Escuela de Administracin y Negocios

Internacionales

METODO ZOPP
PROFESOR:

CURSO: REINGENIERA DE NEGOCIOS

CICLO: IX

AULA: 203 SEC 4 TURNO NOCHE

AO: 2017
METODO ZOPP

3
INDICE
ANTECEDENTES DEL METODO ZOPP...4

CARACTERISTICAS....5

PROCEDIMIENTO6

ANALISIS DE SITUACION.8

ANALISIS DE OBJETIVOS..10

ANALISIS DE ALTERNATIVAS.11

INTEGRACION DE LA MATRIZ..12

SUPUESTOS IMPORTANTES..13

CONCLUSIONES.14

4
 METODO ZOPP
"Ziel Orientierte Projekt Planung"
Planificacin de Proyectos orientada a Objetivos

1. Antecedentes

Es un conjunto de instrumentos, procedimientos y tcnicas de planificacin en el proceso de

gestionar el desarrollo de un proyecto durante todo su ciclo vital con especial orientacin a la
accin.

Es una metodologa que permite que el grupo de trabajo defina en forma consensada las acciones
a realizar y su secuencia para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

Fue desarrollado por la agencia de cooperacin alemana GTZ ( Gesellschaft fr Technische

Zusammenarbeit) Organismo Alemn para la Cooperacin Tcnica y es utilizado principalmente,
para la formulacin de proyectos de cooperacin internacional Alemania, Suiza, Espaa, los pases
escandinavos, Centro y Sur Amrica, as como organismos multilaterales como la Unin Europea,
BID, BM y BIRF aplican esta metodologa o sus principios fundamentales.

El ZOPP como metodologa de planeacin tiene ventajas comparativas en todas las situaciones
donde es necesario armonizar e integrar intereses diversos, generar participacin de todos los
involucrados y la ejecucin a fin de lograr el objetivo.

El mtodo ZOPP conduce a un proceso ordenado de reflexin conjunta, as como a la comprensin

uniforme por todos los involucrados de la meta a lograr, la problemtica que tiene que ser
resuelta y las acciones a emprender y sus implicaciones de los trminos empleados. De esta
manera se facilita la comunicacin y la cooperacin entre todos los participantes.

5
 2. Caractersticas

El mtodo ZOPP, es una herramienta til para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo,
ejecucin y evaluacin de proyectos, principalmente en su etapa de formulacin por las siguientes
razones:

a. Contribuye al diseo de un sistema de objetivos jerrquico y coherente que toma en cuenta los
problemas priorizados que se quiere resolver.

b. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos e indicadores del
proyecto.

c. Suministra informacin para preparar el plan operativo y los cambios producidos en el proyecto.
d. Incorpora supuestos que estn fuera del proyecto que permitir tomar las medidas necesarias
para que no afecten su ejecucin.

e. Proporciona una estructura para expresar en un solo cuadro la consistencia de un perfil con sus
principales componentes (bienes o servicios) o resultados.

f. Identifica las actividades clave que servirn de medios necesarios para garantizar el logro de los
resultados y objetivos del proyecto.

g. Contribuye a elaborar indicadores para el monitoreo y evaluacin (impacto) del proyecto.

Todas estas caractersticas ayuda para aprovechar los conocimientos, ideas y experiencias de los
miembros del equipo, mejora la calidad del planteamiento, de esta manera se benefician quienes
toman las decisiones y realizan el trabajo prctico en el proyecto, identifica los problemas que
deben ser superados para alcanzar los objetivos propuestos.

3. Objetivos
Lograr un entendimiento comn y una adecuada determinacin de los problemas que
deben ser resueltos y de sus causas, para lograr la meta propuesta y de la interrelacin
que existe entre los problemas a resolver.
Mejorar la comunicacin y establecer las bases de cooperacin entre los participantes a
travs de la planeacin conjunta.

6
 Proporcionar una definicin clara y realista de los medios para lograr el fin deseado y
entonces crear una base de trabajo de compromiso para todos los involucrados.
Definir las reas de responsabilidad de los involucrados en la realizacin de las acciones
planteadas con los tiempos y costos asociados.
Establecer los indicadores para el seguimiento y evaluacin del proyecto.

4. Procedimiento

El mtodo est integrado por once pasos divididos en tres etapas

ETAPA I. ANALISIS
DE LA SITUACION

ETAPA II
INTEGRACION DE
LA MATRIZ

ETAPA III
PLANEACION DE LA
IMPLANTACION

7
 4.1 Primera etapa: anlisis de la situacin

Busca realizar un diagnstico de problemas y establecer las bases para la prescripcin de las
soluciones.

4.1.1 Anlisis de problemas:

Busca analizar la situacin problemtica.

Define el problema a central a ser analizado y posteriormente construye un rbol de
problemas.
El problema central se formula en pocas palabras y se identifican sus causas significativas y
sus efectos relevantes.

ARBOL DE PROBLEMAS - Caso Ctricos Peruanos S. A.

EFECTOS

PROBLEMA
CENTRAL

CAUSAS

8
4.1.2 Anlisis de Objetivos:

ARBOL DE OBJETIVOS

9
4.1.3 Anlisis de Alternativas:

Es un conjunto de tcnicas para identificar combinaciones de medios-fines que pueden llegar a ser
estrategias del proyecto; analizar las estrategias identificadas y decidir la estrategia a utilizarse.

Las alternativas de solucin son identificadas con nmeros o expresiones.

Identifica soluciones alternativas que pueden constituir la estrategia del proyecto.
Evaluar su viabilidad
Decidir sobre la estrategia a adoptarse por el Proyecto

El grupo de planeacin establece criterios para la evaluacin y seleccin de la solucin ms

conveniente como:

El horizonte del proyecto.

La duracin de su impacto.
La disponibilidad de los recursos financieros.
La probabilidad de alcanzar los objetivos.
La relacin beneficio costo.
Los riesgos sociales.

Del caso anterior:

Reemplazo de las maquinas obsoletas por maquinaria moderna.

4.2 ETAPA II
INTEGRACION DE LA MATRIZ DE PLANEACION DEL PROYECTO

La matriz de planeacin del proyecto muestra qu actividades del proyecto pretenden

producir qu resultados/productos y qu objetivo del proyecto debe ser alcanzado de esta
manera. Tambin indica cmo el objetivo del proyecto es relevante a un objetivo superior en
el campo de poltica de desarrollo. Sin embargo, las actividades y los resultados/productos del

10
 proyecto no son suficientes por s mismos para alcanzar el objetivo del proyecto y el objetivo
superior.

Por qu se lleva a cabo el proyecto?

Por la falta de organizacin para la adquisicin de mquinas modernas que faciliten la

productividad y el desempeo de los colaboradores.

Qu se desea lograr con el proyecto?

Mayor rentabilidad, formalidad laboral y orden tributario.

Cmo se alcanzarn los resultados/productos del proyecto?

Planteamiento del problema con sus efectos directos e indirectos para la reorganizacin de los
puntos dbiles que impide mayor productividad.

Qu factores externos son imprescindibles para el xito del proyecto?

Dnde se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el xito del
proyecto?
Cunto costar el proyecto?

MATRIZ DE LA PLANEACION DEL PROYECTO

RESUMEN DE INDICADORES
FUENTES DE SUPUESTOS
OBJETIVOS / VERIFICABLES
VERIFICACION IMPORTANTES
ACTIVIDADES OBJETIVAMENTE
OBJETIVO SUPERIOR
Se mejor la calidad
Alta rentabilidad, Cuadros comparativos
de produccin, y esto Grupos de inters y
mejoramiento de la de ventas trimestrales
conllevo a nuevos proveedores.
capacidad productiva en el ltimo ao.
mercados.

11
 OBJETIVO DEL
PROYECTO A mayor produccin y
Obtencin de mejora de
mquinas modernas, organizacin se logro
mejorar la calidad de la compra de
los productos. mquinas modernas.

RESULTADOS /
Reduccin de tiempo, Suspensin de
PRODUCTOS
espacio y movimiento actividades de la mano
del personal para el de obra, formacin de
Diseo desarrollado
logro del producto sindicato.
con 30 manos de obra
ACTIVIDADES Reduccin en margen Resultado del Falta de compromiso
capacitacin continua de error. inventario. del trabajador.

4.2.1 Resumen de Objetivos

RESUMEN DE OBJETIVOS Y ACTIVIDADES

OS Se ha incrementa la rentabilidad, produccin
OP Maquinarias nuevas
RP
A. Se reemplaza maquinarias obsoletas
B. Control de tiempos en procesos con maquinarias

A1 Determinar criterios de B1 Determinar capacidad operativa de

obsolescencia personal con maquinaria

A2 verificar maquinarias y determinar B2 Revisar el entrenamiento de personal

las obsoletas para su retiro

A3 Establecer convenios sobre nuevas B3 Inspeccionar procesos

adquisiones con proveedores

A4 Autorizar funcionamiento de B4 Nuevos productos con mejor calidad

maquinarias nuevas e innovadas

12
 4.2.2 Supuestos Importantes.

(Mdulo 4: DISEO PARTICIPATIVO DE PROYECTOS )Factores externos al control del Proyecto,

pero que son necesarios para el xito del mismo, son imprescindibles para el xito del proyecto,
por lo que su cuidadosa determinacin y valoracin es de la mayor importancia.

Los supuestos son los axiomas (preposiciones) en los que reposa el proyecto. Son consideraciones
frecuentemente no explicitas ni comprobables. Es por esto que en el mtodo se les da un
tratamiento diferente y relevante.

Supuesto del caso de Ctricos del Per.

Los colaboradores se encuentran motivados y desean aprender otras labores dentro de la

empresa.

Alta productividad, rentabilidad y

calidad

Personal motivado por mejoras Personal con capacitacin continua

salariales y equipos modernos para abordar nuevas tareas.

13
 4.2.3 Indicadores verificables objetivamente

Los indicadores o indicadores objetivamente verificables (IOV) es una medida de referencia que
nos indica el progreso actual o final del proyecto.

Un indicador es la especificacin cuantitativa y cualitativa para medir el logro de un objetivo,

aceptada colectivamente por los involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el
objetivo correspondiente.

Y para terminar de definir qu es un indicador en el marco lgico y continuar con su formulacin,

quiero mencionarte tres cosas importantes:
Los indicadores se definen con base en los tems del resumen narrativo. Esto nos indica que puede
haber mltiples indicadores para los componentes, propsito y fin del proyecto; no obstante, es
recomendable usar un nmero mnimo de indicadores con tal de que con esta cantidad logres
concluir si se alcanz o no el tem evaluado.

Es importante concertar los indicadores y su forma de medicin frente a todos los actores del
proyecto. As, cada actor podr conocer la situacin actual en el logro del indicador o en qu
medida se ha conseguido el objetivo.
Define indicadores prcticos, independientes y focalizados. Con prctico me refiero a aquello que
es importante y realista. Con independiente te digo que evites caer en medir los medios utilizados
para alcanzar los objetivos, ms bien determina en qu medida esos medios te permitieron
alcanzar los objetivos. Con focalizados quiero decir que tengan poblacin objetivo, lugar, tiempo,
cantidad y calidad definida.
Son importantes para saber cmo marcha el proyecto. Dicho de otra forma, cumplen una funcin
de evaluacin para los diferentes momentos del proyecto, bien sea en trminos de gestin o
monitoreo, lo que es til para tomar las acciones necesarias hacia el logro de los objetivos.
Con esto claro, veamos cmo definir los indicadores en el marco lgico.
Cmo hacer los indicadores en la matriz de marco lgico

Definiendo los indicadores:

Indicadores de fin: Con ellos identificamos el cambio o impacto generado por el proyecto
(su contribucin). Tambin evidencian la necesidad de tener componentes o productos
adicionales.

Indicadores de propsito: Al igual que con los de fin, con los indicadores de propsito se
evidencia la repercusin del proyecto. Pero estos se diferencian en que son un efecto
directo sobre la situacin o poblacin del proyecto.

Indicadores de componentes: Son descripciones de los bienes o servicios (resultados del

proyecto) en trminos de calidad, cantidad y tiempo.

Indicadores de actividades: Son el seguimiento de las actividades en trminos de recursos,

tiempos, costos, presupuesto, cumplimiento o personal. Evidencian la gestin y el
esfuerzo para construccin y entrega de los bienes y servicios.

14
Caractersticas:

Es realizable: Es posible alcanzar el indicador, es decir que la meta es realista.

Es medible: La informacin para medir el indicador es fcil de recopilar. Adems, existen

frmulas para obtener el indicador.

Es relevante: Es la mejor manera de evidenciar si se ha alcanzado un objetivo.

Es independiente: El indicador no es una medida del medio utilizado para alcanzar un

objetivo, sino una medida del objetivo alcanzado. Adems, el indicador no est
relacionado con ningn otro.

4.2.4 Fuentes de verificacin

Las Fuentes de Verificacin son aquellos recursos mediante los cuales podemos demostrar que se
han obtenido los resultados para los parmetros seleccionados. Son las fuentes de datos e
informacin necesarios para validar los indicadores. Las Fuentes de Verificacin especifican, para
cada indicador, dnde se obtienen los datos necesarios para verificar el cumplimiento de los
objetivos, los resultados y para monitorear los supuestos.

Procediendo para su eleccin:

Existen las fuentes de informacin? Especificar para cada indicador una o ms fuentes de
verificacin (estadsticas, observacin, informes, apuntes, actas, documentos, etc).
Son confiables estas fuentes? Verificar la fiabilidad de la fuente.
Es suficiente con la informacin recopilada, o se hace necesario recopilar ms datos?

Ahora aplicando los indicadores verificables objetivamente y las fuentes de verificacin, en

nuestra matriz de planeacin de proyecto:

PROYECTO DE INVERSIN PARA ADQUISICIN DE MAQUINARIA PARA LAS SUBSIDIARIAS DE LA

EMPRESA CITRICOS PERUANOS SA

15
PROYECTO DE INVERSIN PARA ADQUISICIN DE MAQUINARIA PARA LAS SUBSIDIARIAS DE LA
EMPRESA CITRICOS PERUANOS SA

Objetivos y Indicadores objetivamente Fuentes de Supuestos de

Actividades verificables Verificacin importancia

Las empresas manufactureras, FLUJOS DE

Objetivo Superior; los activos productivos o EFECTIVO DEL
la empresa Ctricos activos fijos son los que PRESUPUESTO DE Hay disponibilidad de
CAPITAL- LIBRO DE abastecer a tres
Peruanos SA; generan la base para la subsidiarias y a la
generara rentabilidad capacidad de generacin de ADMINISTRACIN empresa
con maquinaria nueva rentabilidad y de valor de la FINANCIERA DE
empresa GITMAN

La importancia de las
mquinas en la produccin es MANUAL PRCTICO
indiscutible e inmensa, pues DE LA
Objetivo General del aumentan y aceleran los PRODUCCIN DE
Problema adquisicin procedimientos, perfeccionan LA RIQUEZA DE
los trabajos, abaratan las Mayor produccin y
de maquinarias de LVARO DE LA
cosas, ahorran esfuerzos tendramos clientes
nueva generacin para penosos, hacen al hombre
HELGUERA Y potenciales
la empresa Ctricos dueo de la produccin,
GARCA
Peruanos SA; facilitan el comercio, extienden
el consumo, satisfacen muchas
necesidades y promueven el
bienestar universal.
Resultado
LIBRO DE
1: fortalecimiento Las perspectivas de
crecimiento de la utilidad; ECONIMIA Y
financiero de la
tomando decisiones en FINANZAS LUIS
empresa
inversiones en tecnologas que MANUEL
Resultado 2:mayor Por defnir
prometen un incremento en la GONZLEZ DE
productividad productividad, el lanzamiento SALCEDA RUIZ
Resultado de un nuevo producto, el gasto
3: reduccin de la en una campaa de publicidad,
mano de obra entre otros.
Actividades
1 la tercera subsidiaria
dispone de recursos
financieros crecientes.
Por definir Por definir Por definir
2 capacidad del
personal tctico,
estratgico y gerencial
de la empresa.

16
 4.3 ETAPA III

PLANEACION DE LA IMPLANTACION

Finalmente, la tercera etapa pretende dar los lineamientos generales para organizacin de la
implantacin del proyecto y su realizacin. Esta etapa se integra por cuatro pasos, iniciando por la
gerencia del proyecto y concluyendo con el plan de operaciones.

4.3.1 GERENCIA DE PROYECTO

En este paso se busca designar al lder o gerente del proyecto y especificar algunas medidas de
control para garantizar los resultados/productos. Adems, determinan las cantidades y costos de
las actividades individuales del proyecto

Luego de analizar los riesgos que se corren con los supuestos y haber efectuado el anlisis
cuantitativo aplicando los indicadores, se examinan nuevamente los factores que pueden ser
influenciados por la gerencia del proyecto y la responsabilidad de esta para alcanzar los
resultados/productos.

La cuestin de los factores manejables obliga a preguntarse sobre lo que se puede lograr en el
horizonte del proyecto. Los aspectos relacionados con la responsabilidad por los
resultados/productos deben ser tratados fuera de ZOPP, por tratarse de temas de carcter legal.

Los factores manejables son identificados con base en:

La situacin inicial.

Los objetivos.

Los riesgos.

La gerencia del proyecto debe estar dispuesta y tener la capacidad para garantizar los
resultados/productos, de manera que el objetivo del proyecto puede ser alcanzado. Ella slo
puede tomar la responsabilidad legal de ejecutar una tarea que es factible en la realidad.

Asimismo la gerencia del proyecto para la empresa ctricos SA, est conformada por varios
miembros (altos mandos, personal tcnicos y colaboradores). Quienes ser los responsables de la
gestin especificando por los involucrados, en el contrato de ejecucin del proyecto.

4.3.2 ANALISIS INSTITUCIONAL

En este paso se estructura una matriz organizaciones y grupos que estn reiaconados con el
proyecto siendo como un segundo anlisis de los participantes, pero ahora con la mira a la
implantacin del proyecto.

Se identifica y evala las motivaciones y expectativas de las lnstituciones

17
grupos que pueden condicionar el xito o fracaso de la accin o el proyecto. Seestablecen las
actividades a emprender de inmediato y/o la coordinacin institucional necesaria para optimizar
la convergencia de intereses y expectativas de las instituciones o grupos involucrados en la accin.

Las columnas de la matriz son las instituciones participantes y los renglones los siguientes
elementos:

Nombre o sigla de la institucin o grupo.

Tipo de institucin: Pblica o privada, no gubernamental, internacional o local pblica

descentralizada, o agencia internacional de cooperacin.

Tipo de actividad: Financiamiento de proyectos sociales. supervisin de programas de

inversin, defensa de intereses gremiales, definicion de politicas, comercializacin de
software.

Recursos: Medios disponibles de potencial.

Restricciones: Escasez de recursos financieros. rigidez administrativa, tamao econmico,

mala imagen institucional.

Expectativas sobre el proyecto de accin: Disponer de recurso humanos mejor calificado..

ampiiar mercados, mejorar la imagen inntitucionni.

Temores respecto de la accin/proyecto: Perdida de privilegios e ventaja.incumplimiento

de acuerdos de le contraparte. entre otro..

18
PROYECTO DE INVERSIN PARA ADQUISICIN DE MAQUINARIA PARA LAS SUBSIDIARIAS DE LA EMPRESA CITRICOS
PERUANOS SA
ANALISIS INSTITUCIONAL

PBLICO PRIVADO
Gobierno federal Gobiernos Gobiernos Nacional Estatal Local INTERNACIONAL
Estatales Municipales
Beneficiarios Usuarios Subsidiaria.
Industriales Agropiura S.
Usuarios A. y
Agricolas Subsidiaria.
Usuarios Citropaita S.
Domsticos A.,
Usuarios

Ejecutores
IPESA SAC SINOMAQ-
VIDRAGO SAC CHINA

Apoyo y
Cooperacon
Opositores

19
20
 4.3.3 EVALUACION DEL EJERCICIO ZOPP

MATRIZ DE EVALUACION DEL EVENTO

RECOMENDACIONES
RESULTADOS DE
ORGANIZACIN PARTICIPACION MODERACION PARA GESTION DEL
TRABAJO
PROYECTO
SATISFACION DE SUBSIDIARAS ALTOS MANDOS PARTICIPACION DE
LOS COMPETENTES, PERSONAL TODA LA EMPRESA.
COLABORADORES, CON ORDEN TECNICOS PRESTOS A NUEVAS
IDENTIFICACION TRIBUTARIO, COLABORADORES IDEAS DE CAMBIOS E
CON LA EMPRESA, CON INNOVACION.
MAYOR SUFICIENTE
PRODUCTIVIDAD AUTONOMIA
POR LA MEJORA PARA
DE EQUIPOS DELEGACION DE
MODERNOS ACTIVIDADES.

4.3.4 PLAN DE OPERACIONES

21
CONCLUSIONES

Al terminar de obtener la informacin sobre la empresa textil Veronica Cruz Jeans

se detect varios factores a corregir como la falta de maquinaria nueva y habilitada
para el buen desempeo de las actividades dentro de la planta, estructura de
produccin para realizar en menor tiempo posible, no aprovechamiento de las
capacidades de los colaboradores en sus actividades la cual se podran
desempear mucho mejor, esto ayudo a que se pueda estructurar una mejora
dentro de la empresa un ordenamiento que impulse a todos los colaboradores a
mejor orden mayor practicidad para el beneficio mutuo de la organizacin donde
cada da puedan superar metas trazadas y puedan abrirse al mundo de la
globalizacin que por la calidad de productos que obtienen da a da pueden
lograrlo, tambin consecuentemente sin dejar de lado el valor agregado que se
puede brindar a su clientes para fidelizarlos tantos los externos como los internos
que son un factor principal. Se utiliz el mtodo Zopp de los puntos delas etapas I,
II Y III como un avance para la mejora continua de la empresa ya que se necesita
que logre sus objetivos para incrementar sus utilidades y por ende un nuevo
mercado, esto contribuye a un crecimiento que no se duda pueda abrirle a nuevas
fronteras en un corto plazo.

22