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Caso Practico 3 (Nasc Technologies Sa)
Caso Practico 3 (Nasc Technologies Sa)
Preparado por:
Diego Armando Estrada P.
Cdigo 86089061
Colombia
Mayo de 2016.
INTRODUCCION
Las nuevas tecnologas se convierten en mejor aliado para romper esta barrera,
imponiendo un nuevo contexto con grandes virtudes para las personas que viven
su da a da basados en mltiples ocupaciones imposibilitando la asistencia
presencial a la educacin. En este sentido la educacin a distancia se ha
convertido en una excelente herramienta de desarrollo educativo, generando un
nuevo espacio y un nuevo concepto en la educacin superior.
1. PRIMERA FASE.
En tal sentido, dentro del desenlace del caso, tambin se identifican fuertes
falencias en el procedimiento establecido dentro de la organizacin para la
identificacin y promocin de ascensos; ya que en este caso Santiago no tiene
claro de qu manera y bajo qu criterios se le reasignaban nuevos ascensos y se
le establecan nuevos salarios a l directamente, como a sus compaeros de
cargos semejantes; por ende se gener la polmica suscitada y que en ultimas lo
llevo a tomar la decisin de renunciar a su cargo dentro de la compaa. Esta
situacin gnero aparte de dejar en evidencia el vaco y aplicabilidad necesaria de
la poltica de RRHH respectiva, un choque emocional y directo entre Jefe y
colaborador que genera fracturas sustanciales en el relacionamiento asertivo y
necesario para un establecimiento ptimo de ambiente de trabajo entre las partes.
Por ltimo es necesario dejar en evidencia un falla absolutamente clara en el
proceso central del proceso de planificacin de RRHH de toda organizacin, el
anlisis de puesto el cual es el fundamento para todas las actividades de
planificacin y gestin de RRHH, ya que antes de publicar y reclutar candidatos
para un puesto, es necesario identificar plenamente las competencias, y dems
requisitos y criterios necesarios para la seleccin del mejor aspirante. Este
proceso va ligado al establecimiento de un adecuado procedimiento de asensos y
establecimientos
basados de manera de criterios
objetivacualitativos que permitan
en resultados orientadosrealizar ajustes salariales
a la consecucin de los
diferentes objetivos en cada uno de los niveles de la organizacin.
Esta falta de comunicacin genera vacos para los empleados que promociona un
proceso de estancamiento en su desarrollo profesional y limita su proceso de
aporte agregado dentro de la compaa; llevando a un elevado rechazo de
adaptacin y relacionamiento dentro de la organizacin que genera en ltimos
casos la salida del potencial del recurso humano valioso para toda compaa.
2. SEGUNDA FASE
Anlisis:
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DE ACUERDO AL ROL DE GERENTE DE UNIDAD
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS REQUERIDAS
Falta de habilidad para Conocimiento de relacionamiento
Alto conocimiento tcnico
comprender a sus colaboradores. y direccionamiento de RRHH
Orientado al logro de objetivos Carencia de habilidad para
Autoconciencia
alineados al de la organizacin. reorientar el clima de su equipo.
Orientado a la satisfaccin del Habilidad para comprender a sus
cliente, Falta de habilidad social colaboradores
Identificacin de prioridades
Liderazgo Falta de empata dentro de un esquema de
organizacin acorde a su rol
Autocontrol y motivacin laboral Falta de pensamiento situacional Empata con su equipo de trabajo
Autocontrol y motivacin que
Carencia de competencias para el
Entusiasta pueda ser transmitido a sus
manejo del recurso humano.
colaboradores
Retador con orientacin a Carencia de organizacin de
Habilidad social
transmitirlo tareas y compromisos
Carencia de comunicacin
asertiva para con todos sus
No teme asumir riesgos Autoridad y poder de liderazgo
colaboradores y personal del
mismo nivel jerrquico o superior.
Estilo y clima gerencial adecuado
Compromiso con la organizacin Carencia de autoconciencia
para con sus colaboradores.
3. TERCERA FASE
En el contexto del caso se puede identificar tres personajes que juegan un papel
de causa efecto durante el desarrollo de lo acontecido en el caso. Por un lado se
encuentra Jorge, quien de entrada no debi asumir su cargo instantneamente si
tener una autoconciencia de carencia de algunas competencias necesarias para
el desarrollo de puesto como gerente de la unidad; de igual manera no debi
realizar la evaluacin de desempeo establecida por su antecesor Luis, ya que no
tena la suficiente informacin para ejecutarla y llegar una sntesis holstica y
equitativa para ambas partes. Por otra parte y en segundo personaje,
encontramos a Ramn, Director de la Unidad, quien se equivoca al no cerciorarse
plenamente por falta de control y comunicacin interna; que pendientes a deja
Luis y basado en esto determinar claramente que Jorge no era quien deba
realizar esta evaluacin de desempeo por su poca experiencia en esta actividad
y su falta de informacin para generar acciones equitativas entre las partes. Y por
ltimo Santiago quien acta de manera impulsiva y poco objetiva al dejarse llevar
por los distintos canales de informacin informal dentro de la organizacin
tergiversando para su propio bien las diferentes polticas de la compaa y
aprovechando si bien, de manera un poco consiente, el cambio de gerente de
unidad para buscar un reconocimiento, que si bien es merecido, debe realizarse
bajo parmetros establecidos dentro de la organizacin.
Anlisis: