicacin (descendente, eficiente son
comunicacin vertical descendente sobre ascendente) y fundamentales para
descendente para la ascendente. horizontal. el xito de la
llevar rdenes. empresa.
Provocan Son toleradas con Cierta confianza en Trabaja en equipo.
desconfianza. condescendencia. las personas y en La formacin de
La organizacin La organizacin sus relaciones. La grupos se torna
Relaciones informal est informal incipiente empresa trata de importante.
interpersonales prohibida y se se considera una facilitar el Confianza mutua.
considera amenaza para la desarrollo de una La participacin y el
perjudicial. empresa. organizacin involucramiento
informal saludable. grupal son intensos.
nfasis en los nfasis en los nfasis en las nfasis en las
castigos y castigos y medidas recompensas recompensas
medidas disciplinarias existe materiales sociales.
disciplinarias. menor (salariales). Recompensas
Obediencia arbitrariedad. Las Recompensas materiales y salariales
Sistemas de estricta a los recompensas sociales frecuentes. Las
recompensas reglamentos sociales no son muy ocasionales. sanciones se
internos. Las frecuentes. Los castigos o presentan rara vez y
recompensas no sanciones no son cuando ocurre son
son muy frecuentes. definidas por los
frecuentes (de grupos.
tipo salarial)

Curso: Direccin y control 9

 CASO PRCTICO
Demuestre a los empleados que est dispuesto a escucharlos
Jueves, 14 de mayo del 2015
Harvard Bussines Review. Los gerentes a menudo estn ms acostumbrados a hablar que
a escuchar, pero hay momentos en que debe hacer un cambio y realmente escuchar a
sus empleados.

CONSEJOS EMPRESARIALES
Cuando est teniendo una conversacin, demuestre que est escuchando silenciando el
telfono, apagando la computadora y deshacindose de cualquier otra distraccin potencial.
No quiere correr el riesgo de enviar el mensaje de que el empleado y sus comentarios no son
importantes. Despus, busque pistas no verbales. En una conversacin, la gente puede decir
una cosa mientras su cara y cuerpo dicen lo contrario. No deje pasar inadvertidas esas pistas.
Reconzcalas con preguntas como Parece entusiasmado con esto, puede hablarme ms
del tema? o Percibo que esto le molesta, hay algo que necesite compartir conmigo?
Finalmente, verifique que haya escuchado y hecho preguntas esclarecedoras como Pienso
que esto fue lo que dijo. Es correcto?

Defina qu significa para usted trabajo significativo

Para formar una carrera que ame (no solo que disfrute), identifique qu es lo que ms le
importa. Piense en un da o semana en el trabajo. Qu lo puso ms contento? Qu fue lo
ms frustrante? Genere alguna hiptesis sobre lo que es ms significativo para usted: Quiero
un trabajo donde haga algo que la gente pueda usar todos los das. Quiero un trabajo con
suficiente flexibilidad para que pueda recoger a mis hijos en la escuela. Quiero un trabajo
donde interacte directamente con gente necesitada. Pruebe sus hiptesis. Convenza a su
gerente para que lo deje trabajar a distancia durante un mes, hgase cargo de un nuevo
proyecto que involucre actividades nuevas o antese para una iniciativa de toda la compaa.
Tambin busque afuera de su empresa. nase a grupos de la industria, vaya a conferencias
u ofrzcase como voluntario. Encuentre gente que est haciendo lo que piense que quiere
hacer y hgale preguntas.
(Adaptado de How to Build a Meaningful Career, de Amy Gallo)

Prepare a su equipo para el pensamiento creativo

El pensamiento innovador es alimentado cuando se junta una amplia gama de talentos,
habilidades y rasgos. Si quiere mejorar el potencial creativo de su equipo, desarrolle la
diversidad de sus habilidades. A continuacin algunas formas de empezar:

Curso: Direccin y control 10

-Forme experiencia. Enve a su equipo a conferencias profesionales, o coordine sesiones de
capacitacin para ayudarlos a adquirir habilidades nuevas.
-Haga viajes de campo. Coordine una visita a un cliente o incluso a un competidor. U observe
mejores prcticas en una industria desconocida. Por ejemplo, una aerolnea que espera
mejorar el servicio al cliente podra visitar un minorista de ropa famoso por su excelencia en
esa rea.
-Auspicie eventos creativos. Traiga conferenciantes externos para que den charlas o
talleres.
-Busque recursos adicionales. Junte a su equipo para ver y hablar de una charla TED, o
forme un club de lectura ad hoc para hablar de libros y artculos de inters.
(Adaptado de Innovative Teams, de la serie 20-Minute Manager.)
Fuente: Diario Gestin

Estos son los mitos y verdades sobre los CEO ms exitosos del mundo

Lunes, 24 de agosto del 2015

INFOGRAFA. Muchas veces es fcil encasillar a los profesionales bajo un marco de estructuras y
hbitos que son considerados comunes entre quienes ejercen ciertos oficios.
Algunos empresarios para alcanzar un cierto estatus dentro de sus negocios adoptan actitudes
consideradas saludables para poder llevar a cabo, con xito, su gestin. Sin embargo, lo cierto de todo
esto es que la gran mayora de los CEO ms exitosos del mundo tienen hbitos que estn lejos de
aquellos que se configuran en el imaginario colectivo y rompen con los esquemas establecidos.
Estudios, como el realizado por el Ernst & Young acerca de las caractersticas de los CEO ms exitosos,
destacan que estos gerentes deben focalizar sus objetivos en metas claras, estar alerta para asumir los
cambios, as como ver retos y oportunidades en las dificultades que se presentan dentro de su gestin.

En este sentido, Jorge Humberto Enciso, docente y experto en empresas y estrategia corporativa, cree
que los CEO ms exitosos se caracterizan por tener una visin clara de qu es y qu quiere conseguir
la organizacin. Enciso, destac adems que estos gerentes suelen conformar un grupo de apoyo
que le ayuda a ponerle ruedas a esa visin. Son personas astutas que estn muy bien ilustradas para
identificar oportunidades, aprovecharlas rpida y sigilosamente agreg.
Mucho es lo que se dice y se lee respeto a cmo ser un CEO de xito, sin embargo, para romper con la
idea de que un gran lder es aquel que adems de su ttulo ejecutivo, tiene un vasto conocimiento,
habilidades comunicacionales y algunos cientos de seguidores de Twitter; en LR le mostramos cules
son los 10 mitos y verdades que suelen asociarse a las actitudes de los CEO.

Son lderes introvertidos

Es comn asociar el liderazgo y el dinamismo con actitudes expresivas y elocuentes enmarcadas en un
buen tono de voz, o en algunos casos con personalidades sabias e influyentes. Pero la verdad de todo
esto es que algunos de los lderes ms exitosos han sido personas introvertidas o como suele
denominarse geeks. Ejemplo de ellos son Bill Gates y Warren Buffett, dos de los ms grandes
multimillonarios de este tiempo.

Vienen de hogares privilegiados

Los gerentes ms exitosos no son aquellos que heredaron sus cmodas sillas o que crecieron rodeados
de inmensas fortunas. Ms bien las estadsticas demuestran que aquellos que empiezan de cero y
Curso: Direccin y control 11
construyen sus imperios, con su propio esfuerzo, tienen una cierta ventaja. Uno ejemplo es el de Ingvar
Kamprad, fundador de Ikea, quien inici su empresa a los 17 aos, dedicndose a la venta de pequeos
artculos, como cajas de fsforos, que entregaba a domicilio.

Son usuarios de redes sociales

Si bien la tecnologa se ha convertido en uno de los elementos claves de competitividad, la gran
mayora de los empresarios que hacen parte de la lista Fortune 500 CEO no tiene ninguna presencia
en medios sociales. Uno de ellos es Peter Lim, el millonario de Singapur que ha comprado el Valencia
y quien amasa una fortuna de US$1.840 millones. Lim no lleva escolta, ni corbata y tampoco hace uso
de ninguna red social.

Codician su marca personal

Una de las preocupaciones ms grandes de los CEO exitosos es innovar y aumentar su competitividad,
no crear su propia marca personal y ser reconocidos por ser ellos mismos. Si bien, los empresarios s
tienen una tendencia a dejar un legado en su gestin, la prioridad es la marca de la compaa, no de
ellos. Aunque Donald Trump, podra ser claramente una excepcin a la regla.

Leen muchos libros de negocios

Ciertamente los grandes lderes tiene un gran aprecio por la lectura, sin embargo, esta no siempre
corresponde a literatura especializada. Ms bien, se encuentra comn que muchos de estos genios
empresariales se sientan atrados y sean grandes consumidores de literatura clsica, de ciencia ficcin,
filosofa e incluso historia. As, entre los libros de cabecera de Steve Jobs se encontraba Moby Dick.

Son de conocimientos generalistas

No es descabellado atribuirle a los genios del mundo empresarial dotes de omnisciencia. Sin embargo,
la verdad es que los empresarios ms exitosos son excepcionales solo en sus campos especficos. Esto
no quiere decir que no tengan bases slidas de cultura general o que no se interesen es otras
disciplinas, pero lo que s est comprobado es que su especificidad en un rea es la herramienta que
ms valor les agrega como lderes. Este es el caso de Mark Zuckerberg o Charles Schwab.

Tienen estabilidad emocional

Una de las creencias ms arraigadas en cuanto a las caractersticas de la personalidad de un gerente
exitoso es la de la proporcionalidad que existe entre la inteligencia emocional y el buen rendimiento
del lder. Muchos consideran que las habilidades psicolgicas que permiten expresar de manera
equilibrada las emociones, pueden ayudar a guiar la forma de pensar y el comportamiento. Todava
no se ha comprobado que una alta puntuacin en las pruebas de EQ sea determinante de xito.

Son pensadores positivos

Ms que positivos o negativos, los CEO deben ser sobre todo realistas. En el mundo de los negocios,
tomar decisiones basadas en evidencias y proyecciones concretas es mucho ms til y eficiente que
hacerse ilusiones sobre lo que va a pasar o desistir antes de si quiera intentarlo o examinarlo
detenidamente. As lo hace Tim Cook, gerente de Apple.

Hbitos personales hacen la diferencia

Muchos suelen vincular el xito profesional con los hbitos que se tienen en lo personal. Es comn
pensar que las personas ms programticas tienen grandes niveles de orden que pueden ser
aprovechados en su gestin empresarial. Pero lo que es realmente esencial no es tener todo listo al
filo de la agenda, sino saber qu cosas se deben priorizar. Concentrarse en lo esencial y lo que ms
importa es ser ms eficiente.

Curso: Direccin y control 12

Comunicadores impresionantes
Si bien el tema de la comunicacin es fundamental para gerenciar de manera exitosa, lo importante
ms all de ser experto en hablar frente a los empleados o clientes, es que los CEO ms exitosos son
muy hbiles en abrir canales, generar la participacin, escuchar los aportes de todos y alentar una
cultura que valora las interconexiones. Ellos las generan y las cuidan. Un claro ejemplo es Sam Walton,
fundador de Wal-Mart, quien en su momento afirm que nuestras mejores ideas vienen de los
despachadores y los almacenistas.

Diario La Repblica de Colombia

Red Iberoamericana de Prensa Econmica (Ripe)

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