UNIDAD N 2: Servicios

Un servicio es algo que se consume y se produce simultneamente, por lo tanto el servicio nunca existe
solo. Slo puede observarse su resultado despus de hecho. Tambin podemos decir que es el resultado
que tiene un efecto claro y duradero (Por ejemplo corte de pelo, sesin con el psiclogo, etc).

Clasificacin de los Servicios

Se clasifican en:

1) Servicios Personales:
a. Profesionales: psiclogo, dentista.
b. No Profesionales: servicios de limpieza.

2) Servicios No Personales:
a. Con alta inversin de capital: lnea area, hospital.
b. Masivos: supermercados, shopping.

Tringulo de Servicios

Esto muestra la relacin de los distintos elementos del servicio (tanto interna como externa). Sin el cliente
el servicio no existe.

- Estrategia: me permite determinar cmo voy a llevar a cabo el servicio.

- Sistema: Son las mquinas que me permiten hacer el procedimiento del servicio (Por ejemplo
computadoras).
- Personal: Es el que lleva a cabo el servicio.

La relacin de cada uno de estos debe contar con una buena informacin. La empresa se debe ver como
un todo. Si la informacin no fluye, el tringulo no va a funcionar correctamente.

Ciclo del Servicio

Son las etapas donde el cliente entra en contacto con el sistema de suministro del servicio. Dentro de
estas etapas vamos a descubrir un concepto que es hora de la verdad. La hora de la verdad es
cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el suministro y desde ese momento estarn
consumiendo el servicio que se est produciendo. Lgicamente en ese momento se estar formando en
l una impresin sobre la calidad del servicio.
 1. Solicito
el turno

2. Es
atendido
3. Me retiro
(hora de la
verdad)

La cantidad de etapas depende de cada servicio.

Estrategia del Producto del Servicio

Define cul es el negocio en el que se centra y proporciona una gua para disear los productos, el
sistema de suministro del servicio y las mediciones (cmo se percibe la calidad al hablar de mediciones).

La estrategia del servicio proporciona una visin de la clase y tipo de servicio que la compaa debe
proveer. Un producto del servicio como ya dijimos antes que necesitamos de un bien, es una mezcla de
ambos y consta de tres tipos de mezclas:

1. Los artculos fsicos o bienes facilitadores. Ejemplos: que el hotel tenga buenas habitaciones,
servicio de alarma: consola, elementos fsicos.
2. Los beneficios sensoriales o servicios explcitos. Ejemplos: servicios en el hotel: que cuente con
un restaurant y sea rico, que tenga buen gusto y variedad. En una peluquera, que te ofrezcan un
vaso de agua un da de calor.
3. Los beneficios psicolgicos o servicios implcitos. Ejemplos: status social, si me siento cmodo
en el lugar que estoy. Es algo interno, que puede estar en todos los servicios.

Prioridades en la Estrategia de Servicios

1) Tratamiento del cliente en trminos amistosos y asistenciales.

2) Velocidad y conveniencia en la entrega del servicio.
3) Precio del servicio (que el precio sea acorde a lo que estoy pagando).
4) Variedad de servicio
5) Calidad de los bienes que necesito para suministrar el servicio.
6) Habilidades nicas (la habilidad de la persona para suministrar el servicio, que sea creativo).

Grado de contacto con el Cliente

Existen dos tipos de grados de contacto:

1. Alto Contacto
2. Bajo Contacto
El grado de contacto con el cliente se mide por el porcentaje de tiempo en el que el cliente permanece en
el sistema, como fraccin del tiempo total que se necesita para producirlo.

Caractersticas de un sistema de Alto Contacto:

Tiene procedimientos bien definidos
Personal con habilidades (capacitado)
El flujo del sistema es uniforme
Tiene flexibilidad y en algunos casos el precio es mayor.
Son ejemplos de este tipo de grado las compaas de seguro.

Caractersticas de un sistema de Bajo Contacto:

El contacto no es cara a cara
Las necesidades son estandarizadas
Hay intercambio de informacin rpida. Ejemplo: a travs de internet.
 Los precios son menores porque son masivos.
Son ejemplos de este tipo de grado los empleados de call center, empleados de un tenedor libre.

Elementos del Sistema de Suministro

Hay cinco elementos:

1. Tecnologa: es el grado de automatizacin que tiene el suministro.
2. Flujo del Proceso: es la secuencia de los elementos que lo utilizan.
3. Tipo de Proceso: cantidad de contactos involucrados.
4. Ubicacin y tamao.
5. Fuerza de trabajo: habilidades y grado de participacin.

Para disear un servicio implica cuatro preguntas para responder:

1. Identificacin del mercado objeto. Quin es mi cliente?
2. Concepto de servicio. Cmo se diferencia el servicio en el mercado?
3. Estrategia del servicio. Cul es el paquete del servicio y en qu enfoque operacional estamos
situados?
4. Matriz del servicio (nos marca las relaciones entre las diferentes variables).

Contacto con el Cliente

Existen tres sistemas:

1. Sistema Amortiguador: nada de contacto. Ejemplo: correo electrnico.
2. Sistema Permeable: poco contacto. Ejemplo: telfono celular.
3. Sistema Reactivo: mucho contacto. Ejemplo: cartero.

Matriz de Diseo de un Sistema de Servicios

La matriz muestra seis alternativas. En la parte superior de la matriz muestra el grado de contacto entre el
cliente el servidor que son el sistema amortiguador que est fsicamente separado del cliente, el sistema
permeable donde el cliente puede penetrar y el sistema reactivo que es en el cual el cliente est cara a
cara con el servidor.
En el lado izquierdo muestra una proposicin del mercado lgica, es decir, a mayor cantidad de contacto,
mayor ser la oportunidad de ventas.
Del lado derecho muestra otra variable que es el impacto de la eficiencia de produccin a medida que el
cliente ejerce ms influencia en la operacin.

La matriz tiene tanto usos operacionales como estratgicos. Los usos operacionales reflejan en la
identificacin de los requerimientos del trabajador el enfoque de produccin y las innovaciones.
En los usos estratgicos incluyen:
1. Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de mercadeo.
2. Definir con exactitud qu combinaciones de entrega de servicios est proveyendo la empresa.
3. Permitir comparaciones sobre la manera en que otras empresas entregan servicios especficos.
4. Indicar los cambios evolucionarios o en los ciclos de vida que podran presentarse a medida que
crece la compaa.
Diseos de Servicios que contrastan

Existen tres:
1. Mtodo de lnea de produccin: McDonalds fue pionero. Se refiere a tratar la entrega de comida
rpida como un proceso de manufactura en vez de un proceso de servicio.
2. Mtodo de autoservicio: permite que el cliente participe ms directamente en la produccin de
servicio. Ejemplo: cajeros automticos.
3. Mtodo de atencin personalizada: servicios cara a cara con personalizacin total y servicios
cara a cara con especializacin flexible.

Procedimiento de un Servicio Formalizado

1. Bienvenida Clida.
2. Anticipacin-Cumplimiento: anticiparse a la necesidad y el deseo.
3. Despedida amable en el cual incluye llenar formularios de conformidad y preferencias.

UNIDAD N 5: Capacidad y Localizacin

Capacidad

Planeacin Estratgica de la capacidad

Implica una tasa de produccin factible, es decir un nivel de produccin que se pueden alcanzar sin
grandes esfuerzos o sacrificios. La capacidad es la mxima velocidad de produccin o de una operacin
(mejor nivel operativo). Entendemos por mejor nivel operativo al nivel de capacidad para el cual ha sido
diseado el sistema donde el costo promedio unitario se hace mnimo.

Como estamos hablando de una tasa estamos relacionando dos variables: Cantidad y Tiempo.

Las unidades de produccin de un bien o servicio la vamos a medir teniendo en cuenta la cantidad y
tiempo en una unidad determinada. Ej: tonelada de alimento producida por hora/dia/semana. Existe un
error muy comn que es confundir esta unidad de medida con el tamao , que nos da un volumen pero no
se tiene en cuenta la escala de tiempo. Ej: cantidad de mesas de un restaurant, cantidad de camas de un
hospital. De esta manera hay que encontrar la unidad de tiempo que nos permite determinar la cantidad
prestada. Otro error es confundir la capacidad con el volumen de produccin. Este es el nivel de
produccin de bienes sobre servicios en una determinada unidad de tiempo. La capacidad es el mejor
nivel operativo. Estoy haciendo una mejor utilizacin de los activos fijos. El volumen no me indica cunto
eficiente soy, es decir no me da la idea de qu grado de aprovechamiento de mi capacidad estoy
utilizando.

Conceptos relacionados: uno tiene que ver con establecer una unidad agregada de medida a los
propsitos de la planeacin de la capacidad. Ej: las toneladas (unidad medida agregada) producidas por
da. Depende del tipo de proceso la unidad que se va a usar. Podemos tener pocos productos o varios
productos homogneos.

Si estamos ante productos muy heterogneos podemos tener unidades agregadas distinta para cada
producto, pero siempre es conveniente tener una nica unidad de medida. Ej: patios de comida, podemos
hablar de la cantidad de gente o cantidad de pesos facturados. Estos estudios nos permite tener una
capacidad no solo variable sino tambin constante.

El segundo punto para poder medir la capacidad a determinar es establecer la unidad de tiempo, es decir
cul es la longitud de tiempo, que va a depender de decisiones polticas de la empresa, parte son
decisiones de la empresa y partes decisiones impuestas a la empresa. Esta decisin me va a determinar
cul es el tiempo disponible. Una empresa decide como trabajar (turnos de 8 horas, 5 horas ms los
sabados, etc.). Estas son decisiones propias de la empresa. Las decisiones impuestas son las decisiones
del convenio. Con estas dos variables podemos establecer unidad agregada de tiempo y tiempo podemos
determinar cul es la capacidad del proceso productivo que estemos evaluando. En capacidad hay que
ver cul es la tasa de utilizacin que va a ser la capacidad empleada sobre la capacidad total. Con la tasa
de utilizacin vamos a ver cmo medimos la eficiencia.

T.U.C. = ( Capacidad Empleada / Capacidad Total o Mxima velocidad de produccin ) x 100

Nos da el grado de aprovechamiento de los recursos de los equipos, mano de obra, instalaciones , etc.
Hay que determinar cul es nuestro mejor nivel operativo. Para ello hay que tener en cuenta los tipos de
capacidades que existen:

- Capacidad Pico: es la mxima velocidad de produccin pero que se puede mantener bajo ciertos
perodos de tiempo. Slo se puede sostener bajo perodos cortos de tiempo, por dos cosas, por un lado
afectamos la vida del activo, el nivel de produccin, aumentan las mermas (es decir los costos). Tambien
genera que uno tenga que disminuir o desplazar los tiempos de mantenimiento (en la produccin es
fundamental). La buena relacin con la gente es fundamental. Se logran muchas veces mediante un
mayor uso de horas extras (valor agregado). Este debera ser una eventualidad.

- Capacidad de diseo o nominal: es una unidad de medida cuantificada por los ingenieros donde tienen
en cuenta la maquinaria descontando los tiempos necesarios para efectuar los mantenimientos
necesarios. Pero no tienen en cuenta los niveles de velocidad que en pocas ocasiones se alcanza, es un
nivel de velocidad optimista. Tambin est lo que se conoce como capacidad de diseo que es la que
figura en los manuales en ciertos equipamientos que nos dice cunto consume, etc. Est unida con la
capacidad nominal.

- Capacidad Efectiva: es la mxima salida de produccin, es decir la que la empresa o un proceso puede
sostener econmicamente en condiciones normales de uso, es decir trabajando en turnos que
correspondan, respetando los mantenimientos, es decir utilizando los equipos de manera racional.

Tasa Efectiva = Velocidad x Tasa de rendimiento x Tasa de utilizacin.

Economa y Deseconoma en Escala

La economa en escala implica que a medida que la planta crece, desde el punto de vista de las
operaciones, incremento su volumen de produccin, esto hace que los costos totales promedios unitarios
diminuyan por un mejor aprovechamiento de los costos fijos y factor capital ya que por ejemplo
incrementar un 10% el volumen no implica que todos los costos se deban incrementar en esa misma
magnitud. Si estamos produciendo una pieza y queremos dos piezas no estamos usando el 100% de los
costos. Ej: incrementar la facturacin siempre va a haber recursos ociosos. Se produce la denominada
economa de escala que permite a la empresa, desde el punto de vista del resultado, ser ms eficiente.
Las plantas van a ir creciendo hasta el punto donde se est haciendo un volumen donde se estn
aprovechando el mximo de los recursos. Se debe lograr la mxima estandarizacin del producto o
proceso. Cualquier cambio es difcil. Esto puede generar que la empresa sea inflexible, es decir cada vez
menos flexible, y para mantener esos altos niveles de produccin se hace necesario reducir los precios
para poder mantener permanente ese nivel de demanda.

En la deseconoma de escala necesitan mantener los costos fijos como produccin. Obliga a disminuir los
precios y las plantas se vuelven muy inflexibles a los cambios de volmenes y los productos. Tambien
tiene como ventaja que la rentabilidad sobre la inversin que se hace en una empresa grande es mucho
mayor al de una planta pequea (5 puntos ms que las empresas chicas). El tiempo de recupero en la
planta grande en contrapartida es menor porque las empresas grandes pueden acceder a otras tasas. El
coeficiente mano de obra en una empresa grande es menor y en una pequea empresa es
aproximadamente del 75%. Venta / Mano de obra = 75%. Tiene que ver tambin el riesgo, que se ve en
una evaluacin de proyecto, que nos da un numero, el cal podemos medir.

Muchas empresas tuvieron como estrategia atomizar la produccin , es decir diversificarla en distintos
lugares a nivel mundial.

Curva de la Experiencia o Aprendizaje

Este es un concepto conocido en el mbito industrial y que sostiene que a medida que las plantas crecen
y producen ms obtienen mayor experiencia encontrando mejores mtodos de produccin, lo cual se ve
representado por una reduccin de costos. Este valor se dice que cada vez que la produccin acumulada
se duplica, sus costos de produccin se reducen en un porcentaje determinado que depender de la
empresa y de la naturaleza del proceso de produccin, es decir que vamos aprendiendo a hacer un mejor
uso de aprovechamiento de los recursos disponibles. A medida que se incrementa el proceso de
produccin se produce ventaja de doble va: economa de escala y curva de aprendizaje.

Dos conceptos: 1) El producto debe satisfacer las necesidades del cliente actual y potencial.
 2) La demanda debe ser lo suficientemente grande o flexible para absorver el volumen
de produccin.

Tiene que ver con la demanda y los tiempos para satisfacer esa demanda.

Capacidad Focalizada

Se refiere a que una fabrica o proceso focalizado a un conjunto mas bien limitado de objetivos funcionan
mejor. Esto implica que una empresa no debe esperar sobresalir en todos los aspectos de desempeo
como por ejemplo costos, calidad, flexibilidad, confiabilidad, es decir la empresa no tiene que destacarse
en todo, por lo tanto se debe seleccionar una serie ilimitada de objetivos considerados bsicos y
fundamentales que son las bases para alcanzar los objetivos empresariales. Sin embargo en los ltimos
aos, los avances tecnolgicos, han permitido abarcar multiples objetivos y esto sumado a una tendencia
que es tratar de hacerlo todo bien.

Hay una contradiccin que es (Respuestas):

a) Reconocer la realidad. Si la empresa no tiene la tecnologa o RRHH capacitados para manejar

multiples objetivos, lo ms lgico es tener objetivos ms estrechos.
b) No todos los productos que vendamos requieren destacarse en todos los aspectos. Ej: naftalina,
no es necesario que sobresalga en todos los aspectos.
c) Flexibilidad de la capacidad: es poder cambiar los niveles de produccin de manera rpida o
cambiar de un producto a otro. Necesitamos para esto procesos flexibles, es decir equipamientos
flexibles y planta flexible y por otro lado mano de obra flexible, que se adecuen a los cambios. Ej:
productos que requieren distintos fros.

- Plantas Flexibles: es aquella planta que me permite hacer los cambios en un tiempo o
utilizando equipos mviles.
- Procesos Flexibles: utilizar equipos sencillos, fciles de instalar, que cuenten con un aporte
tecnolgico que permitan a un bajo costo cambiar de un lote de produccin a otro pudiendo
darse lo que se conoce como economa de alcance. La economa de alcance es cuando un
proceso puede producir diversos productos a un costo menor que si lo hiciera por separado.
- Trabajadores Flexibles: me permiten ubicarlo en distintos sectores del proceso productivo
porque tienen un mayor conocimiento de todo el proceso.

Cuando podemos cambiar de manera rpida de un proceso de produccin de un producto a otro y

obtener un costo menor al que si lo hiciramos por separado se produce lo denominado Economa de
Alcance.

Planeacion de la Capacidad

Se refiere a los aspectos a tener en cuenta cuando queremos aumentar nuestro nivel de produccin. Ante
cualquier cambio, incremento de la produccin, hay tres aspectos que se deben tener en cuenta:

1) Mantenimiento del equilibrio del sistema: Esto implica que la produccin de una primera etapa
suministra los productos o insumos necesarios exactos que sern necesarios procesar en una
segunda etapa, que a su vez sta suministra el requisito necesario para cubrir la capacidad de
produccin de una tercera etapa, y as sucesivamente. Un equilibrio perfecto es bastante difcil
de lograr en la prctica. Aunque tuviera la misma velocidad, los niveles operativos pueden diferir
entre s. Esto se puede dar en una planta de queso por ejemplo, con un proceso continuo (un
solo proceso). Otros ejemplos pueden ser refinera, empresas qumicas. Hay que ver y analizar
cmo se ver afectado los volmenes de produccin y las polticas a aplicar sobre los cuellos de
botella.
Decisiones a tomar pueden ser aplicar horas extras, terciarizar, trabajar un turno ms. Otra
estrategia puede ser el uso de inventarios donde se acumulan X piezas de manera que
cualquier parada que tenga que hacer por mantenimiento, la lnea de produccin va a continuar
funcionando. Otra posibilidad sera, a largo plazo, hacer una inversin para sustituir una mquina
por otra.
2) Tener en cuenta la frecuencia de la capacidad: significa con qu variacin de tiempo voy a
incrementar los volmenes de produccin.
- Uno puede aumentar la capacidad de manera frecuente o infrecuente. En el infrecuente
buscamos una capacidad en exceso que nos permita cubrir la demanda en pequeos perodos
de tiempo. Son decisiones que se deben analizar desde el punto de vista operativo y econmico
 (en este ultimo se debe analizar el VAN y la TIR de las inversiones, evaluacin de proyecto).El
aumento de la capacidad frecuente le quita tiempo de la curva de experiencia, que implica
prdida de costo porque afecta las polticas de mantenimiento y no slo de produccin.
3) Evaluar siempre los costos de aplicar capacidad externa: contratar terceros que tengan
capacidad ociosa. Ej: es muy frecuente en las aerolneas.

Determinacin de los requerimientos de capacidad

Se debe determinar cuanta capacidad vamos a suministrar al sistema en funcin de la demanda esperada
o proyectado y para eso hay que tener en cuenta tres requerimientos.

1) Capacidad suministro en funcin de la demanda esperada: utilizar modelos como por ejemplo la
esperanza, utilizar tcnicas de proyeccin, aplicar un modelo de correlacion matemtica y
distintas tcnicas.
2) Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para poder cumplir con la demanda
proyectada.
3) Determinar cul va a ser la disponibilidad de equipos y manos de obra en determinada cantidad
de aos (n). Cunta capacidad voy a tener y el colchn o amortiguador de capacidad. ste
implica tener una capacidad en exceso para asegurar que se va a cubrir la demanda esperada y
alguna eventualidad.

Colchn de Capacidad

Es igual a la capacidad menos la demanda promedio (o demanda esperada).

CC= Capacidad Demanda Promedio

AC= ((Capacidad de diseo o efectiva/Demanda promedio)-1) x 100

Otro aspecto es determinar la tasa de utilizacin.

T.U.= ( Demanda esperada / Capacidad Disponible ) x 100

Hay tres enfoques en cuanto a las decisiones que se toman en relacin al colchn de capacidad:

1) Tratar de no agotar: en este caso voy a utilizar un colchn de capacidad positivo, es decir la
empresa buscar ir ms all que lo que indica la demanda esperada. Establece una capacidad
adicional definida como un valor absoluto o porcentual. La empresa debe buscar esto cuando
tiene un producto que est en una franja de expansin (mercado). No es necesario pero no
suficiente. Condiciones: que el mercado est en expansin; y que el costo de construccin es
bajo en relacin al costo que implicara la falta de capacidad.
2) Construir de acuerdo con el pronstico promedio: La empresa tiene una postura ms
conservadora con respecto a la capacidad que va a suministrar, es decir, va a invertir de acuerdo
al pronstico donde va a existir un 50% de probabilidad que se agote la capacidad y un 50% de
tener capacidad en exceso. Esta estrategia se utiliza cuando el costo de inversin versus el
costo de agotar est aproximadamente balanceado.
3) Maximizar la utilizacin: en estos casos se plantea un colchn de capacidad muy pequeo, e
incluso negativo (capacidad justa). Nunca planeo de ms. Se da cuando el tipo de proceso
requiere de altas inversiones, es decir necesitamos maximizar el factor capital que es necesario
que tenga la mayor tasa de utilizacin (entre el 90% y 100%). Ej: plataforma para extraer
petrleo. Trabaja a su mayor nivel operativo.