4 - ITIL v3 Ed 2011 - Estrategia Del Servicio

Cesar Ibarburo ITIL Expert Certificate in ITSM
Julio 2013
ITIL Foundations in IT Service Management

versin 3, edicin 2011
Fase:Estrategia del Servicio
SS Service Strategy
2013 IBM Corporation

Csar Ibarburo
Documento Privado. Prohibida la divulgacin parcial o total del contenido para uso comercial o al exterior. Material desarrollado exclusivamente para fines didcticos al personal de IBM y BCP.
ITIL v3 ed 2011 Estrategia del Servicio
Lifecycle stage:
Service Strategy (Estrategia del Servicio)
4 Ps
Caso de
Utilidad
Negocio
Gobierno Garanta
Conceptos
Activos
Activos
Estratgicos
Activos del
Recursos
Servicio
Activos
Capacidad
del
es
Cliente

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Lifecycle stage:
Las 4 Ps de la Estrategia (segn Henry Mintzberg, 1994):
Un Proveedor de Servicios que sepa cuales son sus objetivos de servicio y comprenda los
factores que diferencian sus productos se encuentra listo para iniciar el ciclo de vida del servicio.
La Estrategia del Servicio es el eje en torno al cual se configura el ciclo. Estrategia significa:
Perspectiva Definir la visin y el enfoque de la organizacin. Determina las
caractersticas propias del proveedor de servicios (convicciones, valores y
objetivos) y sus relaciones con el cliente, as como la direccin que toma el
proveedor de servicios para alcanzar sus objetivos.
Posicin Adoptar una postura bien definida en el mercado. Define las caractersticas
propias del proveedor de servicios a los ojos del cliente.
Plan Formar una idea clara de como se debe desarrollar la organizacin, a travs
de un plan de accin, en un mercado competitivo.
Patrn Mantener la coherencia de decisiones y acciones. Representa los
procedimientos de una organizacin. Se distribuye la actividades en el
periodo de tiempo asignado.

3 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
La estrategia del servicio ayuda a las organizaciones a pensar y actuar de una manera estratgica.
La estrategia se implementa mediante el uso de activos estratgicos.
Se requiere de un enfoque multidisciplinario para dar respuesta a preguntas tales como:
Qu tipo de servicios ofrecer y a quin?

Cmo diferenciarse de la competencia?
Cmo justificar inversiones estratgicas?
Cmo crear valor para el cliente y las partes interesadas?
Cmo asignar recursos de forma eficaz en un Portafolio de Servicios?
Cmo utilizar la Gestin Financiera para controlar la creacin de valor?

4 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Para sobrevivir, las organizaciones necesitan comprender como crean valor para s mismas y para el
cliente.
La misin de esta fase es de desarrollar las capacidades necesarias para conseguir y mantener una
ventaja estratgica. Los objetivos asociados son:
Definir objetivos estratgicos.

Determinar oportunidades de crecimiento.
Definir prioridades de inversin.
Definir resultados y aprender de ellos.
Crear activos estratgicos (strategic assets).
Identificar a la competencia.
Superar a la competencia ofreciendo productos diferenciados.
Desarrollar planes que garanticen el predominio sobre la competencia en el futuro.

5 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
La Creacin de Valor
Resultados
del negocio
Valor
Percepciones Preferencias

6 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Como el cliente percibe el

valor:
Fuente: ITIL Service Strategy. Pg 57

7 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Funcionalidad y Garanta
Desde el punto de vista del cliente, el valor consiste en lograr los objetivos del negocio.
Por tanto, se recurre a dos conceptos importantes para determinar el valor de un servicio:
Utilidad fitness for purpose. << Qu es lo que el servicio hace >>. Refiere a la funcionalidad de
un servicio o producto para satisfacer una necesidad en particular. Es lo que da el
efecto positivo desde el punto de vista del cliente. Por tanto la utilidad representa
cualquier atributo de un servicio que elimina o reduce el efecto de los constraints
(restricciones) en el desempeo de una tarea o actividad.
Garanta fitness for use. << Como se ofrece el servicio >>. Es la seguridad o certeza que un
producto o servicio satisfacer los requerimientos acordados. Refiere a la capacidad de
un servicio para estar disponible cuando sea necesitado (Availability), con la capacidad
requerida (Capacity) para desempearse en el nivel requerido, con la confiabilidad
requerida en trminos de continuidad (Continuity) y seguridad (Security) y que tan fcil
es para los usuarios acceder y usar las caractersticas del servicio (Usability) para lograr
los resultados esperados.
8 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Ciclo de la creacin de valor en una organizacin
La creacin de valor es el resultado de una combinacin

de funcionalidad y garanta, de ambos y no de solo uno de
ellos. Los recursos y capacidades son la base para la
creacin de valor.

9 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:

10 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Service Package (Paquete del Servicio)
Es una reunin de dos o mas servicios que combinados ofrecen una solucin a un tipo especfico
de necesidad del cliente o para sostener resultados especficos del negocio.
Consiste en una combinacin de:
Core services.
Enabling services.
Enhancing services.
El Service Package producido por la organizacin de TI para su uso por los clientes lleva consigo
la mezcla de utilidad y garanta.

11 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Service Package (Paquete del Servicio)
Cuando se provee un nico servicio a un cliente, este es visto por el proveedor de servicios
como un servicio. Cuando 2 o ms servicios son incluidos y vendidos o son provistos de manera
conjunta, el proveedor de servicios lo ve como un service package.
Los service package son creados por dos razones principales:

Si el servicio base o core no es capaz de ser provisto si los servicios habilitadores (enabling
services) no estn presentes.
Crear valor adicional al cliente, el cual se traduce en ingresos adicionales y fidelidad del
cliente al proveedor del servicios.
El empaquetamiento de un servicio requiere un entendimiento de los diferentes tipos de

servicio y como ellos pueden ser publicitados y vendidos.

12 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Core services.
Provee los resultados bsicos deseados por uno o ms clientes. Representan el valor que el
cliente necesita y por el cual paga.
Aseguran la proposicin de valor para el cliente y provee las bases para su utilizacin continua y
que sea de su satisfaccin.

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Lifecycle stage:
Enabling services.
Son aquellos servicios que hacen posible que el core service pueda ser provisto.
Estos servicios puede que estn o no visibles al cliente, pero el cliente no lo percibe como
servicio como tal.
Son los basic factors que permiten al cliente recibir el real (core) service.

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Lifecycle stage:
Enhancing services.
Son servicios que se agregan al core service para hacerlo mas atractivo al cliente. Son los
excitement factors. No son esenciales para proveer un core service, pero harn que el core
service sea mas usado por el cliente o sea ms atractivo que aquellos otros competidores que lo
ofrecen.

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Lifecycle stage:
Service Level Package (Paquete de Nivel de Servicio).
Cuando un servicio o service package necesita ser diferenciado para diferentes tipos de clientes,
se pueden modificar uno o ms componentes del paquete y ser ofrecidos a distintos niveles de
utilidad y garanta, para crear opciones del servicio a los clientes. Esto es lo que llamamos
service level package.

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Lifecycle stage:
Service Level Package (Paquete de Nivel de Servicio)

17 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Un service package puede contener otros service package

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Lifecycle stage:
El Trangulo de Valor
Una buena relacin entre un proveedor de servicios y sus clientes depende de que el cliente:
Satisfaga sus necesidades a travs del servicio otorgado,
con un nivel de servicio aceptable y,
A un costo que se pueda pagar.
El proveedor de servicios debe lograr un balance entre stas 3 reas:

Precio
Desempeo (Garanta).
Funcionalidad (Utilidad).

19 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
El Tringulo de Valor

20 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Estructuras del Servicio
La creacin de valor es un proceso tan complejo que no se puede explicar con modelos de
servicio tradicionales. En lugar de concentrase en una cronologa fija de actividades en la cadena
de abastecimiento debemos orientarnos hacia el propio sistema de creacin de valor.
Para construir un modelo de servicio debemos preguntarnos:

Quines participan en el servicio?
Qu patrones siguen los intercambios y transacciones?
Qu efecto tiene cada transaccin y cada participante y que productos debe entregar?
Cul es la mejor forma de generar valor?
La Gestin de Servicios implica la existencia de patrones de cooperacin.
Para desarrollar la Gestin de Servicios como un activo estratgico (strategic asset) es necesario
identificar primero la red de valor en la que opera el Proveedor de Servicios.
21 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
La red de valor (Network value)
Es una red de relaciones que generan valor tangible e intangible mediante intercambios
complejos y dinmicos entre dos o ms organizaciones.
Sirven para comunicar el modelo de una manera clara y simple. Identifica los roles principales y
como ellos contribuyen al valor en el core del negocio. A pesar de los diversos actores, la red de
valor puede ayudar a operar los servicios con eficiencia. El core del negocio es el punto central
de ejecucin y responsable de toda la red de valor, en vez de la actuacin de un actor en la
cadena, incluyendo la infraestructura sobre la cual otros socios de negocio pueden colaborar
para proveer bienes y servicios.
Los diagramas de la red de valor son herramientas para el anlisis de los servicios, en vez de
diagramar flujos para ofrecer instrucciones de trabajo. Muestran los que la organizacin hace,
como est hecho y para quienes. Ayudan a simplificar la manera en la que trabaja la
organizacin, hacindola mas eficiente.

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Lifecycle stage:
La red de valor (Network value)
La red de valor habitualmente se extiende mas all de los lmites de una organizacin e incluya a
proveedores, socios y clientes.

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Lifecycle stage:

24 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Activos (Assets)
La relacin de un servicio entre los Proveedores de Servicio y sus clientes gira en torno al uso de
los activos. Tanto de los activos del proveedor de servicios como aquellos del cliente.
Sin activos del cliente (customer asset) , no se dan las bases para definir el valor de un servicio.
Por tanto, el desempeo de los activos del cliente es una preocupacin importante para la
Gestin de Servicios.
asset es cualquier recurso (resource) o capacidad (capability).
customer asset es cualquier resource o capability usada por un cliente para alcanzar o lograr un
objetivo o resultado del negocio.
service asset es cualquier resource o capability usado por un proveedor de servicios para proveer
servicios a un cliente.

25 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Activos (Assets)
Hay dos tipos de activos usados tanto por los proveedores de servicios como los clientes para
crear valor en la forma de bienes y servicios:
Resources
Capabilities.
Resources Forman la entrada directa para la puesta en produccin y se convierten en valor

a travs de la gestin, la organizacin, el personal y el conocimiento.
Capabilities Representan la habilidad o capacidad de una Organizacin para coordinar,
controlar y desplegar recursos para producir valor. Por s mismas no pueden
producir valor. La capacidad productiva de un proveedor de servicios depende de
los resources que se encuentran bajo su control. Las capacidades son usadas para
desarrollar, desplegar y coordinar esta capacidad productiva. Se asocian a ella la
experiencia, el conocimiento y estn basadas en la informacin y se encuentran
ntimamente relacionadas a las personas, sistemas, procesos y tecnologas de la
organizacin.
26 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Activos (Assets)
Los proveedores de servicio deben desarrollar capabilities que los diferencien de los dems y
puedan fidelizar a sus clientes con proposiciones de valor que sean difciles de obtener o
duplicar por parte de sus competidores.
Un proveedor de servicios puede ofrecer resources similares, tales como aplicaciones,

infraestructura y acceso a determinada informacin, pero en las capacidades pueden
diferenciarse, tales como en los sistemas de gestin, la estructura organizacional, los procesos y
el conocimiento.

27 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:

28 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Activo Estratgico (Strategic Asset)
Es cualquier activo asset- (customer or service) que provee la base para:

Una competencia base.
Desempeo distintivo.
Ventaja competitiva sostenible.
O que califica a una unidad de negocio a participar en las oportunidades del negocio.
De naturaleza dinmica.
Se espera que se desempeen bien y continuamente, an bajo las condiciones cambiantes del
negocio y sus objetivos. Esto requiere que los activos estratgicos (strategic assets) tengan
capacidades de aprendizaje y as beneficiarse en el futuro inmediato de la experiencia y
conocimiento ganado en el pasado para mejorar el desempeo.

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Lifecycle stage:
Gobierno (Governance)
(Segn ITIL)
Es una nica rea genrica que enlaza a TI y el negocio.
Los servicios son el nico camino para asegurar que la organizacin es capaz de ejecutar ese
gobierno.
Trabaja a todo nivel en la Organizacin. Asegura el establecimiento de una estrategia clara y las
polticas que define los lmites de lo que hace la Organizacin y sobre la cual la estrategia es
lograda.

30 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Gobierno (Governance)
(Segn ITIL)
Governance:
<< Es lo que define las reglas, polticas y directrices comunes que usan TI y el Negocio
para realizar negocios.
Asegura que las polticas y estrategias sean implementadas y que se siguen

correctamente los procesos requeridos. Se incluye la definicin de roles y
responsabilidades, mediciones y reportes y tomar acciones para resolver cualquier issue
identificado. >>
Muchas estrategias de TI fracasan debido a que se construye una estructura de procesos de acuerdo
a como le gustara que la organizacin trabaje, en vez de trabajar con las estructuras de gobierno
existentes.
31 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
De acuerdo a otros autores, Gobierno refiere a:
Todo aquello que puede ser conducido segn unas reglas.

De qu manera se establecen estas reglas?
Cmo se garantiza el cumplimiento de estas reglas?
Las empresas definen reglamentos y entes para vigilar su correcta aplicacin, as como las
relaciones que llevan estos entes y sus objetivos. Esto es la base del Gobierno Corporativo.
George Washington : << El Gobierno no es una razn, tampoco es elocuencia, es fuerza. Opera
como el fuego; es un sirviente peligroso y un amo temible; en ningn momento se debe permitir
que manos irresponsables lo controlen >>.

32 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Gobierno Corporativo
Segn los principios de gobierno corporativo de la Organizacin para la Cooperacin y el

Desarrollo Econmicos (OECD) : << El gobierno corporativo abarca un conjunto de relaciones
entre:
la administracin de la empresa,
su consejo de administracin,
sus accionistas y,
otras partes interesadas.
Tambin proporciona la estructura a travs de la que se fijan los objetivos de la compaa y se

determinan los medios para alcanzar esos objetivos y supervisar el desempeo >>.

33 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Admnistracin
de la Empresa
Otras partes Gobierno Consejo de

interesadas Administracin
Corporativo
Accionistas

34 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Definir
Crecer claramente las
sosteniblemente estrategias y
objetivos
Gestionar los Metas del Gobierno

Agregar valor
riesgos Corporativo
Implantar el Retener al
control interno talento

35 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
El Gobierno Corporativo est directamente relacionado con diversas normativas como:
Ley de Sarbanes-Oxley en EEUU,

Bill 198 en Canad,
J-SOX en Japn o,
L262/2005 en Italia,
entre otras.

36 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Gobierno de TI
Es parte del Gobierno Corporativo.
Se requiere de estructuras formales y estrategias que se alineen al cumplimiento de los

objetivos del negocio y a la creacin de valor con un mnimo riesgo.
Necesidad de monitorear acciones a corto y largo plazo.
Existen varias definiciones; sin embargo usaremos lo que presenta ISO/IEC 38500:
<< () es el sistema a travs del cual se dirige y controla la utilizacin actual y futura de las TI.
Supone la direccin y evaluacin de los planes de utilizacin de las Tecnologas de la Informacin
que dan soporte a la organizacin y la monitorizacin de dicho uso para alcanzar lo establecido en
los planes. Incluye las estrategias y polticas de uso de las Tecnologas de la Informacin dentro de la
organizacin >>.
37 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
ISO/IEC 38500: Estndar internacional para el Gobierno Corporativo de TI.
http://www.indecopi.gob.pe/0/modulos/TIE/TIE_DetallarProducto.aspx?PRO=6365

38 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Caso de Negocio (Business Case)
Un Business Case es una herramienta que apoya la decisin y la planificacin y que muestra las
consecuencias probables de una accin de negocio y los posibles costos asociados. Es un anlisis
detallado del impacto en el negocio (vinculado con los objetivos de negocio) o de los beneficios.
El costo de una accin de negocio puede ser cualitativo y cuantitativo. Se debe basar en:
Un anlisis financiero, el cual es la clave para desarrollar un buen business case.
Posibles impactos no financieros.
Es la justificacin para un elemento significativo de gasto.
Todo servicio debe tener asociado un business case que justifique el desarrollo de un servicio.

39 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Un Business Case incluye:
Introduccin; presenta los objetivos del negocio dirigido por el servicio.

Mtodos y asunciones; define la frontera del caso de negocios, tales como el periodo de
tiempo y el contexto de la organizacin en el cual se usan los costos y beneficios definidos.
Impacto en el negocio; los resultados financieros y no financieros previstos para el servicio
o las iniciativas de la Gestin de Servicios. Se debe tener en cuenta que muchos resultados
no financieros pueden ser expresados en trminos financieros. Por ejemplo, un aumento en
la moral del personal puede tener como resultado una menor rotacin del personal y por lo
tanto se evita el gasto en contratacin y formacin de nuevos recursos de personal.
Riesgos y contingencias; la probabilidad que emerjan los resultados alternativos.
Recomendaciones; acciones especficas recomendadas.

40 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Tipos de Proveedor de Servicios (Service Provider SP-)
Tipo I Proveedor de Servicios Interno. Son aquellos que prestan servicios dentro de sus propias unidades
de negocio.
Tipo II Unidad de Servicios Compartidos. Un SP que ofrece servicios de TI compartidos a ms de una unidad
de negocio.
Tipo III Proveedor de Servicios Externos. Un SP externo que ofrecer servicios de TI a clientes externos.
Ofrecen estructuras flexibles.

41 Csar Ibarburo
Actividades de la Estrategia
Definir
mercado
Estrategia
Desarrollar la
Preparar la
implementacin del oferta
Servicio
Definir
activos
estratgico

42 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:

43 Csar Ibarburo
Roles
Consejo de Direccin de TI (ISG IT Steering Group)
Establece la direccin y estrategia de los servicios de TI.

Incluye a los miembros de la ata direccin de la empresa y de TI.
Revisa las estrategias de la empresa y de TI para que estn en concordancia.
Tambin establecer prioridades para el desarrollo de servicios y proyectos.

44 Csar Ibarburo
Roles
Gestor del Portafolio de Servicio
Determina la Estrategia del Servicio al cliente en coordinacin con el ISG.

Desarrolla las ofertas y capacidades del proveedor de servicios.
Gestor Financiero
Gestionar el presupuesto, la contabilidad y los requisitos de cobro de un proveedor de

servicios de TI.

45 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Service
Portafolio
Management
Business Service Demand

Relationship
Strategy Management
Management
Financial
Management
for IT Services
Source: If applicable, describe source origin

46 Csar Ibarburo
Service Portafolio Management
Propsito
Asegurar que el Proveedor de Servicios dispone de la mezcla de servicios correcta para

equilibrar la inversin en TI con la capacidad de cumplir los resultados de negocio.
Hacer seguimiento de la inversin en Servicios durante todo su ciclo de vida y trabajar con otros
procesos ITSM para asegurar el logro del desempeo.
Asegurarse que las organizaciones definen claramente los servicios y vinculan los mismos al
logro de los resultados del negocio.

47 Csar Ibarburo
Objetivos de SPM
Ofrecer un proceso y los mecanismos para que una organizacin decida que servicios prestar, en
qu condiciones y a que nivel de inversin.
Conservar el portafolio de todos los servicios, articulando las necesidades de negocio que son
satisfechas por cada servicio, as como los resultados del negocio que apoye.
Ofrecer un mecanismo para que la organizacin evale como los servicios le permiten lograr su
estrategia y responder a los cambios en sus entornos internos y externos.
Analizar que servicios ya no son viables y cuando deben ser retirados.

48 Csar Ibarburo

Service Potafolio

49 Csar Ibarburo

Service Portafolio
Es el conjunto completo de servicios gestionado por un Proveedor de Servicios. Representa los

compromisos contractuales actuales, el desarrollo de nuevos servicios (iniciados por la mejora
continua) e incluye servicios de terceros.
Dividido en 3 categoras:
Canal de entrada de los servicios (service pipeline).

Service Catalogue (Catlogo de Servicios ). Servicios activos o disponibles para su despliegue.
Servicios retirados.

50 Csar Ibarburo

51 Csar Ibarburo

52 Csar Ibarburo

4 fases principales de actividad

53 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Service
Portafolio
Management

Relationship
Strategy Management
Management
Financial
Management
for IT Services

54 Csar Ibarburo
Financial Management for IT Services
Es el proceso responsable de gestionar los requerimientos de presupuestos, contabilidad y costos de

un proveedor de servicios de TI.
Es usado tambin para cuantificar el valor, contribucin y cuantificacin de las oportunidades de

negocio que los servicios de TI brindan al negocio.
Debe tener a gente especializada en temas financieros como el caso del departamento de finanzas
de la organizacin, en la cual se establecen las polticas financieras, los procedimientos para la
elaboracin del presupuesto, los estndares para los informes financieros, las prcticas contables y
las normas para la generacin de ingresos o recuperacin de gastos.
Los dos ciclos asociados con la contabilidad, elaboracin de presupuestos y cobro son:
Un ciclo de planificacin anual; la base para los clculos de costos y fijacin de precios son las
previsiones de costos y de volumen.
Un ciclo de operaciones mensual o trimestral; implica la supervisin y verificacin de los costos
frente a los presupuestos, la emisin de facturas y la recaudacin de ingresos.
55 Csar Ibarburo
Propsito
Asegurar el nivel apropiado de fondos para disear, desarrollar y proveer servicios que
satisfagan la estrategia de la organizacin.
Mantener el equilibrio entre el costo y la calidad del servicio, as como de la oferta y la demanda
entre el proveedor de servicios y sus clientes.
Asegurar que el proveedor de servicios no se comprometa a ofrecer servicios que no pueda

proveer.

56 Csar Ibarburo
Objetivos
Definir y mantener un framework para identificar y gestionar la provisin de los costos al brindar
los servicios.
Evaluar el impacto financiero en el proveedor de servicios de las estrategias nuevas o

modificadas.
Asegurar el financiamiento para gestionar la provisin de los servicios.
Facilitar una buena administracin del servicio y de los activos del cliente para asegurar que la
organizacin cumpla sus objetivos. Esto debera hacerse en conjunto con la Gestin de los
Activos del Servicio y la Configuracin (SACM) y la Gestin del Conocimiento (KM).

57 Csar Ibarburo
Objetivos
Entender la relacin entre gastos e ingresos y garantizar que ambos estn equilibrados segn las
polticas financieras de la organizacin.
Garantizar y preparar informes de gastos sobre la prestacin de servicios en nombre de las

partes interesadas de la organizacin.
Justificar el dinero gastado en la creacin, entrega y soporte de los servicios.
Pronosticar los requerimientos financieros para la organizacin para satisfacer los compromisos
del servicio con sus clientes y el cumplimiento de los requerimientos regulatorios y legislativos.
Cuando sea apropiado, definir un framework para recuperar los costos de la provisin de los
servicios.

58 Csar Ibarburo
Tres procesos principales:
Presupuestos; es el proceso de pronosticar y controlar los ingresos y los gastos de dinero en la

organizacin. La elaboracin de presupuestos consiste en un ciclo de negociacin peridico para
elaborar presupuestos (normalmente anuales) y la supervisin mensual de los presupuestos
actuales.
Contabilidad; es el proceso que permite que la organizacin de TI justifique por completo la

forma en que se gasta el dinero (particularmente la capacidad para identificar los costos por
cliente, servicio y actividad). Normalmente implica sistemas de contabilidad, incluyendo libros
de contabilidad, planes de cuenta, diarios, etc., y debe ser supervisado por un experto o perito
en contabilidad.
Cargos; este es el proceso necesario para facturar a los clientes por la prestacin de servicios.
Requiere slidas prcticas y sistemas de contabilidad de TI.

59 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Service
Portafolio
Management

Relationship
Strategy Management
Management
Financial
Management
for IT Services

60 Csar Ibarburo
Demand Management
Propsito
Es el proceso que busca entender, anticipar e influenciar la demanda del cliente por servicios y la
provisin de la capacidad para satisfacer esa demandas
Trabaja en cada fase del ciclo de vida de los servicios para asegurar que los servicios son
diseados, probados y desplegados para soportar los objetivos del negocio en los niveles
apropiados de actividad.

61 Csar Ibarburo
Demand Management
Objetivos
Asistir al proveedor de servicios de TI en entender e influenciar la demanda por servicios del

cliente y la provisin de la Capacidad para satisfacer esas demandas.
Antes era una actividad dentro del Proceso de Gestin de la Capacidad, ahora ha sido incluido en
la publicacin core de Estrategia del Servicio. Esto se basa en la premisa de que antes de decidir
como disear la capacidad, las decisiones deben ser hechas respecto a porque la demanda sera
gestionada de una manera particular.
Por qu el negocio necesita esta capacidad?

El beneficio de proveer la capacidad requerida es mayor que el costo?
Porqu la demanda de los servicios debera ser gestionada para alinearlo con los objetivos
estratgicos de TI?

62 Csar Ibarburo
Demand Management
2 formas de influenciar o gestionar la demanda:
Constraints fsicos o tcnicos (restriccin de nmero de conexiones, usuarios, etc)
Financial constraints (usar cargos caros para aquellos servicios que estn cerca al lmite de la
capacidad o la hayan excedido).

63 Csar Ibarburo
Demand Management
Caso:
Cada maana entre las 08:00 y 08:30 am, se autentican 1500 usuarios. A la misma vez, se corren
muchos de los servicios de TI, tales como batch jobs y reportes solicitados por varios grupos de
toda la organizacin.
Recientemente el rendimiento de la infraestructura de TI ha experimentado problemas durante

el mismo periodo (lentitud en la autenticacin, fallas al correr reportes o batch jobs). Despus
de este lapso la infraestructura de TI se desempea en niveles aceptables.
Qu podramos hacer?
Priorizar reportes y batch jobs
Correr reportes y batch jobs que no sean crticos en la noche o fuera del lapso que genera
picos de carga.
Restringir cualquier actividad no crtica durante el lapso pico.
.
64 Csar Ibarburo
Demand Management
PBA (Patterns of Business Activities) Patrones de Actividad del Negocio-
Los procesos del negocio son la fuente primaria de demandas de servicios. Los PBA influencian
los patrones de demanda vistos por el proveedor de servicios.
Identificar, analizar y codificar tales patrones proveen las bases para la Gestin de la Capacidad:
Analizar y hacer seguimiento a los patrones de actividad de los procesos de negocio hacen
posible predecir la demanda de dichos servicios en el catlogo que soporta los procesos.
Cada unidad de demanda adicional generada por la actividad del negocio es asignada a una
unidad de capacidad del servicio.
La gestin de la demanda basada en actividades puede enlazar patrones de demanda para
garantizar que los planes del negocio del cliente estn sincronizados con los planes de la
gestin de servicios del proveedor de servicios.

65 Csar Ibarburo
Demand Management

66 Csar Ibarburo
Demand Management
Este proceso juega un rol importante en el soporte a los objetivos de una organizacin y
maximizando el valor del proveedor de servicios.
Su uso vara en cada organizacin.

67 Csar Ibarburo
Lifecycle stage:
Service
Portafolio
Management

Relationship
Strategy Management
Management
Financial
Management
for IT Services

68 Csar Ibarburo
Business Relationship Management (BRM)
Propsito
Formar y sustentar la relacin comercial del proveedor de servicios y el cliente, teniendo como
base el entendimiento del cliente y sus necesidades de negocio.
Identificar las necesidades del cliente y asegurarse que el proveedor de servicios satisface las
mismas, ya que las necesidades del negocio cambian con el tiempo y segn las circunstancias. La
BRM asegura que el proveedor de servicios es consciente de las necesidades cambiantes del
negocio y contribuye al negocio expresando el valor de un servicio.

69 Csar Ibarburo
Objetivos
Asegurarse que el proveedor de servicios entiende la perspectiva del cliente sobre el servicio y,
por lo tanto, es capaz de priorizar sus servicios y activos del servicio adecuadamente.
Garantizar niveles elevados de satisfaccin del cliente.
Establecer y mantener una relacin constructiva entre el proveedor de servicios y el cliente,

teniendo como base el entendimiento de las necesidades del cliente.
Identificar cambios en el entorno del cliente que podran impactar en el tipo, nivel o utilizacin
de los servicios ofrecidos.
Identificar las tendencias de tecnologa que podran impactar en el tipo, el nivel o la utilizacin
de los servicios ofrecidos.

70 Csar Ibarburo
Objetivos
Establecer y articular las necesidades de negocio por servicios nuevos o cambios a los servicios
existentes.
Trabajar con los clientes para garantizar que los servicios y los niveles de servicio son capaces de
ofrecer valor.
Mediar en aquellos casos que existan necesidades contradictorias para los servicios de las
distintas unidades de negocio.
Establecer procesos formales de la gestin de quejas del cliente.

71 Csar Ibarburo
Tanto el proceso de BRM como de SLM (service level management) tienen una interfaz significativa
con los clientes y, en consecuencia, muchas organizaciones usan a una sola persona o grupo para
ejecutar ambos procesos. A ello(s) se le(s) denomina Gestor de Relaciones del Negocio o Gestor de
Niveles de Servicio.
BRM SLM
Finalidad Establecer y mantener una buena relacin entre el Negociar los acuerdos del nivel de servicio (garanta)
proveedor de servicios y el cliente comprendiendo con los clientes y asegurar que se cumplan todos los
las necesidades del negocio del cliente y compromisos de niveles de servicios.
asegurando que el proveedor de servicios satisface
sus necesidades.
Enfoque A nivel estratgico y tctico. Se centra en la Tctico y operacional. Alcanzar los objetivos de niveles
relacin general entre el proveedor de servicios y el de servicio comprometidos en los servicios nuevos o
cliente. existentes y asegurar que sean cumplidos
continuamente.
Medida primaria La satisfaccin del cliente. Recomendaciones. Lograr los niveles de servicio comprometidos.

72 Csar Ibarburo

4 - ITIL v3 Ed 2011 - Estrategia Del Servicio

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4 - ITIL v3 Ed 2011 - Estrategia Del Servicio

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Cesar Ibarburo ITIL Expert Certificate in ITSM

ITIL Foundations in IT Service Management

2013 IBM Corporation

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Las 4 Ps de la Estrategia (segn Henry Mintzberg, 1994):

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La estrategia se implementa mediante el uso de activos estratgicos.

Se requiere de un enfoque multidisciplinario para dar respuesta a preguntas tales como:

Qu tipo de servicios ofrecer y a quin?

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Definir objetivos estratgicos.

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Como el cliente percibe el

Fuente: ITIL Service Strategy. Pg 57

Ciclo de la creacin de valor en una organizacin

La creacin de valor es el resultado de una combinacin

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Fuente: ITIL Service Strategy. Pg 18

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Service Package (Paquete del Servicio)

Consiste en una combinacin de:

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Service Package (Paquete del Servicio)

Los service package son creados por dos razones principales:

El empaquetamiento de un servicio requiere un entendimiento de los diferentes tipos de

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Service Level Package (Paquete de Nivel de Servicio).

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Service Level Package (Paquete de Nivel de Servicio)

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Un service package puede contener otros service package

Fuente: ITIL Service Strategy. Pg 99

El proveedor de servicios debe lograr un balance entre stas 3 reas:

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Fuente: ITIL Service Strategy. Pg 50

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Estructuras del Servicio

Para construir un modelo de servicio debemos preguntarnos:

La Gestin de Servicios implica la existencia de patrones de cooperacin.

La red de valor (Network value)

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La red de valor (Network value)

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Fuente: ITIL Service Strategy. Pg 129

asset es cualquier recurso (resource) o capacidad (capability).

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Resources Forman la entrada directa para la puesta en produccin y se convierten en valor

Un proveedor de servicios puede ofrecer resources similares, tales como aplicaciones,

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Activo Estratgico (Strategic Asset)

Es cualquier activo asset- (customer or service) que provee la base para:

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Es una nica rea genrica que enlaza a TI y el negocio.

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Asegura que las polticas y estrategias sean implementadas y que se siguen

De acuerdo a otros autores, Gobierno refiere a:

Todo aquello que puede ser conducido segn unas reglas.

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Segn los principios de gobierno corporativo de la Organizacin para la Cooperacin y el