REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD FERMN TORO

DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRIA GERENCIA EMPRESARIAL
EXTENSIN SAN CRISTBAL

ENFOQUE NEUROLINGSTICO EMPRESARIAL

(Equipo 02)

Participantes:
Ursula Granados
Natalia Neira
Gerardo J. Rojas M.
Deibis Suarez
Ycelda Tristani
Tatiana Uribe
Materia: Gestin Estratgica del
Talento Humano.
Grupo: 01B

San Cristbal, Marzo de 2012.

 INTRODUCCIN

El trabajo colaborativo expresado en este espacio est orientado a la

incorporacin de cada una de las ideas o anlisis de cada integrante del
grupo a quienes se les asigno una actividad, con el fin unificar criterios sobre
un enfoque neurolingstica empresarial; como punto de partida hablaremos
de la (PNL). La Programacin Neurolingstica (PNL) tiene como objetivo el
estudio de los patrones mentales. Permite conocer los procesos que se usan
para codificar informacin, y por lo tanto nuestra forma de pensar y de actuar.
Significa que los pensamientos estn conformados de palabras, de lenguaje
(lingstica) y este califica lo que nos rodea con palabras y estas viajan por
las neuronas para crear un programa. Cuando repetimos ciertas palabras
con frecuencia se va convirtiendo este mensaje en un programa. Estos
programas ya instalados producen emociones que dirigen nuestras
conductas y reacciones. Es decir que a lo largo de toda nuestra vida hemos
instalado cientos de programas desde antes de nacer. Al principio los fueron
situados por nuestros padres, abuelos, familiares; ms adelante por nuestros
maestros, amigos y por los medios de comunicacin.
Estos programas los aceptamos sin darnos cuenta si nos favorecen o
nos daan. Simplemente all estn. Tambin tenemos programas que
nosotros mismos hemos instalado y de igual manera, algunos son buenos y
otros no tanto. La Programacin Neurolingstica ayuda a las personas a
tener una percepcin ms clara de sus propios programas y tambin de los
dems. Cuando recordamos los hbitos de la infancia los mismos se
transforman en un programa, y as con cada individuo en particular. En este
ejemplo vemos que cada uno tiene un programa diferente y que no compiten
entre s. Estos programas con el tiempo se han ido modificando o
cancelando si vemos que ya no son funcionales en nuestra vida. Adems te
ayuda a ser ms consciente de cules son los programas que t tienes en tu
haber. Tambin te ayuda a liberarte de los que ya no te son tiles para lograr
un cambio. Por lo tanto PNL te propone conocerte y optimizar tus
capacidades, para mejorar tus relaciones familiares y de trabajo, tener un
mejor control de tus emociones, cambiar conductas, dejar de enjuiciar al
vecino, tener un pensamiento ms positivo para tu propio beneficio, cuidar tu
salud, lograr un dilogo interno ms asertivo para que te afecte
positivamente, mantenerte en equilibrio ms tiempo, adquirir el auto-
conocimiento, y muchos otros beneficios.
 SOBRE LA PROGRAMACIN NEUROLINGISTICA (PNL)

El objetivo de sus creadores Richard Bandler y John Grinder, estuvo y

contina orientado en la construccin de un modelo eficaz, mas que en la
construccin de una teora, ya que la finalidad de una teora es el poder
proporcionar un intento de explicacin o de interpretacin de la pregunta
Porqu esto es as?, mientras que la funcin de un modelo, es el de
describir el funcionamiento de dicho fenmeno y poder crear una rplica, una
estructura de lo observado y posteriormente reproducirlo a voluntad, tarea a
la cual los creadores, llamaron modelado, por lo cual en la actualidad
definimos a la PNL como el modelado de la experiencia subjetiva humana, ya
que estudia y describe, cmo pensamos, cmo sentimos y cmo nos
comportamos y evaluamos los distintos comportamientos propios y ajenos.
Por su parte, Joseph O`Connor y John Seymour, dos de los primeros
estudiosos de esta herramienta, especifican que la PNL no slo es un
quehacer humano, sino que tiene una metodologa de trabajo y una
capacidad de adaptacin sorprendente, que la pueden designar como
ciencia. La PNL es el arte y la ciencia de la excelencia personal. Es un arte,
porque cada uno da su toque nico personal y de estilo a lo que est
haciendo, esto nunca se puede expresar con palabras o tcnicas. Es una
ciencia, porque hay un mtodo y un proceso para descubrir los modelos
empleados por individuos sobresalientes en un campo para obtener
resultados sobresalientes.
Tres son los principios de la Programacin Neurolingstica, sobre los
cuales se cimenta toda su estructura, a saber:

a) Claridad del objetivo: La PNL se enfoca en la conducta, y tal vez

esta sea su gran diferencia con el resto de los modelos teraputicos.
Lo importante es saber qu quiere la persona, y esto lo plantea la PNL
 de una forma muy original: Qu SI quiero. Si analizamos el lenguaje
de muchos individuos, vemos como los objetivos tienden a plantearse
de manera negativa: No quiero fracasar, no quiero ser gorda, no
quiero estar solo, etc. Esto no es correcto, pues ya se ha planteado de
manera clara a travs de los estudios neurolgicos que el cerebro
funciona de forma analgica, es decir, no entiende el no. Si le pedimos
a una persona que cierre los ojos y no piense en un conejo blanco, la
imagen que vendr a su mente ser la del conejo blanco, pues el
cerebro responder de manera automtica al estmulo, a la palabra
conejo. Por esta razn, debemos enfocarnos en el objetivo, en qu
realmente queremos y expresarlo de manera positiva, para que la
imagen que nuestro cerebro recree sea de lo que realmente
queremos, y no de lo contrario. Lo correcto seria decir, en los casos
antes citados: Quiero ser exitoso, quiero ser delgada, quiero tener una
pareja
b) Agudeza sensorial: Esto se requiere para poder conectarnos con
nosotros mismos, con nuestros recursos, con nuestros estados
potenciadores, para alcanzar los objetivos. Igualmente, aprender a
calibrar y entender a quienes nos rodean, de tal forma que nuestra
comunicacin sea realmente efectiva. Debemos acostumbrar a
nuestros sentidos a percibir ms all de lo evidente, pues muchas
veces dejamos pasar informacin importante para resolver situaciones
determinadas.
c) Flexibilidad de conducta: El tener la capacidad de observarnos
constantemente y percatarnos sobre cmo est siendo el resultado de
nuestra comunicacin, nos permite evaluar tambin cmo estamos
interactuando con el mundo. Pero esto de nada nos sirve si no
tenemos la suficiente flexibilidad de conducta para adecuar, modificar
o cambiar lo que estamos haciendo si descubrimos que no responde a
 nuestro objetivo. El ser humano, en muchas oportunidades por
motivos de educacin, economa de esfuerzo o desconocimiento;
tiende a mantener conductas inadecuadas por temor o resistencia al
cambio. La flexibilidad de conducta nos permite aumentar nuestra
capacidad de adaptabilidad y nuestros recursos para afrontar
situaciones distintas. Si seguimos haciendo lo mismo posiblemente
continuemos obteniendo el mismo resultado. Si queremos resultados
distintos debemos hacer cosas distintas.

Existe un concepto en PNL el cual creemos necesario destacar y

sobre el cual el Instituto Venezolano de Programacin Neurolingistica
(IVPNL) hace especial nfasis. Para la Programacin Neurolingistica el ser
humano habita diferentes sistemas (familia, empresa o institucin, pas,
mundo, etc.). Adems, l es en s mismo un sistema vital. Los sistemas
buscan el equilibrio de manera automtica, la homestasis. Para la PNL las
acciones que atentan contra este o estos sistemas se revierten en contra del
mismo individuo que las produce, porque el sistema entrar en desequilibrio
y automticamente buscar equilibrarse. Por esa razn en todas las tcnicas
de intervencin de PNL uno de los puntos que se chequea es la ecologa. Si
una persona quiere ser ms productivo pero eso significa trabajar 14 horas
durante siete das a la semana, ese objetivo no es ecolgico, atenta contra l
como sistema. Si para lograr una meta hay que causarle dao consciente a
otro ser humano, tampoco existe ecologa. Debemos entender que tenemos
una responsabilidad muy grande con la ecologa y chequear constantemente
cmo nos desempeamos en esta rea.
La Programacin Neurolingistica nace en 1973, aunque al principio
consisti slo en una propuesta lingstica denominada Meta-modelo
Comunicacional, es decir, un modelo para llegar a descubrir realmente el
fondo de la comunicacin humana. Sus creadores fueron Richard Bandler;
matemtico, psiclogo y experto en informtica y John Grinder; lingista y
profesor ayudante en lingstica en la universidad de California en Santa
Cruz, donde estudiaba Bandler su doctorado. Este modelo es el resultado de
una tesis doctoral titulada La Estructura de la Magia, desarrollada en
conjunto y que consista en una serie de principios que planteaban
bsicamente que la mente y el lenguaje se pueden programar de tal forma
que acten sobre la fisiologa y la conducta del individuo.
La idea naci a partir de la observacin del trabajo de tres terapeutas
de punta de la poca; Fritz Perls, fundador de la escuela de Terapia
Gestltica; Milton Erickson re-fundador de la hipnosis, la cual llev a escalas
muy altas de eficacia y Virginia Satir, la exitosa y novedosa terapeuta
familiar, quien haba alcanzado un xito notorio en la resolucin de conflictos
familiares que muchos otros terapeutas haban rechazado. Bandler y Grinder
descubrieron a travs de su investigacin que a pesar de que estos tres
profesionales tenan mtodos distintos para desarrollar su trabajo y obtener
sus resultados y que entre ellos no haba ningn o muy poco contacto,
coincidan en muchos aspectos en su estilo de intervencin, especialmente
en lo referente al empleo del lenguaje, tanto a nivel oral como gestual. Este
descubrimiento los llev a establecer los patrones empleados por estos
terapeutas, depurarlos, estructurarlos y crear su modelo de intervencin. El
resultado fue la tesis doctoral antes mencionada, que posteriormente se
convertira en el primer libro de Programacin Neurolingistica.
En la primavera de 1976, en las montaas de Santa Cruz y luego de
treinta y seis horas de una maratnica sesin de discusin sobre los
descubrimientos que haban realizado y sus posibles alcances, Bandler y
Grinder decidieron bautizarlos con el nombre de Programacin
Neurolingistica. Esta novedosa ciencia ha tenido desde entonces un
desarrollo extraordinario a nivel internacional, siendo hoy en da la tcnica
ms empleada en mayor cantidad de campos del quehacer humano, desde
la educacin hasta la gerencia.
A partir de all la PNL se ha venido perfeccionando con las
consiguientes investigaciones de Bandler y Grinder y el apoyo de otros
investigadores, quienes se han dedicado a desarrollarla, como el caso de
Joseph OConnor, John Seymour, Alexa Mohl y muy especialmente Robert
Dilts, quien ha hecho aportes invaluables para su avance. En Venezuela, en
el ao 1999 nace el Instituto Venezolano de Programacin Neurolingistica
de la mano de Lenin Wilhelm, especialista en terapia de grupo y
comportamiento humano, quien se formara en PNL, entre otros
profesionales, con Richard Bandler, uno de los co-creadores del modelo.
Desde esa poca y hasta los actuales momentos se ha dedicado a difundir
esta herramienta en el campo del crecimiento personal y la capacitacin
empresarial. Actualmente, dentro de los estudios formales que ofrece el
instituto, est la formacin como Practitioner en PNL, el Master en PNL y la
Formacin de Facilitadores. Ya cuenta en sus filas con ms de quinientos
egresados.

UTILIZANDO PNL PARA LA COMUNICACIN ASERTIVA

La PNL y su prctica, va desarrollando una cierta agudeza de

sentidos. Si se aplica lo suficiente, se va desarrollando una habilidad ,como
en este caso en la comunicacin entre las personas, para darse cuenta de
cosas, hacer mejores distinciones, saber distinguir mejor las situaciones y
saber llevar realmente una conversacin a un nivel de fluidez y de eficacia.
Lograr incorporar estos recursos de la programacin neurolingstica y
desarrollar adems una comunicacin asertiva es poder pasar a otro nivel en
nuestra comunicacin, es sin dudas un salto de calidad en nuestras vidas.
Qu es la Comunicacin Asertiva?

La comunicacin asertiva es un estilo de comunicacinuna manera

de expresarse equilibradamente, de forma madura, consciente y se sita en
el medio de las dos posturas extremas: la de la agresividad y la de ser
pasivos y no responder. La finalidad de esta manera mejor de expresin, es
comunicar nuestras ideas y sentimientos, defender nuestros legtimos
derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado
interior de auto-confianza y vala personal, en lugar de la expresividad
emocional limitadora, que incluye emociones que interfieren en una buena
comunicacin como por ejemplo la ansiedad, la culpa o el enojo. Por ello si
queremos sintonizar con otra persona aplicando las tcnicas de la PNL para
lograr efectivamente esa sintona, hay que tener en todos los casos cuidado
de usar (dependiendo de los objetivos que quieren alcanzarse) ciertas
expresiones, palabras o giros del lenguaje para no herir susceptibilidades en
nuestro interlocutor, de manera de acompasar tambin la parte emocional,
con atencin, inters, comprensin o afecto.

Un ejemplo prctico en un lugar de trabajo:

Digamos que en una empresa un empleado ha cometido un error al

realizar una tarea determinada. En lugar de hacer lo que se le dijo, hizo algo
distinto que ocasion un problema en su sector. El encargado o supervisor
podra decir algo cmo: "Este trabajo no era as, est mal hecho, no es lo
que le solicit, mire lo que hizo!" (Todo con una carga emocional de cierto
enojo). Ese tipo de comunicacin termina generando un mal clima, una falta
de feeling y poca confianza o poca colaboracin a futuro de la persona.
Una opcin:

El supervisor podra haber hecho una autocrtica: su mensaje

evidentemente no lleg de manera eficaz, ya que la otra persona no logr
llevar a cabo la tarea correctamente. Podra haberle dicho con serenidad y
firmeza: "Mire, sinceramente debo decirle que el trabajo, sobre la cuestin X,
no anduvo bien Lo que le ped no estuvo claramente comprendido, y el
sector ha tenido un problema por esto. La prxima vez ser mejor que
verifiquemos si ha comprendido todo, antes de realizar la tarea". Esta forma
de relacionarnos con los dems, puede aplicarse en cualquier lugar, con
todas las personas, es un estilo de comunicacin asertiva. A esto puedes
agregarle mayores recursos para obtener sintona acompasando los gestos,
lenguaje sensorial, en fin, aplicando PNL. Slo requiere tiempo, compromiso
y atencin que incluya adems de las tcnicas de la PNL, el aspecto
emocional, el entorno, la situacin en la que se produce la comunicacin y
los resultados sern mucho ms eficaces, elegantes y gratificantes.
Las emociones son parte importante de nuestro ser, no debemos
ignorarlas o reprimirlas, s incluirlas, tenerlas en cuenta al momento de
comunicarnos y elegir desarrollar una forma asertiva de comunicacin y con
recursos de la PNL es una decisin que puede mejorar notablemente la
calidad de vida. Aprender a comunicarse mejor con la gente, a saber cmo
persuadir e influir en los dems y poder lograr resultados sorprendentes en la
vida. Todo mejora, si mejora la comunicacin con uno mismo y con los
dems, se puede obtener ahora mismo estos conocimientos, con ejercicios y
tcnicas de la PNL, de manera prctica y muy efectiva.
 PNL EN LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS EMPRESARIALES.

Antes de entrar en detalles para resolver un conflicto laboral con PNL

debemos estudiar que es una resolucin de conflictos y los elementos que
originan los conflictos:

La resolucin de conflictos (conceptos bsicos):

La resolucin de conflictos es un proceso cognitivo, afectivo y

comportamental mediante el que se identifican los medios efectivos para
solucionar conflictos cotidianos. Un conflicto se entiende como una situacin
que exige una respuesta para funcionar eficaz y eficientemente. Esta
situacin se describe como una discrepancia entre lo que es y lo que
debera ser. Una solucin es una respuesta efectiva a un problema. Hay una
relacin entre conflicto y estrs. Segn la teora relacional del estrs de
Lazarus, el estrs se origina en una relacin persona-medio en la que el
individuo percibe que las demandas sobrepasan sus capacidades de
respuesta .Este tipo de relacin es similar al concepto de conflicto. Por eso
los conflictos tienden a ser estresantes, motivo por el que la resolucin de
conflictos se suele realizar bajo condiciones de estrs.
Conviene diferenciar entre resolucin de conflictos, puesta en prctica
de la solucin y competencia social .La resolucin de conflictos es el proceso
mediante el que se descubre la mejor solucin para una situacin
problemtica. La puesta en prctica se refiere a la actuacin en la conducta
resolutiva. Un individuo puede tener elevada competencia en la resolucin de
conflictos y baja en llevar a la prctica las soluciones propuestas; y viceversa
.La competencia social es un concepto ms amplio que se refiere a una gran
variedad de habilidades sociales, competencias comportamentales y
habilidades de enfrentarse a situaciones conflictivas que permiten a un
individuo manejar las exigencias de la vida diaria.

La resolucin de conflictos es una habilidad cognitiva importante que

para algunos investigadores, debera ser incorporada a los programas de
entrenamiento en habilidades sociales. Guilford puso de manifiesto la
conexin entre la creatividad y la resolucin de conflictos. Si a esto aadimos
que la correlacin entre Cociente Intelectual y creatividad es baja, no es
extrao encontrar correlaciones bajas entre Cociente Intelectual y capacidad
para resolver conflictos (DZurilla, 1993).Lo cual parece poner de manifiesto
una contradiccin lgica. Una posible explicacin sera que los sujetos con
Cociente Intelectual bajo tambin tienen puntuaciones bajas en pensamiento
divergente; en cambio los sujetos con CI alto pueden variar en el
pensamiento divergente. Una relacin similar podra haber entre CI y
capacidad para resolver conflictos. Es decir, una inteligencia alta no asegura
esta capacidad.
A continuacin acudiremos a la tcnica de PNL para aumentar las
capacidades para solucionar conflictos existentes. Puesto que muchos
conflictos son estresantes, normalmente tratamos de evitarlos. Esto hace que
a veces los conflictos no sean fcilmente reconocibles. En cambio
experimentamos las consecuencias negativas de un conflicto no resuelto.
Algunas sugerencias para aumentar la sensibilidad a los conflictos
(capacidad para reconocer que existe un conflicto) son:

Utilizar los sentimientos como clave para reconocer conflictos (los

sentimientos negativos no son el problema, sino una seal para
reconocer el peligro real);
 Utilizar las conductas inefectivas como clave para reconocer los
conflictos (los errores y fracasos son un indicador de conflicto);
Utilizar un listado de conflictos.

La atribucin del conflicto se refiere a las atribuciones causales que

hace la persona. Es decir, en su opinin, cules son las causas que
generan el conflicto?.Una atribucin positiva supone atribuir la causa del
conflicto a factores ambientales y/o personales cambiantes, temporales y
relativamente benignos. Una atribucin negativa considera que la causa es
estable, permanente y delicada .Esto es: el problema es grave y adems no
tiene solucin. La forma de abordar el problema ser muy diferente segn
sea la atribucin causal que se haga de l. El estilo de enfrentamiento es el
conjunto de creencias, suposiciones y expectativas generales de un individuo
sobre su capacidad para resolver los conflictos, lo cual influye en la forma de
abordarlos. Se pueden distinguir entre el estilo dependiente o de evitacin y
el estilo de solucin.

En el primero el individuo:

1. Se culpa a s mismo por el conflicto y piensa que hay algo anormal en

l (incompetencia, estupidez, infortunio);
2. Percibe el conflicto como una amenaza importante para su bienestar
(fsico, psquico, emocional, social, econmico, autoestima);
3. Maximiza o exagera el dao o prdidas posibles y minimiza los
beneficios que se puedan derivar de la solucin del conflicto.;
4. Tiene pocas esperanzas de resolver el conflicto con efectividad (por
considerarlo irresoluble o por considerarse incompetente para
resolverlo) y por tanto lo evita o intenta que alguien se lo resuelva;
 5. Considera que una persona competente podra resolvrselo.

Otros autores han caracterizado el estilo negativo como evitacin

defensiva, dependencia o impotencia. Por otra parte, en el estilo de
enfrentamiento para la resolucin de conflictos el individuo:

1. Percibe los conflictos como sucesos normales e inevitables;

2. Considera los conflictos no como una amenaza ,sino como un reto
(oportunidad de crecimiento personal, aprender algo nuevo, mejorar);
3. No considera el fracaso como una catstrofe ,sino como una
experiencia correctiva de aprendizaje (No existen fracasos solo
resultados -presuposicin operativa de la PNL-)
4. Cree que el conflicto tiene solucin (Si tu puedes yo tambin puedo -
marco de resultados frente a marco de culpa en PNL)
5. El sujeto se considera a s mismo capaz de encontrar la mejor
solucin
6. Reconoce que para ello necesita tiempo y esfuerzo;
7. Valora la independencia y la persistencia.

Para facilitar la adopcin de este ltimo estilo como el ms apropiado

se puede practicar la conversacin positiva consigo mismo; tambin se
pueden escribir auto-afirmaciones positivas. Todo ello no debe llevar a
expectativas irreales sobre la solucin de conflictos, que despus en la vida
real se desanimen al encontrar dificultades superiores a las esperadas. Por
eso, a veces puede ser oportuno recordar las conocidas leyes de Murphy:

1. Nada es tan simple como parece;

2. Todo lleva ms tiempo de lo debido;
3. Si algo puede fallar, seguro que falla.
 Es necesario tomar conciencia de cmo las emociones desempean
un papel importante en la resolucin de conflictos. La mayora de situaciones
conflictivas son estresantes porque comnmente conllevan dolor, prdida de
algo estimado, frustracin, incertidumbre, ambigedad, complejidad,
novedad, etc. Todo esto se puede percibir como una amenaza. Las
emociones se pueden utilizar de forma efectiva para facilitar la resolucin de
conflictos. Algunas sugerencias son utilizar las emociones del siguiente
modo:

1. Como clave para reconocer el conflicto;

2. Como motivacin para resolverlo;
3. Como meta de resolucin de conflictos (establecer una meta que
favorezca el efecto positivo; sentimiento de autovala; reduccin de la
ansiedad).
4. Como criterio para evaluar los resultados de poner en prctica la
solucin.

Para obtener informacin pueden ser tiles estas preguntas:

Quin est involucrado?, qu sucede para que te preocupes?; dnde y

cundo sucede?; por qu sucede?; cul es tu respuesta a esta situacin?
(pensamientos, sentimientos y acciones). Las tcnicas de externalizacin,
visualizacin y simplificacin, ayudan a clarificar la naturaleza del conflicto.
En todo momento hay que distinguir hechos de suposiciones. Las estrategias
inadecuadas de pensamiento pueden distorsionar los datos. Las distorsiones
cognitivas tpicas que conviene evitar son:
 La inferencia arbitraria: llegar a conclusiones sin los suficientes datos
que las confirmen.
Abstraccin selectiva: percibir selectivamente ciertas informaciones
que confirman las suposiciones, mientras se ignora otra informacin
importante que las contradice;
Sobregeneralizacin: se generaliza sobre la base de un suceso
aislado.
Magnificacin: exagerar el valor, intensidad o importancia de un
hecho;
Minimizacin: distorsin opuesta a la anterior.

La comprensin del conflicto implica distinguir entre lo que es (qu

condiciones son inaceptables?) y lo que debera ser(qu condiciones se
desean?).Por ejemplo: en un problema de indisciplina escolar lo que es:
excesivas interrupciones y comportamientos disruptivos; lo que debera
ser:un ndice aceptable de ellos. Una vez comprendido el conflicto hay que
establecer metas que permitan reducir la discrepancia entre ambos aspectos.
Para ello son importantes dos reglas: a) expresarlas en trminos concretos y
especficos; b) evitar metas irreales o improbables. Las metas generalmente
responden a la pregunta cmo? o qu?: cmo se puede conseguir
que el alumnado permanezca sentado, atendiendo y concentrado en su
trabajo?, qu se puede hacer para reducir la frecuencia de comportamientos
disruptivos?
A veces un problema especfico oculta otro ms general e importante.
La pregunta por qu? puede ayudar a detectar el problema bsico o
primario. A veces se trata de una serie de conflictos complejos en cadena.
En este caso conviene fragmentarlos y resolverlos uno a uno. Revalorar el
conflicto supone tomar en consideracin los beneficios que se pueden
derivar de su resolucin y los costes que puede suponer no resolverlo. Para
revalorar un conflicto ayudan preguntas como:qu est en juego?, qu
puedo ganar?, qu puedo perder?Si un conflicto se revaloriza como
amenaza hay que evitar magnificarlo con preguntas como dnde est la
amenaza? ,Qu es lo peor que puede suceder?. Sin embargo, enfatizar los
beneficios aumenta la motivacin para solucionarlo.

La importancia de establecer y manter el rapport.

Por Rapport se entiende el proceso de comunicacin verbal y gestual

que permite establecer un tono cordial en la relacin, o que reduce el clima
emocional distorsionador que pudiera estar incidiendo. Para generar una
situacin de aceptacin y de comprensin de la otra persona (lo cual no
quiere decir que necesariamente se tuviera con esto que aceptar sus
opiniones o conductas). Para esto es importante estar atentos a las seales
emocionales ajenas. Para esto puede ser til identificar algn factor que se
pueda tener en comn con la otra persona y que pueda servir como vnculo
que facilite el contacto. Ahora bien, el mantener este Rapport no debe de ir
orientado a un intento de manipulacin maquiavlica de la otra persona, o de
la defensa a ultranza de todos nuestros criterios, si no a poder mantener
abiertos los canales de comunicacin. Para esto es importante mantener un
clima de apertura al punto de vista ajeno.
Tambin es conveniente recordar la utilidad de mantenerse en calma.
Permanecer en un estado de nimo destructivo constituye un serio
impedimento para la interaccin fluida con los dems. Es muy probable que
,si entablamos una conversacin mientras nos hallamos sumidos en un
estado de nimo muy intenso, la otra persona experimente que no estamos
disponibles. La capacidad de mantenerse en calma nos ayuda a dejar
provisionalmente de lado nuestras preocupaciones y, al mismo tiempo,
permanecer abiertos a nuestras respuestas emocionales, una caracterstica
generalmente admirada. Por el contrario, quienes estn atrapados en sus
emociones se hallan en un estado de nimo menos disponible a las
exigencias de una situacin conflictiva.

El manejo de los conflictos.

1. Aportar soluciones (para esto resulta esencial el saber escuchar y la

empata).
2. Interpretar las seales: El hecho de que el conflicto supone siempre
un perjuicio para todas las partes implicadas convierte toda la
negociacin en un ejercicio conjunto de resolucin de problemas. Esa
resolucin requiere que cada parte sea capaz de comprender no slo
el punto de vista del otro sino tambin sus necesidades y temores.
3. Resolucin creativa de conflictos:

a) Comience calmndose, establezca contacto con sus pensamientos

y busque el modo de expresarlos.

b) Mustrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema

en lugar de dejarse llevar por la agresividad.

c) Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema,

colaborando para encontrar una solucin admisible para las partes
en litigio.
CMO SE APLICA LA PROGRAMACIN NEURO LINGSTICA (PNL)?

Para comprender cmo ocurre el proceso de cambio aplicando la PNL,

se puede hacer a travs del siguiente ejemplo: Imaginemos a una persona
introduciendo datos en un procesador (Cerebro) quien procesa, almacena y
actualiza, cuando las circunstancias lo requieren. Los datos son las
experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea y ve); esto es
procesado y almacenado. Cuando se requiere decidir sobre cmo actuar
ante determinada situacin, los datos se actualizan y se anteponen el dato
que decidir como tomar la decisin. En este sentido la PNL parte de una
experiencia especfica, almacenada en el cerebro, es decir, al momento de
trabajar con la experiencia sensorial es importante conocer su estructura y
las condiciones en que se proces y almacen la misma.
Cada persona en determinada situacin tiene un mapa personal.
Cmo las personas son diferentes, entonces el mapa de la realidad de uno
difiere del mapa del otro. En este sentido muchos conflictos surgen porque
partimos del principio de que el otro posee las mismas referencias que
nosotros y que sus patrones de pensamiento son los mismos y por lo tanto
asumimos que saben lo que queremos decir. As mismo la construccin de
un recuerdo y la estructura de la experiencia tienen su raz en nuestra
eleccin de las informaciones que consideramos tiles o pertinentes en
funcin del objetivo o accin en curso. En este sentido podemos decir que la
fuente de incomprensin y malentendidos en el proceso de comunicacin
generalmente se debe a que no tenemos en cuenta nuestra eleccin de las
informaciones, por el contrario nos aferramos a la creencia de actuar sobre la
misma realidad que el otro.
 PROPUESTA PARA ACTIVAR LA PROGRAMACIN NEURO
LINGSTICA

Caso Prctico

Supongamos que en nuestro da a da laboral necesitamos presentar

un proyecto y adems convencer al cuerpo directivo de la empresa para que
se apruebe. En este contexto la presente propuesta se compone de tres
pasos basados en el modelo de Programacin Neuro Lingstica, que podr
aplicarse al momento de preparar la propuesta o proyecto, orientada para
convencer al cuerpo directivo de la empresa de las bondades de nuestro
proyecto y de esta forma sea aprobado.

PASO 1. Identificar el Canal preferido del Interlocutor

Es necesario estar sensibilizados con la manera en que piensan otras

personas para construir puentes de comunicacin. Un postulado de la PNL
asume que a las personas les gustan las personas que piensan como ellos.
En este sentido es necesario aclarar que armonizar con la forma de pensar
de nuestro interlocutor no significa que nosotros debemos cambiar, no
tenemos que adoptar la forma de pensar de la otra persona, simplemente
debemos comunicarnos en los trminos del interlocutor; de esta manera nos
nutrimos con las experiencias del otro y aprenderemos la diferencia. En
funcin de las bases tericas anteriormente expuestas, podemos inferir que
cada persona tiene una manera especfica de convencerse. En este sentido,
la forma como debemos planificar la exposicin del proyecto debe ser
coherente con el canal sensorial preferido de nuestro interlocutor, por
ejemplo:
 Si el canal preferido es visual: el proyecto debe proponerse con
grficos, cuadros, un informe escrito bien estructurado.
Si el canal preferido es auditivo: lo mejor ser que el interlocutor
escuche una explicacin detallada del proyecto.
Si el canal preferido es Cenestsico: es necesario elaborar un
prototipo del objetivo final del proyecto, o poner a prueba el fin ultimo
del proyecto, para averiguar cmo se siente en la prctica.

PASO 2. Identificar cules son los filtros que predominan en el

interlocutor

En este paso es necesario comprender el patrn de la forma como el

interlocutor procesa la informacin. Es decir, debemos identificar Qu es lo
ms importante para el interlocutor? A qu presta atencin en primer lugar?
En esta etapa debemos analizar cul es el tipo de filtro que predomina en el
interlocutor. Para ello a continuacin se mencionan algunos:

Actividad/Persona/Objeto/Lugar/Tiempo: Este filtro se refiere a aquello

que es ms importante para la persona, en la mayora de los casos. Si
usted logra identificarlo en usted mismo, se dar cuenta de que est
relacionado con sus creencias y su forma de ver el mundo. Si logra
identificarlo en otras personas, podr asomarse a sus objetivos y
creencias. Por ejemplo:

a. Actividad Qu es lo que vamos a hacer?

b. Persona Quines lo van a hacer, sus roles?
c. Objeto Qu objetos, herramientas se necesitan?
d. Lugar En donde lo vamos a hacer?
 e. Tiempo Cunto tiempo llevar? Ser ms rpido o ms lento
que ahora? Quizs la persona tambin necesite tiempo para
convencerse.

Asociado/Disociado: La experiencia de estar en su cuerpo se conoce

como experiencia asociada y la de estar fuera, disociada. Las
personas con el patrn asociado por lo general son ms
emocionales. A las que piensan en modo disociado se las suele
calificar como fras o distantes. En realidad, no hay un patrn mejor
que otro, depende de la situacin. Para manejar situaciones de estrs
a veces convendr pensar en modo disociado a fin de distanciarse
de las emociones y ser ms objetivo. Para el caso del proyecto
debemos responder a las siguientes interrogantes: Necesita sentirse
en el lugar de quien va a realizar la tarea (asociado)? O necesita
que se le explique desde el punto de vista de un tercero (disociado)?
Buscar/Evitar: El modo Buscar significa pensar en lo que usted quiere
obtener. El patrn Evitar significa que usted piense
predominantemente en lo que no quiere. Las investigaciones
muestran que en general las personas que piensan con un patrn
Buscar tienen ms posibilidades de lograr lo que se proponen. Por
ejemplo, si usted piensa no debo preocuparme, est programando
ese sentimiento en usted, con lo cual posiblemente terminar
preocupndose. Por el contrario, si piensa debo sentirme confiado
tiene ms posibilidades de terminar sintindose as. Para el caso del
proyecto debemos responder a las siguientes interrogantes: Es
conveniente exponerle a nuestro interlocutor las similitudes de nuestro
proyecto con lo que actualmente hacemos en la empresa? O
remarcarle las diferencias, lo nuevo?
 Expansin /Concretizacin: El pensamiento expansivo se refiere a la
habilidad de poder ver la imagen completa, el todo a nivel macro.
Por el contrario, el hecho de concentrarse en los detalles corresponde
a la forma de pensar concretizada. Estos enfoques son causa
frecuente de desacuerdo entre personas. El expansivo a ultranza no
avanza ms all de los grandes lineamientos, y el concreto a
ultranza se pierde en los detalles, el rbol no le deja ver el bosque.
Para lograr lo que usted quiere, debe encontrar el equilibrio justo entre
ambos patrones... el cual, por supuesto, depende de la situacin. Para
el caso del proyecto debemos responder a las siguientes
interrogantes: Qu prefiere, verlo desde un punto de vista general
(expansin), o sumergirse en los detalles (concretizacin)?
Interno /Externo: Las personas con un marco de referencia externo
confan en fuentes externas para calificar la naturaleza de sus logros.
Estas fuentes externas pueden ser terceras personas o medidas
objetivas de xito, como indicadores o estadsticas. Las personas con
un marco de referencia interno utilizan sus sentimientos, voces e
imgenes internas como evidencia de su xito. Esto quiere decir que
Si usted utiliza un marco de referencia externo, su satisfaccin
depender ms de la gente que lo rodea y de las circunstancias o,
mejor dicho, de su percepcin de las circunstancias. Si utiliza un
marco de referencia interno, ser ms independiente de los factores
externos. Los directivos ms brillantes tienden a manejarse con pautas
internas, caractersticas de un estilo independiente. No es que no les
preocupe lo que sucede a su alrededor, pero su satisfaccin no
depende de las circunstancias externas. De hecho, algunas de las
figuras ms destacadas de todos los tiempos tuvieron xito porque
fueron capaces de seguir adelante a pesar de las crticas que reciban.
 Para el caso del proyecto debemos responder a las siguientes
interrogantes: Al explicarle las mejoras que supone la implementacin
del proyecto respecto a la situacin actual, es conveniente utilizar
posibles opiniones de terceros o medidas de eficiencia (punto de vista
externo)? o posibles sensaciones y sentimientos internos de nuestro
interlocutor (punto de vista interno)?

PASO 3. Elaborar la presentacin del proyecto

Una vez realizado el anlisis del interlocutor a quien se expondr la

propuesta o proyecto, procedemos a enmarcar el proyecto y la presentacin
del mismo, es decir debemos planificar la elaboracin y exposicin del
proyecto para que sea coherente con el canal sensorial preferido de nuestro
interlocutor y de esta forma lograr una comunicacin efectiva de nuestra
idea.

CASO DE ESTUDIO

Empresa: McDonald's. (Bajo un Enfoque Neurolingstica).

PNL es una metodologa basada en la presuposicin operacional que todo

comportamiento tiene una estructura. Y esta estructura puede ser modelada,
aprendida, enseada y cambiada (reprogramada). La forma del saber lo que
ser til y efectivo son las habilidades preceptales. PNL ha evolucionado
como una TECNOLOGA. (Actualmente usadas en las empresas). Que
habilita a quien la practica a organizar la informacin y las percepciones de
manera que le permitan obtener los resultados que alguna vez fueron
planeados. Siendo la PNL un proceso de comunicacin, lo podemos
encontrar en cualquier contexto. Las empresas y los negocios son de los
contextos en los que ha encontrado un uso sumamente til y amplio.
Mercadotcnica, manejo de personal, trabajo en equipo, motivacin en el
trabajo, ventas, negociacin, y administracin son slo algunas reas en las
que las diferentes herramientas son utilizadas con frecuencia.

Inicio

McDonald's es una cadena de restaurantes de comida rpida. Sus

principales productos son las hamburguesas, sndwiches, patatas fritas,
mens para el desayuno, refrescos, batidos, postres y, recientemente,
ensaladas y fruta. En la mayora de los restaurantes se han incluido distintas
reas con juegos para nios. Atiende aproximadamente a 47 millones de
clientes al da. En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear
la empresa, introduciendo la comida rpida 8 aos despus. Pero su salto
cualitativo fue en 1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo
Ray Kroc. A lo largo de los aos se ha ido extendiendo hasta ser uno de los
restaurantes con mayor presencia en el mundo, convirtindose en un
smbolo de Estados Unidos, la comida rpida, el capitalismo y la
globalizacin. McDonald's es la cadena de comida rpida ms grande del
mundo y provee una gran variedad de emparedados, bocadillos y otros
productos.
Esa presencia global indujo a la publicacin britnica The Economist
elaborar el ndice Big Mac, que consiste en comparar el precio de una
hamburguesa (la Big Mac, la ms famosa de la cadena) en todos los pases
donde lo venden y as establecer un parmetro comn delos costes de vida
en cada pas y saber si las monedas estn sobrevaloradas con respecto al
dlar estadounidense. Teniendo claro el o los objetivos de la empresa, se
traduce que la misma vende Valor, para que se le revierta en Valor, ya
que este es su eslogan. Podemos notar que el uso de la PNL ha sido una
herramienta vertiginosa dentro del desarrollo de la misma. Desde su creacin
hasta los actuales momentos se mantiene en el mercado competitivo con el
mayor numero de empresario millonarios, quienes han capturado la mente de
los nios a travs de las polticas de mercado, publicidad orientada
principalmente a los infantes y estos a su vez elevan los niveles de ventas y
consumos de los productos de esta empresa, sumndose a todo esto
jvenes y adultos.
Hay que crear empleo, pero tambin mejorar la formacin en la
gestin del liderazgo, cita: Patricia Abril, presidenta de McDonald's,
(ESPAA) cree que la formacin tambin es una tarea de las empresas.
McDonald's est comprometida con la creacin de nuevos puestos de
trabajo, empleo fijo, pero tambin formacin en competencias y capacidades
que sirvan a los empleados en su carrera, puntualiza Abril en esta entrevista
al Economista. La de la compaa multinacional destaca la importancia que
los empleados mejoren sus competencias en la gestin de la comunicacin,
de los conflictos, etc. Y, por supuesto, gestin del liderazgo, seala. Y es
que, para ella, la formacin no debe limitarse a la universidad, debe seguir
en la empresa. Trabajar en McDonald's te forma y te ayuda a fortalecer tus
potencialidades.

Etapas

La primera fase consiste en la preparacin, esta se fundamenta, en

compilar toda la informacin del proceso a negociar y para ello sera til que
la obtuviera, de trabajadores de la misma organizacin que haya laborado
con su futuro interlocutor y segundo, las obtenidas de las indagaciones
externas a su organizacin, buscando as las debilidades y fortalezas de la
otra parte, por ello hay que sondear con sus colaboradores como formar una
red de informantes de calidad que contribuyan con ellos, para as establecer
que aptitud se deben tomar al momento de negociar. Otro aspecto
significativo antes de iniciar el proceso negociador, es computar el tiempo
para prepararse y tambin hacer uso benfico de este. Se debe poseer
tiempo suficiente para consumar y perfeccionar la investigacin, dado que se
puede necesitar un lapso extra para encontrar informacin que apoye sus
argumentos, adems, bocetos de las personalidades de los trabajadores con
los que se sentar en la mesa de negociacin.
Siempre que sea posible, el gerente debe procurar encontrarse a tono
y relajado ante todos los factores que va a enfrentar, en esta etapa es el
momento de planificar las estrategias y tcticas para lograr los intereses
propuestos. En el vertiginoso mundo de los negocios hay que responder con
eficiencia y prontitud, maximizando as las expectativas de su xito, por lo
tanto debe ir con la mente abierta y afrontar a los trabajadores en conflicto,
centrado en sus objetivos. Como segunda fase o etapa esta la aplicacin, la
cual consiste en el desarrollo pleno del proceso negociador; ac tanto el
gerente debe saber articular los componentes, personas-intereses-opciones-
criterios, es decir, es en esta etapa donde se conciben las ideas y se afina
qu es lo que se har en esa mesa negociadora.
En el proceso de negociacin el directivo debe tener presente algunos
tips y actitudes correctas al negociar como lo son, tener respeto por los
empleados; no ver a los trabajadores con quien se negocia como un
adversario, pues no se trata de vencerlo sino de acordar objetivos; no tratar
de imponer posiciones utilizando mtodos de presin, dado que esto provoca
la toma de decisiones rpidas e improvisadas; debe ser humano mas no
ingenuo, no permitiendo que se aprovechen de su persona, y no se beneficie
a costa de los dems; debe defender con firmeza la posicin tomada sin
llegar a ser inflexible con los que se est negociando. Igualmente, debe
establecer qu tipo de negociacin se va a instaurar, esto va a depender de
los intereses y puntos de vista a tratar, por ello con independencia del grupo
al cual se pertenezca, se debe reconciliar dichas diferencias mediante la
negociacin de direccin, comercial, o legal.
Y por ltimo, se tiene la fase del acuerdo, que constituye la etapa final
del proceso negociador, donde ya las partes, tanto el gerente como los
trabajadores, han tenido ocasin de haberse comunicado y escuchado
mutuamente, obtenido esto se debe perseguir llegar al mejor convenio donde
cada de ellas tiene que entender los importes de la otra. Slo es posible
lograr acuerdos positivos en una negociacin, si ambas partes han hecho
concesiones mutuamente aceptables para alcanzar un convenio laboral,
tolerable, aceptable y aprobado por ambas partes.
A medida que se acerca a un acuerdo, se debe comprobar que todas
las partes interpreten los argumentos del mismo modo, confirmen lo
acordado, slo entonces se podr dar por concluida la negociacin. Hay
varias maneras de hacerlo, sin embargo, el gerente negociador y los
trabajadores debe elegir la ms adecuada para su equipo, como lo seran,
hacer concesiones aceptables para todos, aceptar posiciones, ofrecer dos
posibilidades aceptables a una parte, presentar alicientes o sanciones
nuevas, presentar ideas o datos nuevos al final o sugerir una suspensin en
un punto muerto, es decir, permitir a cada parte que disponga de un tiempo
para considerar que pasara si no hubiera acuerdo. En cada una de las etapa
explicadas, convergen un conjunto de estrategias y tcticas que el gerente
negociador de la empresa debe conocer y que ellas suponen una habilidad
que, aplicada de modo correcto puede establecer una diferencia positiva en
la manera de afrontar un trato; sin embargo, utilizar todas las etapas como un
sistema nico y coordinado le permitir al directivo un interlocutor creativo
frente a la otra parte, que sera el grupo de trabajadores.
Desarrollo

Si se observa lo anterior, se determina que todo proceso de

negociacin necesariamente conduce y requiere una comunicacin efectiva,
que exige pers por su naturaleza, el desarrollo de una gestin para
respaldar el propsito nico de la negociacin, es decir, el de obtener una
solucin conjunta y beneficiosa para las partes involucradas en el proceso,
sin embargo, si no se sabe escuchar ni comunicar, difcil ser obtener un
resultado positivo y ptimo de la negociacin propuesta, es as entonces,
como el directivo requiere de herramientas e instrumentos gerenciales que le
ayuden la resolucin de los conflictos laborales, por ello debe evitar los
problemas en la comunicacin para dirigir a su oponente hacia un acuerdo
mutuamente aceptable. Pues bien, una de esas herramientas dentro del
contexto de los negocios la constituye la Programacin Neurolingstica o
PNL, como el instrumento laboral para el gerente que trabaja con y para
personas, mediante la comunicacin efectiva.
 CONCLUSIN

Lo ms importante de la Programacin Neurolingstica es que

encuentres nuevas opciones para tu vida, que adquieras la habilidad para
crear nuevas rutas mentales. Al hacer esto sale uno del estancamiento y de
estar en lo mismo que no funciona. Es importante cambiar de estrategia para
obtener resultados diferentes. Al poner en prctica las tcnicas de PNL
realizas cambios internos perdurables. Y al conocer cmo funciona tu mente,
puede uno empezar a dirigirla y no que ella nos dirija con los programas
negativos que le hemos instalado. El objetivo es aprender a tener un mejor
dominio de uno mismo, de nuestras emociones y de nuestras respuestas. La
Programacin Neurolingstica te permite practicar el arte de elegir y de
dirigir.
La PNL nos ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos
bloquean con estrategias y tcnicas efectivas y a corto plazo. Es cuestin de
prctica. La PNL ayuda a las personas a tener una percepcin ms clara de
s mismos y de los dems. Estudia el cmo la comunicacin verbal y no
verbal afecta nuestro sistema nervioso, y por lo tanto, aprender a dirigir
nuestra mente mediante una comunicacin interna con el buen manejo del
lenguaje. La PNL estudia cmo las personas estructuran sus experiencias
individuales de la vida, y nos proporciona opciones para mejorar nuestra
calidad de vida emocional, familiar, as como de salud. La PNL nos ensea
que la clave del inconsciente la tenemos nosotros y cmo beneficiarnos de
esto.
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Daniel Goleman: La Inteligencia Emocional.Ed.Kairs.1996.

Daniel Goleman:Prctica de la Inteligencia Emocional.Ed.Kairs.1998
Manuel Pallars:Tcnicas de grupo para educadores.Ed.ICCE.1993
Joseph OConnor y Hohn Seymour: Introduccin a la
PNL.Ed.Urano.1996.
Joseph OConnor y Hohn Seymour: PNL para
formadores.Ed.Urano.1996
Steve&Andreas Connirae:Cambia tu mente para cambiar tu vida y
conserva el cambio. Ed.Gaia.1997.