pareceres
JUVENTUD Y VIOLENCIA:
COMBINACIN PELIGROSA
HENRY GMEZ SAMPER
U n par de nmeros atrs, Debates
IESA public una entrevista con
los investigadores Alejandro Moreno y
Alexander Campos, inquietantemente
titulada Y salimos a matar gente. Se
les pregunt si quiz Venezuela es un
pas violento, segn su estudio de las
races de la violencia en los estratos
populares del pas. Que en Venezuela
existan personas que salgan a matar a
otras porque s no deja de asemejarse a
experiencias que se viven en el mundo
entero, o al menos en pases con una
abultada poblacin joven.
Gunnar Heinsohn, acadmico de
la Universidad de Bremen, sostiene que
la violencia tiende a ocurrir en pases
donde ms del treinta por ciento de la
poblacin est constituida por personas
con edades de 15 a 29 aos; y si es abul-
tado el porcentaje de menores de quince
aos, la violencia es a menudo inminen-
te. Su clebre obra, Los hijos y el poder
mundial, fue publicada en 2003. En el
mundo hay 67 pases con poblaciones
de juventud abultada; y de estos, en
sesenta se vive algn tipo de guerra civil
o de situaciones como en Venezue-
la en las que hay mucha violencia.
Las causas por las que en un pas
u otro se incurre en violencia no im-
portan; lo que importa es el crecimien-
to de la poblacin joven. Entre 1988 y
2002 nacieron 900 millones de perso-
nas en pases en desarrollo. En apenas
una dcada, hasta 1993, la poblacin
de Afganistn creci de 14 a 22 millo-
nes; Irak contaba con una poblacin
de apenas cinco millones en 1950 y
hoy tiene 25, no obstante tres guerras
sangrientas y un sinnmero de ma-
tanzas entre sus pobladores; en Gaza
y sus alrededores, la poblacin creci
de 450 mil en 1967 a 3,3 millones hoy,
de los cuales casi la mitad es menor de
quince aos. Tales cifras y la violen-
cia que las acompaa permiten afir-
mar que la escalada de la violencia en
Venezuela no se debe exclusivamente
a la incapacidad de nuestros gobiernos
6 DEBATES IESA
para proporcionar un servicio de poli-
ca eficiente.
A diferencia de lo que muchos
creen, Moreno y Campos advierten
que la pobreza no es el factor determi-
nante de la violencia en Venezuela: el
delincuente estructural no delinque
para comer. Todos empiezan robando
para tener ropa de marca, zapatos de
La multiplicacin de las bandas de delincuentes
durante los ltimos 20 a 25 aos obedece a la
falta de hogar y a la cada vez menor presencia
de abuelas, tas y otros familiares que, en el
pasado, se ocupaban de los nios
marca. Segn Heinsohn, en socieda-
des de abultada poblacin joven no
se dan abasto las oportunidades para
que tanto muchacho pueda tener a su
alcance alguna actividad que le brin-
de identidad y prestigio. Observa que
500 aos atrs, en el Nuevo Mundo,
los conquistadores rezaban y se per-
signaban antes de asesinar framente a
poblaciones enteras de indgenas. Vol-
viendo a la actualidad, tal acotacin
nos recuerda la clebre obra de Fer-
nando Vallejo, La virgen de los sicarios.
La violencia de los jvenes se ca-
naliza a menudo por medio de ban-
das y pandillas, algunas de las cuales
participan en el trfico de drogas. En
Mxico y Centroamrica las pandillas
organizadas cuentan con unos cien
mil jvenes. En Estados Unidos, 34
por ciento de las pandillas participa
en la distribucin de drogas; varias
pandillas tienen pginas en internet y
algunas hasta han participado en actos
de terrorismo internacional.
En Venezuela no se ha llegado
a tanto. Moreno y Campos sealan
que lo que hay no son pandillas sino
bandas a las que se suman jvenes a
partir de los diez aos. Por lo comn
las bandas no cuentan con estructura
jerrquica ni jefe; pero a medida que
delinquen, invariablemente se drogan.
La multiplicacin de las bandas de de-
lincuentes durante los ltimos 20 a 25
aos obedece a la falta de hogar y a la
cada vez menor presencia de abuelas,
tas y otros familiares que, en el pasa-
do, se ocupaban de los nios.
De la investigacin sobre la vio-
lencia realizada por Moreno y Cam-
pos, as como de las que adelantan
instituciones en otros pases por
ejemplo, sobre las pandillas se de-
rivan importantes lineamientos para la
elaboracin de polticas pblicas, tales
como la de suplir la falta de hogares.
Lamentablemente, estas investigacio-
nes no parecen despertar mayor inte-
rs entre quienes tienen a su cargo la
poltica de seguridad en Venezuela.
Henry Gmez Samper
Profesor emrito del IESA
GERENTES NARCISISTAS:
SUS VENTAJAS?
Y DESVENTAJAS
GUILLERMO S. EDELBERG
E n los ltimos aos del colegio se-
cundario un compaero de estu-
dios, Antonio, se mostraba acicalado,
elegante y con una actitud simpti-
ca. Su conversacin volva una y otra
vez a sus xitos con el sexo opuesto.
Otro de aquellos compaeros, Rodol-
fo, me coment en una ocasin que
despus de terminados los estudios
no haba vuelto a ver a Antonio hasta
que un da, 20 o 25 aos despus, se
cruzaron en la calle. Luego de los salu-
dos habituales, Rodolfo le pregunt si
el jovencito que lo acompaaba era su
hijo. S le contest Antonio. Rodol-
fo record los aos de la adolescencia
 pareceres
y agreg maliciosamente: Caramba!
Es hermoso como su padre. Rodolfo
dej a mi imaginacin la sonrisa que
ilumin la cara de Antonio y cmo ca-
racterizarla.
El Diccionario de la Real Academia
dice lo siguiente con respecto a narci-
so: (por alusin a Narciso, personaje
mitolgico) hombre que cuida dema-
siado de su adorno y compostura, o
se precia de galn o hermoso, como
enamorado de s mismo. Posea An-
tonio una personalidad narcisista? Si
la respuesta fuese afirmativa, no sera
muy halagador; denotara vanidad,
engreimiento, egosmo y una exagera-
da autoestima.
Las personalidades narcisistas se
estudian desde hace muchos aos:
Sigmund Freud public un trabajo so-
bre este tema hace casi un siglo. Los
especialistas coinciden en que todos
somos algo narcisistas porque esto nos
permite advertir nuestras necesidades
y equilibrarlas con las de los dems;
pero advierten que, cuando el narcisis-
mo es extremo, se est en presencia de
un desorden de la personalidad. En tal
caso, la persona sobreestima sus habi-
lidades y tiene una necesidad excesi-
va de admiracin. Vive centrada en s
misma, se admira y slo le interesan
sus necesidades.
Las caractersticas de una perso-
nalidad narcisista se resumen en seis
predisposiciones de comportamiento
(A.D. Brown: Narcissism, identity,
and legitimacy, The Academy of Ma-
nagement Review, julio de 1997):

1. Negacin: invoca desconocimien-

to o no ser responsable en caso de
atribursele faltas.
2. Racionalizacin: altera significa-
dos cuando la autoestima se ve
amenazada.
3. Engrandecimiento personal: so-
breestima habilidades y logros, lo
Ilustracin: Gabriella Di Stefano

que a veces se suma a exhibicio-

nismo y sentimiento de invulnera-
bilidad.
4. Egotismo: se atribuye el mrito de los
resultados favorables. El caso opuesto
lo atribuye a causas externas.

8 DEBATES IESA
pareceres
5. Posesin de derechos: cree tener
derecho a explotar a los dems y
a no sentir empata por los senti-
mientos ajenos.
6. Ansiedad: siente fragilidad y te-
mor a que no se le valore como
una persona destacada. Se le hace
difcil vivir sin sentir que los de-
ms le admiran.
Cmo se comportan los narcisistas
en el lugar de trabajo? Un jefe txico,
por ejemplo, es con frecuencia nar-
cisista. Los jefes con un narcisismo
exagerado tienden a efectuar grandes
cambios en los gastos o en la utiliza-
cin de recursos tales como investiga-
cin y desarrollo. Conducen fusiones
y adquisiciones de gran magnitud en
forma ms frecuente y con resultados
ms extremos ms ganancias o ms
prdidas o ms voltiles que en las
empresas manejadas por ejecutivos
ms humildes (Business: the brand
of me. Narcissistic bosses, The Econo-
mist, 12 de agosto de 2006).
Un empleado narcisista atraviesa
un ciclo. Progresa en la jerarqua de
una organizacin en forma constante
y, a veces, rpida. No obstante, su au-
toestima es frgil. Espera la atencin y
la aprobacin de sus superiores y ge-
neralmente las obtiene por sus logros.
Con el tiempo aparecen los problemas.
Su concentracin en s mismo y en sus
logros le hacen sentir invencible, lo
La concentracin del gerente narcisista en s
mismo y en sus logros le hacen sentir invencible,
lo que le conduce a un comportamiento
inadecuado o indignante
que le conduce a un comportamiento
inadecuado o indignante. Por ejemplo,
hace propuestas sexuales a sus subordi-
nadas o mantiene en forma abierta un
affaire con una de ellas. Puede abusar
de los gastos personales o excederse en
su presupuesto. Quiz denigre a sus co-
legas en voz alta y les califique de hara-
ganes o estpidos. A veces lo hace por
medio de eptetos que involucran el g-
nero o la raza. No se percata de los pro-
blemas creados por su comportamien-
to. Si algn superior se lo dice, espera
ser perdonado en virtud de, segn l,
lo valioso que es para la organizacin.
Con el tiempo, su arrogancia y su igno-
rancia del impacto que causa en los de-
ms le hacen perder el apoyo de colegas
y subordinados. Crece el resentimiento
entre quienes lo rodean, varios dejan la
empresa y las quejas llegan a la supe-
rioridad. A veces se toma la decisin de
despedirle (J.J. McDonald: The Nar-
cissistic Plaintiff, Employee Relations
Law Journal, primavera de 2005).
El ciclo no termina ah. La gran-
diosidad que atribuye a su personali-
dad, su necesidad de admiracin y su
falta de identificacin con los dems
le incitan a acudir a la justicia. Invoca
una conspiracin para vengarse de l y
reclama haber sido despedido injusta-
mente. En estos casos ser interesante previsto adecuadamente su proceso
analizar la decisin del juez.
Michael Maccoby, quien se diera
a conocer por The gamesmen: the new
corporate leaders (Simon & Schuster,
1981), tiene una opinin distinta en el
caso de los ejecutivos narcisistas que
alcanzan los niveles superiores de las
organizaciones. En un artculo (Nar-
cissistic leaders, Harvard Business Re-
view, enero-febrero de 2000) seala
que stos son esenciales en pocas carrera centrados en el individuo, que
de transicin. Con frecuencia hbiles
estrategas y valientes para asumir ries-
gos, se constituyen en fuente de ins-
piracin para los dems y conducen
a sus organizaciones hacia un futuro
promisorio. Menciona los problemas
de estas personalidades: se aslan
emocionalmente, son muy desconfia-
dos y proclives a iras extremas y aires
de grandiosidad. En casos extremos,
sus excesos no controlados llevan a
una empresa a la ruina. Este es el caso
del narcisismo destructivo.
Se anuncia un nuevo libro de Mac-
coby, que ser publicado en mayo de
2007, en el que ampla lo sealado an-
teriormente. Supongo que dar lugar a
discusiones interesantes. O no?
Guillermo S. Edelberg
Profesor emrito del Incae
(Costa Rica)
www.guillermoedelberg.com.ar
LA SUCESIN GERENCIAL:
UNO DE LOS GRANDES RETOS
DEL SIGLO XXI
RAL MAESTRES MAGO
M uchos consultores han tenido la
oportunidad de entrar en con-
tacto con organizaciones que no han
de sucesin, especialmente en los ni-
veles superiores de su estructura, o
que, habindolo hecho, se percatan
tardamente de que algunas compe-
tencias definidas como esenciales se
adecuaban a las necesidades del pa-
sado, pero no eran necesariamente las
mejores para enfrentar los desafos fu-
turos. Con frecuencia se observa cierta
confusin entre los llamados planes de
intentan conducirlo por la ruta donde
sus competencias le permitan avanzar,
y los planes de sucesin que se fun-
damentan en el portafolio de compe-
tencias requeridas para ocupar una
posicin determinada para luego, a
partir de all, orientarse hacia la iden-
tificacin de los ejecutivos con mayor
potencial de satisfacer los requisitos
del cargo y aportarles las herramientas
e incentivos necesarios para culminar
su proceso de formacin en el tiempo
estipulado para la sucesin.
Flix Socorro, reconocido profe-
sional de Recursos Humanos, escri-
bi un artculo denominado Planes
de sucesin: no los confunda con los
planes de carrera [http://www.dege-
rencia.com/articulo/planes_de_suce-
Volumen XII Nmero 3 2007 9