Universidad Tecnolgica de la Selva

MATERIA:
Negociacin empresarial

CATEDRTICO:
Mtra. Beatriz Marlene Cancino Molina

ACTIVIDAD:

Factores y Estilos de Negociacin

ALUMNO:

Mario Amilcar Coronel Rosales

10mo. Cuatrimestre C

INGENIERA EN TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIN

Ocosingo, Chiapas a 03 de septiembre del 2010.

Factores que suelen ser determinantes en el buen xito de una
negociacin:

Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan
slo un profundo domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria
para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos
obstculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.

Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos
en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco
importantes), ser muy puntillosos en la redaccin del documento escrito y, en
definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se consigue que, una vez
firmado el acuerdo, ste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles
malentendidos que podran terminar en los tribunales.

Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un
colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de
ambos. El respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de
colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca
subestimar al oponente.

Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de

ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus
temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que
sea vlida para todos.

Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento

hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Slo as las
personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los
planteamientos de la otra parte.

Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre

cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas
personas que sean capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas
circunstancias podrn articular soluciones alternativas, fuera del guin.

Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los

planteamientos iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los
intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin,
exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para
superar puntos conflictivos.

Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar

tensin. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde
el principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a
renunciar y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada una
conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible
para el buen fin de una negociacin. La asertividad es bsica para una buena
comunicacin. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas
posteriores.
Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo
negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se
podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos
que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se
progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas
dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las
cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido,
puede surgir el acuerdo.

Las situaciones de negociacin son continuas en el entorno profesional:

acuerdos con clientes y proveedores, reparto de funciones dentro de un equipo,
decisiones sobre timings y presupuestos... y, claro est, negociaciones sobre
sueldos y condiciones de trabajo en general.

Primera parte: la planificacin

Una negociacin no empieza cuando nos sentamos a hablar con la otra

parte, sino cuando empezamos a preparar nuestra estrategia. La
planificacin, de hecho, es para muchos expertos la clave del proceso.
Veamos qu es lo que conviene tener en cuenta para llegar preparados al
momento de la reunin.

Los objetivos: hay que tener muy claro lo que queremos, por supuesto, pero
tambin lo que quiere la otra parte.

Las variables a negociar: en cualquier negociacin debe haber varios puntos

susceptibles de ser discutidos. Si slo negociamos sobre uno de ellos,
acabaremos regateando.

Esas variables pueden ser, por ejemplo: salario, horarios, medios tcnicos para
hacer el trabajo... Tendremos que ordenarlas segn la importancia que tengan
para nosotros y definir para cada una nuestra banda de objetivos: en el tema
del salario, por ejemplo, tendremos claro un mnimo del cual no estaremos
dispuestos a bajar, un mximo ideal y una franja intermedia nuestra zona de
acuerdo con la que nos daramos por satisfechos.

Una vez hayamos hecho lo mismo con el resto de variables, dedicaremos

tambin un tiempo a pensar en cul podra ser la banda de objetivos mnimos y
mximos de la otra parte y cul su franja intermedia en cada variable, es decir,
su zona de acuerdo.

Necesidades y reparto de poder: en cualquier negociacin, cada una de las

partes necesita cosas de la otra. Y quien necesite menos cosas de su
interlocutor tiene ms poder. Siguiendo con el ejemplo de la negociacin
laboral, si la empresa necesita alguna de nuestras habilidades especficas y no
puede encontrarla en otros candidatos, nuestro poder aumenta.
El MAPAN: los expertos en negociacin hablan de MAPAN para hacer
referencia a la Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a Negociar, traduccin
directa de las siglas inglesas BATNA. Se trata de saber qu alternativa
tenemos si no llegamos a un acuerdo.

Si nuestra alternativa es buena tenemos ms poder para negociar. No es lo

mismo pedir un aumento de sueldo teniendo sobre la mesa una oferta en firme
de otra empresa que sin tenerla. Los expertos advierten, eso s, que mentir
sobre nuestro MAPAN o sea, tirarnos un farol es una estrategia peligrosa.

El estilo de negociacin: para saber cmo debemos afrontar una negociacin,

tenemos que decidir hasta qu punto nos interesan los resultados y hasta qu
punto nos interesa mantener una buena relacin con la otra parte una vez
finalizado el proceso. En funcin de estos dos factores, decidiremos qu estilo
de negociacin vamos a utilizar:

Estilo competitivo: se utiliza cuando el resultado es claramente ms

importante que la relacin, y sobre todo cuando lo que se est negociando es
cmo distribuir una cierta cantidad de bienes. Son negociaciones en las que
uno gana y el otro pierde.

Estilo colaborativo: es habitual cuando la relacin y los resultados son igual

de importantes y existe la posibilidad de que ambas partes salgan ganando.

Estilo acomodativo: si nos importa ms mantener una buena relacin en el

futuro que conseguir unos objetivos a corto plazo puede ser preferible dejar
ganar a la otra parte y recoger los frutos de esa inversin ms adelante.

Estilo de compromiso: cuando se establece de mutuo acuerdo un pacto

rpido y equilibrado. Se diferencia del estilo colaborativo en que no se intenta
aumentar al mximo los beneficios para ambas partes, sino tan slo repartir de
manera equitativa los recursos.

Estilo evitativo: en ocasiones no conviene negociar. Son casos en los que no

tenemos posibilidad alguna de conseguir nuestros objetivos, ni inters en que
la otra parte consiga todos los suyos.

Segunda parte: sentados a la mesa

Todo lo que hemos visto forma parte de la planificacin previa. Planificar es

fundamental, pero el momento ms tenso es el de la interaccin real con la otra
parte. Tambin ah existen unas fases y unas reglas del juego. A grandes
rasgos, podemos distinguir las siguientes etapas:

Calentamiento: las frmulas de cortesa iniciales comienzan a dirimir

relaciones de sumisin y dominacin. Conviene encontrar el equilibrio entre
amabilidad y firmeza.
Sondeo: van apareciendo las variables que entrarn en juego y que sern
objeto de discusin: por ejemplo el sueldo fijo y variable, los incentivos, el
horario...

Establecer alternativas: cuando todas las variables estn sobre la mesa, se

establecen paquetes, diferentes alternativas sobre las que se puede llegar a
un acuerdo. Por ejemplo, una de las posibilidades ser un salario ms bajo a
cambio de tener coche de empresa, mientras que en otra el salario ser mucho
ms alto, pero sin coche y con una jornada laboral ms larga.

Intercambio: salvo en casos de competitividad extrema, toda negociacin se

basa siempre en el intercambio, ya que difcilmente podremos conseguir
nuestros objetivos si a cambio no permitimos que la otra parte consiga algunos
de los suyos. As, una vez establecidas las diferentes alternativas, se decide
cul de ellas satisface mejor a todos y se llega a un acuerdo.

Cierre: despus de cerrar el acuerdo, conviene despedirse con cortesa, pero

tambin con cierta rapidez. De lo contrario, durante la conversacin informal
podra reabrirse la negociacin y ponerse en peligro lo acordado.

Estilo Ganar-Ganar:

El objetivo es llegar a un acuerdo entre las partes.

Este estilo se basa en los principios de las partes.

Los participantes son negociadores.
Se es suave con la gente y duro con los problemas.
La actitud que lo define es la colaboracin.
Se buscan alternativas de beneficio mutuo.

Este estilo se usa cuando:

Tratamos con proveedores o clientes habituales.

Queremos fidelizar a un cliente o proveedor.
Se usa poco en la actividad comercial

Estilo Ganar-Perder o Perder-Ganar:

El objetivo es vencer a la otra parte.

El estilo es duro.
Los participantes son adversarios.
Se es duro con la gente y duro con los problemas.
La actitud que lo define es la confrontacin.
Se amenaza y a veces se engaa.

Este estilo se usa cuando:

 Si la relacin con el otro (cliente) va a ser slo ocasional.
Una de las partes tiene mucho ms poder que la otra, como es el caso
de una multinacional.

Fases de la Negociacin:

Preparacin: Fase de documentacin previa.

o Recabar Informacin. Conocer al contrario, datos de la
competencia.
o Definir y priorizar objetivos realistas y alcanzables, cercanos a
PMF (Puntos Mximos Favorables).
o Ordenar puntos TPG.
T= tengo que conseguir que
P= puedo conseguir
G= me gustara conseguir
o Valorar la informacin externa
Sirve para establecer hiptesis?.
Qu informacin se puede compartir y cuando?.
Definir concesiones y su orden.
o Conocer el grupo de interlocutores.
Discusin: Fase de exploracin y escucha activa (seales).
o Exploracin:
Explorar intereses, actitudes y prioridades de las partes,
as como posiciones iniciales.
Obtener informaciones complementarias.
Contrastar hiptesis previas.
o Dilogo:
Saber escuchar y dejar hablar.
Observar actitudes y sentimientos. Se producen
afirmaciones absolutas, ej. queremos un descuento!.
Atencin a las seales, porque podran dar pi a nuevas
posiciones de negociacin
o Actitudes positivas:
Mantener comportamiento constructivo.
Evitar provocaciones.
Descubrir costos no manifiestos.
Proposiciones: Fase en la que se presentan ofertas exploratorias.
o Agenda de trabajo.
o Propuesta de soluciones.
o Formulacin de propuestas, ofertas.
o Tensin entre firmeza y flexibilidad, con propuestas de
intercambio, ej. si ustedes "esto" nosotros "aquello".
o Abrir con realismo actuar con modestia. Las concesiones
iniciales son pequeas.
 o Los descansos sirven para revisar las estrategias.
Intercambio: Fase en la que se espera obtener algo a cambio.
o Profundizar propuestas y objetivos.
o El s, condicional a cambio de nuestras concesiones.
o Concretar condiciones, enlazando todos los puntos.
o Presentar propuestas sin considerar todava las de la otra parte.
o Presentar primero nuestras condiciones y esperar.

Cierre y acuerdo final:

o Creble, es decir que no habr ms concesiones.
o Oportunidad. Aceptar nuevas oportunidades si es beneficioso.
o Criterios del cierre: No esperar a que la otra parte an pueda
sacar ms concesiones.
o Acuerdo final. Hacer un resumen y comprobar que ambas partes
entienden lo mismo.
o Tipos de cierre:
Por concesin, es decir ofrecer una ltima concesin para
conseguir un acuerdo.
Con resumen: listar las concesiones de cada parte e incidir
sobre las ventajas de negociar otras.
Si...pero: si surge un pero, hay que ejecutar el cierre por
concesin y declarar que es la ltima oferta.
Con descanso: proponer un descanso y volver a intentarlo.
Con ultimtum: proponer que se acepte el pacto o de lo
contrario...
Disyuntivo: dejar en manos de la otra parte tomar una
decisin. Usted decide, pero no puedo ofrecerle las dos
cosas.